总体规划和销售与运营

总体规划和销售与运营（精选6篇）

总体规划和销售与运营 第1篇

销售与运营规划一体化

前引：如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖。

多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。

建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。

在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。

销售与运营规划存在的问题

在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因：

职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。

我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相

同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。

可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。

迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢?这仍是一个没有定论的命题。

地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。

兼职规划者。很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。(但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益)。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。

拙劣的工具——不良的决策。缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢?合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。

数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策。基于片面数据而制定的销售与运营规划，接着被用于企业全局范围的决策。没有适宜的工具，组织便无法进行正确决策。如果缺少可靠的IT系统来协助分析并了解各生产线、地理区域、分销网络和供货商等数据，销售与运营规划部门便无法提供及时的计划和决策。任何一家广泛采用电子数据表的企业，必然都会选择制定以事实依据为出发点的规划决策。

实际情况的多种说法。销售与运营规划有一个终极目标，即提交一份统一的预测计划，让所有职能部门执行。换言之，即提交惟一的实际情况描述。然而在典型的销售与运营规划

流程中，没有人相信这一预测。我们的客户中有一家全球性的制造商，他们建立了规划流程，每个月都按国家区域制定销售预测。尽管这样，各工厂经理仍然只根据上产量和自己的最佳判断来安排生产。为什么?虽然事实一再证明销售与运营规划所做的预测极少出错，但是工厂经理仍然完全不信任这种预测。由于这一预测不被重视，因而导致长期的过量生产，最终只能大打折扣，降价销售。多年之后，销售与运营规划流程逐渐钝化，最终使得企业只能预测工厂可以生产什么，而不能预测顾客需要什么。即便是最完备精确的计划，在信任匮乏和不恰当的内部政策面前，也沦为一堆无用的废纸。

遵循统一规划(即使不完美)，并始终如一地贯彻到底，远胜于让各部门自行制定预测计划。一支统一受训的军队，其取胜的机会也大，即便他们所执行的战略不够完美。

独立的销售与运营规划团队，危地救援

关于如何建立一体化的销售与运营规划模型，我们建议遵循以下五项简单的原则：

划分规划工作的主要职责。最佳计划对于最终产出至关重要，因此不能将其当作兼职性任务或次要任务。规划流程和次流程的每一个环节都必须划定明确的职责。

在整个企业范围内共享关键数据。要做出正确决策，必须掌握企业的真实绩效和潜在发展趋势。这或许意味着需要加大对IT基础设施的投资，以提高企业绩效和预测的透明度。

全球性优化。重点采用的规划流程应当有利于所有职能部门、地区和生产线。随着企业不断发展并变得日益复杂，整个组织便围绕众多职能领域组建了卓越中心，但是盈亏责任通常依然基于不同地理区域和市场而处于分裂状态。大多数的职能专家重点关注提高本部门(例如，生产领域)效率，但却不会将这些改进措施纳入到企业整体。除此之外，各盈亏中心互相争夺相同的资源，以图满足本部门客户需求并获得最大化收入。在这方面，销售与运营规划部门可以担任仲裁者，决定如何在各竞争部门之间切分蛋糕，并且确定分配的优先顺序。如果某个地理区域需要百分之百地满足客户需求，那么牺牲另一个地理区域的销售额从而获得这个区域的销售业绩，或许更加明智。允许各职能孤岛或盈亏孤岛索求最大化资源，最终会损害企业的整体利润。

正确的激励机制。重点采用各职能部门之间共享的激励机制。如果销售团队和库存规划团队共同对供应链成本、库存水平、客户服务和销售担负责任，那么结果一定会更加符合整个企业的需要。同样地，若为实现整个企业的更高利益而影响了盈亏中心的绩效，该盈亏中心负责人不应因此受罚。

管理层的支持。最后一点是，如果缺乏管理层适当的支持与投入，那么任何架构或流程都不可能持久。企业领导需要认同销售与运营规划部门的利益，推动其他部门遵循该部门的规划，从而确保获得持续成果。管理层对销售与运营规划部门所做的公平规划，应当提供显

著可见的支持，这一点是成功的关键所在。

综合此五项原则，需要建立一个独立的销售和规划部门。

建立独立的销售与运营规划部门

销售与运营规划部门一旦被赋予独立性，就能够切断与各职能单位的利益关系，从而冲破壁垒与障碍，确保数据的完整性。独立性还能带来其他好处：即该部门无须考虑各部门领导的个人议程，从而营造公平的文化氛围。

若推行独立的销售与运营规划部门，一般情况下需要考虑两个关键问题：

独立到何种程度?这种独立意味着需要在企业内部另起炉灶，组建一个直接对首席执行官负责的新部门吗?完全不是。无论汇报的架构如何——即不管汇报架构是由财务、市场还是供应链主导，独立的关键都在于：销售与运营规划部门是否具备能力质疑任何部门的局限性和决策，只要该部门对销售和运营规划方案需要提供输入信息。具体来说，销售与运营规划部门应当有能力影响各个销售和供应链部门。

“集中化”是答案吗?乍看之下，似乎成立一个集中化的部门、便是独立型销售和运营规划部门的最佳答案。然而，过度集中往往使该部门忽视当地需求和地区差异。每个部门必须找到符合自身实际的平衡点。集中化模式能够汇聚资源以及共同任务所需的技能，并能针对不同的产品、品类和职能应用统一的质量流程和体系。然而，中国市场有别于欧洲或美国市场，销售与运营规划部门制定计划时必须能够考虑到各地需求。通过在各地区市场设立小规模的“卫星团队”，便可实现对于各地本土化需求的关注。总而言之，集中化模式的目标是消除地域偏颇，避免企业内部形成竞争。

独立本身并非答案——成功的秘密在于信任

独立本身并不能等同于成功。成功的秘诀在于信任。如果人人都能认识到这一点，即销售与运营规划部门是以全企业绩效和精确预测为驱动力量，那么他们便不会抵触数据共享和流程参与了。然而，信任不可能在一夜之间建立。这就要求销售与运营规划部门拥有高超的技能和组织敏感度，能够准确地分析数据，及时为从财务部门直至外部供货商等各环节提供基于事实的反馈。

激励机制也应当有利于加强企业信任。销售与运营规划部门应当对自己的结果负责。从这个意义上看，销售与运营规划部门已不再是仅仅提供报告的单纯的规划部门了，它应同销售与供应链部门通力合作，共同为计划的执行而负责。销售与运营规划团队通过为计划及执行负责，获得了其他部门对其信赖。如果企业能够打造良好的销售和运营规划部门，使之擅长明智决策并深受信赖，那么该企业便可以开展高效运营，并很有可能发展成为明日的全球领袖。

