中央电大企业战略管理

中央电大企业战略管理（精选6篇）

中央电大企业战略管理 第1篇

《企业战略管理》作业答案

简答题

一、简答题（共 5 道试题，共 100 分。某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有

如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。）

1.与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。答:此题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履行合同和信誉问题也只是一些战术问题，而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略层次应研究的问题。

2.满分：20 分 2.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。答:这不属于企业战略层次应该研究的问题。这是企业的经营活动中属于日常经营管理工作，这只是一种冠名活动，只是一种广告措施而已，企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已，所以只是战术的选择。只是一种扩大企业知名度的赞助广告方式决策而已。企业考虑是否参加竞标，说明这项活动涉及到企业的长远发展，对一条街道还是进京列车单个还是全部冠名，如果冠名活动成功，会给企业带来不可估量的广告和经济效益，将对酒类企业的发展起着非常重要的作用。

3.满分：20 分 3.鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答:此问题是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以此题是

4.满分：20 分 4.西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。答:此题是一个春节期间促销活动，其主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。

5.满分：20 分 5.经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。答：是企业战略层次的应该研究的问题。理由无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。本事件认为东南亚地区市场对企业有重要意义，所以应该争取打入并占领该市场，这正是对经营环境的分析和预测得出的企业长远目标，所以应对于这个目标决定并购当地一家洒厂以扩大产品生产能力而开拓并占领东南亚市场。完全符合企业发展战略的特点。所以应该进为战略层次研究的问题。

6.满分：20 分 6．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。第6个问题是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通企业战略层次应研究的问题。

过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

7.7．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。第7个问题是购买设备后的履约问题。这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。

8.购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。答:是购买设备后的履约问题。这不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。

9.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。答:不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。问题三：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。

四: 问题一：春节期间促销活动，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，要在春节期间开展买二赠一促销活动，“降价”促销是一项具体的促销策略，是属于日常经营管理层面的问题，不具备长远性、纲领性的特征，因此这属于非企业战略层次问题。

问题二：开发中档酒，是由营销部门提出的一个开发新产品的方案，是一项具有长远性的规划，但就如何开发中档酒的具体措施并没有涉及到。因此，它具备长远性和纲领性的特征，是企业战略层次应研究的问题。

问题三：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。

问题四：就货款问题发生争议诉至法院，这是公司在经营过程中遇到的一个具体的问题，涉及到履行合同和信誉问题，并不是战略层面上的问题。

问题五：购买设备后的履约问题。企业在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案。这也不是企业战略层次应研究的问题。

问题六： 董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。董事会是否决定收购南方酒厂属于战略层次的问题，但现在已经决定收购，只是就收购的法律、价格、财务等问题进行磋商，就属于各部门日常经营管理的问题而不属于战略层次的问题了。

问题七：当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。企业正在考虑是否竞标，说明这项活动涉及到企业的长远发展，冠名活动成功，会给企业带来不可估量的广告和经济效益，将对酒类企业的发展起非常重要的作用。

问题八：企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。就“近期”而言，它就缺乏长远性，企业战略的着眼点是企业的未来总体发展问题，是为了谋求企业的长远利益，使企业长期利益最大化，而不是为了谋求眼前的利益。从三个方案选择一个，是一个比较具体日常业务范畴，没有企业战略的纲领性。

问题九：经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。这个事件属于企业战略层次需要考虑的问题.因为它是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理.它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行.解决涉及市场的定位的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。

问题十：营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。营销部门通过对前面战略实施的效果分析，提出走公益赞助广告之路，是营销部门长远性、全局性、纲领性的一个方案，究竟进行公益赞助广告还没有具体 2

磋商，因此属于一个战略性的思想。

在上面几个问题中，大部分同学对于大部分问题都能够判断正确。但对于第六、七、十个问题存在一定的分歧，很多同学把第六个问题也判断成为战略层次问题，出现错误主要是因为对于战略问题的纲领性和全局性没有完全理解。还有一部分同学在列出判断理由时过于简单，没有详细地说明分析结果。不过从总体来看，这次作业就完成的同学来说，总体上还是比较满意的。

分析:作业1－对战略层面问题的认识这个问题要结合整个第一章的内容去理解，不能仅仅从企业战略的定义去解释，因为战略层面的问题涉及到战略的概念、战略管理的概念、战略的要素以及企业战略方案的基本框架。（1）战略的概念主要决定了所涉及问题是否具有重大长远的影响，是否容易回答；（2）战略管理概念主要决定回答这一问题的是人和部门，帮助你判断这一问题是经营管理问题还是战略管理问题；（3）战略的要素决定了所涉及的问题是否要改变企业现有的产品与市场结构；（4）战略方案的基本框架主要是通过对所涉及问题、所需要的解决步骤与方案进行分析辅助你的判断，如果所涉及的问题需要一个庞大的行动步骤和一系列的决策，则这个问题属于战略层面的可能性越大。作业建议容易出现问题：（1）在回答这个问题时仅仅从企业战略的概念进行判断，而且是把概念一摆，接着就说这个问题具有长远性、风险性等。（2）有些同学指出这个问题属于职能战略层次，因而不是战略层面的问题，这是自相矛盾的，既然是职能战略当然属于战略问题了

《企业战略管理》作业

一、单项选择题（1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A）。A．政治法律因素 B．经济因素 C．人文社会因素 D．科技因素（2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D）。A．某旅游点发生地震 B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游 D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显（3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B）。A．价格 B．规模经济 C．转换成本 D．库存成本（4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A）。A．交易量 B．产业集中度 C．转换成本 D．卖方产品标准化程度（5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A）。A．中国联通 B．中国电信 C．中国网通 D．中国铁通（6）你认为手机行业最主要的特征是（D）A．产品高度标准化 B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢 D．行业的进入/退出壁垒都高,（7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（C）A．政治法律因素 B．经济因素 C．社会文化因素 D．技术因素二

二、作品题：

1、选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

2、选择你周围的一种品牌的酒厂或其销售商，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

3、选择你周围的一家银行，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

4、选择你周围的一家书店，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。要求：（1）该企业的名称、住址、主要业务内容。（2）该企业的市场细分情况。该企业在行业市场细分中所占的位置。（3）今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响？（4）该企业所在行业的主要竞争特征（包括行业所处的寿命周期、经济特征、产品替代性、竞争者的数量、行业集中程度等）。1 s(}“ X5 b9 h8 o（5）该企业的主要竞争对手有哪些，对它们的竞争能力进行分析。6）对企业所面临的机会与威胁进行综合评价。

注意事项：（1）在企业工作的同学原则上应选择自己所任职的企业。（2）不在企业工作的同学可以选择自己住所附近的饭店（馆）、商店（小卖部），通过自己的观察或与经营者交谈了解基本情况资料。（3）凡选择外地企业或国外企业的，本次任务最高得60分。（4）雷同作业一律按0分处理.5）可以通过各种途径收集资料，包括查阅有关文献、咨询一些专家、也可以到网上搜索一些资料作为你分析的依据。以下是我给的范例，决不允许把我给的复制到你的做答上，只能作为参考，否则就是0分企业名称门苏宁电器有限公司住址江门港口路新一佳2楼主要业务内容主要从事大家电、小家电、手机、数码产品等业务环节的零售、批发业务。

该企业的市场细分情况:该企业在行业市场细分中所占的位置苏宁电器有限公司是一家全国性大型企业，江门店成立于2007年4月7日，是从事家电产品经营的专业化连锁企业。是典型的家电连锁大卖场业态。这种业态形式也是从过去老百货业、综合型商场细分出来的业态形式。现在的家电大卖场，几乎全是连锁企业，他们通常利用顾客需求的不同，进行经营方位的细分，大致上可细分为：大家电消费市场、小家电消费市场，这两类属于传统家电消费范围，手机通讯、数码产品需求市场则是时尚消费范围。连锁决定着扩张，扩张更是为了把区域内的市场细分化，比如苏宁电器在广东市场上还将连锁这种业态细分为：一类战略市场，就是省会目标商圈；地市二级市场；三级其他县级市和县 3

域加盟店。其目的是利用区域优势抢占目标消费群。苏宁电器产品细分上，数码产品处于市场前列位置。而传统大小家电由于受经营方式的局限，进驻江门较晚，在市场处于劣势状态。市场方面，在一类省会市场，苏宁电器目前随着国内几大连锁巨头的入驻，已经逐步在退缩家电卖场的经营。二类个别地级市场由于入驻较早，目前仍处于强势位置。值此苏宁连锁事业在江门纵深推进之际，在大家齐心协力，共铸苏宁连锁伟业，打造苏宁百年品牌！今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化，对该企业会产生什么影响？ 今后几年在国内连锁企业的不断进入，外在的市场宏观环境目前正影响着苏宁电器的未来。

1、政府的支持、外来企业的进驻，势必加剧竞争的激烈程度。苏宁江门店要加强一些促销的方法，运用更多的手段把市场拉动起来。

2、苏宁已经成为了中国的电器连锁巨头。然而宏观环境与市场仍在不断变化，企业所面对的问题与风险并不会因企业的发展壮大而减少。

3、国美、永乐在二级城市的拓展进一步加快。国内大型连锁企业的布局完成，必将对苏宁电器影响巨大。占领市场份额一直是苏宁电器发展目前在江门的发生的目标。而江门市的其它大型连锁企业一直保持着稳定的市场份额，苏宁的强势在于资金的雄厚，如此以来，将会促使苏宁电器的战略进行调整和转移。该企业所在行业的主要竞争特征（包括行业所处的寿命周期、经济特征、产品替代性、竞争者的数量、行业集中程度等）。

