铸造厂的生产管理

铸造厂的生产管理（精选8篇）

铸造厂的生产管理 第1篇

铸造厂的生产管理

所谓铸造厂的生产管理，其首要的目标不外乎是不要有废品，不要有待品，成品出来能够马上出货，转成应收帐款，账面上没有库存品，如此则周转金最少，成本也会是最低；如果加上质量好、售价高，利润高，那应该就是最棒的管理了。如何创造上述最佳状况呢？

1.产品质量很稳定，没有不良，生产安排按订单数量，无须多做备品。

2.技术部们生产前的规划要细致周全，仿真分析、工艺卡、作业标准书，样样俱全

3.生产部各个工岗人员，技术经过训练之后，皆是一流水平

4.每个人都有做一流产品的决心与能力

5.就是有任何瑕疵，大家共同诚心学习、研讨，谋求解决之道

6.整个车间，每件砂模、半成品随时都在动，今日事、今日毕，绝对没有待料。工厂内最怕的就是「等」。

7.生产在线绝对是「零库存」，各工岗人力自行调整，以达成「零库存」为目标。

8.设备组保证设备能正常运转，不影响生产为目标。

9.车间内随时保持整洁，无论产量多少总是干干净净。员工、客人在车间走动，心情都是非常愉快。

10.员工时时做教育训练，生产愈多、工厂愈干净。当有一天客人感到怀疑时：怎么可能？月产5000T，工厂这么干净、宽敞？这时生管就成功了！

11.此时的生管也就是类似丰田「零库存」管理，JIT(Just In Time)。是经营的最顶级，一方面须要技术的支持，另一方面也需要全体员工的配合，最重要的还是老板要有那种理念与野心。事在人为；最近中国人在世界各地表现不凡：篮球的林书豪、高尔夫球的曾雅妮、棒球的王建民、、他们都是抱着雄心壮志，设定目标，勇往直前，屡败屡战，直至非常成功，绝不终止。假如工厂的员工，人人都如此，那心想事成的铸造厂真的是指日可待的，您说是不是？

铸造厂的生产管理 第2篇

生产计划和生产作业计划编制出来之后，还仅仅是纸上的东西，要组织计划的实施，把纸上的计划变成现实的可供销售的产品，就需要一个部门去组织实现这项任务，这就是生产调度。

调度的职责主要有以下几点： 1.保证生产过程顺利运行

编制生产计划和生产作业计划，无论考虑多么周密，安排如何具体，也不可能预见到实际生产过程中的一切变化。实际生产过程中，情况十分复杂，千变万化，有局部的，也有整体的；有内部的，也有外部的；有工艺方面的，也有设备方面的；有主观因素，也有客观因素。这些问题一旦出现，小则造成生产被动，大则造成生产过程中断，生产停车，计划难于完成。生产调度就是要及时了解掌握这些影响因素。组织有关部门、有关人员处理解决这些不平衡因素，消除隐患，以保证生产过程长周期安全运行，保证生产计划和生产作业计划按要求实现。如果没有生产调度夜以继日的指挥调度，要想及时解决生产过程中随时出现的矛盾，维持生产过程的正常运行，是不可能的。2.收集生产动态和有关数据

生产调度不仅要组织实现生产计划，而且在组织生产过程中，有许多工艺、设备、环保、安全、质量、供应、销售、服务等方面的动态性情况和许多原始数据，需要及时、准确地记录下来，这是一项十分重要的基础工作。及时准确地记录下这些数据和情况，就能及时地为各级领导、各部门了解生产、指挥生产提供真实可靠的依据，可作为有用的资料保存下来。由于生产调度的工作性质所决定，这项工作只能由生产调度承担。3.协调关系、贯彻领导指示

现代企业生产逐步趋向深度加工、联合加工，领导管理多层次宽幅度。因此，协调好上下左右关系，对保证生产过程的正常运行起着重要的作用。协调能力既是一种工作艺术性，又是调度作用进一步发挥的体现。同样一件事，由于各人协调能力的差距、结果就不一样。由于生产调度既要与生产打交道，又要与各部门、各种人相联系，而且一年365天，每天24小时，都要坚守岗位，这就决定了生

/ 3 产调度处于生产指挥的中心位置。因此，各级领导对生产管理的指示，均通过生产调度传达下去，然后反馈上来。

以上为参考百度摘抄资料，请参考，要提意见找百度去！作为一个合格的铸造厂生产调度，需要掌握以下能力： 1.生产流程的合理化布局的能力；

作为一名合格的调度，首先要合理的规划生产现场的各项流程，这就需要了解现场的各种设备布局。通常以本人经验，在接手一条生产线生产调度工作的初期，首先要做的就是绘制一张生产线的布局图，其主要包括一下几个单元：

外购资源存储单元：包括原物料（砂子、熔炼原物料、合金、除渣机等）、外购零部件或由外协厂生产的半成品（外购砂芯、冒口、螺栓、冷铁、涂料、粘结剂、浇口杯等）、外购设备消耗品（设备常用备件、无齿锯切割片、钢丸、气管、气枪、各种连接关键等）等等；

半成品存储/中转单元：包括牛芯、气室芯、外壳芯、成品砂芯（组好的砂芯）、半成品铸件等，必要时需要保温或加热设备（如砂芯暖房等）；调度需时时确认各种物料的库存数量，掌握生产进度，规划前后各序生产情况。

生产单元：包括制芯、涂料、组芯、浇注、溶解、后处理、品管等单元。资料转移通道（单元）：包括各种物料转移的通道、路径等。

各种单元需根据生产单元需求情况设立于相应的生产单元临近处，便于生产时取用，此部分须有专人（最好由叉车司机或班组长掌握、必要时可以设置专人同时进行生产准备工作）管理登记，定期确认库存量，及时将库存信息反馈给调度，调度则需根据生产情况调节各种资源的备库情况。

因此调度首先要绘制一张生产车间的布局图，表明以上各单元位置。2.生产产品结构的充分了解的能力；

针对于铸造厂来说，生产产品结构主要包括砂芯需要的保温套、排气针、螺栓、涂料用量、粘结剂用量、铸件需要去除的冒口数量、钢水重量、每包浇注模数、每炉浇注包数等等，这一系列的基础数据都需要调度亲自统计并掌握，建议自己制作表格记录下来，慢慢熟记。3.生产节拍的准确把握的能力；

/ 3 生产节拍即每个工序，每个生产动作所需的时间；就是每小时每个产品生产数量，我们常用定额来衡量，作为一个调度一定要准确把握这些定额，根据这些定额来确定前序的备库情况和后续的生产情况。建议自己制作表格记录下来，慢慢熟记。

4.生产人员的合理分配及调动的能力；

作为调度，要充分了解每个班组的人员配置，如直接作业员数量、叉车司机数量、班长数量以及加砂、换芯盒/治具等必须人员的数量，避免班组长有意或无意瞒报、错报人员数量，导致调度下达错误的生产指令。建议自己制作表格将所有人员配置记录下来，慢慢熟记。5.生产订单量及交货时间的把握的能力；