文／Anuraag BhargavaMirko MartichRajeev Karmacharya

(作者简介：Anuraag Bhargava常驻科尔尼芝加哥办事处、Mirko Martich常驻科尔尼芝加哥办事处、Rajeev Karmacharya常驻科尔尼华盛顿办事处)

总体规划和销售与运营 第2篇

学习考察报告

优美舒适的城市环境与先进的规划建设理念、经营管理手段是分不开的。作为全日本最适宜居住的城市（日经产业消费研究所），福冈的城市规划、城市建设、城市管理和城市经营充分体现了发达国家宜居城市的先进水平，与此对应的工作体系设臵合理，分工明确，运转高效，有很多经验值得我市学习和借鉴。为此，我们在培训和考察活动安排了相应的专题，并与福冈亚洲都市研究所开展了对口交流活动，现将有关情况报告如下：

一、福冈城市规划建设与运营管理的目标体系

根据福冈市第七次基本计划（相当于城市总体规划）确定的目标体系，福冈市总的目标是：自由豁达、充满活力，人人有为的自治城市。在这个总目标下面，进一步细分制定了五个方面的子目标：市民高度自治自律的城市、市民生活安全舒适的城市、自然和人文相得益彰的城市、充满活力的创造性城市，与亚洲各地共生共荣的城市。

为了实现如上总目标和子目标，在操作层面，政府每个职能又制定了相应的政策目标，这些目标共有18个，涉及城市建设管理的主要有：一是建设乐居、宜居、利居的美丽城市；二是保护 1 水资源，加强交通住宅环境建设，创造舒适的生活环境；三是增强抗灾防灾能力，建设安全安心的城市；四是保护山海之城，珍惜良好的城市环境；五是改变生活方式，建设与环境共生的城市；六是以先进的城市开发模式，建设好爱兰岛。

福冈城市建设的目标体系以总的目标总括城市发展方向，通过五个子目标对总目标进行诠释细化，最后落实到实操层面的政策目标，构成一个完整的目标体系，有利于政府部门的团结协作和整体作战，也增强了政府在社会各阶层的感召力和影响力。

二、福冈城市规划建设与运营管理的政策体系

上述目标的实现依靠法规和政策的双重保障。一方面是依靠国家和市所制定的完善的法律体系予以保障。在市的层面上，由于日本的《地方自治法》详细规定地方自治体的功能、组织、运营方式和自治权限等，因此，福冈市地方议会有权利根据《地方自治法》赋予的自治权力，制定市辖范围内规划建设和经营管理行为相应规范，在城市规划方面，主要有都市计划等；在城市建设和工程管理方面，主要有景观条例、海岸保护条例、工程外包监督规章等；在城市管理方面，主要有户外广告条例、火灾预防条例、道路占用规则等；在环境保护方面主要有垃圾处理条例、建筑物环境保护制度和节约用水条例等；在住房保障方面，主要有市营住宅条例等。各种法规条例，内容涵盖几乎所有城市规划建设和经营管理的领域。这些完善的法律法规体系与周密的工作 流程、工作制度相配套和良好的市民素质相配套，为实现城市建设管理的精细化奠定了坚实的基础。

另一方面，福冈市也为这些目标的实现构筑了一个以项目计划为主的政策体系，主要包括推进项目计划、实施财税政策，颁发社会荣誉等三个方面。一是推进项目计划，市政府在制定都市计划和上报每年的财政预算的时候，都会围绕既定的政策目标提出项目计划，争取议会拨款，通过项目的实施推动政策的实现，是福冈市政策体系中最主要的组成部分。二是实施财税政策，为了实施国家战略，日本中央政府会制定相应的一些税收优惠政策和财政补贴政策，这些政策的实施主要是依靠地方政府来实施。如福冈市2009年的绿色补助金达到2.87亿日元，均为国库下拨给市政府，由市政府实施具体操作。三是颁发荣誉称号。对于一些市民参与比较深入的城市建设管理项目，市政府会组织评选，给予优胜者一定的荣誉称号，如都市景观奖，环境行动奖等，通过荣誉对相关的组织者给予激励。

二、福冈城市规划建设和运营管理的运作体系

日本现行政体实行三权分立和议会内阁制。福冈市政府设市长一名，副市长两名。

福冈市的政府部门共24个，可分成4类。第一类是委员会部门，共有7个，人员由议会或独立工作委员会任命，资金由市政府提供，属于政府组成部门。这种机构设臵方式，主要是为了防 止行政权力过度集中。第二类是政府法定机构，共有2个，主要是经营公营事业的部门。第三类是政府职能部门，共有14个。第三类四市长直管部门1个，主要会计管理者。福冈市2008年度公务员总的人数共9753人，占城市人口的0.4％(如加上事业单位，占0.73%)。

负责城市规划建设和运营管理的主要有水道局、交通局、环境局、道路下水道局、住宅都市局、港湾局等6个部门。它们的主要工作职能是：

水道局主要负责居民用水和工业用水的稳定供给；

交通局主要负责城市轨道交通建设、交通运输的组织和管理； 环境局主要负责环保与废弃物管理；

道路下水道局主要负责道路、河流、下水道管理； 住宅都市局主要负责土地规划、城市规划、城市建设、及市街地再开发、公园、绿化；

港湾局主要负责博多港湾建设。

在内部管理方面。福冈市的政府职能非常清晰，职责明确到每个职位，日常工作均有专责的部门和人员完成，预算相应配套到位。若有大型开发项目，大型活动，部门之间的协调比较复杂的话，通过两种方式进行协调，一种是市政运营会议制度，由各局局长参加，明确一个副市长牵头。另一种是建立相应的临时工 1 4 作委员会，同时，寻找社会专家来参加，以此来协调部门之间的运转。由于职责明确，需要通过两种制度来协调的部门较少。

在与上级的关系方面。二战以后福冈市城市自治程度正在逐年提高，国家的很多权力都下放到地方自治体。福冈属于日本政令指定都市（相当于我国的计划单列市，全日本有18个），在政策上享有一定的特权，自治权力比一般的市要大，基本不受县政府制约。中央政府及其部门对福冈市的干预，主要有财政专项补贴、行政许可、人事交流等三种形式。国家还通过制定城市土地利用标准、公共设施的标准等指导、影响福冈在城市规划建设和运营管理的决策。根据我们的了解，因此在不违反国家法律的前提下，福冈市政府对城市建设规划和运营管理的各个方面都有自主决定权。福冈市的警察属于福冈县的派驻机构，属于县管，对城市规划建设和运营管理的违反行为实施执法。

