考核途径范文

考核途径范文（精选6篇）

考核途径 第1篇

企业竞争力的来源有三个基本因素:技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此, 有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定, 而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。

因此, 首先企业要确定员工的有效行为, 并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分与该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时, 考核评测工具被认为是有效度的。

二、通过现状分析, 明确绩效管理目标

实施绩效管理, 首先要让每一个员工都有明确的目标, 若群体承担责任, 惰性将导致团队效率低下。

横向分解, 明确任务。细节把握程度越高, 做得越细, 执行效果越好, 反过来, 执行动作越清晰细致, 有助于员工对策略本身更深地理解, 能理解得越透彻, 能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性, 从而形成合力, 提升绩效。

纵向标准化流程, 把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理, 帮助员工更清晰地把握工作细节, 尤其对于过程管理, 最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作, 大幅提升团队的执行与作战能力。

三、优化结构管理, 确保绩效目标实现

当任务结构化程度较高, 步骤清晰, 工作内容固定, 则任务流程容易标准化, 利于监督控制, 这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工, 往往是新员工;而当任务比较模糊和不确定时管理者的工作重心如果在细节上, 无疑是对员工缚手绊脚。

优化人事结构, 确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务, 授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想, 孙子兵法云:“将能而君不御者, 胜。”

结构化任务的控制点比较明显, 易于提取目标形成绩效考核的目标体系, 并随之形成控制体系, 而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制, 往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系, 相互补充, 相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想, 其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现, 从而保证整个目标体系均衡与协调。

四、加强有效沟通, 统一绩效管理目标

绩效管理通过上下充分沟通, 形成共识。当员工知其然, 不知其所以然时, 纵使任务分解得再清楚, 由于缺乏对方案本身充分理解, 往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘, 谬以千里。

加强团队横向协调与沟通。团队沟通, 旨在执行层面上, 让每个团队成员在理解公司的经营目标, 以及公司的经营状况的基础上, 在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致, 有明确的方向感也促进管理者与员工达成一致目标, 让主管对工作有明确的了解, 以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

管理者应做到动态管理与协调。管理者要下到基层, 置身于日常的工作中, 有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分, 从细节中去更准确的把握市场, 得到切实可行的战略战术的灵感与启示, 从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

五、结合企业实际, 实施绩效考核

为符合考核的公平、公正、公开的原则, 成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组, 总经理任组长, 技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中, 有意见分歧, 讨论决定, 最终由考核组组长核定。

业务部门考核, 根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法, 进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分, 根据自评与上评的结果, 得出综合评分。

管理岗位考核, 管理岗位考核, 按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评, 主要考核指标有:品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中, 业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行, 按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、下级评分, 按比例确定。部门 (副) 经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。

考核结果面谈, 各级领导根据考核结果对下属进行考核面谈, 肯定长处, 指出不足。

六、通过考核激励, 实现绩效管理目标

在每一个团队, 不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构, 以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上 (个人与整体) 与时间上 (短期与长期) 协调一致, 并将之与个人动因直接联系, 增加其约束力, 避免员工只是被动的执行上级指令, 通过激励形成目标, 将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受, 但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩, 激励应是一个多元体系, 因人而异, 更重要的是与员工职业生涯设计相联系, 以形成员工执行的动因。

七、小结

绩效管理作为一种控制系统, 对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连, 实现员工开发与激励的功能, 使员工自身目标与企业目标统一结合, 提升企业文化层次, 获得企业核心竞争力, 赢得市场。

摘要：随着世界经济逐步日趋一体化, 中国的企业身在其中, 努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系, 从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发, 将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来, 使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展, 横向统筹的局部与整体的利益关系, 不仅要将每个细节执行到位, 还要使各个动作有机联系起来, 形成协同效应。

关键词：绩效管理,绩效考核,评测,沟通

参考文献

[1]方振邦, 《绩效管理》中国人民大学出版社, 2003.

考核途径 第2篇

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起各级国税机关的高度重视。但由于受诸多主客观因素制约，国税系统的绩效考核尚有待进一步改进。这是因为：绩效管理因能绩管理办法的实施已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立。现在的能绩考核只严格地讲只能是另一种意义上的公务员考核，因与工作绩效考核相距太远，还不能算是真正意义上的绩效考核。日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国税系统的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

一、当前国税系统绩效考核存在的突出问题

(一)对绩效考核工作缺乏清醒认识。实施中的应付了事、实施者缺乏应有的训练以及对绩效考核本身存在认识偏差是制约绩效考核的重要因素。绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。”它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，个别同志和个别分局甚至将绩效考核看作一种简单的收入分配方式，在考核上“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”、“重细枝末节”而“轻宏观控制”；加之，由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，只顾眼前不计长远，把个人、部门的目标与单位整个的成败脱离，看不到绩效考核不仅是“针对过去进行考评”，更重要的是要“解决如何改进怎样提高”，只考核不改进，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

（二）对绩效考核指标缺乏筹划设计。缺乏系统性和科学性是当前国税系统绩效考核面临的最大问题。就前者而言，主要体现在对考核指标的设计多局限于“小事”，而非基于“能体现单位发展战略与流程的关键要素和事项”。如对基层单位的工作考核表罗列考核指标数十项，囊括征管查促、税收服务、后勤保障等方方面面，指标看起来详尽、系统，实则庞杂、繁复、不着边际。就后者而言，所设计的考核指标不能将职工工作目标及部门工作职责与单位的远景、战略（指导思想、工作思路）相连；有的虽然随工作安排作了调整，但却局限于一时、一事，不能将职工的工作绩效与外部环境、社会各界评价相联系。考核指标不能聚焦于真正意义上的绩效，考核缺乏最基本的理念，绩效考核指标的确定缺乏明显的指向性，显得松散和对提高单位的工作效能意义不大。