调度需定期接受生管或业务下达的客户订单，确定交期后根据现场人员配置、设备、产品结构以及生产节拍进行订单分配，重新制定每个班组每周、每天甚至每小时的生产任务，在规定的时间内（最后留有富余时间，以应对生产中的意外情况），一般XXX(公司名称保密)接受的都是周订单，现场调度再细化成日计划，分发现场后由现场提前进行生产准备。同时调度需要时时掌握每个工序的生产情况，如砂芯库存数量、设备运转情况、浇注进度、毛坯库存量等，调度需每天进行数量的清点，再根据订单量进行下一个工作日的生产计划调整。6.生产中意外情况的合理对策的能力；

生产现场随时会发生各种意外情况，如设备运转不正常、人员缺勤、产品不良率波动等，都需要调度对现场生产情况进行调整；在调整的同时调度需充分考虑后序的计划是否需要修改、当日计划能否完成、次日生产计划是否受到影响，以及周计划是否能按期完成等。这些都要求调度要充分了解：生产流程、产品结构、生产节拍、人员配置、订单量等，才能在意外发生时做出正确的调整。

以上仅为个人对生产调度的理解，欢迎提出宝贵意见。

铸造车间的安全生产管理浅析 第3篇

关键词：铸造,安全生产,管理,措施

安全生产管理一直都是众多行业和领域进行关注和探讨的课题, 在铸造这样多工序、多设备的生产过程中, 更应该引起足够的重视, 主要是铸造和其他的生产技术形式不同, 主要采用机械和手工联合进行生产, 而且不像纯机械化的生产, 具有大量的自动化设备, 除此以外, 铸造车间的安全防护装置一般都很少, 生产车间的工作环境和生产条件都比较差, 操作工人的劳动强度比其他行业的都要高, 但文化素质和知识水平都较低。因此, 铸造比其它行业更容易发生一些预想不到的工伤事故, 存在砸伤、撞伤、压伤、切伤、触电、火灾、窒息、中毒、爆炸等多种危害。在这种情况下, 如何加强铸造车间的安全生产管理, 提高操作人员的安全意识, 加强对操作人员的安全教育显得尤为重要。

1 铸造车间重大危险因素

1.1 爆炸和烧伤

由于铸造车间经常使用一些金属熔融物、天然气和液化石油气以及一些危险化学品, 最容易发生的是爆炸并会引起烧伤以及烫伤等情况。造成爆炸并引起以及烫伤主要是由于操作人员没有按照造作规程进行操作, 多危险化学品的保管和使用疏于大意。

1.2 机械伤害

在进行混砂作业时, 易发生机械伤害的是混砂机在运转的过程中, 操作人员进行取砂样的过程中会发生手被挂住, 也很有可能手被拖进到机器内, 进而造成伤害。在进行造型作业时, 容易发生起吊物件发生滑落而砸伤身体, 造成伤害。在进行手工造芯的过程中, 由于操作大意, 砂箱和芯盒的搬运过程中会伤害手脚。在进行浇包和浇注的过程中, 可能会发生“炝火”现象, 就会引起火灾。在进行砂型烘干作业时, 在进行装卸砂芯时, 如果进行单边装卸会发生翻车, 引起砸伤, 造成伤害。火门附近如果存放了易燃或者易爆的危险物品就会引起火灾或者爆炸, 给操作人员带来巨大的伤害。

1.3 切伤、烫伤和中毒等危险

在进行浇包和浇注的过程中, 如果浇的过满, 会发生溢而造成烫伤。另外, 浇注可能会产生有害气体, 容易引发中毒。在进行落砂清理的过程中, 残余的粘砂会割伤操作人员的手, 飞砂会对操作人员的眼睛产生伤害。在进行砂型烘干作业时, 加媒或者进行扒渣的过程中, 会引起脸部被烫伤或被火焰灼伤。在进行手工造芯的过程中, 由于操作大意, 砂中的钉子等会划破操作人员的手或扎伤操作人员的脚。

2 发生人身伤害的原因分析

安全生产是一项系统的、复杂的工程, 当安全生产的任何一个环节在安全管理上出现漏洞时, 就对人身伤害构成相当大的威胁。下面对发生人身伤害的原因进行详细的分析。

2.1 铸造车间的安全生产管理制度亟需完善

虽然有些铸造企业根据各自的生产方面的特点, 形成了安全生产管理的思路, 对铸造车间的安全生产管理制度进行了规范, 制定了一套安全管理体系, 但是很多都是出于应付上级检查, 没有从车间安全管理的实际出发, 而且大多都是在互联网上进行借鉴或者抄袭同行业的管理制度, 内容上也非常单一, 存在着不完善、不健全的现象。除此之外, 但这些还是据管理者的经验以及认识来制定的各种管理标准, 从而造成了铸造企业的车间安全生产管理工作的随意性较大。最为重要的是, 安全生产管理制度的设计并不科学, 很多企业没有对发生突发事件采取应急措施或者制定应急预案做出相关规定, 只是简单提出了操作人员应该遵守安全管理规定, 使得在发生安全事故造时无法进行有效的处置和救援, 对突发事件难以做到有效处理并降低伤害。另外, 在对违章违纪的考核上, 没有合理的规定和解释, 对违反安全操作规定造成伤害的也不进行处罚, 对不发生安全事故的人员也没有奖励政策, 在一定程度上挫伤了铸造车间职工的安全生产积极性。

2.2 车间管理干部的安全生产管理能力和意识不强

任何一项规章制度在制定以后, 都要有人去执行才会发挥更好的效果, 而在执行的过程中, 效果的好坏往往干部是起决定作用。但一些铸造车间的干部总是工作散漫, 没有重视铸造车间的安全生产管理工作, 流于形式而不能深入现场, 使得安全生产管理工作做得不到位。主要表现为: (1) 业务不精, 工作方法简单。有的车间干部对铸造业务不精, 特别是对铸造车间的安全生产管理不精, 对于危险品的贮存和放置等都不知如何处理, 更谈不上日常对每个业务单元的有效指导和管理了, 除此之外, 对铸造过程中发生的一些突发伤害事故更是束手无策。在平时的车间管理工作中, 往往会忽视对职工的安全教育, 缺乏与现场操作人员积极有效的沟通, 工作方法简单, 致使职工在车间工作中产生一些抵触情绪。 (2) 工作作风不扎实, 安全管理信息不畅。部分车间管理干部不能意识到安全管理对车间生产稳定运行的重要意义, 对保护好人员安全更是无从下手, 对待铸造生产过程中发生的机械故障、人身伤害事故等问题, 不是积极寻找解决问题的方法并采取有效的措施, 也不会进行总结经验教训, 而是推脱抺赖, 导致存在的安全隐患和安全问题越来越多, 给车间的安全生产留下了更深的隐患;对安全措施和规章制度的落实没有积极的推进, 只是停留在会议和文件上, 缺乏按照规章制度管理好车间安全生产的责任意识, 导致车间安全生产的管理工作水平低下, 安全隐患漏洞百出。