在与区的关系方面。福冈市共设有6个区，区役所属于市政府的派出机构，被列入政府组成部门。市对区实行完全管理。各区内还按地域设立自治协议会，是完全的社区自治组织，主要是为老年人和幼童提供文化娱乐或社区居民的节庆活动，跟政府行政没有直接关联。

在政府与企业的关系方面。除了总控性的项目，如城市总体规划等之外的绝大部分城市规划建设和运营管理的项目都是通过计划招标和价格招标两种形式，确定负责的企业进行具体操作，政府部门主要是提要求，定标准和考核验收。对于重大的城市开发建设项目（既有公益性，又有经营性质，通过议会决定），政府通过组织公私合营的企业来投资、建设，参与项目运作。

在公众参与方面。市长办公室下设广报课负责发布市政信息、广听课负责征求市民意见。所有项目在起草规划之前征询意见，规划出来以后开公证会，公众参与项目确定的讨论，市民要求信息公开制度，起到监督作用。重视报纸、电视等媒体的舆论监督，听取和吸收民众意见，改进城市规划建设和运营管理。

三、创新机制体制，推动亚运城市和国家中心城市建设的若干思考

××和福冈都是依山面海的国际化都市、历史悠久的文化名城和商业城市、陆上交通枢纽城市、空港城市和海港城市，两市有着很多的共同点，相互之间有将强的借鉴意义。目前，××市筹办第16届亚洲运动会和建设国家中心城市的各项工作正在紧锣密鼓地进行，通过近几年的艰苦努力，××已经走上了城市规划、城市建设、城市管理、城市运营不断优化的道路，城市规划的引领作用得到发挥，城市建设日新月异，城市管理趋于精心化、长效化，城市运营水平不断提升。这些都与市加强政府自身建设，不断深化改革，优化工作体制机制分不开的。为了进一步推进亚运城市和国家中心城市建设，借鉴福冈的经验，我们认为可以从以下几个方面进一步推进城市建设管理领域的机制体制创新：

（一）建立城市建设管理领域机制体制创新的研究机制。近几年福冈市的行政管理改革逐步深化，持续推进。据了解，该市目前精简高效的行政运作也是在长期的改革中逐步演化而来的。对于我市来说，现在也面临着进一步深化改革的良好机遇。《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008—2020年）》提出：‚继续发挥珠江三角洲地区特别是经济特区的‘试验田’和示范区作用，以行政管理体制改革为突破口，深化经济体制和社会管理体制改革，健全民主法制，在重要领域和关键环节先行先试，率先建立完善的社会主义市场经济体制，为科学发展提供强大动力‛。在重要领域和关键环节先行先试是××进一步加强城市规划建设和经营管理的重要契机，我们认为有必要建立城市建设管理领域机制体制创新的研究机制，由市建委牵头，围绕关系我市城市规划建设和经营管理的突出问题开展调查研究，紧密联系我市实际，把握城市发展方向，借鉴国内外先进城市经验，在进一步深化体制机制改革上取得新突破，为加快建设国家中心城市，全面提升科学发展实力提供有力保障。

（二）进一步提升城市发展目标体系。福冈市在城市发展目标体系方面，既体现了城市发展的自身需要，又顺应全球化的发展潮流，既包涵了社会发展的整体要求，也满足了市民对于人性化的需求。总目标和子目标之间保持了内涵上的一致性，子目标 7 由部门进行研究和编制，由议会通过，更加有利于具体实施。我们认为，这项工作很值得我们借鉴，建议结合‚十二五‛规划的编制，进一步加强城市发展目标体系研究，树立以人为本和世界眼光的理念，突出国家中心城市的城市地位，注入适宜××发展现状的新的城市建设和管理理念。在城市发展目标确定的过程中，有必要引入公众参与的机制，体现出发展为了人民的政府执政理念。在制定各项子目标的过程中，各政府职能部门应该更加重视加强调查研究，把目标的制定与工作的执行紧密结合起来，使整个目标体系能够得到最终的落实。

（三）进一步优化城市建设与管理的工作机制。近几年福冈市推进机构改革，合并了大量的部门，减少了中间环节和公务员人数，部门之间的协调效率得到提升，在管理架构上体现了精简化和扁平化的特点。这与我市实行大部制，推进机构改革有异曲同工之处。通过大部制改革，我市的城市管理架构已经得到优化，当务之急是要在此基础上进一步理顺相应的工作机制，缩短磨合期，增强协合力，发挥新架构的新优势。在城市建设和管理领域，我们认为应该发挥市城乡建委作为城市规划建设和经营管理的协调核心的作用，促使建委从过于繁杂和具体的事务性工作中脱身出来，重视加强建委在工作协调和政策引导的作用，强调部门之间的分工协作，促使城市建设和管理更加高效。

（四）尊重市场规律、运用市场手段、发挥市场作用。在与 企业的关系上，福冈市政府认为行政是补救性的，应该注重发挥市场的作用。在实际操作中，福冈市政府非常重视发挥政府对城市公共建设和管理的主导，无论是保障性住房还是地下空间的开发，或隐或显总有政府的影子在背后主导。通过学习考察，我们认为在公共建设和管理领域，必须坚持政府主导下的市场化运作机制。可以学习福冈市在建设工程管理、地下空间开发等方面的经验，采取可行措施，在城市建设和管理领域，进一步放开市场，推动业务外包，把市容保洁、垃圾处理、污水处理等可以市场化的工作逐步推向市场，促使政府部门把精力集中到制定政策、确定标准和市场监管上来。

“美植一线”网站规划与运营 第3篇

“美植一线”电子商务网站, 通过提供基本式服务及个性化服务, 运用信息服务模式、社区模式、线上线下结合模式, 使绿色植物养护服务平台逐渐深入人心。

二、“美植一线”项目市场分析

本网站是一家为客户提供绿色植物全程养护服务的专业化电子商务网站, 网站域名www.meizhiyixian.com, “美植一线”喻意:通过我们一线的养护服务, 使客户在享有清新的环境同时拥有一个美丽的心情。

(一) 宏观环境分析

中国是拥有13亿人口的人口大国, 随着经济的发展, 人们生活品质的提高, “低碳生活、低碳社会、可持续发展”成为社会发展的主要理念, 而且随着人们的环保意识不断加强, 绿色植物消费行业将得以快速发展, 由此将带动绿植养护的发展, 因此专业化的植物养护网站将会有巨大的市场前景。