1、避重就轻。避开自己的某些产品经营上的弱势，拿自己的最长项攻击竞争对手。

2、集中精力。对手再强也不可能每项都强。因此，拿出自己有效的资源，集中到一点上使用，有效打击竞争对手。

3、差异化。管理层对江门的消费环境进行了非常深入的调查。基于对江门消费人群在生活方式、消费习惯、年龄结构等方面的深度研究，结合公司的“差异经营”经营理念，以特有的、高品质的产品吸引住江门具有高消费能力的人群。找出自己与竞争对手不同的地方，实施差异化营销活动、差异化经营等。如：放弃传统低档家电的经营，大力发展自身数码产品的连锁化。替代传统家电产品的经营。目前市场竞争数量：7家。家电连锁卖场达到：7个，数码精品店达到：15家。行业集中程度相当集中。该企业的主要竞争对手有哪些，对它们的竞争能力进行分析。

1、竞争对手：国美电器、恒发电器；益华百货四海电器、飞龙电器、中电联商。

2、竞争能力：（1）国美电器：北京企业，国内大型连锁企业，在新一佳隔离。竞争能力：商品自营化100％；全国营销一盘棋；二级市场网络逐渐建成；雄厚资金支持，可以不惜成本投入运作。人员臃肿、机构过多、市场操作欠缺灵活，分部自主性较弱。（2）恒发家电：本地经营电器的企业。竞争能力：国内外厂家支持力度大，营销、产品资源占有很大优势；操作手段灵活；渠道健全；售后服务体系健全，融入到日常营销活动中。（3）四海电器：广东中山企业，国内大型连锁企业。竞争能力：所有产品全部自营，具有市场竞争力；企业资金充足，具备市场竞争需要和成本投入；进驻益华百货四海电器后，现有网络健全，一时间超越竞争对手；营销手段灵活、先进。（4）飞龙电器、中电联商：本地企业，逐步走向五邑连锁企业。竞争能力：商品全自营；分部自主性较大；网络扩展速度快。营销手段反应慢；店主更换频繁，影响员工工作情绪。对企业所面临的机会与威胁进行综合评价

1、对苏宁电器的机会：江门店以整个商场来卖某一类商品,且品牌齐全、品种规格花色齐全,价格优势明显，加强企业内部的竞争机制的提高；向二、三线城市发展的战略目标，在二级市场可以共同激活当地家电和数码产品的消费；小企业在某些产品上的经营弱势，恒发电器、四海电器仍可以持有较高的市场份额；人力资源的吸引和流动；营销活动的能力提升。

2、对苏宁电器的威胁：国美在地级市场由于入驻较早，目前仍处于强势位置，对手快速扩张和门店数量的增加带来的市场份额提高不上去；二级市场霸主地位动摇，失去部分市场；运营成本的提高；弱项大小家电产品的租赁经营发生变化。

《企业战略管理》作业答案 3 1．单项选择题（1）美国艾维斯汽车租赁公司提出”我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司“，这个口号表明了该公司的（D）A．经营战略B．经营哲学 C．社会责任 D．企业愿景（2）如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C）A．为顾客提供最大的价值。B．生产为大众消费需求的脚上用品。C．以顾客行走舒适为己任。D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。（3）西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题（A）A．建议的措施方案与企业目标不一致。B．建议的措施与企业领导的想法不一致。C．建议的措施符合顾客的需求，可以实施。D．建议的措施可能会降低商场的利润。（4）美国电话电报公司对外宣称，本公司”提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。"这一表述属于（D）。A． 企业使命 B．企业愿景 C． 企业目标 D． 企业价值观（5）肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（D）。A． 市 4

场开发战略 B． 产品开发战略?? C． 多元化战略 D． 市场渗透战略（6）某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B）。A．同心多元化 B．水平多元化 C．集团多元化 D．一体化（7）TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A）。A．成长型战略 B．稳定型战略 C．收缩型战略 D．专注战略（8）若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C）战略。A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化（9）一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（B）A．婴儿服装 B．青少年奶粉 C．孕妇装 D．鲜奶

假设你是当地的一家服装制造经销商，请你为其制定一个企业使命，并说明制定这一使命表述的理由，设计一个产品结构系列。字数控制在1000字以内。

雅戈尔服装经销商的企业使命：雅戈尔服装由“制造”到“高品质创新”！

任何一家企业必向“高品质创新”转变,否则他将面临淘汰出局.中国是服装大国，但大而不强却是不争之痛。在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量。品牌方面，国际大牌凭借强大的品牌优势一直牢牢占据着世界服装市场的高端，获取高额的利润。虽然中国纺织服装每年创造的出口利润非常可观，但是多数企业却仍停留在替国际知名品牌做加工的阶段。此外，传统的劳动力的比较优势以及中国已经形成的配套产业链的优势也日渐受到威胁。在这样的状况下，要想实现中国由“服装大国”向“服装强国”的转变，中国服装业必须从“制造”到“高品质创新”的转变。

雅戈尔服装“高品质创新”使命

“雅戈尔”作为中国服装行业的原创一线男装品牌，自成立以来就突破行业内依靠外来技术的模式，形成自己的核心技术和创造型队伍，尊重原创设计，不断提升品牌内涵。

现在，“中国创造”的序幕已经拉开，雅戈尔愿意作为先行者，以敦煌“天垂丽象”品牌概念发布会为契机，通过国际化的视角和完全市场化的运作，不断进行卓越创新，并激励其他企图以创新促进中国服装产业发展的企业和个人，共同为中国服装业从“中国制造”走向“高品质创新”作出自己的贡献。

下面是我从多方面阐述制定企业使命的理由：

第一企业的宗旨和企业的形象：

雅戈尔自组建以来，一直致力于企业文化的建立和营造，坚持以人为本原则，将惟人------认识人、了解人、尊重人；惟实------务实、诚实；惟新------永恒创新；惟美------追求美、发现美、创造美、奉献美作为企业的核心价值观。建成的企业文化长廊，集中展示了雅戈尔品牌的发展历程和企业形象。

第二市场背景---清楚消费者是谁？

国内西服市场品牌众多、竞争激烈，但是对于新品牌来说，市场机会依然存在，关键是找到自己独特的市场定位。

品牌竞争格局。国内西服市场品牌竞争激烈。但是市场机会还依然存在.雅戈尔在经过市场调研后认为，市场空档依然存在。“男性进口名牌服饰，以优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质赢得了自己的消费群，但在色调选择和款式变化上仍难以满足中高收入阶层中追求时尚的男性消费者。” 弄清楚“消费者是谁？”才能制定正确的传播策略。雅戈尔将目标消费者界定为收入偏高的工薪阶层、白领阶层及独立自主的时尚青年。其共同心理特点是对自我生活有强烈的提升愿望，并通过服饰装扮表现出来，他们追求品位和时尚，易受流行趋势影响。

第三顾客满意度如何---顾客满意工程策略。

雅戈尔在业内率先推出“CS（顾客满意）工程”，以顾客为中心，以消费者满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将消费者现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程，其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。

第四顾客关系-以顾客为中心。

企业“以顾客为中心”，坚持不懈地做好关系营销，不断提高消费者的品牌忠诚度，建立起品牌与消费者之间牢固的情感纽带，是品牌摆脱价格战的战略选择。

超越价格战。在细分市场内，雅戈尔不仅面临低价竞争者的替代竞争，还面临同档次品牌的直接竞争。我认为消费者购买的是有情感归依的品牌。只有建立品牌与消费者之间牢固的无形纽带，才能超越价格战。

推出顾客满意工程。这是以顾客满意为终极目标，以服务为手段，以快速的信息渠道为基础，将顾客现在的和潜在的需求在最短的时间内变成产品和服务输出的营销系统工程。其主旨是把传统营销的“以商家为中心”转为“以顾客为中心”。

个人量体定制。“CS工程”的一项重要举措是提供个人量体定制项目，将顾客内在的气质、内涵以及外型的最大优点完美发挥，最大程度的体现个性魅力。雅戈尔的个人量体定制对顾客不收额外费用。但是对企业来说，成本加大。据统计，雅戈尔每年的定制服装达到1万多套。雅戈尔认为，这样可以抓住回头客。这是也企业生存的目的所在。

不断设计出新。为消费者提供与世界同步的最新工艺技术。雅戈尔承诺每年推出一个新的技术产品。5

凭借强大的设计力量，企业连续推出新风格西服、挺柔西服、非粘合衬西服等新品，不断引领潮流，给消费者以最大价值。

第五顾客需要的是什么---“贴身版”西服引领新时尚

运用差异化的营销策略进行市场细分，通过市场细分去发现未被满足的潜在客户和客户未被满足的潜在需求，从而相应地改进产品，这一直是雅戈尔在竞争中提升自身的品牌优势的市场战略。

“贴身版”西服是该公司精心酝酿的大手笔。中国地大物博，南北方居民体型、穿着习惯也不尽相同，针对传统版型不太适应的江西、湖南、湖北、福建等南方市场，推出了全新″贴身版″西服。所谓″贴身版″西服就是依据华东地区消费者的体形特点精心设计制作而成，从西服的消费群体来说，南方消费者较北方更显修长和细腻，南方人穿传统版型的西服显得较为臃肿，有人喻为像一个钢笔帽套在了铅笔上。此外随着收入的增加和居民素质的提高，保健运动已经蔚然成风，一大群属于新新人类的年轻成功人士的涌现等等，酝酿出了一个诺大的市场空缺，时尚、美观的“贴身版”西服由此应运而生。