（三）对绩效考核过程缺乏把握控制。主要表现有三：一是随意性大。作为一项重要的干部考核制度，绩效考核应该是一项原则性、制度性极强的工作。由于考核层面多、工作性质复杂，考核项目和指标设臵容易发生以下问题：目标设臵太多、主次不清，定性目标偏多，长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难，随意性较大。二是岗责不明。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，系统内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题，更没有形成简洁明朗的管理汇报和指挥关系，分级负责落实不够。三是方法简单。由于绩效考核涉及所有部门，一些没有硬性指标的部门绩效考核目标较难设定，缺乏统一有效的标准。对基层的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核标准。从某种意义上来说实质上目前的绩效考核知识考核基层负责人一个人。考核标准主要靠考核部门采用有限的指标和主观印象，根据自己掌握的情况进行评分，带有较浓的个人主观性和片面性，在一定程度上干扰了考核工作的严肃性和公正性。

（四）对绩效考核结果缺乏系统运用。仅止把考核结果作为工资、奖金的分配标准，肯定有违绩效考核的本意。在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于没能对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，致使人们过分关注考核分值，以致极个别单位和极个别同志急功近利，大做表面文章。

二、优化基层国税部门绩效考核的途径

绩效考核已受到人们特别是各级管理者的最大关注和频繁使用。人们希望，通过绩效考核至少能发挥五大作用。首先，将职工与单位远景连结，明确奋斗目标，为员工提供方向和指南。其次，实施有效激励，保证所有职工都能够有效地工作。其三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究。其四，找出职工优劣分等和个人特征，优化人力资源配臵。其五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。而要达到上述效用期望,我们至少应从以下几方面努力:

（一）建立适合系统实际的绩效考核指标体系

以战略为导向进行指标设计。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的。绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是省市市局县局还是基层分局都应当有自己的战略即发展思路和奋斗目标，绩效指标应当为实现这些思路和目标服务。一句话，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个职工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。以工作分析为基础进行指标设计。如前所述，绩效考核是对工作过程及工作结果的考核。绩效考核指标的确定必须以岗位工作及工作流程分析为基准。只有这样，才能针对被考核对象在流程所扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作好坏的绩效指标。根据被考核对象的岗位工作内容、性质及要求，有的放矢制定衡量指标，可保证每一绩效指标都是对单位战略目标的分解，都能反映单位在某个特定方面的具体要求。

国税系统的职责主要包括收入、征管、队伍建设三块。因此，国税系统的绩效考核指标也应主要围绕上述三个方面建立。在进行指标设计时要尽量符合“明智”原则，做到“细化具体”、“可以量化”、“可以实现”、“可以操作”并“有时间限制”。对于收入指标，不能只考核收入水平、增减幅度，还应考核收入质量，尽量考虑现实情况对税收收入的影响，确保依法收税，避免为了完成任务而不惜“踩线”甚至“越线”的现象发生。对于征管指标，则应根据不同时期的征管要求，对征管“六率”等考核指标作相应调整有所侧重，不能从始至终一成不变。对于队伍建设指标，则应充分考虑创造绩效能力的三种形态：“能力持有态”（能力水平）、“能力发挥态”（工作态度）和“能力转化态”（工作业绩），力求考核标准概念清晰、经得住推敲、能反映职工业绩并对促进单位绩效的提高有积极意义。

（二）建立操作性强的分级分类考核体系

1、明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。岗位职责可通过签订目标责任书或绩效合同的方式予以明确。绩效合同的内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。在实际操作中，也可以将绩效合同的内容并入目标管理责任书当中。虽然这种做法不够规范，但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。如此，可保证考核责任的明晰和落实，否则，将使考核无法进行，并导致相互推诿或对任务不明确而相互抱怨。

2、按照管理权限，完善分级考核。即按照职工能力等级或所在部门、单位的级别，一级考核一级，上级考核下级。一般干部职工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核，上级主管部门把关。这样，将同一级别干部职工放到一起考核，可增加可比性；一级考核一级，上级考核下级，又体现了行政机关一级管一级，一级对一级负责的要求，可以避免不同级别单位及人员因职责不同要求不同不便比较的现象发生。

3、实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。对综合部门、人事部门、业务部门要有不同的考核标准。即使在同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作或服务态度、出勤率、工作质量、工作数量、工作效果和贡献大小等可按整体情况相机确定；而对因岗位不同特有的指标，如申报率、稽查率、入库率等则力求按系列、分职位及工作特点确定，全力提高考核中的可操作性，避免单凭主观意愿或随大流影响考核结果的准确性和权威性。

（三）建立绩效考核管理支持体系

1、强化组织领导。成立专门的绩效考核领导小组，专门负责绩效考核指标的设计，考核的组织实施及奖惩的具体落实。为保证考核工作公平公正，同时成立考核监督组，加强对考核特别是对负有考核责任的领导干部的监督。严格绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和部门负责的二级考核体制。在考核中推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法，保证绩效考核的公平性、严肃性。