2.3 车间操作人员的素质有待提高

一般来说, 铸造车间的操作人员大多都是高中及以下人员, 教育程度和文化层次偏低, 导致安全意识缺乏, 自觉遵章守纪的积极性不高, 导致“两违”时有发生。另外, 由于车间管理人员对操作人员的安全教育工作和安全培训工作重视程度不够, 使得操作人员的安全知识和自我保护的能力相对较弱, 对突发的人身伤害事故等应急处置能力不高, 无法有效的解决突发事件。

2.4 安全隐患相对突出

一是操作人员的“两违现象”时有发生并屡禁不止。主要表现在有章不循、参与作业的操作人员违章作业, 为了节省时间而过分的简化作业程序。可以说, “两违”现象的存在, 为发生安全事故、人身伤害事故提供了土壤。二是铸造生产设备的质量问题也比较多, 这样会严重威胁操作人员的人身安全。首先, 巡检人员是对生产设备的检查不细, 维修保养制度没有得到有效的执行, 导致病害没有完全根除并反复出现;其次, 没有及时有效解决一些技术问题, 导致铸造生产的设备发生故障的频率较多。三是, 生产设备的更新、维护和大修速度过慢, 导致生产设备的基础薄弱, 提高生产设备的质量困难。

3 加强车间安全管理的有效对策

3.1 抓好安全技能教育和培训

车间级安全教育应以车间操作人员的实际出发, 加强安全意识和操作技能的培训为主, 重点解决操作人员的安全意识问题, 在生产操作过程中如何进行操作最安全, 要掌握安全生产的操作要领, 掌握过去操作岗位上所发生的事故, 总结其经验和教训, 对突发事件应该如何预防、处置等, 这些内容都是涉及安全生产的重要环节, 也是车间安全生产教育的最基础和最薄弱的环节, 因此, 铸造车间必须抓好安全技能教育和培训。

3.2 对铸造生产全过程加强控制

首先, 要加强铸造生产设备的日常点检和巡视, 对设备的限位以及传动部分要进行认真的检查, 确保在设备进行生产前消除安全隐患。其次, 要加强操作人员的管理, 规范操作人员的安全操作, 例如:浇注前, 要确认铸模、溜槽、浇包分配器干燥且完好, 浇注前浇注工要按工艺要求测温, 温度合适后方可开始浇注, 温度低于下限时停止浇注。浇注结束后, 由炉长或冶炼人员填写《熔炼浇注记录表》, 并由炉长确认, 并对浇注完后的压箱铸件做好产品名称、材料、浇注时间等标识。

3.3 建立好铸造车间的安全台账和安全档案

安全台账包括:安全会议、安全检查、安全教育、事故台账等内容, 是铸造车间安全管理内容的具体记载, 能反映出铸造车间的安全管理水平, 能反映出车间安全管理做了什么工作, 存在什么不足, 对铸造车间提升安全生产管理水平, 促进安全生产管理工作稳定健康发展具有重要意义。因此, 为了确保安全台账和安全档案工作的实效, 需要设立专职人员进行单独管理, 做到安全会议有效落实, 安全检查规范, 安全教育培训及时到位, 安全台账资料记录准确完整。

3.4 加强与其他企业沟通和联系

沟通和联系是实现自身稳定发展的必要手段和必要途径。作为一个铸造生产车间来说也毫不例外。通过加强与其他企业沟通和联系, 学习其先进的车间安全生产管理的经验, 结合自身的实际, 不断进行改革和创新, 这样才会提升自身的管理水平, 促进车间的安全管理工作快速并稳定发展。

3.5 加强安全信息交流和收集工作, 及时总结和评比

通过交流、收集为我所用, 并结合车间的实际情况, 制定出一套更好、更新、更科学的车间安全管理模式, 试行一段时间后再进行总结、评比, 不断补充完善, 使车间管理模式更完善、更具有操作性。对模式运行好的班组要表彰, 较差的班组要找出原因并帮助解决, 这样才能达到同步前进。

总之, 车间的安全管理在企业安全管理上处于十分重要的位置, 只有把车间安全工作搞好了, 企业的安全工作才能有保障。总之, 安全无小事, 在企业快速发展的同时, 要始终按照科学发展观和人与自然和谐发展以及以人为本的要求, 把安全生产工作纳入经济和社会发展总体规划中, 始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 认真开展车间安全生产管理, 实现安全、高效、高速发展。

参考文献

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[2]刘小刚, 康进武, 黄天佑, 等.大型轧钢机机架凝固过程温度场应力场模拟分析[J].铸造, 2006, 55 (9) :922-926.

[3]李孟佳.浅论铸造车间的安全生产管理[J].河南科技, 2013 (8) .

[4]张本平.大型铸钢车间树脂砂改造主要工艺及设备选型[J].铸造, 2005, 54 (7) :719-721.

[5]方英照.低碳铬镍不锈钢叶片铸件的热处理[J].大型铸锻件, 1993, 59 (1) :36-42.

科学管理　铸造辉煌 第4篇

世纪的更替是物理意义上的量度与衍展，更昭示着中国的体育事业如火如荼，中华民族 永远屹立于世界优秀民族之林。

久闻南京大学是一所研究型的全国重点大学，尤其在体育工作上抓得有声有色，科学管 理，成绩斐然。为此，记者专程前往南京大学体育部采访了薛雨平主任。

具有文人的儒雅与睿智的思维、又有渊博的学识、更有朝气的薛雨平教授在百忙中热情 接待了记者一行。

21世纪的体育教学目标是：培养面向世界、面向未来的复合型高素质人才。因此，需要 强化体育教学科学管理，提高各级教育行政领导机关对体育教学的重视程度。在不断强调文 化科学知识的同时，不可忽视体育教学的重要性。怎样才能体现全面贯彻体育教学方针，让 学生的心理、身体得到正常的发展呢?