雅戈尔“贴身版”西服汲取欧洲西服的制作精髓，设计风格华贵大方，时尚品位高雅明快，略带中性化的线条完美展现俊朗优雅的气质。在面料选择上，采用了高档绒面花呢毛料，柔软有韧性，呢面平整丰满；清爽宜人的纯净色彩，暗条纹和浅条纹隐约交替，质感柔软，轮廓自然流畅，体现出男式西装的典雅与挺拔，不同色彩的款式、每道工序精益求精，剪裁精准流畅，形成“薄、轻、软、新、挺”的最佳效果，每款服饰都呈现现代时尚与流行趋势的巧妙结合，传达“贴身版”消费者对事业、生活与时尚的强烈追求，为消费者带来完美的舒适体验。

在近几年竞争激烈的服饰行业也是难得一见。“贴身版”西服的成功推出，得益于雅戈尔“天天超越自我，时时追求卓越”的创新精神，标志着雅戈尔人性化的设计和亲情式的服务（量体订制）更臻完美，市场细分更加成熟，在“打造以知识为基础的国际品牌”的愿景里，雅戈尔也必将飞得更高、更远、更好。

我们的企业为什么---打造国际化名牌，有制造到高品质创新。

卖场不仅仅定位为“卖”货品，而是根据名牌服饰店的国际卖服务，更是卖体验。让消费者分享雅戈尔对高品质生活的承诺，对前卫生活方式的向往，对成功的理解和追求，因此，雅戈尔品牌将让消费者体验对现代生活的激情与梦想。

设计创新是产品的灵魂，是一种文化，是一种知识，是一种艺术。没有灵魂的产品是引不起人们的注意的，也是没有生命力的，它不可能提升销售业绩，不可能提高品牌形象。设计要提倡原创性，独创性，我们不要跟在别人的后面跑，我们要走在别人的前面，要有雅戈尔的品牌风格特征，雅戈尔就是雅戈尔，雅戈尔与别人就是不一样，别人想模仿仿也模仿不走。我们要要加大开发执行力度，永远走在时尚的前面。雅戈尔产品开发结构就是从整体上对产品进行解构，以传统的优雅时尚为主体，以运动休闲和华贵奢侈两种不同的品位为三维结构模式。

《企业战略管理》作业答案 4 第一部分

基本知识

1.1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（B）。A.服务差异化战略 B.产品差异化战略 C.人事差异化战略 D.形象差异化战略 2.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（D）A.日光灯 B.汽车 C.手机 D.面包 3.奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（A）A.成本领先战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 4.重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（C）A.成长目标 B.竞争对手多少 C.利润 D.形象 5.对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（C）A.是否应该发展金属制品产业 B.如何开展塑料产品在亚洲的市场开拓 C.确定采取降价策略还是个性化策略 D.确定塑料产品发展重点是在亚洲还是欧洲第二部分

综合运用

1、参考答案：威乐奇采取的是多元化战略经营方式。随着多元化程度的提高，外部市场内部化，企业边界在扩大，企业产品线宽度、长度、深度都在增长，企业的整体经营实力明显提高，但由于企业经营范围的扩大，代理链条的延长、管理层次的复杂，内部交易费用、管理费用等也会随之提高，势必损益生产效率，导致企业的经营质量明显下降，这种现象在国际型大企业中明显存在。多元化经营的成功率与经营资源剩余量及相关性正相关，这是由多元化经营“大数法则”决定的。企业多元化经营有三个前提：一是企业必须有剩余的经营资源，即超出本业经营所需的资源；二是企业核心能力要强；三是目标行业有足够的吸引力。多元化的过程其实就是目标行业的选择过程。这就象一个杠杆系统：作用对象是目标行业，作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸引力，支点是企业核心能力。目标行业越近似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越易于撬起目标对象；如果核心能力不强，就支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企业。因此，威尔奇在进入通用后采取系列的剥离和重组产业，对那些不能获得技术优势并将之转化为竞争优势的业务进行剥离，砍掉了这些企业利益的“蛀虫”，而重购了一些能够带来新的竞争优势和有利于企业的利益的产业，这些整合后，我们看到企业的生产率得到提高，市场 6

价值得以提升。

2、参考答案：麦肯两家为什么会采取相似的战略？我认为原因在于： ①根据六神力量模型分析原理，肯德基与麦当劳在快餐行业竞争地位相近，企业实力接近，因而两家企业之间的竞争比较激烈 ②根据战略集团分析方法，两家公司属于同一个战略集团，采取的是大致相同的战略 ③由于两家公司实力接近，因而任何一家公司采取一种新的战略，都会影响另一家公司的市场地位，因而另一家公司必须采取被动防御的战略

3、参考答案：从资料中我们可以看到西南航空公司采取的竞争战略是低成本竞争战略。西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务为高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生。较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心，从而减少了这些特色相关的高成本活动。同时西航对售票台及入口全部实行自动化，鼓励乘客绕过旅行社，减少了利用旅行社的成本。等等，从这些我们可以看到，西航在成本方面做出了大量的工作，在保证不损害乘客利益的同时降低成本，达到比竞争对手有更多的优势。从而赢得市场。

《企业战略管理》作业答案 5 总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第四章的内容进行总结。

要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。

特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。

通过这一学期的学习，我从企业战略管理这门课程中，学了很多的知识，对这门课有了更深层次的认识和了解。在此，我对所学的这门课程，进行总结。首先是我对企业战略管理的一些初步认识：战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。《企业战略管理》第5章讲师的是公司战略选择。公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域，有成长型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略。成长型战略细分为：

密集增长战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略和战略联盟；收缩型战略分为：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；最后还有混合型战略。本章个人印象比较深刻案例有“华为鼓励内部创业之利弊”及“美国克莱斯勒公司的转变战略”，这些案例都说明各种企业战略有各自的优缺点，因不同的情况而制定不同的策略，而且应在实施中进行适当的调整。学习企业战略管理的感想企业战略是在市场经济条件下，企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。企业战略是对企业发展的整体性、长远性、基本性谋略。企业战略有“四性”，即整体性、长远性、基本性、谋略性。这“四性”决定了企业战略是非常重要的东西。企业领导不能只顾种树、不顾育林，只顾当前，不顾未来，只顾末节、不顾根本，不能只搬经验、搬知识、搬指示而不用谋略，否则就会把员工领向窄路、坎路、弯路和死路。企业领导不要重术轻略。搞好企业要靠各种术，如技术、营销术、管理术、公关术。搞好企业也要靠各种战略，如技术开发战略、人才开发战略、营销战略、融资战略。术是小略，略是大术，术与略的相同点是都讲究谋划，不同点是谋划的范围有大小，谋划的时间有长短。重术轻略就是重小轻大、重短轻长，只重技术更是以偏概全。在企业中，最大的术是发展术，发展术一般被称为“发展战略”。企业战略要创新，创新是为了适应环境变化。我们所处的时代是大变化时代，在这个时代，企业环境变化的广度、深度和速度都是空前的。中国入世意味着中国企业融入了变化多端的大世界，这个世界的消费市场、竞争对手以及各种因素都在不断地变化，形势迫使我们知变、应变，善变，而善变的首要标志就是有一个新的战略。企业战略创新也是为了上水平，为增强竞争力，企业各项工作都要上水平，首先要使战略上水平。企业战略是纲，纲举目张。战略创新就是对原有的战略进行变革。每个企业都有自己的战略，只不过有的企业不这样认识。企业战略存在着水平差异，智慧有大小，战略有高低，创新是为了创出更高水平的战略来。企业战略高低对企业发展有重大影响，因为企业早已进入战略制胜年代。在激烈市场竞争的的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的经历与经验，这些经历与经验沉淀下来固化为思想观念。这此观念就是企业的“性格”，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。从此意义上，战略是企业文化的一种反映，有 7

什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果设计的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需用对企业文化进行变革。战略是公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，是公司展开业务为一道命令。战略是公司管理层制定的“策略规划”，公司依此建立在其市场领域中的位置，成功地同竞争对手竞争，满足顾客的需要，获得卓越的公司业绩。

一、企业战略的基本特性

1、战略的全局性 战略的出发点是企业的总目标，企业的战略决策对于企业整体事业的影响至关重要，它涉及企业的各个领域。

2、战略的环境性企业战略与环境的密切关系，企业制定战略的一个基本前提是企业与环境的不可分，企业应用战略来应对变化着的环境。

3、战略的竞争性 企业战略是竞争的产物，企业制定战略是为了把握内外环境条件，提出对抗竞争的整体性的方针、政策和策略。

4、战略的复杂性战略的组成部分十分复杂，因为环境的变化常给予企业带来新奇的条件组合，致使战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的。

5、战略的层次性战略存在于不同的层次，企业通常有公司的总体战略（我们将从事什么业务）和业务战略（在每一项业务中我们将如何竞争）。

6、战略的思考性战略包含不同的思考过程，有概念性的思考，也有分析性的思考。战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考才决定的。