2、发展国税文化。强化合作意识、培养团队精神是国税文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，经济利益就少；没有团结协作，就没有经济利益”的压力，既通过绩效考核体现利益多寡，又通过国税文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束职工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时，可通过国税文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

3、实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。当然也并非挂钩比例越大，职工的工作积极性越高。相反，恰恰是工资的高低引发了员工之间的相互攀比。因此，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金；而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥；又不致使分值过低，引不起人们对绩效考核的足够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月工作不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身。

考核途径 第3篇

【关键词】思想政治理论课 考核评价途径 改革

【基金项目】湖南省高校思想政治教育研究课题“‘知行合一’重在行的思政理论课考核评价体系改革研究”（课题编号：13C50）的成果。

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）08-0083-01

思想政治理论课的开设，有利于促进高职学生的健康成长，推动高职院校工作的开展。现如今，落后的教学观念、方法、手段和死板的课程考核评价体系都是造成高职院校思想政治理论课的教学效果不显著的重要原因。所以，改革课程考核评价途径，增强思想政治理论课的吸引力，提高高职院校思想政治理论课的实效性，才能更好的促进高职学生思想政治教育的成功。

一、高职学生思想政治理论课考核的实际状况

现在的思想政治理论课考核的主要形式是笔试，考题形式大多是选择题、判断题、填空题、简答题等。为了应对这样的考试，学生只是注重书本上的知识，对课堂上的知识并不能很好的掌握，更不用说对课外知识的灵活运用。这样的考核途径很容易让学生只在意考试的结果，不去注重享受学习的过程。有的学生在上课的时候迟到早退看小说，在快要考试的时候想方设法的从老师那“偷题”，要求老师给出考试范围、划出考试重点。更有甚者，通过请老师吃饭、给老师送礼来贿赂老师，希望老师可以透露考试内容，或者是在改卷时多多关照。这些现象在如今是很常见的。这些学生的行为彻底背离了高职学生思想政治理论课的意义所在，真是令人寒心。

二、高职学生思想政治理论课考核评价途径存在的问题

1.高职院校思想政治理论课考核评价途径的研究有缺陷

现在，对于在高职院校思想政治理论课考核评价途径的研究，在理论上和实践上都有着一定程度上的缺陷。一方面，对高职院校思想政治理论课的研究并没有形成专题性的研究；另一方面，课程考核评价途径比较单一，思想政治理论课考核评价途径没有自己的特色。

2.思想政治理论课考试中存在许多的问题

大多数的高职院校是运用考试的方式来检验思想政治理论课的教学效果。对学生学习效果的考核是以学生考试成绩作为衡量标准，并转换为一定的学分，计入学生个人档案中。而对教师教学成果的考核是把学生的考试成绩作为教学效果的一部分，再联系教师的工作业绩和科研能力，作为教师评奖评优评职称的依据。思想政治理论课和其他的课程是一样的，其考核方式与教学效果的显著性密切相关。虽然高职院校思想政治理论课的考核评价途径经过了思想政治理论课教学者的不断改进，但思想政治理论课的考试中仍然存在许多的问题。

3.现有的考核评价途径难以考查教学对象的思想道德素质

现有的通过一张试卷进行考评的方式，是没有办法准确考查教学对象的思想道德素质的，其结果会导致成绩在一定程度上不等同于素质。因为课程教学的一般要求和教学对象不同素质水平的特殊状况不吻合，再加上观念、行为等多方面的缺陷，所以思想政治理论课的合理评价考核系统难以建立，从而导致了学生参与评价的方式极有可能会因为自身修养而受到个人爱好和感性色彩的极大影响，如果只顾及学生的爱好，就会很容易使理论庸俗，有可能会出现“低俗的课程受到学生的追捧”等问题。

三、高职学生思想政治理论课考核评价途径改革的研究思路

1.加重过程考核

教师要引导学生去注重学习，改变学生应付考试、只要分数的思想。思想政治理论课的评价考核更应该侧重于学习的过程。考试成绩在一定程度上可以反映出学生的学习效果，但不应该将分数作为衡量教学效果的唯一标准。上课时是否遵守纪律，是否认真听讲，课后是否认真完成老师布置的任务等等也可以作为衡量教学效果的标准。加重过程考核会加大教师的任务量，这就需要教师在工作中认真负责，在教学过程中尽可能多的与学生接触，深入学生之中，将课堂延伸到课外。

2.注重灵活运用

思想政治理论课与其他专业课程不同的是思想政治理论课程更加侧重于提高学生的修养，更加注重对知识的真正理解和运用。教师应该引导学生去理解知识，而不是一味的遵循教条、一味的死记硬背。教师要用灵活的考试题目引导学生注重理解应用，绝对要避免临时突击记忆重点知识就可以得高分的考试形式。在倡导“理论应用于实践”的高职院校里，纯记忆题型是不符合其教育理念的。高职院校的思想政治理论课教师在考虑考试题型时应坚决避免这样的考试方式，不出或尽可能少出只靠记忆就可以得满分的题目，更不应该将一些无关紧要的知识点作为考试内容。

3.运用实践载体

在专业课注重实践载体的同时，思想政治理论课也应该重视实践载体的运用。思想政治理论课要改变单一的教学形式和用考试成绩衡量学生素质的做法，应该运用更加全面、更加多样的考核评价途径。比如社会专题调查、演讲答辩、分析案例等等。在众多的考核方式中，要紧紧抓住实践载体。与卷面笔试的考核方式相比较，运用实践载体，用具体的实际问题来考核评价学生的能力和素质的考核方式更有利于增加学生对社会现实的了解。在运用过程中，要避免格式化的条条框框，重视题目的开放性和灵活性。

