怎样建立高效团队

怎样建立高效团队（精选6篇）

怎样建立高效团队 第1篇

怎样建立高效的项目团队

中文摘要] 随着项目管理在中国的发展，IPMP、PMP等资质认证成为了当前新一轮的认证热潮，各种项目管理培训辅导班应运而生，各种项目管理著作和译作在书店中随处可见。当项目管理热潮席卷中华大地时，项目团队也在各个领域得到了广泛的应用。

关键词:;沟通渠道;在项目管理过程中,人是贯穿整个项目过程中的主要因素。项目成员由于知识层面不同,所体现出来的性格也存在很大的差异。加强团队领导，增强团队凝聚力，培养优秀团队成员，激发团员工作热情，提高工作效率。

随着项目管理在中国的发展，一支高效团队的形成有利于企业管理的灵活性,可以激励员工工作的积极性和创造性,可以提高企业的绩效,可以增强企业内部协调能力,有利于员工的潜能发挥。项目的成功绝非只是项目经理的单打独斗，更多的是依靠整个团队的力量和智慧，高效项目团队是项目成功的基础和保证。那么，什么是高效项目团队以及如何建立高效项目团队呢?

一、项目团队的概念及其建设意义 1.项目团队的定义

团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。

2高效的项目团队具有以下特点：

(1).明确的目标与共同的价值观是前提项目管理者联盟

团队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、给个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。(2).清晰的分工与精诚的协作是关键

在项目策划阶段，每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，都能得到充分的授权，在完成他应该作的事情的同时，还有一种整体观念，知道自己工作上的失误将对他人、对整个项目造成的影响。

(3).融洽的关系及通畅的沟通是保证

团队成员之间高度信任、相互尊重，他们意愿分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力，团队成员不同的意见和观点能得到尊重和包容。面对冲突和问题，当事人能够就事论事寻求彼此接受的解决问题的方案，并通过诚肯而友善的反馈来帮助团队成员认识他们的长处及弱点，帮助团队实现项目目标。

1(4).高昂的士气与高效的生产力是标志

团队成员对项目工作有满腔的热情和高度的信心，团队能够认同和利用个人的特长，依靠集体的力量和智慧去制定项目计划、优化项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，结果团队比任何个人更出类拔萃，作出的决策更正确、制定的计划更完善、解决的问题更复杂，能以更低的成本、更少的投入，产生出高质量、高标准、更快捷的项目成果。3建设高效团队的必要性

项目过程是柔性的、多变的，团队形成有利于提高企业管理的灵活性。企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展就必须具备较强的组织管理能力,以更好地应对外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组,使企业更具活力。团队形成可以激励员工的积极性和创造性。团队建立使员工拥有一个更大的活动空间,宽松、自主的环境,极大地激励了团队成员的工作积极性和创造性。团队工作形式培养了员工的技术能力、决策和人际关系处理等方面的能力,从而使员工素质和技能得到极大的提高。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。

二、如何建立高效项目团队? 1 加强项目团队领导

由于团队目标是建立在明晰的项目目标基础之上的,所以项目目标必须明确,因此项目经理必须在项目计划中,清晰地列出项目总体目标以及项目工作范围、工作分解结构、进度计划等,并且由于团队成员在加入项目时往往会有着自己的个人目标,因此项目经理在制定项目分目标时应充分考虑个人目标的因素,若能合理地分解项目目标,并与项目成员个人目标有机地结合起来,那么今后在项目开展过程中就可以得到团队成员的极大支持。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练、支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。

2注重团队精神建设增强项目团队的凝聚力

项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对项目团队潜能的发挥、项目团队生产效率的提高有重要作用。团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补,发挥每个人的特长,使之产生协同效应。于是,团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验,这就是协作精神,它是团队精神的精髓。

3、组建并培养团队成员

在项目运作过程中，应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关,把合适的人放在合适的位置上,充分发挥各项目组成员的特长,然后把他们的成果汇聚在一起,最终达到团队工作目标。在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设等方面做出贡献。

4、建立畅通的沟通渠道。

1)在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。2)项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。3)项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，通过会议,大家可以就项目中的问题进行共同交流,一起探讨,群策群力,达成共识,从而有助于团队建设的培养。