二、企业战略管理的要旨企业战略作为过程展开就是企业战略管理。企业战略管理的过程有五项相互联系的管理任务：

1、提出公司的战略展望，指明公司的业务使命，使整个组织对一切行动都有一种目标感。

2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3、制定战略，以达到期望的组织目标。

4、有效实施和执行选择的公司战略。

5、评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、长期发展方向、目标体系、战略及其执行。战略管理过程有四个阶段，企业战略管理的五项任务，将通过战略管理过程的四个阶段来实施完成：第一阶段主要实施完成战略管理的前二项任务，通过设定企业宗旨，来提出公司的战略展望和指明公司的业务使命，并依此建立目标体系。第二阶段做企业战略分析，它是战略形成和选择的基础。战略分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化；这些变化会给企业带来哪些影响；更多机会还是更多威胁。战略分析还要了解企业内部环境、资源、竞争能力等。第三阶段形成战略和作出战略选择。战略制定者应能从战略分析的结果出发，形成多个战略方案，并根据一定的标准对它们进行评估，并选择最能支持和加强企业实力的、最能克服企业弱点的、最能利用外部环境变化所带来的机会的、而又能使企业面临的威胁最小的战略。经过战略管理过程的第二、三阶段，企业战略管理的第三项任务，即制定战略的任务应能得以完成。第四阶段实施完成战略管理的最后两项任务，即战略实施和控制。战略实施是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体可执行的行动。而控制即是在战略实施过程中，通过不断地评价企业表现，对战略作出修正。企业战略管理是最前沿、最综合、最高级的学科。战略的实质是优化资源配置，争取竞争优势。企业的效益来自于核心的竞争能力没有市场是不行的，但没有技术和管理方法是得不到市场的。企业应在激烈的竞争环境中，在总结经验，调配现状和预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划。没有市场竞争就没有企业战略的产生，企业战略是对企业未来竞争行为的指导。企业战略反映了企业经营的指导思想，也反映出了一个全局的战略同计划的关系：战略是企业制定计划的指导思想，另一方面战略的实施又是靠计划分阶段有序的实施来完成。总之，从企业战略的定义中，可以认识到它具有竞争性、系统性、时间性、灵活性、前瞻性等特征。

三、企业战略管理过程

1、企业完整的战略管理过程应包括三个阶段：战略环境分析(战略调研)、战略制定（战略规划）、战略实施。

2、战略管理的层次战略在企业组织中可以分为三个基本层次：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。⑴企业总体战略企业总体战略指公司层战略。如集团公司中、跨国公司则指总公司或母公司战略。企业总体战略决定和提示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。⑵企业竞争战略企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业和如何确定自身在这个行业中的竞争地位问题。竞争战略要回答企业应该在哪儿竞争，与谁竞争和怎样竞争的基本问题。内容上包括如何选择行业与区域市场，企业将为其提供什么样的产品或服务，市场的竞争结构，以及企业将采用什么战略去谋求竞争优势，获取较长期的盈利。由此可见，公司战略涉及到组织的整体决策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营单位。战略管理的主线：战略的重心是竞争战略，竞争战略的重心是取得竞争优势。竞争优势表现在自己做得好的、对手做不好的；自己做得到的，对手做不到的；并且是用户看重的某些需求等等方面。⑶企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。如：财务战略、营销战略、生产战略、人力资源开发战略、研究与开发战略等。企业职能战略是企业战略一个重要组成部分。

四、战略管理的主体在企业战略管理过程中，由谁来制定和执行战略？谁对战略的制定负有责任？谁对战略实施承担责任？这是公司十分关心的重要问题之一。

1、董事会在公司战略中的作用董事会作出决定，也既作出重要的战略决策。它要不断地审查长期发展方向和战略的合理性；提出建设性批评，随时准备直接干预；评价现任CEO的能力，一旦公司业绩不达应达的水平就进行人事变动。但实际上董事会在企 8

事业战略决策中不是扮演的职业角色；经理（CEO）是职业经理人。所以造成强力经营者（控制权所有），弱力所有者。

2、CEO在战略管理中的关键作用

实际上CEO是主要发展方向的制定者，主要经营目标的制定者，主要战略方案的制定者，主要战略的实施者。一个成功企业的战略决策和战略执行都打上了CEO的铬印。

3、高层管理者在战略管理中的协助作用协助CEO制定、实施战略，各副总要对分管的战略承担责任。

4、中、基层管理者在战略管理中的支持作用在具体实施战略中承担责任。

五、战略管理的原则战略管理的基本原则：战略制定是直线管理者的工作，而不是职能参谋者的工作，战略的执行者就应该是战略的制定者。

1、战略环境调研(战略调研)了解宏观﹑行业﹑企业环境调研的概念和目的，掌握宏观﹑行业﹑企业环境调研的主要内容与方法，掌握行业和企业成功关键因素的分析方法，识别和发现未来的机会和威胁﹑优势与劣势，掌握综合分析的基本方法宏观环境调研战略环境分析是企业战略管理过程的第一步，而战略环境分析又分为宏观环境分析，行业环境分析，企业状况分析和在此基础上所做的战略环境综合分析。①宏观环境调研的目的宏观环境，又称一般环境或社会环境，是指国际、国家和地区对一切行业（产业）部门和企业都将产生影响的各种因素。就企业的生产与经营而言，这些因素是不可控制的，只能去适应的。尽管在某种情况下，企业可以对其施加影响，但影响的程序也是十分有限的。企业宏观环境调研的目的，是通过考察与预测宏观环境诸因素将对某一行业（产业）或企业产生什么影响，从中发现企业经营未来的机会和威胁，以便制定战略去捕捉机会与避开威胁，去赢得企业的生存与持续发展。宏观环境调研的现实意义还表现为：（a）宏观环境对企业经营的影响是全面性的而非局部性的。（b）宏观环境对企业的影响表现在现在和未来而不是过去。（c）宏观环境是动态的而不是静止的。②宏观环境调研的内容宏观环境一般划分为政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素。

2、行业环境调研行业环境调研的目的有竞争力的战略决定企业介入的产业（行业），企业对行业环境调研的目的有三项：从行业角度看，企业未来经营有哪些机会和威胁；考察行业的吸引力和行业发展前景，以便重新审定企业经营范围；如果企业无规模化的优势和差异化的优势，就不能取得竞争优势。通过竞争状况与竞争对手调研，考察企业的竞争地位，为评判企业的优势、劣势提供依据。竞争状况的调研 ②行业基本竞争力量行业内的竞争，由五种基本竞争力量所决定。这五种基本力量是行业内现有对手之间的竞争，新进入者的威胁，替代品的威胁、买方的议价能力和卖方的议价能力，行业五种基本竞争力量示意图见下图； ③行业内现有竞争对手之间的竞争同行企业之间的竞争，行业内各企业为了增强自己竞争地位而展开竞争。对各种各样的竞争者所执行的不同战略。调研行业竞争状况的现实意义：

a、明确的告诉了管理者具有吸引力的行业特征。买方和卖方处于议价劣势；没有好的替代品；行业的进入障碍比较高；现有厂商之间的竞争比较温和。这四种况是比较理想的进入行业，有吸引力的行业。实际中即使有强烈的竞争，但企业可以采取相应的措施，以取得高额利润。b、提供了有利工具，帮助企业制定出制胜的战略。尽可能的摆五种力量的影响，影响竞争压力，朝有利于公司的方向发展。c、建立强大的安全优势。在分析完行业五种基本竞争力量后，还要补充说明政府在行业竞争中的作用。政府的行为并未列入竞争力量，却能对行业竞争产生一定的影响：①政府可能为某些行业建立进入壁垒；②政府可成为某些行业的买方并通过政策法规来影响行业竞争；③政府颁布法规和执法监督，指导并约束行业之间和企业之间的竞争行业；墙改办，主要征对高层建筑的外墙装饰。④政府可通过宏观政策调控、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境，如发展新能源、环保能源就对传统能源的生产与利用产生影响等。

3、企业状况调研要对企业内部资源条件、企业能力、企业文化三个方面进行调研分析。①企业状况调研的目的企业对自身状况进行调研目的有：弄清企业的现状，包括资源、能力、文化三个方面的业绩与问题；企业有无建立在核心资源、核心技术之上的核心能力。借以明确与竞争对手比较，自身的优势与劣势。②资源条件调研资源条件是企业开展生产经营活动的必要物质基础。从一定程度上讲，资源条件反映了一个企业的实力。企业拥有的优势资源可以帮助企业形成竞争优势。资源优势的持续性对建立核心能力十分有利。因此，深入细致地调查分析自身的资源条件及其发展情况，一直是企业决策者制定战略决策的前提。企业资源条件的调研包括下列内容：人力资源、物力资源、财力资源、技术资源、组织资源、信息资源、自然条件资源、无形资产的调研。③企业能力调研

资源不等于能力，合理利用资源，就能把资源变为能力。企业能力调研包括下列内容：竞争能力、适应能力、市场营销能力、生产能力、研究与开发能力、财务能力的调研 ④企业文化调研企业文化调研主要是考察企业文化的历史、现状和存在的问题，这对于企业战略的制订与选择、企业战略的实施都有重大意义。一个与公司文化相统一的战略方案，能够得到顺利的贯彻实施；相反，公司现有的与发展战略相悖的文化，一定会成为公司战略执行的不小障碍。

（一）企业文化的内涵企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观，它确定了企业行为的标准和方式，规范人们的行为。构成企业文化一般有五个要素：①企业环境；②价值观；③突出人物；④典礼和仪式；⑤文化网，即基 9

层沟通方式。这五个要素相互联系、融为一体，形成了企业的精神支柱，同样也是导致企业成功的根本因素。

（二）企业文化环境考察在企业战略环境调研中，考察企业文化的现状，了解和掌握企业文化形成的特征，可以从中找出能够支持或制约企业战略管理的关键因素。尽管企业文化是具有企业个性的，但企业文化作为观念形态具有整体性、稳定性、开放性、可塑造性等共同的特征。通过以上企业文化特征分析，我们再来考察企业的文化环境——能对企业战略支持与制约的关键因素：企业文化现状与形成原因；企业文化特色；改变公司文化的认同。