(二) 网络的竞争环境分析

1. 供应商分析

扬州较大的花卉市场有:瘦西湖旁边的花鸟市场, 武塘花卉市场、扬州阿波罗花木批发市场、开发区花木市场等。

2. 顾客需求分析

人们生活水平的提高以及网民对于新型网站的服务的需求将是我们网站的市场突破点。

3. 同行的对比

根据企业调查显示, 在扬州市的住屋花卉种植公司主要以植物花卉的销售和租赁为主, 企业自设植物种植区域, 具有长期的种植经验。但是多数企业采取“一次性销售”, 业务趋于传统, 特色性低。主要集中在花卉的租赁和销售环节, 不具备养护服务。

4. 替代品的竞争

另外一个不容忽视的竞争者就是各个居民区或是市中心的花店, 他们能够为居民或是企业提供便利的服务这个将是我们最大的竞争者, 我们提供送货上门服务, 关键也是看是否能够比他们更快捷, 方便, 商品种类是否丰富, 选择性更多。

5. 进入壁垒

“美植一线”网站的架构相对简单, 如果成功了, 会有大量的模仿者会相继出现, 所以一定要防范于未然, 在网站发展初期做好相应的规划, 并且不断的开拓新项目以提升自己的竞争力, 让其他的模仿者永远只能是跟风而行, 却不能复制我们的整体业务。

(三) SWOT分析

“美植一线”是一个年轻的电子商务网站, 与竞争对手的电子商务网站相比, 优势如下:

“美植一线”网站虽然是新的尝试, 但是因为行业内没有人开拓这系列的服务, 所以有一定的市场发展空间, 目前正好处于国家大力推行网络发展的时期, “美植一线”网站必须把握机遇, 做好市场定位, 在品牌建立, 人才培养、团队建设、模式创新等方面建立起自身的优势, 引导和满足客户需求, 就有机会迅速成长为受大众欢迎的绿色植物租赁与服务的网站。

三、网站营销策略分析

(一) 网站的目标定位

1. 网站的产品和服务定位

网站在充分考虑到自身所拥有资源的现实基础上, 将产品和服务定位在绿色植物销售、租赁和养护方面。

2. 网站客户定位

“美植一线”客户对象是社会的中、高档层次的消费人群和中、高档消费场所。包含中高档小区、中高档酒店、中高档商务会所等场所, 尤其是主要针对那些没有时间或不懂养护植物技巧的人群。

(二) 网站4P策略分析

1. 产品策略

公司品牌“美植一线”实际上提供的是知识和服务, 网站立足于植物养护, 涵盖植物诊疗、植物租摆、植物销售的专业植物养护的电子商务网站。与一般的植物销售网站和养护网站相比, 我们将提供更优质、更专业、更有特色的植物养护服务, 同时还针对生活品质要求较高的人群销售中高档植物。

2. 定价策略

结合本网站现阶段网络营销的主要目的, 综合采用以下网络定价策略:

(1) 低价渗透定价策略

网站早期通过制定特定产品低价方案, 形成价格竞争优势, 来扩大网站服务的销量, 实现规模效益;并采用数量折扣和现金折扣方式吸引消费者购买。

(2) 免费定价策略

网站在不收取顾客任何费用的情况下, 向他们提供部分产品或服务, 如任何个人或团体在“美植一线”网站上注册, 都可以免费获赠会员卡一张和会员手册一份。并同时赠送一份植物养护指南, 全面介绍植物养护的主要事项等。

(3) 个性化定价策略

网站利用网络互动性的特征, 根据消费者对养护服务的具体定制要求来确定价格。同时可根据不同收入的消费者收取不同的价格, 以获得最大利润。

3. 渠道策略

(1) 网络营销的直接销售渠道

利用B2C网络平台提供产品信息, 接受消费者的网上订购, 同时还将与物流公司合作, 进行送货上门服务, 从而实现在线销售和服务。

(2) 网络营销的间接营销渠道

网站也重视间接营销渠道的建设, 对潜在客户和营销触角不能达到的市场, 通过信息中介、扶持中间商实现销售与服务。

(3) 网络营销的双渠道

同时使用网络直接和间接营销渠道, 以更好地渗透市场, 达到最大量销售。

4. 营销策略

(1) 传统营销策略

1) 加入行业协会。一方面, 加入行业协会或行业信息网等;另一方面, 公司将积极参加展销会、开展商务考察和业内交流活动, 提高知名度, 推动公司营销目标的实现。

2) 同媒体合作。在经济发展较快的城市中, 同电台、电视台合作, 宣传公司产品, 树立企业的品牌形象。

3) 户外广告。在公交车、公交车站、楼宇等地方租用广告位进行网站与产品宣传。

(2) 网上营销策略

1) 搜索引擎竞价排名。可以购买百度与Google等搜索网站的网站推广服务, 通过关键词使得顾客能够方便地接触到我们, 此外也可以在搜狐、新浪等著名网站上做广告。

2) 电子邮件推广。建立电子邮件数据库, 通过电子邮件的方式向目标用户传递价值信息, 给他们发送我们网站的一些宣传, 来提高我们的知名度, 在网站邮箱用户发出的邮件中创建签名, 让潜在客户发现。

3) 手机短信宣传。通过与移动通讯公司合作, 将网站的特色与服务以短信的形式发送到用户的手机上, 扩大本网站的知名度。

四、网站规划与运营

(一) 网站域名设计

1. 站点名称与域名研究

(1) 站点名称

本网站起名为“美植一线”, “美植”让人联想到植物, “一线”, 即链式服务实现公司的种植、销售、养护一条龙的服务, 因此, “美植一线”寓意是:通过我们一线的养护, 让绿色长伴您身边!“美植一线”言简意赅, 便于记忆和传播。

(2) 域名

网站域名为:www.meizhiyixian.com.meizhiyixian意思是“美植一线”, 与网站的名称、产品和服务内容相关。申请.com的国际域名, 为了以后将产品和服务深入国外市场。

3. 语言版本

我们网站以后的发展要面向整个国际市场, 因此, “美植一线”中文简体, 繁体中文, 英语, 日语, 韩语五种版本, 以满足海外市场需求。

4. 关键字

网站关键字应集中在公司品牌、产品与服务方面。例如:“美植一线”、植物销售、植物养护、植物租赁等, 这不仅有利于搜索引擎的搜索, 还有利于突出网站主营产品。

(二) 网站内容规划

1. Logo设计

嫩芽代表美植一线提供优质的花草, 同时代表公司生机勃勃的活力。嫩芽下面是一沓书本, 寓意着我们专业, 我们会用专业的养植技术孕育更美丽的芬芳。洒水壶则代表我们不仅仅做花草的销售, 更多的是表达我们提供售后的养护服务。“美植千万家”表达了我们为千万家养植服务的愿景, 寓意着我们做大做强企业的愿望。