课程考核是教育评价的重要手段之一，课程考核可以直接了解学生的学习效果，还可以间接评估教师的教学效果。科学合理的考核评价途径不仅可以调动学生自主学习的积极性、更好地展现教师教学的创造性，还可以促进教学的不断改进和完善、提高教学质量。通过课程考核评价途径的改革，把高职院校思想政治理论课由课堂扩展到课外，由单纯的知识考查扩展到学生能力和素质的综合考评，这样可以以考试促进教学，以考试推动学习。所以，高职学生思想政治理论课考核评价途径的研究和改革可以大大的增强高职院校思想政治理论课的教学效果，推动高职院校更好更快的实现教学目标。

参考文献：

[1]刘再娥. 高职学生思想政治理论课考核评价研究[J]. 劳动保障世界（理论版），2013，11：91-92.

[2]刘友田. 对健全思想政治理论课考核评价机制的思考[J]. 泰安教育学院学报岱宗学刊，2009，04：85-87.

[3]吴发水，谢剑辉. 高职学生思想政治理论课考试考核改革之我见[A]. 福建省高校思想政治教育研究会.福建省高校思想政治教育研究会2009年年会优秀论文专辑（一）[C].福建省高校思想政治教育研究会，2010：3.

考核途径 第4篇

改善和优化政府公共部门的运行效率, 提高政府服务水平和质量, 朝着绩效管理的这一方向努力是不可逆转的趋势。具体措施如下。

1.1 尽量使绩效目标明确化、具体化

公共部门应在绩效改进方面将目标尽可能表述得明确、具体、详细。目标表述应清晰、易于理解;目标表述应具体, 而不笼统;目标应是可测量的, 而不是难以测量;目标应是结果导向, 而不是过程导向。同时公共部门应尽可能消除多元目标之间的矛盾冲突, 在绩效与需求、公正、民主等因素之间求得平衡。

1.2 因地制宜地设计绩效指标体系

必须根据各个公共部门绩效的具体体现方式, 设计适应各个公共部门绩效衡量的有效可行的具体绩效指标体系。对于公共部门的可量化产出应设计量化指标体系, 难以量化的产出则遵循如下原则来设计指标:具体的、明确的、切中目标的、可衡量的、可评价的;能够实现的;现实的而非凭空想象的;具有时限的。

同时在设计绩效指标的时候还必须把握好以下几对结合关系:①内部指标与外部指标相结合;②数量指标与质量指标相结合;③肯定性指标与否定性指标相结合;④技术性指标与民主性指标相结合;⑤客观性指标与主观性指标相结合;⑥指出性指标与回报性指标相结合;⑦工作指标与业绩指标相结合;⑧行政成本指标与业务成本指标相结合;⑨个体指标与团体指标相结合;由于组织的目标经常变化, 因此绩效指标体系应该具有一定的灵活性和弹性, 并不断地接受重新检查和修改。

1.3 加强绩效管理的制度化、法制化建设

要保证绩效管理改革能不断深入发展, 不至于中途夭折或停顿, 就必须把绩效管理改革纳入制度化、法制化的轨道, 以确保改革连续性和延续性。①以立法的形式确立绩效管理的地位, 保证绩效管理成为公共部门管理的基本环节, 以促使公共部门努力提高绩效;②从法律上确立绩效评估的权威性, 确立绩效评估机构的独立地位, 独立对政府机构进行绩效评估, 并向公众公布评估结果;③确立绩效管理工作的制度和规范, 对绩效管理全过程 (制订组织的愿景、使命和目标;制订绩效计划;实施计划;绩效沟通;绩效评估) 作出详细规定, 使绩效管理工作有法可依, 有章可循。

1.4 建立民主参与机制

成功绩效管理需要整个组织管理者和职员的共同努力, 这就需要形成中层管理者和职员对那些实现结果所需活动的举措会支持, 或者至少不反对, 并让他们参与到制定与执行绩效管理的过程中来。在公共部门改进自身绩效的努力中, 缺乏全体职员的积极参与, 就意味着改革将面临更大的困难, 更容易被拖延。

既然公共部门的本质是为公众服务, 那么政府绩效的最终评判权就应取决于公众。因此, 改进公共部门绩效必须取得公正的关注与参与, 取得公众的认同与支持。否则, 政府绩效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部门必须保持与公众充分、及时、有效的沟通。

1.5 发展和优化组织能力

绩效管理的有效实施“要求机构发展战略规划、运作计划、业绩测评以及项目评价的能力;创新、试验以及对最佳实践方法研究的能力;实施业绩信息运用之管理方法的能力”。为此需要对组织进行变革, 以使组织形成基于绩效的相应能力。具体可以做如下工作:①大量引进绩效管理方面的专家或人才;②加强对组织管理者或职员的培训;③授权、激励以使政府工作人员全身心投入工作;④变革组织文化, 以形成基于绩效的组织文化;⑤建立电子政府, 它可以使政府组织趋于扁平化, 使信息的传递、沟通、反馈更为迅速快捷, 提高政府运作的效率与质量。可以为公民广泛深入地参与提供便利, 增强政府与公民互动。