六、战略环境综合分析

1、战略环境综合分析的意义与内容企业战略环境综合分析的意义在于：(1)三方面的调研是分别进行的，相互独立的工作，而实际上它们之间紧密联系的。因此，必须将三方面的调研成果加以综合，从它们的相互联系、相互影响关系中去探索和掌握事物发展的规律性，才能达到预期目的。(2)三方面的调查内容较广泛，需要在全面调研之上突出重点。对行业与企业调研之后，一定要能辩明行业和企业成功经营的关键因素，所谓企业的优势与劣势也应围绕着这些关键因素来分析与讨论。企业战略环境调研的各个方面所发现一些机会与威胁，能否成为企业未来发展的契机，还有待于与企业自身的优势和潜力相结合，进行分析、推理、判断后才能确定。战略环境综合分析的主要内容：明确行业和企业成功经营的关键因素；发现和确认企业未来发展的机会和威胁；弄清企业自身的优势和劣势；将关键因素、机会威胁，优势劣势结合起来，进行综合分析为企业的目标和战略的制定提供依据。

２、行业和企业成功经营的关键因素怎样找到与确认一个行业成功经营的关键因素呢？我们可以从下列三个提问的回答中得到启发：（１）顾客在各个竞争性品牌之间选择的基础是什么？（２）行业中一个厂商取得竞争成功应具备哪些资源和能力？（３）行业中一个厂商获取持久竞争优势必须采取什么样的措施？确定行业与企业成功经营的关键因素具有很高的优先性。企业能够深刻地洞察行业成功经营的关键因素，在此基础上建立企业的战略方案，就能帮助企业拥有强大的市场地位。

3、优势与劣势评判公司的优势和劣势主要采用竞争性标准和关键因素标准。竞争性标准是指企业能力与竞争对手（潜在竞争对手）能力比较，以此来识别企业的优势或劣势的。关键因素标准是指以行业和企业成功经营的关键因素为评定依据。一个企业应该在这些关键因素中一个或多个上取得优势，而不是谋求在行业经营的非关键因素上的优势。

4、机会与威胁宏观环境和行业环境的调研，将两者联合起来，就能分析、判断出企业未来发展可利用的机会和环境可能构成的威胁。（１）确认企业所面临的机会

在一般情况下，下列途径可帮助我们发现和识别机会：(a)发现将迅速增长的行业；(b)高新技术行业；（c）在传统行业中，迅速增长的细分市场；(d)特定用户的特殊需求；(e)贸易与商业、服务业涌现出的机会；(f)从行业产品制造链上寻找机会；(g)开拓国际市场；(h)国家的宏观经济方面。（2）确认企业未来的威胁 下列几种情况，常常表现为构成威胁的因素：(a)技术创新的影响；(b)行业的竞争结构；(c)市场需求的变化；(d)行业中强大竞争对手的扩张性战略；(e)行业发展的生命周期；(f)宏观经济的影响；(g)国内的法律与政策。

5、战略环境的综合分析企业战略环境综合分析常用SWOT法，这种方法是分析企业的优势（strengths）劣势（weakness）机会（opportunities）威胁（threats）后，并将其用矩阵型式表示的方法。建立SＷOT矩阵的途径如下：列出公司关键的外部环境提供的机会；列出公司关键的外部环境构成的威胁；列出公司关键的内部优势；列出公司关键的内部劣势；将企业优势和外部机会相结合，制订出发挥优势利用机会的SO战略；将企业优势和外部威胁相结合，制订出发挥优势，避开威胁的ST战略；将企业优势和劣势和外部机会相结合，制订出利用机会，弥补劣势的WO战略；将企业优势和外部威胁相结合，制订出弥补劣势，避开威胁的WT战略。

七、战略调研的综合分析报告综合分析报告的作用是汇集、总结战略环境调研的成果与结论，为战略决策者制定企业的战略目标、方针、策略与方案提供必要的依据，以减少战略决策失误的风险。综合分析报告没有统一的格式。各行业情况不同，开展调研的范围、深度不同，可以采用主报告与分析报告相结合的形式，也可采用序言、正式主体和附录的形式。此外，在调查分析中应强调实证分析，用数据反映现象，分析推理得出本质。而调研人员的主观分析则应客观真实，尽量不带有个人偏好。可以列出多种观点，以供战略决策者参考。总之，本人认为与其说“细节决定成败”，还不是说“战略决定成败”。如果企业战略不正确，执行得越好，企业错得越多，企业危机就越大。所以，只有在正确的企业战略的指引下，重视执行力、重视细节，才能保证企业的核心竞争力，才能保持企业长盛不衰。

中央电大企业战略管理 第2篇

2、某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案：

（1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务；

（2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%；

（3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心；

（4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。

试分析：

（1）该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？

（2）该店的价格水平会定在什么水平，为什么？

答：该咖啡馆采取的竞争战略类型应该是差异化战略管理。采取这种战略应具备一下条件：所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。差异化战略的适用条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

中央电大企业战略管理 第3篇

节能减排纳入业绩考核

节约资源、减少温室气体和主要污染物排放, 已成为人类维护赖于生存的地球环境最重要的途径。近年来, 发达国家纷纷将应对气候变化作为企业转变发展方式的“标杆”, 通过加大技术研发和创新等途径, 抢占低碳经济和绿色经济的制高点。我国也将节能减排作为国家发展战略, 提出在“十一五”期间单位国内生产总值能耗降低20%左右, 主要污染物排放总量减少10%, 到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%～45%的约束性指标。

据国资委有关负责人介绍, 中央企业在国家节能减排工作中占据十分重要的位置。纳入国家重点监控的千家企业中, 中央企业及其所属企业有197家, “十一五”期间承诺节能2000多万吨标准煤, 占千家企业节能总量的近1/4。中央企业节能减排工作的好坏直接关系到全国节能减排目标是否能如期实现。国资委指导监督中央企业做好节能排减工作, 发挥中央企业在全社会节能减排工作中的表率作用, 不仅是中央企业实现科学发展、提高竞争力的需要, 同时也是履行社会责任的必然要求。

为此, 《暂行办法》将节能减排目标完成情况纳入中央企业负责人经营业绩考核体系, 作为对中央企业负责人经营业绩考核的重要内容。

中央企业负责人任期经营业绩考核期末, 中央企业对任期节能减排考核目标完成情况进行审查和总结分析, 对本企业及其所属企业与政府主管部门签订的节能减排考核目标完成情况进行专项说明, 并将审查结果和分析报告报送国资委。

国资委对中央企业报送的节能减排考核目标完成情况进行审核。对于经过国家节能减排主管部门考核和监测的企业, 国资委依据节能减排主管部门审查的相关数据进行核实;对于其他企业, 国资委通过审核企业节能减排总结分析报告、现场核查、委托中介机构专项审计等方式, 对节能减排目标完成情况进行审核确认。

对节能减排成效突出的中央企业, 国资委授予“节能减排优秀企业奖”, 并给予适当奖励。国资委对节能减排工作成绩突出的企业和个人予以表彰。

四个方面加大监管力度

《暂行办法》着重在以下四个方面加大对中央企业节能减排监督管理力度。

一是正确把握定位。《暂行办法》规定, 对中央企业节能减排工作实行政府主管部门监管和出资人联系制度, 强调中央企业应依法接受国家节能减排主管部门、所在地县级以上人民政府节能减排主管部门的监督管理。国资委作为出资人主要督促指导中央企业贯彻落实好国家节能减排方针政策。

二是实行节能减排分类管理。中央企业节能减排工作是一个复杂、多层次的体系。《暂行办法》依据中央企业实际能耗、污染物排放水平以及所处行业, 将中央企业分为重点类、关注类和一般类, 并实行动态管理。

三是规范节能减排管理制度。《暂行办法》不仅着眼于解决当前中央企业节能减排工作中存在的突出问题, 更着眼于节能减排长效机制建设。

四是完善节能减排考核奖惩制度。《暂行办法》规定, 中央企业节能减排工作必须履行以下职责:指导监督中央企业贯彻落实国家节能减排有关法律法规、政策和标准, 研究制定中央企业节能减排工作意见;指导监督中央企业统筹规划, 建立健全科学、规范的节能减排组织管理、统计监测和考核奖惩体系, 切实履行社会责任;建立健全中央企业负责人节能减排考核奖惩制度, 将节能减排目标完成情况纳入中央企业负责人经营业绩考核体系;组织或参与对中央企业节能减排的监督检查, 配合有关部门开展专项审计, 建立问责制度;组织对中央企业节能减排工作的宣传、培训、交流。

建立节能减排报告制度

《暂行办法》还对中央企业明确提出两项要求, 即中央企业应建立健全节能减排统计监测体系, 建立健全节能减排工作报告制度。

建立健全节能减排统计监测体系, 以加强对生产过程中能源消耗和污染物排放的统计监测, 提升节能减排信息化水平;加强节能减排计量、定额、统计等基础管理工作, 建立能源消耗及污染物排放统计台账, 严格按照国家规定的口径、范围、折算标准和方法对能源消耗指标和污染物排放指标进行定期收集、汇总和分析;确保节能减排统计数据的完整性和准确性, 通过企业自我检查、第三方检测、内部审计、外部审计等多种形式对节能减排效果进行评估和核定。