南京大学体育部十分重视体育科学研究，较早地实施了教育改革，形成了完整的高校体 育课程教学体系。近年来，多次组织体育学者参加了省、全国乃至国际性的学术研讨会，获 得了许多荣誉和奖励，而且在国内重点、核心刊物上发表了百余篇文章。

为了培养学生的体育与健康意识，掌握科学运动方法，养成良好的锻炼习惯，体育理论 教学成为体育课程中必不可少的内容。在南大校国内，以学生为主体、以健康身心为核心的 体育课程理念与学科建设、科学研究同步发展已形成了良好的体育文化氛围，提高了学生体 育文化修养，增进了身体健康。

舟大者任重、马骏者驰远。南京大学是教育部首批批准培养高水平运动员的综合院校， 在精明强干的薛雨平教授带领下，科学管理，抓住内涵，并全方位地开展一系列行之有效的 体育文化活动项目，体育课程合理配置，经常邀请体育名人，时常开设专家讲话，体育竞赛 名列前茅，培养了一批批体育人才，现有10余支男女体育代表队。具有优秀的师资队伍和管 理严谨的领导班子。辛勤地耕耘不仅使学校逐渐成熟了与其相配的高等教育与运动训练体系 ，而且在省、国家乃至世界大学生比赛中荣获了优异的成绩。1985年就有数名蓝球队员代表 中国大学生参加世界大学生运动会；1994年以来，该校女子田径队连获6次全国大学生田径 竞标赛团体冠军，女子排球也技压群雄，在众多的比赛中夺冠，在2000年代表江苏省参加第 六届全国大学生运动会获得了女子排球冠军，近几年来连续多次获得全国大学生“兴华标” 等大赛的桂冠，女子篮球队也像雨后春笋迅速成长，第一次参赛就获得CUBA女子蓝球在全国 大学生运动会上的亚军。

南京大学所具有的优良学风和严谨的体育文化氛围，也因此吸引了众多体育明星进入该 校学习。如孙海涛、王海滨、肖爱华、孙军、刘勇、葛菲、邬娜等，南大自1997年以来，曾 先后与日本名古屋大学、福趾大学、香港大学等多所高等院校建立了体育与学术交流，还派 多名学者去美国学习深造、研究交流发展是该校体育工作的主旋律。

十分难能可贵的是：南京大学1996年～2000年被国家体育总局评为全国群众体育先进单 位，薛雨平被授予全国群众体育先进个人。这是在全国高校中是不多见的。

1997年薛雨平教授分别被江苏省和教育部评为“优秀中青年体育教师”、“江苏省高校 体育学科带头人”，并确定为江苏省“333”跨世纪学术、技术带头人培养工程“第三层次 培养对象”。面对成绩，薛雨平教授思绪万千：南京大学体育设施较为简陋，体育部领导面 对困难、奋力开拓，优化配置，科学管理，打造出的体育丰碑，学校领导班子功不可没，校 领导也给予了大力支持、关心和帮助，体育部的全体教职员工的竭忠尽智，辛勤耕耘是分不 开的。

南京大学的体育之花已经绽放，并取得了丰硕的成果，它为我国高校体育教育的发展提 供了独特的管理模式和成功的经验。

铸造厂生产季度总结发言稿 第5篇

虽然我们大家很辛苦，由于我的管理不善，但是今年1-6月份，我们共浇注3000余吨，差我们年初设定的上半年目标约800吨。下半年我们的目标尽快上月产800吨，然后向900吨甚至更高的产量迈进，力争全年上下两厂完成上万吨的产量。这个目标对我们大家时非常大的挑战，所以我希望我们大家从现在开始，要更加团结、要齐心协力，要精诚协作。特别是我们的检修和操作者的相互理解和配合，技术人员与一线员工的支持与合作。在我们的生产现场，由于我们工厂已经建厂6年，很多设备开始老化，随着我们产量的逐步增加，新员工的不断加入，造成设备故障频发，这是现实。我希望我们设备管理人员和现场操作人员做好沟通。不要相互责备。对于工艺的执行，我们大

家需要不折不扣的执行，但是现场情况千变万化，特别是我们现场没有条件、创造条件生产的情况下，我们的工艺设计有可能不适合现场情况，这就需要我们大家互相沟通，特别一线的班组长，作业长。让我们切实解决实际生产困难，确保按时、按质、按量交货。

关于如何干好下一年的工作，我希望大家要团结，要沟通，要有老板意识。

老板的意识是什么？要经营好自己的事业（一亩三分地），要利用好外部资源。

对于我们生产管理部，实际上人员情况。如果大家有问题，我们可以直接向主管人员，靳工、朱总联系，处理。病从口入，对于我们原材料质量异议，我们要直接提出，要大胆反映。对于我们的设备，我要倍加爱护，俗话说：临战磨枪，不忙也慌。磨刀不误砍柴工。我要保护好设备。保护我们的工器具。我们要为自己创造条件。我们要培养底层员工。我们要维护好安全。我们个个班组长要学会经营，要把我们自己当成是我们所负责工序的老板。

对于全厂所有管理人员，所有办公室人员，我希望大家切实做到一切为生产服务，牢记以生产为中心，以营销委龙头，全心全意为生产现场。

最后，让我们全厂上下，齐心协力、团结一心，共同为实现工厂的目

铸造车间的精细化管理 第6篇

龙金鹏

2011级材料成型及控制工程

201111102043 前言

目前随着铸造行业的原材料价格都在上涨，员工工作也不短提出加薪，能源，动力由于原来越枯竭价格也在上升。这些条件的限制使厂家获利越来越少，从而铸造车间的精细化管理就变得尤为重要。所以对于铸造车间来讲就要注重协调，利用好每一分空间，合理搭配并能产生相应的副产品，提高材料的利用率。特别要注意重复多，浪费被忽视的细小的环节，车间的批量生产往往利润就在这些环节上。在提倡可持续发展的今天，我们在一个环节上节约一点点，就能环境带来好处，也提高了自己的效益，形成一个良性循环。1 车间技术管理

车间技术管理包括车间工艺管理和车间设备管理，技术管理是降低成本和提高生产效率重要环节，提高机器的利用率，提高产品质量，降低能耗。

1.1 车间工艺方面管理

对于球墨铸铁、灰铸铁，由于其凝固状态为糊状凝固和中间凝固方式，石墨化过程中铸铁会有一定的膨胀在制作铸型时应该尽量不要开大的冒口，还要安放冷铁使得其迅速冷却减小膨胀。使用均衡凝固理论，提高工艺产出率。

铸模在造型是应尽量使铸件的整个在下箱，第一方便制模，还提高产品质量，使产品表面精度提高。1.2 车间设备管理

大的熔炼设备一般都是一个车间中能耗最大同时也是危险系数最高的单元，不能盲目操作。将炉衬厚度、炉衬打结方式、加料方式，加料顺序、炉料形状、融化功率都严格按要求完成。

对炉料进行精细的分类堆放,分别对贵重材料和不太贵重材料进行重点管理和一般管理。最好对材料注明牌号，各自对应不能从复，以便取料时快速准确的取料。由于有的材料越来越稀缺，导致价格昂贵，我们可以使用其他金属进行替代，尽量就地取材，达到产品质量要求。