1.6 要能持续不断地发现问题和改进绩效的机会

改善和优化政府工作的绩效评估是一个持续不断的过程。政府机构应每季度一次或更频繁分析或考核绩效数据。要通过开展合适的绩效测评来发现绩效管理存在的问题, 并寻找机会加以改进。在开展绩效测评时, 应有部门机构内部和外部的关键的利益相关者参与, 听取他们的评议, 这对于改进绩效至关重要。

1.7 建立健全绩效管理信息系统

信息是绩效管理的基石, 因此必须建构有效的政府活动状况和公众意愿的信息反馈的渠道和方式, 保障信息能在不同层面和不同系统之间迅捷顺畅地流动和获取。应充分利用现在信息技术, 实现信息管理的现代化, 提高信息收集、处理的速度和质量, 同时创造信息透明度, 社会公共部门保持与公民社会的充分的沟通和有效的互动, 这对改进政府绩效极为重要。

提高政府公共部门的绩效, 是公共管理始终追求的目标之一。西方发达国家的绩效管理改革的实践表明, 绩效管理对改进和提高政府的绩效发挥了极为重要的作用。绩效管理要发挥其功效, 必须与其他的改革措施有机结合在一起, 形成一种“制度合力”。

1.8 坚持考核指标定量和定性相结合的原则

在具体操作中, 对于确实难以量化的工作, 一般采取好、较好、一般和差等确定档次的办法来评定, 之后再赋予每个档次固定的分值。采用现代考核手段政府各部门可以根据自身的评估准则和评估目的, 选择不同的现代绩效评估方法, 如书面评估报告、关键事件法、图表式等级评估、交替排序法、配对比较法、目标测评、行为定位评定量表等, 以提高公务员绩效考核的效率。保证持续的绩效沟通公务员绩效管理中的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程, 绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的使用, 都需要保持良好的绩效沟通, 我国公务员应该采取灵活多样和行之有效的沟通方式加强沟通, 保证沟通渠道的畅通, 使公务员绩效考核更加科学。

2 我国公共部门绩效考核方法

为了进一步将公共部门绩效考核落到实处, 进一步对以上提到的关于完善我国公共组织绩效考核的途径问题具体化、详细化, 本文还提出了以下几种公共部门绩效考核的方法。

2.1 签订绩效协议

根据当年的组织计划, 由分管局长与各处室主要领导就当年需完成工作的数量、标准、完成时效及完成工作所需要的资源条件签订绩效协议。各处室主要领导与副职领导及一般公作人员进行协商后, 将本处工作分解到每人, 拟定个人年度工作目标并签署绩效协议。由此把组织目标分解成为个人绩效目标, 且通过考核者及被考核者共同参与制定考核项目、标准, 提高考核者及被考核者对考核制度的满意程度。

2.2 平时考核

处室主要领导在日常工作中以关键事件法记录工作人员任务绩效情况, 作为素材的积累, 落实绩效协议并根据工作完成情况进行阶段性监控, 发现问题可随时与被考核者沟通、反馈, 使工作人员了解领导的期望, 并得到领导的指导和援助。这样既可及时掌握工作人员完成工作情况, 分析发现其在日常工作绩效方面的问题, 又不会引来被考核者的反感, 使考核过程更为公开化, 提高考核效果。

2.3 年度考核

①由处室主要负责人和其他工作人员在充分沟通反复协商的基础上多次交换意见, 针对完成工作情况形成每人的年终总结报告。②主管领导召开全处工作人员、分管局长和考评小组成员参加的处务会。③拟定等次, 测评结果汇总后处室主要负责人提出拟定考核等次意见, 对每位工作人员写出评语。④绩效面谈, 处室主要负责人与所有工作人员进行绩效面谈, 将拟定考核等次和各项得分情况及本人名次数当面通知被考核人, 同时讨论被考核者的个人工作绩效进步程度和未来发展努力方向。⑤确定等次, 处室主要负责人最终确定工作人员等次报考核小组进行审核后, 报局长审定, 对优秀人员进行公示。⑥被考核人认可考核结果则在《年度考核登记表》中签名, 如不认可按照《国家公务员考核暂行规定》的有关办法处理。

2.4 引入顾客满意度测评衡量部门绩效

公共部门一个重要的特点是业务工作与各种特殊人群密切相关, 如婚姻处、军休处、低保处, 这样的业务处室可以引入顾客满意度测评来衡量部门绩效, 通过电话调查或填写满意度测评表的形式调查被服务人群接受公共服务的经历和他们的满意度 (预期、实际表现、满意程度、改进) 。虽然公众的评判有种种缺陷:也许缺乏评估的专门技术、知识, 也许不了解政府的实际运作, 也许缺乏必要的准确的信息, 但公共部门本身就是为民众而存在, 政府绩效就应以公益为参照坐标, 树立公民取向的绩效观, 接受公众监督, 对那些内设处室如办公室、人事处、党团委、审计处等服务性处室为顾客进行满意度测评。部门绩效测评结果将作为改进工作和制订来年工作计划的依据。

此外需要指出的还有, 为确保绩效考核的顺利实施, 还需注意以下几个问题:第一, 要获得高层领导者的支持。本来人们对评价就抱有一种防御的态度, 实施新的评价方法更容易受到许多怀疑和阻力, 获得高层领导的支持, 自上而下地推行, 将利于实施过程的顺利进行。第二, 要在机关内部事先进行充分的信息沟通, 使全体参加考核的工作人员认可进行人员绩效评估的重要性和优越性, 建立相互信任。第三, 在实施过程中, 要尽可能使全体参加考核的工作人员都参与其中。全员参与更有助于共同推进评价工作, 结果反馈, 达到组织的预期目标。第四, 在实施中应确保测评者的匿名性, 以消除 (主要是同事和下属) 的顾虑, 保证结果的客观、真实。

参考文献

[1]陈志刚、尚东光、王玲.浅谈我国公共部门人力资源绩效考核方法模型的创建[J].知识经济, 2008 (2) :59.