建立节能减排工作报告制度包括, 企业内部要建立节能减排工作逐级汇总报告制度, 并定期将本企业节能减排汇总报表和总结分析报告报送国资委。中央企业的节能减排总结分析报告内容应当包括本企业能耗和主要污染物排放状况及变化、节能减排管理情况、节能减排措施、节能减排成效、存在的问题及改进措施等内容。重点类和关注类企业应当开展与同行业节能减排技术指标的对标和分析;将本企业节能减排重要科研成果、重大违规和环保事故、各级政府有关部门对本企业及其所属企业年度考核情况等重要事项及时报告国资委。

强化中央企业预算管理 第4篇

为了保障中央企业的经营业绩稳定,促进经济平稳增长,国资委于10月10日发布了《关于做好2010年度中央企业财务预算管理及报表编制工作的通知》(以下简称《通知》)。

未来发展仍面临不确定性

据国资委公布的数据,因受益于扩张性宏观经济政策的实施,九个行业中中央国有企业2008年的营业收入仍然保持较大幅度的增长,但盈利则出现了较大幅度的下滑。数据显示:2008年中央企业实现利润6961.8亿元,比上年下降30.8%。根据分行业运行情况,我们看到,九大行业中仅商贸企业实现了利润增长,而电力、钢铁、石化等行业利润大幅下降,航运企业甚至出现了亏损。

一方面,央企利润下滑是由于国际资本流动性过剩与金融危机的相继出现,引发大宗商品价格的剧烈波动,对企业生产经营形成直接冲击。另一方面,中央企业利润下滑也同样反映出了部分行业的产能过剩、成本控制不足以及资源利用效率不高等问题。盲目扩张、竞争不充分、成本控制不力等,让国有企业的盈利水平从2005年开始即徘徊不前。制造业的不景气,推动了资金转向股市和楼市,并最终产生泡沫化,进而引发出2007年初的紧缩性经济政策,而后在国际金融危机的触动下,我国企业经济效益全面下滑。根据wind数据统计,2008年,中国国有企业盈利下滑,整体净资产收益率回落至6.3%,资产负债率则上升至64.5%,偿债风险加大。

为应对金融危机,中国政府于2008年下半年果断地调整了宏观经济政策,经济政策由2008年初的“双防”转变为“保增长”,采取了积极的财政政策和适度宽松的货币政策,尤其是4万亿元的经济刺激计划,使得经济增长速度在2009年得到企稳回升。

据国资委统计,2009年上半年,中央企业累计实现利润3160.3亿元,同比下降26.2%,降幅比一季度缩小15.6个百分点,央企利润下滑已得到遏制。而今年1-8月,中央企业累计实现利润6031.4亿元,同比下降13.8%,8月比7月环比增长4%。央企利润下滑减缓一方面得益于国家的经济刺激计划(4万亿元政府投资主要投入到了铁路、公路、基建项目上),另一方面为一些央企积极开拓海外市场,寻找新的利润支撑点。

虽然利润下滑速度减缓,但央企仍然存在着存货占用资金和应收账款增加导致的资金占用压力继续加大;少数企业战略管理薄弱,存在盲目投资和重复建设现象,产能过剩矛盾进一步突出,导致资产负债率上升,债务风险加大;以及成本控制不严导致浪费现象发生等问题,央企需要更加注重自身经营管理。而一些央企的海外扩张,虽然有助于其做“大”,但在全球金融危机阴霾消散之前,仍面临着较大的不确定性因素,能否做“强”尚难以下结论。

强化预算有利于经营稳定

为了保障中央企业的经营业绩稳定,促进经济平稳增长,国资委在《通知》中强调“高效配置财务资源、降本增效、加强重大事项预算控制”等要求,从财务预算管理角度对央企经营活动进行指导。

我们认为,强化中央企业的预算管理有利于央企完善自身的经营管理,避免财务资源浪费,从而保障央企的持续稳定发展。

(一)避免金融危机下财务弹性的过度消耗

为应对金融危机,中国政府采取了积极的扩张性政策,银行业开始大规模信贷投放。2009年上半年,中国新增信贷高达7.37万亿元,全年新增信贷有望达到9万亿元到10万亿元。大幅的信贷投放刺激了经济增长的快速恢复,但同时也带来了一定的风险。

国务院发展研究中心有关部门调研显示,大约50%的信贷投放资金流向了股市、房地产、票据市场,另外一半资金是流向了实体经济,主要是中央企业、地方政府的投资平台,或者是地方政府的项目上。央企手中资金充裕,对外扩张冲动增强,在超出自身能力的情况下,急于进行境内外项目投资和并购重组。据国资委统计,中央企业2008年资产负债率已经不低,为58.43%,而到今年8月,中央企业的累计利润还在下滑,偿债能力在减弱,但部分企业扩张动力仍未减少。这些现象在新能源、钢铁、电力等领域都存在。在国内扩张存在产能过剩的问题,向国外扩张则需面临更大的不确定因素,对央企未来发展构成较大的风险。

因此,强化财务预算,合理确定预算目标,降本增效,充分估计各种不利因素的影响,防止片面追求规模和夸大盈利而过度举债,对于央企的长远发展来说,显得尤为重要。

(二)做到长短期内外部融资结构的合理配置

2007年9月,国务院发布了《关于试行国有资本经营预算的意见》。这意味着过去12年来国有企业只缴税不缴红利的历史已经结束。长期以来,中国国有企业对外投资和扩大生产资金主要来源于利润积累。而实行国有资本经营预算制度后,国家以出资人的身份逐步参与企业的利润分配,国有企业的发展可能面临融资问题。

长期以来,相对于中小企业来说,国企尤其是央企有着政府背景,在银行机构的“锦上添花”策略下,一直受到金融机构的特殊照顾,很少面临真正的融资困境。特别是在本次4万亿元经济刺激计划中,“铁路、公路、基建”等央企重点领域更是得到资金的重点眷顾,间接导致了部分产业重复建设、产能过剩严重、对外扩张冲动等问题。

强化财务预算管理可以使央企在融资过程中,根据自身需要“量体裁衣”,细化资金预算,避免进行不必要的融资,降低财务费用,从而达到合理有效的使用资金,避免资源浪费。

(三)实现财务与经营的协调

“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”,是现代企业制度的一个重要理念。在市场经济条件下,中央企业的经营活动同样要以效益为中心,财务预算管理的作用十分重要。实施预算管理,是中央企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算管理还有助于强化企业内部控制和提高管理效率。

预算管理可以使企业的日常生产经营活动有序开展。在财务预算乃至全面预算管理的制定和执行过程中,可以加强财务人员和经营管理人员对企业和生产经营活动的了解和掌握,减少投资和决策失误。在实际工作中,要严格控制预算的执行情况,修正不良因素,化解各种风险,从而确保企业最终目标的实现。

强化预算有利于提高资源配置效率

国有经济是国民经济的重要支柱,是全面建设小康社会的重要力量,是党执政的重要基础。中央企业是中国国有经济的主体和国民经济的中坚,肩负着发展壮大国有经济的重任。央企不仅应保证自身的稳定经营稳健发展,而且应通过预算管理实现国企在市场经济条件下的资源配置功能,提高社会主义市场经济的资源配置效率。

面对金融危机的冲击,央企积极采取“捂紧钱袋子”、“过紧日子”等“过冬”措施,加强预测预警预案,开拓国内外市场,降本增效,严控风险,为“保增长、保民生、保稳定”做出了积极贡献,发挥了中坚作用。

不过,在中国经济总体形势企稳向好的情况下,当前国内外不确定、不稳定因素仍然很多。一方面,国际经济局势仍不明朗。受国际贸易保护主义重新抬头的影响,中国企业“走出去”战略遇到重重阻力。另一方面,国内部分行业产能过剩情况仍然比较严重。由于各方面机制尚不健全,一些本该退出市场的落后产能难以淘汰。国内经济回升质量不够理想,企业盈利状况不佳,尤其是中小企业经济效益下滑态势难以扭转。因此,在当前环境下,强化央企预算管理,提高资源配置效率,有着更加积极的意义。

(一)有利于解决资源在国内不同企业间的配置

在国家经济刺激计划中,大量社会资本涌入中央企业和政府投资平台,强大的挤出效应使得迫切需要资金的民营企业、中小企业难以获得资金支持,而国有企业获得大量资金,却没有合适的使用途径,部分资金存在闲置现象,造成极大的浪费。因此,迫切需要强化中央企业的预算管理,细化资金管理,减少中央企业吸纳富余的社会资金规模,让资金流入到真正需要资金的实体经济中去,从而实现社会资源配置的优化。

(二)有利于解决资源在国内国外两个市场上的配置

根据商务部和外汇管理局统计,2008年我国对外直接投资突破500亿美元,达到521.5亿美元。而央企在全球127个国家(地区)共设立对外直接投资企业1791家,当年对外直接投资流量357.4亿美元,占中国对外直接投资比重超过60%。从央企设立的境外企业的总体盈亏情况看,盈利企业占79.9%,但仍有17.6%的企业亏损。部分央企甚至做起了金融衍生品交易,导致巨额亏损。而国内经济恢复,拉动内需过程中,仍然存在不小的资金缺口。据广东省有关部门统计,广东省年初中小企业资金缺口达1万亿元。

因此,强化预算管理,防止企业追求规模和夸大盈利,盲目对外扩张,将资金配置到收益高、风险小的地方,加强重大事项的预算控制,高效配置企业财务资源显得尤为重要。针对央企的对外投资活动,为防范风险,国资委还采取了一系列措施来加强和推动风险管理在企业中的开展。2008年开始,国资委开始在央企中试行《中央企业全面风险管理报告》的编制;2009年将该管理报告的编制推广到所有央企,对资金使用的安全和优化配置起到了良好的作用。