造型时严格按照产品规格，使用树脂砂和粘结剂要注意凉的范围，严格控制合符标准，不要造成浪费。不和标准时产生气孔和其他产品缺陷的几率增大，效率降低。

在制作型芯是使用的是好砂，价格相对较贵，这就需要我们节约用砂，可以将这些余料、尾料作为填充砂。节约成本，废物利用。

造型时，沙箱选用要考虑周边吃砂量。特别是底箱吃砂量，要严格控制砂箱不能超出下模过多，以50mm为好。经常发现有时下模过高时，需要几个砂箱叠用。操作者随意将几个砂箱叠在一起使用，下模超出过多，造成了大量的浪费。尽量高低砂箱合理搭配，尽量采用较薄的砂箱，提高资源利用率。高砂箱保证在上型，提供冲型压头，降低铸件缺陷。

新旧砂配合使用，在保证质量的情况下尽量多配合旧砂，一般较薄的砂芯要多用新砂，以保证型芯有足够的强度。

铸件清理时，铸件上的飞边、毛刺、浇冒口以及安放的冷铁要及时清理，将会混在清理室的废渣中被清理掉，这是必须把金属取下来进行回收，放在指定的回收区，到达一定量就可再次使用。

各种生产流程必须严格按工程师的指导，合理设计，减少设备磨损提高设备利用率，延长其寿命。

由于铸造的生产工艺特点（即高粉尘、高温、高噪音）决定了铸造设备在“三高”环境下工作。因此铸造设备在设计制造时必须充分考虑环境对设备的影响，如防尘、耐高温，特殊的润滑方式以及减震、降噪音等措施。由于铸造生产的不确定性（如树脂砂生产过程中铸件的变化引起的砂铁比的变化），会导致生产设备工作条件的变化，如：砂温的变化会随砂铁比的减少而增高，而砂温的增高，对所有的砂处理设备都会带来较大的负面影响。如胶带寿命、轴承的润滑，易损件的磨损以及磁选机磁强的耗损等。

“改变重使用轻管理及重维修轻保养的错误观念”同时也应该意识到，设备的维护保养也是均衡生产的重要环节。正常生产的情况下，铸造厂的各个工部之间的衔接，一般是上工序是下工序的生产条件，而一旦某工序的设备出现故障，若不能及时排除，下工序就可能停产（如熔化到浇注、砂处理到造型）使全厂生产严重失衡。

要保证设备在良好的状态下运行，就必须有可靠地设备管理人员。企业的经营者也必须下力量培养，且合理使用。设备管理人员，对有特殊贡献，身怀绝技的维修工人要千方百计地留住人，用其所长，不惜高薪。因为留住人，就留住了设备的正常运转，也就留住了滚滚财源。因人员流失而设备故障频发，甚至设备停用的反面例子也为数不少。1.3 产品质量管理

质量管理是企业经营、生存、发展必需的一种综合性管理活动。质量管理是各级管理者的职责，涉及车间的所有成员。

制定质量方针和质量标准。质量方针的基本要求包括供方的组织目标和顾客的期望和需要，它也是供方质量行为的标准。质量目标是质量方针的具体体现，目标纪要先进又要可行，标语试试和检查。

确定质量职责和权限。企业是最高管理者必须明确，质量方针是对顾客的产品的质量承诺。要使各有关部门和人员理解、执行，就需对所有与质量有关的管理、执行和验证人员明确其职责、权限和相互关系，以便按期望的要求时限规定的质量目标。

建立质量管理体系并使其有效运行。企业建立质量管理体系是质量管理的基础，使之组织落实，有资源保障，并有具体的工作内容，队产品质量形成的全部过程实施控制。2 车间员工管理

生产车间是制造型企业的中心主战场，而里面的人员又是核心，车间的人员管理直接影响着员工的情绪，工作效率，甚至还会影响员工生产的产品质量。好的管理队提高员工工作积极性，劳动效率，产品质量都用重要的作用。2.1 培训员工

队员工进行教育，良好的习惯在于平时的养成，良好的习惯而不是一朝能形成的。利用实例、标语、符号、开会、座谈等方式，使得员工养成做事谨慎、细致、按规范操作的意识。可以在车间中以员工个人或者小团体伟对象进行核算，纳入奖惩制度，可以表扬个人或团体，在车间中评优奖励，让员工在小团体中竞争，形成良好的氛围。

还要对员工技能进行培训，使员工学会基本的生产技能，规范生产，保证产品质量的同时不会出现安全问题，尽量提高生产效率。

加强员工的安全知识教育，防止出现安全事故，在车间内不要做与工作无关的事情以免分心，让员工安心认真工作。2.2

对员工进行绩效考核

公开的原则，最大限度地减少考核者和被考核这的神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行，考评方法、过程和考评结果公开。

客观性原则，进行客观的考核，用事实说话，不武断，缺乏事实依据，不做评论，按个体的绝对标准进行考核，引导成员改进工作，避免人与人之间攀比，破坏团队精神。

重视反馈原则，在绩效考评后，进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核这的意见和自我批评情况，存在问题不要紧，应给予修改，以达到建立相互信赖关系的目的。

可行性和实用性原则，可行性应考虑：第一和绩效标准相关的资料来源，第二潜在问题的分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。实用性考虑：第一考评的手段是否有助于组织目标的实现，第二考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

避免“鞭打快牛”的原则，考评结果的运用，避免“鞭打快牛”的做法，即给成绩好的员工予其所不愿意接受的回报。

以工作重点的考评原则，绩效考评的项目是针对工作，不可以将与工作无关的因素带入工作考评工作，更不可涉及人员隐私。在现实绩效考评中，往往分不清那些与工作有直接关系，结果将许多有关人格问题的判断掺合进来，这是不恰当的。考评过程就应该就事论事。

重视时效性原则，绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于档期的考评结果中。也不能拿近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期内的的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

绩效考核具体实施：

第一收集资料，手机和绩效考核标准有关的资料，使考评过程有依有据。包括工作表现记录，入生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，出勤情况，顾客火同事抱怨次数等；经由其他与受考核者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等的记录；关键时间的记录；对职工表现特别优劣或恶劣事件的记录等。

对收集的资料应谨慎选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。

第二设定考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题，是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。

第三业绩的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合的评价结果。

第四进一步找实际成果和标准的差距，采用适当的形式和方法将评价结果向被评对象反馈，通过寻找差距，分析原因，起初改进绩效的办法和措施。3 结语

车间时企业的中心，车间的工作效率提高了，成本减小了，浪费变少了。这就大大的提高了企业效率，降低了成本，企业才能有竞争优势，且也才会不断向前发展。参考文献：

[1] 主编

兰炜

刘贵生 《工业企业管理》，北京理工大学出版社 2013年8月第一版

[2]

