留人用人机制范文

留人用人机制范文（精选4篇）

留人用人机制 第1篇

一、新劳动法对企业用工的冲击及对策

与1994年的《劳动法》相比，新法最明显的特征就是加强了对劳动者的保护，而且明确以“保护劳动者合法权益”为核心，对企业用工造成了很大的冲击。基于此，笔者从以下两个关键的问题说明自己的理解及采取的应对策略。

问题1.连续订立二次固定期限劳动合同，续订劳动合同的，应当订立无固定期限劳动合同。

对策：2008年l月1日新法实施后，第一次签订劳动合同最好以3年合同期为宜，按照新法规定，3年的劳动合同试用期为6个月，这样企业便于利用试用期充分考察员工，使企业处于主动地位，一旦发现不符合条件的员工，可以在这个期间解除和他的合同;同时，如果该企业是一个集团公司，可以让下属多个子公司分别多次与劳动者订立有期限的劳动合同，这样就可以规避一个企业连续订立两次固定期限合同。“续订劳动合同的”是指谁要求续订?法律条文指向不明确，如果是企业提出续订的意思表示才能够签无固定期限的话，似乎又回到原来规定的连续工作满十年，双方当事人同意签订劳动合同上面去了，那么，企业依然可以采取不同意续订方式而不签无固定期限劳动合同。

例如:近期华为公司，包括任正非 (老总) 在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续 (即先“主动辞职”，再“竞业上岗”，再与公司签订1-3年的劳动合同;废除现行的工号制度，所有工号重新排序。尽管华为的做法有些偏激，但毫无疑问却是对《劳动合同法》的“积极”回应，尤其对于一些历史悠久，员工数量庞大的企业来说，及时清理企业内部劳动关系应当是当务之急。

问题2.用工满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为已订立无固定期限劳动合同。

对策：新《劳动合同法》规定:已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立;满一年不订立的，视为已订立无固定期限。企业不及时订立书面劳动合同的后果是每月支付2倍的工资。企业应当改变原来的做法，将上岗后再签合同转变为先签合同后上岗，这样也便于企业规范管理。前段时间央视大面积辞退“临时工”，包括中央电视台及各栏目聘请的未签订劳动合同的临时员工。但在新《劳动合同法》正式实施后，这些未与中央电视台签订劳动合同的“编外人员”就违背了新《劳动合同法》的立法精神，这样一来，中央电视台可能面对众多的劳动争议和纠纷。

二、“挖人”须谨慎：切记订立合同

对于“挖墙脚”问题，有这样的一个案例:保险公司招聘保险业务经理，应聘的员工没有离职证明，只是以个人单方承诺书替代。结果，该人员由于经济问题而未办理离职手续，此保险公司因为招用了这个应聘人员承担了连带赔偿责任。《劳动合同法》第九十一条规定:招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带责任。所以，实务操作中，用人单位在“挖墙脚”时，除了向劳动者了解其是否对前用人单位承担竞业限制义务外，还应当核实原用人单位是否出具了《解除或终止劳动合同证明》。《劳动合同法》第七条、八条、九条对用人单位的招用权利还在三个方面进行了限制和规范:第一是确定了劳动关系建立的日期是用工之日而非实际签订劳动合同之日;第二是规范了劳资双方的知情权和告知义务，对双方权利都是一种保护;第三是禁止扣押证件、收取财物及担保，即使是第三人的担保也不允许。

针对第一个方面，企业必须改变观念，做到先签合同后上岗，规范管理。在招用劳动者一个月内及时订立书面劳动合同并建立员工花名册备查，以便纠纷发生时承担举证责任。第二个方面，企业应尽到告知和一般审查义务，充分如实地告知劳动者企业的相关情况，同时做好审慎调查，充分了解招用人员的基本情况:真实住址、身份、个人品行、资信、专业技能、学历及健康状况等。一旦出现劳动者不办理交接手续离职或侵占企业财产逃逸等情况，便于及时追查索赔。第三个方面，企业除了解、核实劳动者基本情况外，应对招聘人员进行守法教育，告知侵占公司企业财产的民事、刑事责任。