(三)有利于全面提高社会主义市场经济的资源配置效率

从整体上看,中国国有经济的布局结构还需要进一步优化。经过这些年国有经济有进有退、有所为有所不为进行着结构调整,国有资本总体上向两个方向集中。一方面是关系经济发展条件和人民生活的基础设施企业、公益性企业,另一方面是一些具有竞争优势的国有大企业。不过,对相当一部分城市来讲,可能优化和集中的过程还没有完成。

因此,通过强化中央企业的预算管理,从市场的角度,从提升企业运行质量的角度,将资源优化到合理、关键的领域;通过市场“无形的手”和国家预算调控“有形的手”,实现资源在公共产品领域、具有战略意义领域和竞争性市场中合理分配,从而可以实现社会主义市场经济的资源高效配置。

强化预算管理要健全预算管理制度

中央企业是一个有复杂系统的集团化公司,面对的是一个更为复杂的外部环境。如果没有一个健全的预算管理制度,强化预算管理也许将成为一纸空谈。这里将主要从预算管理组织、预算编制以及预算管理流程及各方面对央企强化预算管理进行讨论。

(一)健全预算管理组织

强化预算管理,中央企业首先要建立健全预算管理组织。预算组织是预算机制运行的基础环境,它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。

预算管理组织的设立与全面预算管理密切相关。一般应包括:预算管理委员会,专为全面预算管理而设置的机构;预算编制机构;预算监控与协调机构;预算反馈组织等。以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体。预算组织建立好之后,还要配备相应的人员,以及相应分工、预算审核情况等。

(二)强化预算编制基础

央企预算编制一般应以年度为基础进行编制,这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价。由于企业的经营活动并不是以年度为周期,企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。企业根据长远的发展状况和战略目标,编制长期的战略预算尤为必要。企业通过编制长期预算,对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测,将长远计划分解为具体指标,为企业经营活动提供指导,从而防止企业短视行为对长远目标的影响。

另外,强化央企预算编制基础,还需要对会计政策的选取、公允价值变动的影响等因素予以考虑,力求编制做到精细化。

(三)理顺预算管理流程

健全的预算管理制度,还应该有一个清晰的预算管理流程。央企预算管理首先需要明确从各部门编制预算、沟通调整、预算审批、执行并作预算分析、预算调整再审批执行的整个过程。

预算流程理顺后,还需要对预算过程中,从起草编制初步预算到审批后执行等一系列过程进行跟踪。预算岗还要经常做预算差异分析报告,对流程控制点存在问题进行改进,不断优化预算管理流程和管理制度。

中央电大企业战略管理 第5篇

中央广播电视大学2008--2009学年度第一学期“开放本科”期末考试(开卷)来源：河南学历考试网

企业战略管理试题

一、单项选择题(每小题2分。共20分)

1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?()

A．发展建筑玻璃产品

B．发展汽车发动机产品

C．购并汽车配套企业

D．发展其他汽车配件产品

2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是()。

A．某旅游点发生地震

B．旅游景点居民收入水平逐年提高

C．国家允许国人出境旅游

D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显

3．可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功()。

A．产品B．服务

C．人事D．形象

4．某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于()。

A．同心多元化

B．水平多元化

C．集团多元化

D．一体化

5．在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是()。

A．复兴商业城’’

B．王府井百货大楼

C．石家庄市某百货商场

D．国外到北京开业的商业机构

6．面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于()。

A．提前性变革

B．反应性变革

C．危机性变革

D．随机应变式的变革

7．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进入中档消费市场，这一品牌策略就是()。

A．家庭品牌

B．个别品牌

C．品牌延伸

D．多品牌．

8．“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述()。

A．集中化战略·

B．一体化战略

C．差异化战略

D．多元化战略

9．西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?()

A．建议的措施方案与企业目标不一致

B．建议的措施与企业领导的想法不一致

C．建议的措施符合顾客的需求，可以实施’

D．建议的措施可能会降低商场的利润．

10．对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是()：

A．价格B．规模经济

C．转换成本D．库存成本

二、案例分析(40分)

陌丌ll．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一

体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

哪些话描述了平安的生存目的?你认为平安的企业生存的目的描述是否有值得改进的地 方?如果有请你用一句话来为平安描述生存目的。’

在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学?

哪些话是对企业愿景(未来展望)的描述?企业的战略目标是什么?

三、案例分析(40分)

12．某小区基本情况及可供选择的投资方案如下：

某小区共有人口30000人，其中三口之家占40％，两口之家占20％，与老人一起生活的家庭有30％。商品房住户占30％，回迁户和经济适用房住户占70％。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。小区平面图如下：

现有两种投资方案：一种是在该小区内开设一家平价超市，另一种是开设一个健身场。有

A、B、C三个地点可供选择，请你选择地点、投资方案、经营项目、价格、特色、宣传口号。下面是一位同学在该小区的投资方案，请你根据竞争战略的原理对该同学的方案进行评 论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。

我选择在C点处开设健身中心。

1．地点分析：以A、B、C三点在区域内的位置分析，A点处于经济适用房区域中心，毗邻小型街道，主要针对经济适用房区域内的居民，适合经营经济的、便民的场所；B点位于小区的中心位置，虽然身处经济适用房区域，但是同时也位于小区主要干道的十字交叉处，对面就是商品房区域，全小区内的居民都可以作为针对性的消费者，适合进行大中型的便民场所的投资；C点位于商品房区域的中心，毗邻小区内主要干道和小型街道，消费群体主要针对商品房的住户，适合投资中高档经营门类的场所。

2．投资方案：中型健身会所。

3．经营项目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．价格体系：

健身运动类(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取会员制度。会员按会员卡的时

间分类：年卡会员(3000元)，季度卡会员(800元)，月卡会员(300元)，次卡会员(202／次)。场地类(包括羽毛球、乒乓球，提供场地和基础设施)采取会员制度。会员按会员卡的金额分类名石卡会员(3000元，l0元／小时)，金卡会员(2000元，l5元／小时)银卡会员(1000元，20元／小时)，临时会员(25元／小时)

餐饮类(即西餐吧，包括西餐和咖啡饮品等)，对于以上两类会员，西餐吧采取打折制度，即会员在本店用餐享受八折优惠。会员在会所运动期间提供免费的优质矿泉水。向会员免费提供与其运动及改善体质相配套的膳食配餐资料。

5．经营特色：本会所实行健身、场地、餐饮一条龙服务。

6．经营使命：普及科学的健身知识，把健康带给千家万户，用我们专业的知识和器械、优雅的环境和优质的服务，带给您健康的体魄、完美的身材和愉悦的身心。

7．经营目标：创建社区一流健身会所，带动社区全民健身，五年内成为业内首个会员数量突破两万的社区健身会所。

8．宣传口号：您的健康，我们的责任，让我们一起动起来12008年向世界展示强壮的中国人，强大的东方龙

试卷代号-11056

中央广播电视大学2008—2009学年度第一学期“开放本科"期末考试(’开卷)企业战略管理试题答案及评分标准

(供参考)

2009年1月

一、单项选择题(每小题2分。共20分)

1．A2．D3．D4．B5．A

6．A7．C 8．A9．Al0．B

二、案例分析(40分)

11．答：、1．企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

2．对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。

3．愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。

三、案例分析(40分)

12．答：

长处：

1．选点与竞争战略相适应，实行的是差异化战略，针对于收入较高的人群i

2．经营项目现价格体系比较适当，会员制的收费方式比较可行。

3．企业使命、经营目标和宣传口号的表述与所选的投资方案相适应。

主要不足之处：

1．如果能对目标顾客做一个分类，并进行一个简单的收益分析会更好。如计划吸引多少商品房顾客，多少经济适用房的顾客，平均每人每年对项目的利润贡献。

2．餐馆是否能成功值得考虑。

3．宣传口号可再简洁一些。

(注：在案例分析中，如果学生的回答与本评分标准不一致，但应用了本课程基本原理，且论述有理，也应酌情给分)

电大企业信息管理复习 第6篇

2．信号在信道中传输经常受到噪声干扰，这主要是因为技术原因造成了信息的歪曲、走漏、堵塞，所以应不断改进传输介质，提高信号在信道中的传输速度。×

3在信息管理中, 信息和数据是两个在概念上有所区别的术语，所以任何时候针对任何对象，信息和数据都是绝对而言的，不能混淆。×

4现代企业的竞争已不是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争V

5管理一般分为高、中、低三层，信息对应的分为战略级、策略级和执行级。不同层次的信息其性质不相同。V

1、从信息系统对信息的处理过程来看，信息系统的概念结构由信息管理者、信息源、信息处理器、信息用户四个主要部件组成。X

2．一个信息系统由输入部分、信息处理部分和输出部分组成，从广义上讲，信息处理器包括系统的软件、硬件、计算机网络以及安置这些资源的设备。X

3、作为经营战略资源的信息资源不仅限于信息本身，而且也包括用以产生信息的资源，所以一个信息系统由信息处理部分和输出信息组成。

4、许多企业都能从记录到的客户销售数据中经过仔细分析得到潜在的客户需求并极力追求进一步的市场份额，这说明了信息系统可以改进企业的生产销售方式。V5、DSS是以管理学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机和仿真技术为手段，辅助决策者解决结构化决策问题的人机交互信息系统。X

6、某企业有一个职工考勤二级子系统，因负责职工考勤的是车间中的统计员，按企业组织机构来看，统计员属于生产系统，所以职工考勤二级子系统应属于信息系统的生产子系统。X