主编崔忠圻

覃耀春

《金属学与热处理》，哈尔冰工业大学

铸造车间管理中的辩证法 第7篇

重庆红旗缸盖制造有限公司 周麟昇

摘要 ⒈ 用普遍联系的观点，解决铸造车间进行多品种、小批量、间歇生产中出现的问题；

⒉ 用发展变化的观点，解决铸造车间新品开发、试制、量产、完善过程中出现的问题；

⒊ 在生产实际中，准确识别各种“系统”，结构清晰、层次分明；

⒋ 强调“条件论”，不惟“条件论”；

⒌ 用“具体问题具体分析”的辩证法思想作指导，学习、研究、吸收、融合各种先进的管理模式，根据自身条件，创造性地建立符合铸造车间实际的管理模式。

关键词：铸造车间 辩证法 普遍联系 发展变化 系统 条件 0.引言

我公司专业生产摩托车气缸头和汽车气缸盖。铸造车间的生产特点是铸坯品种多，批量小。⑴铝合金摩托车气缸头常规生产品种多达26种，根据用户需要，经常更换生产品种，需求量从数十件到数千件不等；⑵铝合金汽车缸盖常规生产品种多达33种；⑶铁合金汽车气缸盖品种也有10种之多。砂芯模具多达400余付，金属型（模具）多达60付。

这种多品种、小批量、间歇式生产模式，给工艺、技术管理、人员管理、设备管理、模具管理、物料管理、产品（合格品、不良品、废品）管理以及成本管理等方面，构成了巨大的困难。我在实际管理过程中，尝试运用辩证法的思想方法，解决铸造车间的各种矛盾，取得了一些成果，本文就辩证法在铸造车间管理中的运用，谈一点心得体会。

1.多品种、小批量、间歇式生产模式的管理

事物总是普遍联系的，铸造车间的管理，虽然千头万绪，但是，它们都是相互联系、相互作用的。多品种、小批量、间歇式生产模式，由于它自身的特点，构成了一个复杂的、独立的系统。一个完整的系统，是由事物内部相互联系着的各个要素的总合组成的有机整体，这些事物内部各个要素的相互作用会引起形成系统的每个组成部分的要素所没有的新的总体的质的产生。

我们要善于区分两种不同的系统：一种是物质的、客观存在着的系统；另一种是观念的（作为逻辑形式的总合的科学）系统，绝不能把这两种不同性质的系统混为一谈。我们这里所探讨的只是客观存在的物质系统。

我们要善于把一个复杂的系统，拆分为若干个相对独立的子系统，分别管理好子系统，自然就管理好了母系统，而且，母系统的绩效高于子系统绩效的简单叠加；即便是某一个子系统出了差错，也不至于影响到其它子系统，对车间整体不会构成太大的威胁。在车间管理体系上，我们分为三个子系统：铝合金摩托车缸头铸造；铝合金汽车缸盖铸造；铁合金汽车缸盖铸造。

在车间人员分工上，由于我公司是民营企业，技术人员与管理人员没有独立 的分工，即一个车间领导，是集生产、技术、质量、成本管理为一体的综合型领导，一个生产计划下来，首先考虑的是资源配置；然后考虑工艺、技术管理；在生产过程中控制质量和成本。

1.1资源配置 包括人力资源、物资资源、设备资源等各个方面。

人力资源方面，在车间操作工人中，三个子系统的工人分工不分家，要求多数工人做到一专多能、一兼多职。在人力资源矩阵图中，各个工人的技能技术都有明确的标识，不至于在生产安排上顾此失彼。管理人员既是生产计划的安排实施者，又是工程技术人员，还要兼管产品质量、控制车间成本。

物资资源方面，主料铝合金牌号有ZL101、ZL104、ZL108、AC4B、A356、319以及其相应的回炉料；铁合金主料为Q12；常用覆膜砂型号规格更是多达10余种、以及自配冷硬树脂砂；各种辅料难以全面列举。如此复杂的物料系统，而且辅助场地严重不足，管理上稍有不慎，就容易发生误用或混用。怎么解决这个矛盾呢？一是做好定置管理工作；二是坚持做好标识工作。

设备资源方面，铸造车间的工艺装备、机器设备都比较简陋且严重不足，为了维持正常生产，必须想方设法做到类似产品共用有限的设备资源。

1.2工艺、技术管理 不同的产品，具有不同的工艺、技术特性，管理人员和操作工人都不可能凭记忆，记住如此众多的产品的工艺、技术特性。一种切实可行，行之有效的方法就是，对每一种产品，都编制具有可操作性的《作业指导书》，并组织相关人员认真学习，深刻领会，熟练掌握。1.3质量管理和成本控制 质量与成本是两个不同的范畴，看似互不相关，其实，它们之间存在着内在的、密不可分的联系。影响质量的因素很多，人、机、料、法、环、测六个环节，都出不得差错，否则都会引起质量波动。对于已经发生的质量问题，不能孤立地、片面地、静止地形而上学地去分析原因，应该运用辩证法的观点，普遍联系地查找发生质量事故的原因，运动地全面地考察这些原因的背景，然后，针对这些原因制定切实有效的改进措施，组织相关人员不折不扣地落实改进措施，并验证措施落实的效果。这个过程的不断循环进行就能够达到持续改善的目的。要特别注意一个容易发生的问题：往往由于措施落实不到位，导致实施结果不理想，从而否定措施的正确性，这是不对的。

每一种产品都有一个符合价值规律的基本成本，构成这个基本成本的有⑴原材料价格；⑵劳动生产率；⑶产品合格率等主要因素。原材料价格因素，车间一级无法控制；提高劳动生产率能够有效地降低成本，因此，应广泛听取合理化意见，努力改进工艺，提高劳动生产率，降低车间生产成本；成本波动最主要最直接的因素，源于产品报废率（产品合格率），报废率越高，成本就越高，反之，合格率越高，成本就越低。因此，车间最容易做到的，也应该做到的，就是不断提高产品的劳动生产率和产品合格率。2.新品开发到量产过程的管理

任何一个新产品，都会有先期策划过程，其中就包含试制工艺。欲试制成功一个产品，往往需要多次调整、改善试制工艺。铸造车间的特点，就是成功的试制工艺，不一定适用于量产过程。针对这个特点，我们必须用辩证法的发展变化的观点来解决，要认识到：没有一成不变的生产工艺，没有“最好”的生产工艺，只有“更好”的生产工艺。而这个所谓的“更好”，是指更加符合本企业（本车间、本部门）硬件实际情况、更加适应本企业（本车间、本部门）软件特点的改良（改善、改进），而不是放之四海而皆准的“优秀”的工艺。事物是发展变化的，如果不能深刻理解、体会这一辩证法的观点，⑴就容易 陷入思想僵化，不思改变、不思进取的泥淖；⑵就容易走向另一个极端，成为偏激的相对主义论者，这也是不足取的。

从开发试制到批量化生产，这个过程会出现各种各样的问题，我们需要用发展变化的观点来看待问题；用普遍联系的观点来解决问题。提倡“拿来”主义，忌讳盲目引用；提倡有目的、有依据的大胆革新，反对凭空想象、漫无边际的冲动冒进。我们应该深刻理解斯大林的话：“一切以条件、地点和时间为转移。” 3.在生产实际中，准确识别各种系统