三、合同解除:补偿金是个大问题

新《劳动合同法》并没有规定企业不能裁员，只是规定企业不能像以前那样随意裁员，企业在解除劳动合同时应特别注意补偿金等相关问题:l) 劳动合同期满，用人单位终止而不续签的，或降低原劳动合同条件要求续订而劳动者不同意导致终止的，新法规定应当支付经济补偿金。也就是说企业是不能在合同期满后随意终止或降低待遇和条件来逼迫劳动者终止合同。然而，企业需要注意的是劳动者自身要离开，却以企业降低条件为借口要求补偿金，应对的技巧是在续签劳动合同通知书上明确告知:“是在不降低原合同条件下续订”，这样可以防止劳动者提出是企业降低条件而无法举证。2) 增加了裁员解除的程序性和限制性规定。裁减20人以上或占企业总人数10%以上，须提前30日向工会或全体职工说明并征求意见，同时报劳动行政部门，但仍然要根据工作年限支付经济补偿金。3) 用人单位单方解除合同情形在原来提前30日通知的基础上增加了额外支付一个月工资后可立即解除的情形。新增条款对企业有利.目的是为了避免意外情况发生。诸如女员工在接到提前30日通知后突击怀孕，或员工在30日内发生工伤、患病、非因工负伤而导致无法解除的情况。我们建议企业应当很好地运用该条款，及时终止可能发生意外的劳动关系。

四、合理留住人才

新劳动法实施后，对企业的人力成本有所上升。所以企业要留住心仪的员工，除了在薪酬及福利待遇上要不断的完善，使员工在企业工作有一份稳定的收入，还要他们看到自己的未来，更重要的是要完善自己企业的规章制度，让员工的每一个行为都有所规定，同时还要让员工有一种家的感觉和温馨，不是把自己的工作仅当成任务完成，培养他们把工作当成事业来做，表扬和激励员工，让员工做事情有成就感。众所周知，软件公司的挖墙角功夫是最厉害的，微软就是这类公司的典型代表。20世纪90年代Anders领导开发的Delphi取得巨大成功，这也对微软的Visual Basic构成了极大的威胁，因此比尔盖茨多次启用微软发家法宝之一的“挖人”招术：用丰厚的薪水、股票认购权和巨额的加盟奖金将Anders挖到了微软。Borland公司因此提出了“通过不正当手段吸收新成员”的控告，将微软告上了法庭，这场诉讼最终以Borland的胜利而收场，但从那时起，Anders已经在为微软工作了。Borland是一个孕育技术奇才的地方，可是却不是一个能留住人才的地方，因为Borland在企业管理上的一塌糊涂让一个拥有最好的技术人才的公司最终走向了没落。

五、结语

新《劳动合同法》的实施，考验的是企业的人道精神、平等观念及社会任责任感。只要企业严格遵守这部法律，就可以形成稳定、和谐、诚信的劳资关系，提高员工对企业的忠诚度和归属感，激发员工的凝聚力和战斗力，在激烈的市场竞争环境中，不断提升自身竞争力。

摘要：今年1月1日, 新《劳动合同法》正式施行。作为我国第一部在法律层面上独立调整劳动合同关系的法律, 新法的“诞生”引发了一系列强烈的连锁反应, 新《劳动合同法》给现有劳动合同法律制度、用工制度带来了全新的变革与挑战, 不管是用人单位, 还是劳动者, 都进入了一个新劳动合同时代。在新的劳动法制环境下, 劳资关系的管理和协调是用人单位面临的一个重大问题, 因此, 作为用人单位, 应该通过新法的实施来提升在劳动关系管理上的能力, 进而构建和谐的劳动关系, 提升自身竞争力。

关键词：新劳动合同法,劳动合同法,企业用工,用工成本

参考文献

[1]、徐方.人力资源成本全面描述[J].农村金融经济, 2003, 06:13-16.