考核途径 第5篇

1 对象与方法

1.1 调查对象

一钢医院全院临床61名护士。采用整群抽样、问卷对照的调查方法, 经过集中培训, 即时自评问卷的方式进行调查, 两次调查各发放调查问卷61份, 回收有效问卷61份, 有效率为100%。年龄:20岁以下4人, 占本次调查的7%;20~30岁29人, 占本次调查的48%;30~40岁12人, 占本次调查的12%;40~50岁15人, 占本次调查的25%;50岁以上1人, 占本次调查的2%。

1.2 调查工具

对封闭式护理现状问卷调查表和半开放式护理工作质量调查表进行汇总。护理现状调查表包括护理人员个人资料和护理工作现状两部分。护理工作质量调查表包括工作量及时间分配;护理工作难度排序;护理工作风险排序 (后两项采用分级评分法, 分值越低, 表明强度、风险度越大) ;对目前各班次及其业务意愿程度调查等四方面。

1.3 统计方法

整群抽样将4个月工作量汇总后折算到天。问卷调查采用百分比, 均值计算法。调查过程采取发一收一的方式。

2 结果

2.1 护理现状调查结果

2.1.1 影响护理人员工作热情和积极性发挥的主要原因

根据护理现状进行问卷调查, 结果见表1。

2.1.2 影响工作效率的因素

心理情绪占84%, 主观能动性占56%。

2.1.3 岗位风险强度程度

见表2。

2.1.4 工作量大小

中班28%, 巡回班4%。

2.1.5 选择岗位与否

选择岗位:治疗班54% (随着年龄增长选择比例有所下降, 20岁以下50%;20~30岁66%;30~40岁58%;40~50岁与主班同等为33%) 。不选择岗位:夜班72%;中班36% (其中, 20岁以下夜班100%, 中班50%;20~30岁夜班76%, 中班45%;30~40岁夜班42%, 中班17%;40~50岁夜班87%, 中班33%) 。

2.2 护理工作质量调查结果

根据护理工作质量调查表, 对工作难度、风险强度排序, 结合各项护理工作所需的时间, 进行数、质量综合及其现状对担任各班次和业务意愿统计分析。

2.2.1 各项护理操作占据时间调查

主班依次为发药占18%、输新医嘱占15%、交班占15%;治疗班依次为消毒31%;静脉推注8%;巡回班依次为发药23%;抢救车14%;中班依次为抢救车22%;消毒12%;夜班依次为发药18%;消毒14%。

2.2.2 工作难度按强至弱依次排序

主班发药、输入医嘱;治疗班吸痰、换补液;巡回班抢救、吸痰、贴输液瓶;中班吸痰、输入新医嘱;夜班抢救、输入新医嘱。

2.2.3 工作风险按高至低依次排序

主班出院办理、片剂核对;治疗班吸痰、皮下注射;巡回班抢救、吸痰;中班吸痰、输入新医嘱;夜班抢救、输入新医嘱。

结果显示工作难度及工作风险排序近似。

3 讨论

3.1 现状调查分析

通过对问卷调查分析, 影响护理人员工作热情和积极性发挥的主要原因有:

3.1.1 工资奖金待遇偏低

这是影响护理人员工作热情和积极性发挥的最主要原因。尤其是合同制护士更普遍, 致使护士感到自己的工作未被尊重, 劳动未得到认可, 极大地影响了工作效率。目前的护理工作尚未完全体现多劳多得, 优劳优得, 他们的付出与得到的报酬并不成正比[2]。

3.1.2 日中夜翻班程序不可跨越

护理人员日中夜翻班是医院救治工作需要, 但由于中夜班给护理人员的生活、家庭带来诸多不便, 不仅生活没规律, 身体健康也受到一定损害, 故中夜班成了护理人员严重的心理负担。工作的特殊性使护理人员面临着工作、家庭间的冲突。

3.1.3 自身价值难以充分体现

护理人员在科室内想体现自我价值, 却无法将自己的劳动成果进行综合比较, 处于被动应对、执行, 劳动价值难以体现, 是护理人员工作热情受到影响的重要原因。护士由于自我需要等方面的不满足, 易导致情绪低落, 影响工作积极性。

3.1.4 缺乏完善的考核体系

护理管理者对工作量考核不规范, 在群体中不能产生内聚力与影响力, 常会使护士感到不公平而产生消极情绪, 影响工作积极性与工作效率。护理管理者缺乏对护理环节质量及终末质量的监督, 以完成任务为目的, 忽视了护理环节质量及终末质量, 不能形成完善的考核体系。

3.1.5 自身发展受限

护理管理人才的培养注重理论及操作技能, 而忽视了平时工作主动性及积极性方面, 导致了评价指标单一和片面, 这也是工作积极性受到影响的原因。

3.2 工作数质量调查分析

结果显示:不同的护理岗位所面对的风险和难度均有不同, 同一岗位的不同工作内容其风险和难度也不尽相同, 中、夜班由于其特殊性, 工作难度和风险为最高。在护理管理工作中, 应该避免“粗放型”的管理模式[3], 充分考虑到护理工作的实际情况, 依据工作风险和难度, 对护理工作的数、质量进行科学、合理、细致的设定和分析, 使对护理工作的绩效考核更具科学和可操作性。在进行绩效考核体系设计时, 针对调查中所体现的四类重点人群应予以特别倾斜:

3.2.1 中夜班人员

各年龄段均显示护理人员不选择夜班, 其次为中班, 主要是因为中夜班的特殊性。

3.2.2 工作难度大、风险大、责任大的岗位

这部分岗位, 更需要精湛的护理技能和更多的奉献精神。

3.2.3 中高级护理人员

因护理技术是长期实践的经验积累, 解决疑难疾病和抢救患者的生命更缺少中高级护理人员。

3.2.4 非在编护士

本院非在编护士占77.5%, 是护理队伍的主力, 为依法贯彻劳动合同法, 加大激励力度, 在留人、育人上多下功夫。

4 对策

4.1 绩效考核

以人为本, 正视护士的地位, 肯定护士的价值, 建立完善的绩效分配体系, 让绩效考核真正体现以护士为本的理念。根据工作难度、风险强度, 结合各项护理工作所需的时间, 进行数、质量分析后制定中夜班、主班、巡回班、治疗班各护理项目分值, 有针对性地运用绩效分配, 奖勤罚懒, 不断提高护士工作效率及护理质量, 优化护理人员的群体行为[4]。

4.2 分类管理

建立健全护理人员绩效考核机制, 调整中夜班系数, 将年龄、工作年限、职称情况一起纳入考核内容。有效的分类管理可大大激发全院护理人员对护理专业的成就感和责任感。

4.3 强化监督

医院护理质量管理委员会、各护理管理者进行严格管理, 加强护理质量督查, 尤其是环节质量、终末质量的监控, 以及实施内外服务满意度测评。

4.4 共同参与

护理人员具有自主权, 可根据自己的工作量进行统计, 增强了他们的责任感。护理人员可从工作量统计中, 使自身护理工作朝着预期目标不断推进, 从而使全院护士自觉地把精力投在护理工作上, 形成一种“我要做”的局面。

4.5 自身发展

将绩效考核成绩纳入技术档案, 作为晋职、晋升、续聘上岗、评先的依据。同时, 树立护士的危机意识, 让护士有高职低聘的风险, 并在思想上产生危机感。

4.6 竞争机制

打破从理论、操作上评价人才的片面性, 进行综合评价, 充分考虑护理人员平时的工作积极性和主动性, 能有效地调动护理人员的进取心, 从而提高护理管理整体素质。

4.7 满意度考核

将患者满意度考核纳入绩效考核, 提高全体护士对各项护理工作的认识和重视度, 使为患者服务的主动性真正得到体现。同时可以达到改善服务态度, 减少护理纠纷的发生的目的[5]。

摘要：本文采用整群抽样、问卷对照等调查方法, 通过对临床61名护士封闭式护理现状问卷调查表、半开放式护理工作质量调查表的汇总分析, 找寻影响护理人员工作热情和积极性发挥的主要原因, 并以绩效考核为抓手, 探索提高护理管理质量的新途径。

关键词：绩效考核,竞争机制,分类管理,护理质量

参考文献

[1]蒋小健.现代护理理念[M].长沙:中南大学出版社, 2008:3.

[2]王佩, 张秀玲.护理管理人员与护士的心态矛盾及对策探讨[J].护士进修杂志, 1993, 8 (4) :8-9.

[3]吴欣娟, 宋春燕.综合医院进修护士管理模式的探讨[J].护士进修杂志, 2004, 19 (10) :35-36.

[4]蒋晓春.对护士进行绩效考核的效果探讨[J].现代医院, 2007, 8 (8) :274.

考核途径 第6篇

一、现代企业制度下企业管理人员绩效考核存在的问题

1.绩效考核客观性较差。相关调查研究显示, 当前我国企业对管理人员实施的考核评估工作没有指定具体的考核指标和相关考核标准, 并且对工作人员的工作绩效有所忽视, 管理人员一般只是凭借自身印象对员工进行打分, 评分工作具有较强的随意性, 容易掺杂个人情感, 很难让员工信服。这是我国传统人事管理制度的遗留问题, 对当前我国众多企业人力资源管理产生着不良的影响。而在新时期, 随着我国现代企业制度改革的进一步发展, 员工在企业运行管理中发挥的作用越来越大, 传统主观性较强的绩效考核方式已经无法与现代企业发展相适应, 需要采取一定的措施对其进行改进和创新, 提升绩效管理的有效性。

2.考核指标相对僵化。现阶段, 我国企业员工的绩效考核指标体系受到传统人事制度的影响动态性相对较差, 已经无法对企业现代化建设提供科学的指导, 甚至会影响企业各项功能的发挥。现代社会, 企业是不断变化发展的, 当在市场竞争日趋激烈的社会背景下, 企业要想获得进一步发展就必须通过提升人力资源部管理水平来应对市场的变化, 为企业生产经营活动的开展做出一定的贡献。

3.无法对绩效考核进行准确定位。考核定位是绩效考核工作的关键问题, 其从本质上看是通过使用绩效考核的方式来解决企业人员管理方面出现的实际问题, 进而实现绩效考核的目标。企业管理人员的绩效考核定位对考核工作的实施产生着决定性的影响, 定位不同, 企业结合实际情况选择的实施方式也必然存在一定差异。但是当前我国绝大多数企业无法对绩效考核工作进行准确定位, 在实际工作中缺乏明确的考核目的指向, 在一定程度上导致考核工作流于形式, 无法取得良好的效果。