7．企业通过信息系统收集处理客户信息，用来定位具体细分的消费群体。把力量集中在特定的细分市场，全力满足某类顾客的需求或顾客的某类需求。这属于差别化战略X1、用BSP法进行系统战略规划，可以使信息系统在组织结构和管理体制改变时保持工作能力。V2、根据信息技术扩散模型，在集成阶段，企业通过总结经验教训，开始认识到运用系统的方法，从总体出发，全面规划，进行信息系统的建设与改造。X 3根据诺兰模型，在信息管理阶段，信息系统面向企业整个管理层次，从低层的事务处理到高层的预测与决策都能提供信息支持。V

4．对于企业信息化的发展阶段，不同的学者有不同的论述，建立了不同的模型。比较著名的模型有两个，一个是世界银行报告中提出的信息技术的扩散模型，另一个是诺兰模型。V

5．战略目标集转化法虽然也首先强调目标，但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过企业过程／数据类矩阵的分析得到的。X6、BPR的实现必然要依靠信息技术的支持，而信息技术在企业中的典型应用就是各种类型的信息系统。因此，可以说信息系统是BPR的利器。V1、由E-R图导出关系数据模型时，如两实体间是1：n联系，应把一方实体的关键字纳入另一方实体的关系中，同时把联系的属性也一并纳入另一方的关系中。X2、数据流程图是系统的逻辑模型，是信息流在系统中流动情况的反映，结构图是系统的物理模型，它反映系统构成模块的层次结构关系和模块的调用关系。V 3．结构化开发方法按用户至上的原则，严格区分工作阶段，整个开发过程工程化。V

4．逻辑模型描述系统要做“什么”，或者说系统具有哪些功能，物理模型描述系统“如何做”，或者说如何实现这些功能。V

5．在进行模块设计时，应使模块的耦合程度尽可能低。数据耦合最理想，最好少用控制耦合，必要时考虑使用公共耦合，但应尽量少用，为了保持模块的独立性，绝对不能采用内容耦合。V

6、白盒子测试模式是在已知产品内部活动方式的情况下，测试产品的内部活动是否都符合设计要求。测试通常要由软件质量工程师来做X7、分段转换方式是在旧系统停止运行的某一时刻，新系统立即投入运行。系统转换风险大，转换费用低。X

1.企业信息系统很难实测企业的各种运行情况。X2、用户使用权限检查是指用户在使用系统资源时，事先检查是否规定了用户有访问数据资源的权力。X

3．信息系统的安全管理技术主要包括以下几个方面：实体安全、数据安全、软件安全、运行安全、防病毒破坏或干扰、防计算机犯罪等。V4、信息系统经济效益的主要特征包括广泛性、间接性、转移性、层次性、递进性、迟效性、无形性等。X5、信息系统审计的内容是根据审计的目的而确定的，具体包括内部控制制度审计、应用程序审计、数据文件审计、处理系统综合审计、系统开发审计等内容。V1、信息资源的构成要素是具有经济价值的信息（数据）、信息处理器、人的因素。V2、企业信息资源集成战略的内容包括信息组织集成、信息资源集成、信息系统集成。V

3、CRM定位于企业外部资源特别是原材料和零部件等资源与企业生产制造过程的集成管理。X4、信息资源集成主要包括来自企业外部的信息资源与来自企业内部的信息资源间的集成；显性信息资源与隐性信息资源的集成；非数字化和数字化信息资源的集成。X5、对信息资源进行有效管理,不仅要考虑信息系统的输入部分和输出部分,更应该重视将输入数据转换成输出信息的信息处理部分。V

6．以信息资源的开发与利用为中心的信息管理强调以计算机技术为核心，以管理信息系统为主要阵地，以解决大量数据处理和检索问题为主要任务。X

1、知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。V

2．企业必须将零散的知识进行挖掘、搜集和整理，然后根据本企业自身特点，建立本企业的知识库。因此，建立知识库是实现知识管理的基本条件和方法。V

3．例外知识指的是经过实践的检验已经很成熟的知识，可以编码，进行标准化处理，建成知识库，以利于计算机处理。X 4．例常知识则是指主要依靠人的参与，特别是行家里手根据实际情况灵活处理的知识。X5、知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发及有效利用，这也是知识管理区别于其他管理的一个主要方面。V6、企业实施知识管理，努力营造软硬环境，也就是建立一个全局化的规范化的企业知识管理体系，其内容包括企业知识管理的创新组织、运行机制及企业知识库管理。V

1.客户机／服务器体系结构可用于局域网、广域网和WWW。这三种用途迥异的网络的一个共同特点是工作负荷在服务器和客户机之间的分配。V

2、与计算机有关的产品不适于网上经营，互联网使用者是极具开发潜力的服务市场。X3、企业进入网络行业不管采用哪种方式，都要有明确的目的。企业进入网络行业的目的是把原先从事的产品搬到网上开拓市场，最好自己创建网络企业或是并购已有网络企业X4、网站投资选择有两种实现方式，一种是建立独立的网站，另一种是外购整体网络服务方V

5、信息加密技术在加密和解密过程中，都要涉及信息、规则和密钥三项内容。V

6、IP地址中A类地址的第一个字节表示网络地址。V

1．企业CIO在信息系统建设和终止以及重要的信息技术的决策方面没有决定权。X

2．CIO的职位职责与CIO所负责的信息功能组织的职能等同。

3．工作成果的考评，指的是通过考察一定时期内企业信息管理者在担任某一职务的过程中所完成的实际工作，来评估其对实现企业目标的贡献程度。V 4．CKO管理的对象是信息，主要解决的是信息管理与学习问题。X

5．由直接上级进行考评这种方式的主要优点是：可以促进上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理对象，因此最了解上级的管理能力，能够发现上级在工作方面存在的问题。X

决策制定的差别可按管理层次分类。不同管理层次的管理职能不同，所以为管理者提供决策支持服务的信息系统类型也不同。√

划分时应同时遵循两点原则：沿对角线一个接一个地画小方块，即不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和过程；小方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。√ 信息系统的战略规划应具有动态性，应随着企业的组织机构、管理体制的变化而变化。×

目前采用判定树、判定表和原型法三种半形式化的方式编写基本说明。× 中层信息管理者培训的重点，应该是领导艺术和信息管理技能的提高.√ 信息系统的运行管理工作是系统研制工作的继续，其主要工作任务包括日常运行的管理、运行情况的记录以及对系统的运行情况进行检查与评价。√ CIO是从企业的全局和整体需要出发，直接领导与主持全企业的信息资源管理工作的企业高层管理人员。CIO产生于信息管理发展的竞争情报阶段。√ “自上而下”方法具有整体性好，条理清楚，开发不造成系统浪费的优点。× 求经常发生变化，管理及业务处理不稳定的情况。√ 从广义上讲，信息处理器是由系统的硬件和软件，计算机网络以及安置这些资源的设施组成。× 数字签名，是只有信息的发送者才能产生，而别人无法伪造的一段数字串，这

段数字串同时也是对发送者发送信息的真实性的一个有效证明。√

一个企业往往可以提供多种产品和服务，有些适合在网上交易，有些不适合网上交易。与计算机有关的产品，不适于网上经营。×

企业的竞争战略目标在于使企业内部处于最佳状态，有效地运用信息系统有助于企业抗击五种竞争作用力，从而获得竞争优势。√

从企业中知识的生命周期来看，知识处理分为知识生成、知识存储、知识编码、知识转移四个阶段，不同阶段需要相应的企业知识管理的工具。×

知识主管的核心工作任务就是规划及实施知识管理，将企业的知识转变成企业的效益。√

在对这些信息的加工中，按处理功能的高低可把加工分为预加工、综合分析和决策处理√

TPS（EDPS）支持作业层的管理人员解决结构化决策问题，OAS支持知识层的行政管理人员解决结构化及一部分半结构化的决策问题。√

原型法的主要优势在于能更有效地识别用户需求。为此，原型法适用于用户需求不清，且需求经常发生变化，管理及业务处理不稳定的情况。√

系统维护工作直接受到系统可维护性影响。信息系统可维护性是指对信息系统进行维护的难易程度的度量√

系统运行日志不仅可以为信息系统的运行情况提供历史资料，而且可以为查找系统故障提供线索。系统运行日志包括时间、操作人员、系统运行情况、值班人员的签字内容。×

CKO是一个全新的职位，其主要职责是制定明确的知识管理程序，促进知识创新。从目前看，CIO更多偏重于信息技术与经营管理的组合管理，而CKO更多的是对知识、人员、技术与经营的组合管理。√

决策过程和决策方法有一定的规律可遵循，但又不完全确定的情况，属于非结构化决策问题×

项目质量管理是指为使项目能达到用户满意的预先规定的质量要求和标准所进行的一系列管理与控制工作。包括进行质量规划，安排质量保证措施，设定质量控制点，对每项活动进行质量检查和控制等。√

信息资源集成主要包括：来自企业外部的信息资源与来自企业内部的信息资源间的集成；非数字化和数字化信息资源的集成；战略型、管理型和业务型信息资源的集成。×

一个竞争情报系统主要是由情报收集子系统、加工处理子系统及情报服务子系统三部分构成。×

知识管理的直接目的是要提高企业的创新能力，这也是知识管理在新的经济时期之所以必然出现并且广泛兴起的直接驱动力。√

管理信息系统是仅仅服务于管理控制层的信息系统，所以从广义上，MIS对各个子系统具有管理、控制、计划的功能。×