“greenonline”是我们向电子商务方向发展的信号, 我们不仅要做传统的服务, 也要做网络的售后服务, 我们的梦想是做成电子商务型网上连锁店, 以网络销售服务点行程覆盖到全国的面。

2. 页面设计

(1) 简明的网站介绍

首页设计简洁明了, 概括“美植一线”的全貌, 页面的字体简洁明快, 使用户有继续浏览的欲望。

(2) 清晰、紧凑的内容

首页内容有概括性, 更多的链接应放到第二层页面上。

(3) 个性化的风格

我们把网站的主色设计为绿色, 突出网站的主题是植物销售、租赁与养护, 使网站的风格与公司经营理念一致。

3. 栏目内容

(1) 前台页面

围绕植物的“销售与养护”, 将“美植一线”的前台页面分为首页、植物销售、植物养护、植物租赁、产品与服务项目搜索、在线答疑、用管理中心、关于我们等, 如图:

(2) 后台页面设计

后台页面分为产品管理、客户管理、供应商管理、访问分析、交易管理、招标管理、安全监控等。

(三) 商业模式及盈利模式

1. 商业模式

“美植一线”网站综合定义为四种角色, 即一站、一线、一区、一部, 一个颇局特色的B2C植物养护服务网站模式。

一站:即“美植一线”网站, http://www.meizhiyixian.com, 一个以植物养护为主, 伴有植物花卉销售的网站。一线:通过链式服务实现公司的种植、销售、养护一条龙的服务。一区:“绿草地评论”栏目社区, 构建一个以扬州为中心的植物养护社区, 为用户发表点评、相互交流提供场所。一部:即“美植一线”俱乐部, 这里将成为绿色爱好者的沙龙, 俱乐部不断推出各项活动, 领导绿色、低碳环保时尚, 让网友们在网上网下都感受到“美植一线”网站带来的快乐, 提高网站的黏性。

2. 盈利模式

网站的经营初期, 我们的收入主要来源于产品的销售。随着网站经营规模的扩大和知名度的提高, 企业将会采取以下几种盈利模式:

(1) 会员费

对于经常到网站购物的顾客, 我们采用会员制的方式。会员在网站订购产品时, 不同价位可享受不同的折扣优惠。此外, 会员将优先获取新产品的信息, 节日时还有礼品相赠。

(2) 广告费

随着“美植一线”网站的推广, 当网站的客户数量和网站品牌推广到一定程度的时候, 网站可以采取广告形式, 并收取相关的广告费用。

(3) 销售收入

销售收入是公司的最主要利润来源。本网站在市场细分后通过向顾客提供植物销售、租赁及植物养护服务来获取利润。

(4) 加盟费

对于一些提供植物销售的公司, 可以加盟“美植一线”网站, 在此平台上销售其商品, 网站收取加盟费或按其销售额收取一定比例的手续费。

五、资金来源

前期资金是创业计划得启动的重要基础性条件, 我们采用自有资金筹集方式, 由股东共同出资, 主要用于第一阶段的固定资产投资、开办费用、管理费用、营销费用、流动资金等。此资金规模已能满足网站运营需求, 符合第一期的市场发展目标。

美植一线网对资金的需要分两个阶段, 第一个阶段是企业的创建资本, 第二个阶段则是企业融资。一般风险投资进入的典型阶段是第二个阶段。故拟在网站根据本商业计划进行改版并对外运行正常后, 再引入外来资金。本商业计划也是为融资所做的准备之一。

六、结束语

二十一世纪是一个网络的世纪, 信息技术革命推动的信息化浪潮, 给花卉业的发展带来了新的机遇与挑战。

“美植一线”策划方案通过对项目背景、市场、竞争、销售、运营、财务、风险等的分析, 旨在建立一家立足于植物养护, 涵盖植物诊疗、植物租摆、植物销售的专业植物养护电子商务网站, 倡导出“美植进万家, 让您的生活更美好”的现代绿色生活理念, 从而达到开拓市场、获取利润、实现公司可持续发展的目标。

摘要：以“美植一线”项目为切入点, 对该服务项目的背景、市场、竞争、营销、运作等方面作了具体全面的分析, 探讨构建出一家立足于植物养护, 涵盖植物诊疗、植物租摆、植物销售的绿色植物养护服务行业的电子商务平台, 制定了网站的4P营销策略, 就网站域名设计、网站内容规划、商业模式及盈利模式等方面深入剖析了“美植一线”公司网站的规划与运营, 以此实现开拓市场、创造利润、获得可持续发展的公司经营目标。

关键词：美植一线,网站规划与运营,植物养护

参考文献

[1]王树进.电子商务项目运作[M].南京:东南大学出版社, 2002-07

[2]龙铮.新加坡B2C星龙网络的分析与设计[D].上海交通大学, 2008 (6)

销售与运营规划一体化 第4篇

如果企业能够打造独立的销售与运营规划团队，使之擅长明智决策和有效运营，那么就很有可能发展成未来的全球领袖

多年来，公司一直专注于通过调整与优化各业务职能来达到供需平衡，获得效益和增长最大化。随着职能部门日益复杂化，公司开始着手整合繁多庞杂的职能，建立一元化的统一规划。对于企业来说，销售与运营规划并不新鲜，但需要明确的是，销售与运营规划价值的发挥，并不仅仅取决于对既定原则的遵守程度，还更多依赖于众多不同的、有时甚至相互冲突的职能目标之间的协调水平。面对全球化的竞争，一套设计完备、体系统一的销售与运营规划，将赋予企业战胜对手的决定性优势。

建立统一的一体化销售与运营规划流程，这一概念存在已有多年。近年来随着企业全球化程度不断提高，企业整合也变得愈发重要。全球化的运营面临着全球性的竞争，这也就意味着企业必须配备更加多样化的流程、IT系统以及组织模型，从而对长期及近期的战术行动做出规划。相应地，企业欲在激烈的竞争中保持优势，企业还需要解决一系列更为复杂的问题。当今的销售与运营规划流程，致力于协调数量更多、职能跨度更大的各利益权衡体，并降低决策时对纯量化信息的依赖程度。