铸造车间整体上是一个完整的系统，它由制芯、熔炼、浇注、后处理等子系统构成。它们的辩证关系是，作为整体，系统是由部分组成的，没有部分就无所谓整体，离开了整体也不成其为部分。但是，整体不是部分的简单总和，而是互相联系、互相作用的各个组成部分的有机统一体，而且，这个统一体的本质，与组成系统的各部分的要素的本质是不同的。

系统是有结构的，各个组成部分是按一定秩序、一定方式或一定比例组合而成的；系统是有层次的，所谓系统的层次，是指统一体所包含的有差别的等级。它表征着结构内部的差别性。有结构存在就有层次存在。在一定范围内是系统的，在更大范围内可以是要素；反之，在一定范围内是要素的，在更小的范围内可以成为系统。不同层次的系统，既有共同的规律，又有各自的特殊规律。研究系统，不仅要研究共同规律，更重要的是，要研究不同层次的特殊规律，以及各个层次的相互关系。

如制芯，在铸造车间这个系统中，是要素；但制芯工序本身，又是一个相对独立的系统，它由原砂管理、射芯的人、机管理、射芯工艺管理、修芯、烘烤、运输、储藏管理等各要素组成。

又如熔炼，在铸造车间这个系统中，也是要素；但熔炼工序本身，又是一个相对独立的系统，它由原材料管理、回炉料管理、熔炼工艺过程管理、熔炼质量控制、熔体成分调整等诸要素构成。

铸造车间管理，应准确识别各种子系统，分清系统结构，使其层次分明，明确系统的输入、输出及所需的资源支持，这样，就能最大限度地提高劳动生产率、提高产品合格率、降低生产成本、满足用户需求。4.强调条件论，不惟条件论

任何一个结论，都是在一定的前提条件下形成的。条件，是指同某一事物相关联的、对它的存在和发展都会发生作用的诸要素的总和。离开条件，一切都无法存在，也无法理解。铸造车间的一切活动，既受着车间实际条件的制约，又参与条件的改变。我们认识事物，首先要认识事物存在的条件；我们改造事物，也是首先要改变事物存在的条件。因此，当我们思考问题时、实际工作中，都要充分估计到条件的作用，具体地分析客观条件和主观条件；有利条件和不利条件等等。

如果离开了条件去思考问题，就容易犯没有根据凭空想象的错误；如果不顾现实条件去做工作，就是盲目蛮干，容易带来不良后果。

但是，我们也必须认识到，条件本身也是可变的。如果借口条件不具备而无所作为，成为客观条件的奴隶，那是非常错误的；我们还要认识到，我们不能凭主观想象任意地改变或创造条件。只有尊重客观规律，具体地分析条件的客观性，才能有效地发挥主观能动性。5.科学管理要具体问题具体分析

随着时代变迁和社会发展，工业生产领域涌现出各种各样的管理模式，如美 国的泰勒创立的以标准化为核心的科学管理、美国的亨利·福特于1914年创造的大规模流水线生产方式、二战后日本的丰田英二创造的精益生产方式，以及A管理模式、海尔模式、邯钢模式等等，在特定的具体的环境、条件下，每一种管理模式都是先进的，适用的，但是，换一个企业或者一个部门，如果不顾自身的具体条件，生搬某种现成的管理模式，往往收获不到预期的效果，甚至会产生不良的效果。

铸造车间应该运用具体问题具体分析的辩证法思想作指导，对各种先进的管理理论努力学习，深入研究，有效吸收，合理融合，根据自身条件，创造性地建立起符合铸造车间实际的管理模式。6.结语

辩证法是关于事物矛盾的运动、发展、变化的一般规律的哲学学说，是与形而上学相对立的世界观和方法论。它是人类在认识客观世界、改造客观世界的实践过程中，科学地抽象总结出来的；反过来，这种科学的、先进的世界观和方法论就能普遍地指导人们的实践工作。当然，也就可以指导铸造车间的各种生产实践。用辩证法的观点指导铸造车间的管理，不仅是可行的，而且是卓然有效的。

6S管理在某胶粉制造厂的应用 第8篇

关键词：6S,现场管理,PDCA

1 概述

6S管理起源于日本，是在5S的基础上增加新的要素“安全”（Safety）推广而来的，是指在生产现场对各生产要素（人员、机器、材料、方法、环境）所处的状态不断进行整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke）的基础性活动。整理、整顿、清扫、清洁、素养这五个词来自于日语中罗马拼音的第一个字母S，因此简称为5S，加上安全，来自英语单词safety的首字母，就形成了现在的6S[1]。6S的内容简介如表1。

6S中的六个S并不是彼此孤立的，却是相互支持，不能分割的一个整体。其中整理是基础，整顿是整理的加强，而整理与整顿就需要清扫来实现，清洁使得前三项活动制度化和规范化。而这些活动实现的关键是员工的素质，一面这些管理活动要求员工有好的素质，另一面也培养员工好的素质。这些活动的开展消除了安全的隐患，保证了生产过程和产品的安全性。因此，6个S之间的相互关系如图1所示。

在6S管理模式中，其管理的理念始终“以安全为前提，以素养为目标”的管理模式。其目的乃是为了提高员工素质，提高企业其他管理的落实度，提升企业文化，增强企业的综合竞争力。6S管理模式在各类企业已经得到了成功应用[2,3,4]，本文通过对某胶粉制造厂生产现状和特点分析，设计了6S管理实施方案，并介绍了实施后企业生产现场的改善效果。

2 推广6S管理的必要性

2.1 解决生产现场混乱，安全隐患的需要

橡胶的原料、半成品、添加剂等都属于易燃品，因此对生产现场的管理要求特别高。现场胶粉飘落在设备边上而堆积的厚度比较高，严重影响设备散热；消防设备被其他东西遮挡，有一定的安全隐患，需要有醒目的标识；现场物件摆放的无秩序性，给生产造成一定的不便，浪费很多不必要的时间等等这些问题，对企业的自身发展带来很大危险，是必须改善的。

2.2 提高企业的生产效率，降低能耗的需要

目前，从表面看来企业的生产效率是机器的效果。但从细微来观察，最终的效率，是由前面的几道工序所影响。加强前面工人操作的规范性，使得每次出来的半成品合格率提高，以减少反复加工的次数，从而提高生产的效率。同时，设备空转，以及其他电能的浪费，使得本来就电能成本高的状况下，雪上加霜。为此，企业特别希望能在这方面减少开支。

2.3 提升企业形象的需要

由于企业生产现场的工作环境比较恶劣，工人的抱怨也不少，很多工人身体健康也开始有些问题，企业的口碑也不好。为此，需要改善生产现场环境，提高员工的工作热情，养成良好的工作习惯，使得企业的发展蒸蒸日上。为此，做好现场管理已成为该企业迫在眉睫的需要。