[2]、马丽.《劳动法》规制雇佣关系的新探[J].决策咨询通讯, 2007, 6:67-72.

选人育人用人留人 第2篇

摘要：为了更好地发挥人力资源优势、推进人才强企战略，培养和造就一支发展需要、结构合理、素质优良的人才队伍，为企业发展提供高素质的人才保障，企业必须在选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才方面多下功夫，认真研究，制定措施。

关键词：人才 选人 育人 用人 留人

目前，日新月异的技术更新、瞬息万变的市场形势，对人才工作提出了更新、更高的要求。多数企业高技能、复合型人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源是第一资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好选人、育人、用人和留人这四个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提高，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。

一、选拔人才——选贤任能，不拘一格

首先，企业要坚持“四不唯”原则，把品质、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，选贤任能，不拘一格，选拔和造就一支勇于创新、勤于创业、德才兼备的人才队伍。

其次，要加快人力资源管理向人力资本经营方向的转变，持续加大人才工作的投入力度，使人才工作在体制和机制建设上有新进展、在人才效能发挥上有新突破、在服务企业科学发展上有新作为。同时，要继续推进公开招聘、竞争上岗等选人用人方式，不断拓宽人才选拔渠道，促进优秀人才的脱颖而出。

二、培育人才——拓宽渠道，改进方式

一是建立完善企业内部人才培育机制，给职工提供适当的培训机会，并鼓励职工学习与工作相关的知识和技能。随着企业的快速发展，新设备、新技术的投入运用，会产生新的培训需要，企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使职工觉得自己每一天都在成长。

二是完善企业内部人才培育梯队建设。企业经营是人才的经营，人才建设很重要，这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作，一个有效率的人才梯队建设计划，要结合业务的运作流程、岗位工作分析，适当地分析工作，令后备人才有成长的土壤。

三、使用人才——人才强企，人尽其才

一是建立人才的文化氛围。建立重用人才的文化氛围，为职工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么，树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”。

二是相信下属，充分放权。对人的重用，首先便是信任。“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

三是使用人才管理机制。实行人才目标管理，给职工制定目标、布置任务，让他去完成。允许职工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备职工更为有效。

人才具有扎实的专业技术理论基础和丰富的实践经验，熟悉行业和规程，了解本专业理论，有较强的技术研发能力，能够适用当代先进科技成果，解决本单位关键性技术或管理难题，创造显著经济效益或管理效益。只有广泛大胆使用人才，真正让德、能、体全面优秀的人才得到重用，才能在强化企业生产管理、降低企业成本、提高经济效益等方面取得突出成绩。

四、留住人才——完善机制，优化环境

一是用领导魅力留住人才。领导作为一种管理职能，是指影响人们为组织目标做出贡献的过程。领导能力实际上是一种影响力、一种引导力，它可使组织成员心悦诚服地接受指令，满怀信心地努力工作，对企业表现出极大的忠诚和热爱。在企业发展中，领导的个性特点、成长背景、思维方式及领导风格能够很容易影响到每一个职工，进而激发工作热情。

二是用职业发展留住人才。善用参与、授权、晋升等手段会对人才产生强大的吸引力，因为真正的人才都有着较强烈的成就与权力取向，参与和授权是被赏识和受尊重的表现，它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。鼓励职工参与管理是提高优秀职工对企业忠实度的重要手段，让他们觉得在企业里个人职业发展前途可观，让职工觉得有奔头，他们才能安心本企业工作并努力发挥最大工作潜能。