在理想状态下，整个企业应该是协调一致的，即内部战略同运营实际情况及外部市场动态之间相互协调统一，从而在最大程度上推动企业在市场上获得成功。然而，若要把多年的财务规划转化为更富于策略性的月度或周度运营计划，并全部以“有形输出”的方式展现出来，这通常是知易行难。需要设计一套规划流程，打破企业内部壁垒、做出明智决策并提供有效运营模式。

销售和运营规划存在的问题

在调查了多家在销售与运营规划方面存在严重问题的企业之后，我们发现：无论是计划流程的结构，还是具体实施过程，这些企业都存在低效率的问题。大体上，造成低效率有以下五种原因：

职能孤岛。强调卓越职能绩效的企业，往往注重改善各职能单位的固有核心流程，确保其与外部团队的清晰交接。提升职能绩效本无可厚非，但对于整个企业来说，这种做法可能不会实现最大利益。

我们以通过实现销售目标而获得奖励的销售与营销团队为例。自然而然，他们希望在经销商场或者零售商店铺拥有更多存货，这样顾客便可以实地看到他们想要购买的商品。此举对于销售部门是好事，然而对于供应链部门来说，可就不是这样了。因为供应链部门主要是通过限制库存量并减少运货数量和频率来削减成本。同样的，生产部门通过生产大批量的相同产品，同时避免较小批量的不同产品，从而提高产能利用率。因为小批量生产，需要生产部门停下来，重新调试机器，针对不同产品的要求加以改变，而这势必会影响生产力。

可以预见结果，职能孤岛带来了跨职能间的冲突和混乱。如果销售与运营规划流程由任何一个职能部门推动，那么该部门的主要目标就会占据优势地位，而其他职能部门的利益就会相应受到损害。

迫于增收压力，管理层通常会支持销售团队的做法以提高销售额，而供应链部门则承担起了应对由于库存、分销及退货增多而导致的增加成本。这一决策对整个企业所产生的净影响通常被人们忽视。存货对销售具有什么样的影响呢？这仍是一个没有定论的命题。

地区性和全球性产品盈亏领域。大部分企业将盈亏责任分派给各地区或国别的利润中心，从而提高决策水平并有效处理当地市场问题。这些利润中心可能共享整个企业的核心职能，或者可能在本利润中心部门内自行复制企业的流程和职能。无可避免，利润中心的负责人会重点考虑本部门的盈亏，而不是整个企业的盈亏。这是他们的职责，所以无可厚非。但最终演变成这样的局面：各利润中心打着增加本部门利润的旗号，争夺共享资源、供货商份额以及产能。如果没有统一的销售与运营规划部门在各利润中心之间平均分配共享资源，最终结局通常就会决定于企业的内部政治，并由此使企业整体利益受损。

兼职规划者。 很多销售与运营规划流程都面临着这样的问题：即职能部门负责人常常将监督本部门日常核心运营作为首要任务，但却认为销售和运营规划只不过是次要的兼职性工作。一些部门使用“跨职能矩阵”来试图了解各种职能，从而管理销售和运营规划流程。（但不幸的是，人们仍然只关注各自核心职能的利益）。还有一些部门认为销售与运营规划只是阶段性的杂务，每年或每季度处理一次即可。一旦处理完毕，便可以束之高阁，直至下一轮循环。无论哪种方式，相关负责人实际上就沦为了彻头彻尾的兼职规划者。

拙劣的工具——不良的决策。 缺陷数据和茶叶渣差不多，价值不大，然而又有多少决策是基于这种数据做出的呢？合并、收购、IT基础设施投资匮乏、以及系统配置拙劣，都会产生迥异且有时相互冲突的数据。如果基于这样的数据进行分析——比如各个产品线的地区销售额，便会导致不正确的结论。

数据的可信性得不到保证，企业管理层就无法做出明智决策。基于片面数据而制定的销售与运营规划，接着被用于企业全局范围的决策。没有适宜的工具，组织便无法进行正确决策。如果缺少可靠的IT系统来协助分析并了解各生产线、地理区域、分销网络和供货商等数据，销售与运营规划部门便无法提供及时的计划和决策。任何一家广泛采用电子数据表的企业，必然都会选择制定以事实依据为出发点的规划决策。

实际情况的多种说法。销售与运营规划有一个终极目标，即提交一份统一的预测计划，让所有职能部门执行。换言之，即提交惟一的实际情况描述。然而在典型的销售与运营规划流程中，没有人相信这一预测。我们的客户中有一家全球性的制造商，他们建立了规划流程，每个月都按国家区域制定销售预测。尽管这样，各工厂经理仍然只根据上年度产量和自己的最佳判断来安排生产。为什么？虽然事实一再证明销售与运营规划所做的预测极少出错，但是工厂经理仍然完全不信任这种预测。由于这一预测不被重视，因而导致长期的过量生产，最终只能大打折扣，降价销售。多年之后，销售与运营规划流程逐渐钝化，最终使得企业只能预测工厂可以生产什么，而不能预测顾客需要什么。即便是最完备精确的计划，在信任匮乏和不恰当的内部政策面前，也沦为一堆无用的废纸。

遵循统一规划（即使不完美），并始终如一地贯彻到底，远胜于让各部门自行制定预测计划。一支统一受训的军队，其取胜的机会也大，即便他们所执行的战略不够完美。

独立的销售与运营规划团队，危地救援

关于如何建立一体化的销售与运营规划模型，我们建议遵循以下五项简单的原则：

划分规划工作的主要职责。 最佳计划对于最终产出至关重要，因此不能将其当作兼职性任务或次要任务。规划流程和次流程的每一个环节都必须划定明确的职责。

在整个企业范围内共享关键数据。要做出正确决策，必须掌握企业的真实绩效和潜在发展趋势。这或许意味着需要加大对IT基础设施的投资，以提高企业绩效和预测的透明度。

全球性优化。重点采用的规划流程应当有利于所有职能部门、地区和生产线。随着企业不断发展并变得日益复杂，整个组织便围绕众多职能领域组建了卓越中心，但是盈亏责任通常依然基于不同地理区域和市场而处于分裂状态。大多数的职能专家重点关注提高本部门（例如，生产领域）效率，但却不会将这些改进措施纳入到企业整体。除此之外，各盈亏中心互相争夺相同的资源，以图满足本部门客户需求并获得最大化收入。在这方面，销售与运营规划部门可以担任仲裁者，决定如何在各竞争部门之间切分蛋糕，并且确定分配的优先顺序。如果某个地理区域需要百分之百地满足客户需求，那么牺牲另一个地理区域的销售额从而获得这个区域的销售业绩，或许更加明智。允许各职能孤岛或盈亏孤岛索求最大化资源，最终会损害企业的整体利润。