二、企业管理人员绩效考核的有效实施途径

一般情况下, 受我国当前企业人事管理体制的影响, 相关工作人员很难对管理人员的绩效进行准确衡量, 大多数企业在实际考核过程中往往会采取定性分析的方式, 定量分析相对较少。所以, 要保证管理人员绩效考核的有效性, 企业可以综合运用以下几种具体途径对管理人员进行绩效考核, 强化考核质量。

1.强制分布。企业运用这一途径对管理人员实施绩效考核实质上就是将企业管理人员按照已经设计好的绩效考核比例进行强制性的排序, 明确管理人员的优劣状况并划分出具体的等级。一般情况下, 企业管理人员按照绩效情况划分为优、良、中、一般、差五种基本情况, 每一个等级给出合适的比例, 总和为1。这种方式虽然能够将管理人员的绩效进行划分, 但是也存在一定缺陷, 即当一个部门的工作人员都表现优秀时, 便很难对这些工作人员的工作绩效进行具体划分。所以在实际考核过程中企业不仅要重复不同部门之间评比的过程, 还要适当联合其他考核方式, 增强考核的可靠性。

2.微调和改进。在采用强制分布方法的过程中, 对于不同部门之间的优劣情况, 企业绩效考核人员或高层管理人员有权力进行微调和适当改进, 结合实际情况对员工的绩效排位进行相应调整, 增强考核的公平性。这样能够进一步激发工作人员的工作热情, 使其在工作中积极表现自己, 给领导人员留下深刻印象, 进而获得好的绩效考核成绩。

3.HRMS与HRIS或ERP考核。HRMS与HRIS或ERP分别代表人力资源管理体系、人力资源信息管理和企业资源计划, 综合运用这几种管理体系实施绩效考核, 能够将企业管理人员的绩效考核工作和员工的实际情况、企业发展战略有机结合起来, 增强考核的针对性, 并且可以通过适当的引入计算机考核技术, 促进考核过程向着标准化方向发展。同时, 采用这一考核途径, 还能够对考核指标进行细化处理, 如全面考察管理人员的考勤情况, 并对其实施统计学分析, 针对实际问题采取相应的解决对策, 激励和鞭策管理人员更好的服务于企业。

4.网络绩效考核。网上绩效考核是一种较为有效的考核方式和途径, 具体指将管理人员绩效考核指标放置到公司考核的目标栏目之内, 进而向员工提供进入绩效考核系统的渠道, 员工不仅能够随时查看自身考核结果, 还能够在评估过程中受到应有的尊重, 进一步提升考核实效性, 也可以激励员工根据自身绩效考核结果不断调整工作, 促使自身得到更好的发展。这种绩效考核方法公开公正, 效果相对明显, 值得进一步推广和应用。

5.平衡计分。这一考核途径最早由美国人力资源管理方面的专家所提出, 基本从四个主要方面对员工进行考核, 即财务、顾客、内部业务、创新与学习。这种针对管理人员进行的绩效考核主要被大型跨国企业所采用, 在公司管理到位的基础上, 管理人员在工作中需要不断提升自身绩效, 在企业中获得更好的发展。而国内中小企业一般还不能够为员工提供到位的管理, 因此这种绩效考核方式存在一定的实施难度, 企业只有不断加强自身管理, 才能不断提升自身人力资源管理能力, 进而选择更为科学的绩效考核途径, 获得更好的发展。

上述绩效考核途径各有利弊, 企业在实际管理过程中应该结合实际需要综合运用几种考核方式, 提升绩效考核的针对性和可靠性, 促使企业获得更好的发展。同时, 针对人力资源绩效考核指标的确定问题, 企业可以尝试将目标管理与考核指标相结合, 并具体参照不同管理人员的工作责任以及实际工作状况进行考核, 切实将工作人员的工作任务与考核紧密结合在一起, 提升考核的针对性。在具体操作方面, 企业可以为管理人员制定与公司战略发展目标相适应的员工发展目标, 为员工提供与管理层就事业发展目标进行沟通和交流的机会, 对员工的基本工作成绩与其发展目标之间的关系进行评定, 对考核成绩相对较好的员工提供一定的奖励, 制定有针对性的员工职业生涯规划等, 全面挖掘员工潜力, 激发员工积极性, 促使员工在科学绩效考核的激励下获得更好的发展, 为企业做出更大贡献。

三、结语

我国企业管理人员的绩效考核还存在一定的问题, 企业要想提高绩效考核的实效性, 就应该在实际管理过程中采用科学的绩效考核方式和途径, 结合管理人员的实际发展需求, 实施有效的考核, 最终逐步提升企业管理人员绩效考核的实际水平, 推进企业健康发展。

参考文献

[1]李开新, 叶龙.电信企业管理人员绩效考核体系研究[J].山东大学学报, 2012 (5) :136-141.

[2]郎慧国.基于企业战略目标的中层管理人员绩效考核体系构建[J].河南商业高等专科学校学报, 2015 (4) :77-80.

[3]黄文慧.构建企业管理人员的绩效考核体系初探[J].东方企业文化, 2012 (13) :67-68.

[4]毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J].价值工程, 2014 (7) :164-166.