三是用企业文化留住人才。在组织中倡导并营造宽松、愉快的组织氛围对留住人才也起到重要作用。设计和保持一个有利于实现业绩的软环境可以使职工之间彼此信任，协同合作。也可以用各种文娱活动来拉近彼此间的距离，管理者要时时处处尊重、关心职工，善于营造家一般的企业氛围，统一思想，使全体成员休戚与共、荣辱相依，从而加快组织实现目标的进程。

参考文献

[1]司驷骏，文雯，邹卓序.浅谈企业跨文化人力资源的管理[J].大众商务，2010（14）

[2]黄传清.论国有企业人才管理[J].经营管理者，2009（18）

刘海梅为企业用人留人问题解开症结 第3篇

问题1、

已经在新成立的公司工作了1年多了,一直以来看着公司的各种制度和项目一次又一次的实行,一次又一次的改变,一次又一次的停止实行……很多公司管理制度执行到一半就不了了之。如果公司再这样下去,估计是活不了多久。我初步总结出以下问题:

1、公司的关系户不少,倚着老板的关系,政策执行不太尽力;2、公司缺少一个真正监控管理的人,老板比较忙而且管理的经验应该不多;3、缺乏一个成型的公司管理制度,绩效管理制度等;4、部分员工缺乏激情,一副事不关己高高挂起的样子;

希望帮助指点一下要怎么样才可以在原班人马不变的基础上很好很快的把公司所有管理制度规范起来呢?怎么样才能有效的调动员工的积极性?

刘海梅:问题的首要关键是:说服老板,“如果公司再这样下去,估计是活不了多久”的判断是对的;其次,说服老板认可你对公司问题的分析。这样你才能获得老板的支持,才能获得公司的资源来解决问题。

具体的解决方案,建议可以从建立绩效管理制度开始,同时关注企业文化的建设。在绩效管理制度时,不要照搬标杆企业的制度,要结合公司的实际情况。比如在考核指标的设立过程中,一要考虑个人业绩,让业绩好的员工受到肯定,多拿奖金;二要考核工作态度,让积极工作、关心公司发展、团队合作好的员工得到激励,获得好处;三要将公司的业绩完成情况和核心员工的奖金挂起钩了,公司做得好,员工也受益。

公司开展了绩效管理制度,在考核管理的环节中,就需要有人对结果和过程进行检查。如果能把需要管理的内容都放到考核指标里,自然就解决了管理监控的问题;如果政策执行的结果,将影响个人的考核结果,影响到个人的收入和职业发展,相信对提高企业执行力一定有帮助。俗话说得好,你希望他做什么,就考核他什么。

问题2、

我的老板是个事必躬亲的人,大到公司战略,小到每个职员的工作他都要指导一番,结果导致各个部门领导只听命没有自己思考自己做决策的,总经理也像个普通职员一样,没有自己做决定的,我现在是他的助理,真不知道该怎么做他的助手好,他只说让我分担他的工作,可是平时却安排给我的都像是秘书的工作。我怎么能发挥出应有的作用呢?

刘海梅:如果“总经理也像个普通职员一样”,我相信,你很难“发挥出应有的作用”。对于总经理而言,我相信,他的能力、经验、责任都比你多,老板都没给他机会自己做决策,你期望能分担老板的工作,几乎不可能。更方便快捷有效的建议是:换个老板。

有两种情况可能会让你老板改变:一是公司大到一定规模,他发现他不可能事必躬亲了,只能让别人参与决策了,他被迫改变。另外一种情况是,某人或者某事或者某种契机让其顿悟痛下决心开始授权。后一种可能性更小。

如果由于某种原因,你需要继续在这个企业工作,此时,老板不给机会,我们要考虑创造机会。如何创造机会?首先要找机会明确表达分担工作的意愿,理解老板希望你分担工作的真正含义;其次证明给他看,你具备分担他工作的能力,让他对你有信心。第三,让老板给你机会,先给你一些不很重要的工作,从让你独立负责影响不大的工作开始尝试。如果一切顺利,老板可能会逐步扩大让你独立分担工作的范围。