正确的激励机制。 重点采用各职能部门之间共享的激励机制。如果销售团队和库存规划团队共同对供应链成本、库存水平、客户服务和销售担负责任，那么结果一定会更加符合整个企业的需要。同样地，若为实现整个企业的更高利益而影响了盈亏中心的绩效，该盈亏中心负责人不应因此受罚。

管理层的支持。 最后一点是，如果缺乏管理层适当的支持与投入，那么任何架构或流程都不可能持久。企业领导需要认同销售与运营规划部门的利益，推动其他部门遵循该部门的规划，从而确保获得持续成果。管理层对销售与运营规划部门所做的公平规划，应当提供显著可见的支持，这一点是成功的关键所在。

综合此五项原则，需要建立一个独立的销售和规划部门。

建立独立的销售与运营规划部门

销售与运营规划部门一旦被赋予独立性，就能够切断与各职能单位的利益关系，从而冲破壁垒与障碍，确保数据的完整性。独立性还能带来其他好处：即该部门无须考虑各部门领导的个人议程，从而营造公平的文化氛围。

若推行独立的销售与运营规划部门，一般情况下需要考虑两个关键问题：

独立到何种程度？这种独立意味着需要在企业内部另起炉灶，组建一个直接对首席执行官负责的新部门吗？完全不是。无论汇报的架构如何——即不管汇报架构是由财务、市场还是供应链主导，独立的关键都在于：销售与运营规划部门是否具备能力质疑任何部门的局限性和决策，只要该部门对销售和运营规划方案需要提供输入信息。具体来说，销售与运营规划部门应当有能力影响各个销售和供应链部门。

“集中化”是答案吗？乍看之下，似乎成立一个集中化的部门，便是独立型销售和运营规划部门的最佳答案。然而，过度集中往往使该部门忽视当地需求和地区差异。每个部门必须找到符合自身实际的平衡点。集中化模式能够汇聚资源以及共同任务所需的技能，并能针对不同的产品、品类和职能应用统一的质量流程和体系。然而，中国市场有别于欧洲或美国市场，销售与运营规划部门制定计划时必须能够考虑到各地需求。通过在各地区市场设立小规模的“卫星团队”，便可实现对于各地本土化需求的关注。总而言之，集中化模式的目标是消除地域偏颇，避免企业内部形成竞争。

独立本身并非答案——成功的秘密在于信任

独立本身并不能等同于成功。成功的秘诀在于信任。如果人人都能认识到这一点，即销售与运营规划部门是以全企业绩效和精确预测为驱动力量，那么他们便不会抵触数据共享和流程参与了。然而，信任不可能在一夜之间建立。这就要求销售与运营规划部门拥有高超的技能和组织敏感度，能够准确地分析数据，及时为从财务部门直至外部供货商等各环节提供基于事实的反馈。

激励机制也应当有利于加强企业信任。销售与运营规划部门应当对自己的结果负责。从这个意义上看，销售与运营规划部门已不再是仅仅提供报告的单纯的规划部门了，它应同销售与供应链部门通力合作，共同为计划的执行而负责。销售与运营规划团队通过为计划及执行负责，获得了其他部门对其信赖。如果企业能够打造良好的销售和运营规划部门，使之擅长明智决策并深受信赖，那么该企业便可以开展高效运营，并很有可能发展成为明日的全球领袖。

总体规划和销售与运营 第5篇

工作规划方案

2012年11月1日

结合我从事文化行业多年，先后从事过企划、市场营销、公司管理、业务开展、展会组织等不同项目的工作经验，针对XX传媒公司目前的实际情况，对于快速提升XX传媒在业内的品牌知名度和业务量，提出以下建议及处理方案，以供参考。

一、目前公司状况和面临的问题及解决方案

1、公司成立时间短，在业内没有任何的口碑和品牌效应：

传媒公司主要是以媒体代理和广告发布业务为主，一般这样的公司前期没有形成自己独特的商业模式之前，往往业务是做的比较偏向于综合性，除了为客户做些媒体的投放计划及企业策划，也需要涵盖设计制作等相关工作。

XX传媒公司成立时间短，还没有在行业内做出一定的口碑和影响力，以及还没有培养出一定的客户资源，前期想要赢得业务项目基本得靠关系，并且因为自己没有宣传载体，所以大企业的广告业务也很难接到，就算拿到一定的业务，基本也不会有钱赚。

2、没有客户资源，业务无法正常开展

赢得客户的业务，首先要有让客户对公司的能力有一定的认知，这个就需要用公司的案例来展示。成功的案例，可以直接向客户展示公司独特新颖的创意能力和尽善尽美的执行能力，让客户产生信赖感。

建议：前期通过公司自身现有的资源，先接一些小型的活动策划，接小活，做客户，基本与公司业务有关的、能挣钱的都干，先让公司生存下来。积累公司案例和客户资源，逐步在业内扩大公司名气，等公司形成一定的品牌影响力后，再逐步完善适合自身的商业模式进行发展、壮大。

3、人员缺乏文化行业工作经验

公司目前的人员对传媒行业的认知太少，基本的行业知识尚未掌握，无法正常的与客户进行洽谈业务。

建议：公司所有员工要真正理解传媒的内涵，要去了解有一定知名度的传媒公司，还要去了解主流媒体，增加自身知识面。

4、混乱的广告市场，导致的价格竞争

传媒始终都只是载体，需要上（客户资源）下（广告发布）两阶的支撑，完美的资源整合，也是做好传媒公司的一大助力。一个成功的传媒公司，必须得有自己的载体，如：分众传媒做写字楼视频，框架传媒做电梯硬广等。

XX传媒没有自己的广告载体，所以，在广告发布渠道上将会面对混乱的市场价格的竞争，并且会有失去广告客户的潜在隐患。

建议：公司可以尝试开发自主的广告载体渠道。毕竟，任何可传递信息的载体、通路与渠道，通过发现与合理经营都可能成为一种崭新的广告模式。如：做公交站的液晶显示屏广告、公园广场液晶屏广告。

二、人员配置

合理的人员配置不仅让公司运营更加协调、工作更加流畅，更加可以创造出舒适的工作环境以及积极向上的工作气氛，让所有人更团结，对公司产生归属感、依赖感，打造出XX传媒独有的企业文化氛围。