3 6S管理的推广实施阶段

3.1 前期准备

3.1.1 建立6S管理机构，明确职责

为了保证6S管理在公司得到真正的推行和落实，首先成立6S管理组织委员会。要想做好6S管理，仅仅对一些领导或管理者上几堂培训课，发些管理教材的不行的。6S管理的实施是长期，逐渐深入的过程，因此，必须有一个强有力的组织作为推动力，使得改革能逐步深入。而且公司的领导人对这个事必须重视，为此，6S管理委员会的主任通常是总经理[4]。

在6S管理的推行前期，需要建立的一个组织作为核心力量。当6S管理实施到一定效果时，可以逐渐削弱6S管理的推进功能，改为各部门自主自行推动。具体的组织结构图如2所示。

3.1.2 全员开展6S学习和宣传

6S管理的实施不是仅仅管理层人员参与就可以实现的，其管理范围涉及到公司的每个成员。因此，不仅公司的领导对此事重视，所有的员工对此也需要对此有认识和了解，以便管理工作的实施开展。为此，公司内部需要组织相应的宣传及学习活动，如在生产现场挂横幅；墙上挂些有关6S管理的宣传画；在宣传窗中出版相关的知识及其重要性；在企业内部刊物上介绍6S管理。通过这些途径，使员工知道6S管理的知识，也知道公司推行6S管理的意义。这些宣传工作能使员工认同公司实施的6S管理活动，也能充分调动员工投入到活动的积极性，营造出学习和实施6S管理的气氛。这种氛围能使得公司上下一心，有利于组织活动的顺利开展。

3.1.3 制定推行计划和实施方法

6S管理的推行方针确定后，接着就是制定推行的时间表和确定实施方法。通过公布实施计划，让所有的人都能清楚实施的细节，并知道在什么时间内完成什么工作，如：什么时候选定样板区、什么时候在样板区域推行6S管理、什么时候进行样板区阶段性交流会等等。

在具体实施阶段所包含的内容有：a.全员动员大会；b.开展宣传工作；c.对高、中、低层分层次培训；d.以样板区为试点，全面开展。

3.2 样板试验区实施

3.2.1 样板试验区建立的必要性

如果在没有任何经验的情况下全面推行6S管理，一方面员工抱有怀疑态度，参与的积极性不高；另一方面可能造成生产的不正常。因此，先在样板区推行6S管理，容易集中力量对该区域改进，能较快的取得成效，也能给全面推广奠定基础，得到宝贵的经验；同时对抱有怀疑态度的员工有直观的正面感受，使他们也能积极地投入到6S管理推广活动中，提高全体员工的工作热情。

3.2.2 选择原则

样板区的选择不是随便的，而是有一定的原则。

原则一：有代表性的部门，其特点是现场问题比较突出，而且基本能代表整个现场的问题；

原则二：硬件条件差的部门，特点是改善难度大。

这些原则主要是要增强全体员工的信心，即使再乱再脏，问题多的地方也能通过6S管理的方法，得到提高，给员工一种巨大的震撼和说服力，彻底消除疑虑。因此，将公司的老厂区作为样板试验区。

3.3 在全厂范围正式推行6S，并开展日常6S检查、评比和考核工作

3.3.1 全公司正式推行6S管理

通过样板区的6S实施，公司取得了一定的经验和成果之后，公司进入全面推广阶段。通过对全体员工汇报在样板区的成果，激发员工投入到全面实施6S管理的热情，增强公司领导对实施6S管理的决心，并明确6S管理要达到的目标。

3.3.2 开展6S检查、评比和考核

(1)检查、评比、考核的意义。要维持并推进6S管理活动，日常的检查、评比和考核工作是不可或缺的一部分，这部分的活动非常强调公平、公正。如果考核、评比的方式、重点不合理，会严重挫伤员工的积极性，给活动的开展带来一定的负面效果；反之，合理的考核标准和正确的评比方式能有效地推动员工的积极性，使活动向着习惯化的方向发展。(2)评分标准。公司的评分内容包括整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养这六方面。但根据部门的性质不同，将评分标准分为两大类：非生产性质的部门和生产性质的部门。但要在不同部门之间进行评比时就需要引入平衡系数，使考核更显公平、公正性。

3.3.3 成果展示

对每次6S里活动取得阶段性的成果后，需要及时召开成果发布会，总结出能有助于推进6S管理的经验，及时将这些好的经验介绍给其他部门，并同时对推行好的部门进行表彰嘉奖。

3.4 持续改进及巩固阶段

经过一阶段的6S活动，公司的6S管理有了一定成果，但这并不是说6S管理活动可以停止，或者可以松懈了。恰恰相反，6S活动是个持续改进的活动，无论是对现场管理还是对员工素质的提高上，都是必不可少的。这种持续改进的模式在6S活动中称之为PDCA管理模式[5]。

3.4.1 PDCA介绍

PDCA循环又称为戴明环，是由美国质量管理专家戴明提出的。四个字母分别所代表的意思为：计划（P）—实施（D）—检查（C）—处理（A），这循环是现场质量保证体系的基本方式，它所反应的是不断提高质量应遵循的科学程序。其一共包括四个阶段和八个工作步骤[6]。具体如图3所示。

3.4.2 在6S管理活动中的应用

通过图3可知在每个阶段里所该完成的事，因此应用到6S管理时也是如此。首先在第一阶段P，对现场6S管理情况进行分析诊断，制定出下一步6S管理所需要实施的内容和期望达到的目标；第二阶段D，根据方案具体实施推进；第三阶段C，对现场的实施情况与方案对照，调查实施的效果；第四阶段A，对改进后所达到的效果进行总结分析，将肯定的改进措施进行标准化，并加以推广，同时对失败的措施进行总结分析，找出原因，以避免下次发生。如果有些问题没有解决，则进入下一个PDCA循环。PDCA循环是一个持续改进，向上发展的循环模式，每循环一次，质量水平和管理水平上一个阶层。这样的模式，使6S管理活动持续向前发展。

4 结语

6 S管理的实施不是能在短时间内完成的，它是一项长期的工作。从开始员工不适应、形式化，到员工认可6S模式的行事化，再到习惯于实施6S活动的习惯化。其中，需要企业的中上层领导对此有很深刻认识和坚决实施6S的恒心。本文根据某胶粉制造厂的现状和特点，设计了6S管理实施方案，通过实施有利于营造“人、机、环境”和谐的氛围，形成新的企业文化。

参考文献

[1]李文.6S管理在施工现场管理中的应用[J].中小企业管理与科技,2010(36):59-60.

[2]左儒军.浅谈煤矿企业如何深入推行6S管理[J].管理学家,2010(11):111-112.

[3]杨光.6S管理在发电厂安全管理中的应用[J].电力安全技术,2008,10(4):1-3.

[4]李斌.5S管理在中小民营企业中的应用[J].轻工机械,2009,27(5):113-115.

[5]李景元.现代企业现场管理运作实务[M].北京:中国经济出版社,2003.8.