最后,我建议你要团结所有管理层人员,一起共同努力,来影响你的老板尽早开始授权。

问题3、

单位有一技术性较强的员工提升为生产主管。此人就任班长期间和员工打成一片,人际关系较好。升任主管后还是和员工嘻嘻哈哈,部分公司制度不能严格执行。而且员工对他的部分指示置之不理。每次提到生产及设备问题都回答一切正常,但实际检查发现还是有很多问题没有得到实际解决。有心提拔此人,又不知如何进行行之有效的培养。

刘海梅:首先要帮助这个主管了解管理者的角色含义。管理者和一般员工的最大区别是,善用他人的智慧和能力,职责是带领团队完成业绩目标。一般员工只要自己管好自己,对自己的业绩负责即可。而管理者需要对一个团队的业绩负责。如果说自己的个人直接业绩是1,成为管理者之后,可能需要对10,对10000,甚至更多负责。如果此人愿意承担更多的责任,则需要首先从意识上发生变化。根据你提供的信息,我判断此人还没有意识到自己从员工晋升为生产主管意味着什么。“员工对他的部分指示置之不理”,表明他的管理威信还没有树立;“每次提到生产及设备问题都回答一切正常,但实际检查发现还是有很多问题没有得到实际解决”,则表明他对自己的工作职责并非十分负责。

作为一个管理者是有很多必要条件的。我认为首要是责任心,其次是沟通,当然还要有专业的能力。

培养一个管理者可以从管理知识、管理技能和管理实践三个方面考虑。首先要求这个主管主动利用业余时间进行管理知识的学习,包括管理学、组织行为学、人力资源管理、财务管理等;管理技能提高最好的办法是一边干一边学,比如沟通、激励、辅导等技巧,可以在工作中辅导这个主管去尝试。由于管理职责的增加,如何进行目标管理、绩效管理、团队管理,这些技能也是这个主管必须掌握的。这个培训计划的成功取决于主管的配合、取决于你的教练能力。

问题4、

中小IT企业充满激情,但是缺乏人才机制!我们公司发展很快,但是到了一定阶段,就遇到了人才机制问题。

一个是能够招聘的人才很少,因为在二级城市,人力资源不丰富!另一个,在公司发展过程中,培养起来的骨干也被电信诱惑。毕竟人家国企,稳妥,薪水丰厚!但是做的东西却很没挑战性,我们随便培养一两个月的人就足以应付,我们一天工作他们可以分开10天做。

该如何解决这个棘手而又现实的问题呢?

刘海梅:人力资源不丰富的解决方案只有三个:一是自己培养;二是提高待遇,争抢有限的资源;三是公司搬家到一个资源丰富的地区。

问题的解决方案从两方面考虑:

一是留人。常言到,待遇留人、感情留人、事业留人。建议安排核心人员拥有公司的股份或者期权,这样有以下几方面的好处:首先,员工有个人精神满足感。员工拥有公司的一部分股份,哪怕是非常小的一部分,也会令员工认为自己不完全是打工的,是在为自己工作;其次,将公司的业绩和自己的收益联系在一起。公司业绩好,有分红,公司未来股权发生变化了,个人也将因此受益。这种方式,让员工不仅关注现在也关注企业的未来。

企业留人,.用人.育人研讨会 第4篇

一.中国民营企业现状? 1.0 环境比十年前复杂了 2.5 倍(记录不全)二.你的企业拿什么跟对手竟争?你的优势在哪? 1.0 质量──案例:海尔砸冰箱的故事,提高员工质量意识.2.0 管理──中国人重理不重管,中国人的本性与物质的体现..3.0 服务──发展中的认识,竟争中的意识.4.0 销售──全员营销,要注意形象.总结:上面四个项目起决起意识是人(先有人才能办事,找对人办对事)三.老总的四种类型: 1.0 有钱有闲(富中之富)2.0 有钱没闲(富中之贫)3.0 没钱有闲(贫中之贫)4.0 没钱有闲(贫中之乐)四.关于企业人才的现象问题: 1.0 公司没有人才(人才太少,不够)2.0 公司有人才,但留不住(对面开一家,容易流失到竟争对手那里)五.人才的分类及 2—7—1 实用原理.态度