建议：针对目前公司现有人员

总经理：1人

行政：1人

企划：2人，策划1人、平面设计（需招聘）1人

业务：3人

文员：1人（有一定的文字功底，配合策划写文案）

财务：1人

三、工作规划：

1、充分利用公司和将军艺术馆的现有商业客户有资源，开展业务联系（范围包括：中秋活动、年庆活动、年会活动、产品宣传促销推广、新产品上市等）。PS：此类活动无法产生较大的利益。

2、利用将军艺术馆的资源，开展政府项目业务（范围包括：设计、制作、物料采购、活动实施等）。

四、待遇：

合理的利益分配，不仅可以让公司吸纳到优秀的员工，而且可以让员工产生对公司的归属感、依赖感，关键是可以马上为公司带来一定的利益。

1、底薪：￥xxxx元／月（税后），每年至少13个月基本工资。

2、补贴：￥xxxx元／月

3、项目提成：

■ 公司安排项目，按项目总费用的2%提成；

■ 自寻项目，按项目总费用的5%提成；

■ 年底公司可根据实际业务量给予一定提成。

4、社保：

因我已在深圳购买，建议公司可将公司缴纳的那部分社保金额直接补贴在每月工资中给予发放。

以上是我个人对于快速提升XX传媒公司在业内的品牌知名度和业务量以及自己待遇要求方面的一点建议。如有不妥之处，还请见谅。

建议人：XX

总体规划和销售与运营 第6篇

一． 2017年1月份工作总结

工作回顾：1.本月走访了广州、梅州、兴宁、韶关和清远等地区本集团的上汽大众、金杯、广丰、广本、东本、别克、五十铃、雪佛兰、传祺、北京现代、名车城等4S店，熟悉各店管理人员，了解各品牌经营路线与目前市场行情，发现日常经营管理中所存在的问题，提出相应改善提升意见与方案，监督各店落实整改情况，分析目前各店库存结构情况，检核各店销售、售后、市场等业务开展的各单据填写规范性，知悉各店厂家商务政策返利构成情况，规范各店日常培训管理工具表格，并按时完成上级交代的各种日常工作等。

工作重点：

◆ 掌握运营中心管理模式，各店运营情况过程监控，目标管理；

◆ 发现各店业务板块所存在问题与潜在风险，提出改善意见，做好风险防范。

工作思路：

● 协助上级领导制定集团经营计划、培训计划、业务发展计划等； ● 参与拟定销售板块管理制度与业务流程优化，并督导实施； ● 关注市场，随时了解各品牌促销政策； ● 各店月度销售进度达成情况分析；

● 对销售板块各项业务（精品、金融、二手车、保险等）开展的跟进； ● 对销售满意度、秘采成绩的跟进； ● 负责集团销售部绩效考核制定； ● 完成上级指定的其他任务。

二． 2017年2-12月工作计划

工作目标：快速启动运营中心对各店的KPI考核,健全运营管理销售板块基础体系

工作重点：

◆ 根据公司目标，制定销售策略及销售计划并落实执行，以盈利为导向； ◆ 研究各品牌商务政策，关注各店各项指标的达成情况，保证公司利益最大化； ◆ 负责集团运营中心销售业务管理，制定销售管理制度及工作流程； ◆ 制定集团销售策略，并根据市场变化进行调整；

◆ 加强各店车辆批发销售和二级网点的价格监管，提高保险渗透率； ◆ 提高各店水平事业渗透率，增加整车综合毛利；

◆ 了解调研市场行情，监管各店各热销车型优惠折扣率； ◆ 开发推动新服务产品，提高顾客生命周期，增加利润产值； ◆ 每日关注BI系统中各店整体运营KPI指标并持续改进；

◆ 提高巡店效率，实施飞行检查项目，每季度评选运营优秀标兵店； ◆ 关注各店SSI/CSI排名，制定集团奖惩制度；

◆ 构建各店风险防范体系，保证各店经营稳中求进可持续发展； 工作开展思路：

●每日使用BI系统进行数据分析：

展厅每日来店（电）量；试车率；展厅成交率；展厅客户销售成交比例；大客户（团购）比例；上牌保险渗透率；每个销售顾问单位生产力；零售与批售比例等； ●推行集团统一标准销售管理工具表格：

制定集团统一标准销售管理工具表格，如《销售工作计划与分析表》、《销售漏斗挂那里表》、《销售顾问能力分析表》、《营销活动月报表》、《展厅绩效报表》、《销售价格权限表》、《客户抱怨汇总表》等，分步骤、按计划、系统化的不断推行使用；

●巡店、飞行检查严谨化：各种检核方式相结合，严谨细致走访、暗访和飞行检查各店的运营情况，充分与各店主要负责人沟通，制定销售计划，确保每月销售目标按进度达成；

●厂家返利最大化：认真研究厂家商务政策，综合月度订车/月度季度销售/市场推广投入/厂家CS调查，配合市场、资源、财务等部门精细测算，确定各店销售数据报送计划，确保各店厂家返利最大化。

●关注各店主要营运指标KPI，降低运营成本：

实时关注各店/季度/月度销售目标进度；以便对计划进行调整，同时制定纠正措施和努力达成目标方案；须关注整体4S店面资金占用额度变化和资金成本；定期分析销售单台毛利；精品毛利率；监控管理费用变化；指导财务部门做好保本台数测算、投资回报率测算；通过调整和出台各种新的管理制度不断降低运营成本； ●监管各店精细化进销存管理：

根据各店月度（三个月）平均销售量及畅销、滞销车型，结合在库车型数量和在途订购车辆到车日期，在充分研究内部环境（区域市场近期特点）外部环境（厂家排产车量和商务政策、竞争对手新车发布和促销政策）——分析总库存结构、库存深度，预测车辆未来资源缺口，监管各店做好月度订货分析会，集团内部报批订货计划,集约资金占用，提高资金周转率；

●做好各店客户资源管理，不断提升客户满意度：

定期检查各店是否举办客户维系活动：如车主讲座；车主俱乐部活动； VIP车主季节性特别服务；特殊活动日客户邀约到店率；客户服务跟踪到位执行率，生日提醒，保养提醒坚持不懈；客户回访制度执行检查；提高各公司SSI和CSI成绩。

三． 工作中的机遇与挑战

1.不忘初心，方得始终。本人有着清晰的职业规划，有强烈的意愿发挥自身的才能，为公司的发展做出力所能及的贡献。相信在上级领导的指导下，可以在最短的时间胜任运营中心销售管理工作。

2.不念过往，不畏将来。接下来的工作肯定充满了各种挑战与困难，但本人相信在不断摸索学习当中可以寻找出柳暗花明的道路，实现自身价值，为集团目标的达成做出最大贡献。