能力

精品２０％

OK

OK

(企业核心人员要想办法留住)

次品７０％

OK

NG

(要认识他的不足,给予培养)

废品１０％

NG

NG

(要合理及时清除)

毒品１０％

NG

OK

(要想方设法善于利用)六.如何留住优秀人才? 1.0 发展远景留人.1.1 长远利益.共同目标.(先讲个人远景.讲公司远景.)主管要买位置→选择→蓝图 2.0 合理薪水留人.2.1 较好的人才是最贵的,对企业来说是免费的.2.2 不要让你固定的薪水把好的人才挡在门外.3.0 培训留人 3.1 金钱不是留人的关键,但是能力取决于培训,培训是给员工最好的金钱..(案例:销售第一高手周荣:”实战才是真功夫,能买才是真道理.”)4.0 机会留人.(上独挡一面的人有发展的前景,同时,老总对此要有五个萝卜四个坑的用人策略.)4.1 发挥才能的空间.4.2 体现价值的机会.企业如老板带兵－属小型企业

企业如老板带将－属中型企业

企业如老板带帅－属大型企业

总结：企业老总要给你的一级主管有不同发挥才能的空间,体现其价值的机会.俗话说英雄要有用武之地才能体现英雄本色 5.0 企业人才留人.5.1 老总(品格,能力,学习力)5.2 拥有好的团队(要想强将加入,自已要先成为强将,另外还要提供部属发挥的空间,给他有小错误的机会,不断的锻鍊,最终累积经验,达到高层管理水平)5.3 中国人组建团队－难,(中国人本质与人不同)5.3.1 找理由－推卸责任(案例:中国人在法国的餐厅吃饭,责任推给日本人)5.3.2 小心眼－小鸡肚肠 5.3.3 分工容易－合作难(外国人:法－理－情(在外国,人过马路,闯红灯,车撞死了不负责任,合法)

(中国人:情－理－法(在中国,人过马路,闯红灯,车撞死了要负责任,不合法,即不合情也不合理)6.0 快乐留人 6.1 较好的工作环境 6.2 和谐的人际关系.7.0 企业文化留人.先有领导力-成为有影响力的精神支柱-建立良好的企业制度-最终提供物质上的援助,通过以上四个步骤留住人才.PS:另外还有三个特征: 1.0 共有的价值观

2.0 意识心态.3.0 行为模式 8.0 感情留人.我们应该和员工把关系搞好 9.0 育人(企业家最大的价值和责任就是培养出一代又一代的接班人)七.企业的八大要素.资金(血液)

市场(目标)

机械(胸肌)

材料(粮食)

技术(大脑)

人才(心脏)

信息(神经)

管理(血液)

八.拥有人才三种途径.招聘

挖掘(忠诚度最好的)

培养(有潜力者且表现最好的)

九.老总做事应注意的八大点.1.0 上情下达,下情上达 2.0 老总要做看不见的事情.3.0 老总要会说不会,.让部属做,让他发挥.4.0 当干部要小心做事,不要让老总怀疑.5.0 白领不打架.6.0 不要让别人你自己就好.7.0 不要将干部弄气了,这样对自己不利.8.0 干部迟到了,不要明讲.十.企业领先创新的三个关键是: 1.0 做别人想不到的 2.0 做别人没做的 3.0 比别人先做到 十一．企业常见五大症状: 决策失误－癌症 销售不畅－急症 机构拥肿－肥胖症

执行不力－消化不良

人力缺失－贫血症 总结: 上述的管理理念, 制作教育方案, 全面实施教育, 将所学理论推广到各单位.确认:XXXXX