5激发每个项目成员的工作积极性和工作热情

一个完善的激励系统的建立,对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强有着巨大的推动作用。项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。鼓励成员相互协调、彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。庆祝团队达到的里程碑，肯定与赏识个人与团队的成功。6提高项目团队效率

建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出。加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。

三、结束语

综上所述,在项目中开展团队建设对于项目成员凝聚力的提高、项目目标的实现起着至关重要的作用。团队建设的开展不会自觉进行,必须加以引导、建立,团队建设必须尽早地开展,并应贯穿于项目过程的始末,在打造高效团队的同时,使其真正服务于项目目标的实现。主要参考文献: [1]曾缘.浅谈项目管理中的团队建设[J].管理世界,2002.3.[2]姚嘉仪.浅谈项目管理[J].商业文化,2008.1.[3]何丹健.浅谈项目管理中的团队建设[J].广西科学院学报,2005.10.3

怎样建立高效团队 第2篇

换位思维、人性管理，管理既要严谨又要有人性化，管理者必需具备换位思维的能力，这样才能提升团队的凝聚力。“仁智信勇严”，该严的时候就要严，以理服人，没有人会反对你，同时要换位思维，知员工之所想，急员工之所急，在最需要你出现的时候帮一把，员工一定会感激的。

只有在你了解了手下的向往，你才能利用这些向往激励他们的斗志，无论他们想要的是钱还是机会还是本事。工作中应尽量公正的给下属机会，引导下属去思考问题且支持他们，帮助他们完成任务。例如美容院的内部招聘制度，就是很公平的给予员工机会，对于酒店稳定员工队伍、调动员工工作积极性起到了非常好的作用。

有很多的美容院，只是单纯的把美容师当作技术人员，美容师只限于为顾客进行美容服务，这就使得美容院里一些非常重要的职能被长期忽视。事实上美容师除了为顾客做好美容服务外，还必须负担起以下职责，打造高绩效的美容师队伍，必须强化美容师的职责，将其工作职责落实到每一天的工作中。

A收集信息

在现代营销中，商业信息变得比以往任何时候都重要。它包括对手的信息、消费者信息、消费满意度、其他品牌信息甚至行业动态等多方面。在美容院美容师是和顾客沟通最多的成员，是信息来源的最前线。

B销售推广

在美容院，要想和顾客达成交易，美容师的作用极其重要。美容师除了做好技术服务外，还应学会产品推广，美容院要想提高效益，销售占主要作用。所以要让所有的美容师都变成推广人员。这种意识和能力的转变并不是很难，但这一认识的转变能够带来的效益却是极其巨大的。

C顾客管理

（1）关系管理

在传统营销中，美容院和顾客之间只是交易导向。今天，经营者越来越深刻地认识到，只有不断加强顾客的忠诚度，才能长期留住顾客，才获得长期的竞争能力。顾客忠度诚的建立过程，需要美容师的配合，用最好的服务达到这个目的，这就是关系管理。

（2）档案管理

美容师应学会不断地把顾客档案定期进行分类，找出目标顾客，找出顾客不同时间的需求，根据顾客的需求有针对性的加以引导，达到最大的成功率。

（3）顾客教育

本质上是一种沟通，是一种价值的传播。它的作用比一次短期的促销更重要。要把顾客都培养成专业人士，才能永远让顾客跟着你的美容院，成为最忠实的顾客。所以顾客教育是不可轻视的手段。

D形象传播

无论是美容院本身还是对所代理的产品，美容师对其传播着全过程。要想树立美容院和产品的品牌价值，必须完善每一个细节，美容师对自己的言行举止必须充分认识，美容师形象趋势影响着美容院的品牌传播。

怎样建立高效团队 第3篇

一、煤炭企业实施人力资源管理的重要性

人力资源在企业各类资源中占据重要地位, 直接影响到企业经营发展战略的实施。企业通过有效的人力资源管理能够充分调动员工的工作热情, 激发最大潜能。在我国, 不少煤炭企业由于长期过度依赖资源, 其管理模式较陈旧, 人的管理思维和意识也较其他企业相对落后, 使人力资源管理水平停滞不前, 不能有效调动员工的工作主动性及创造性, 无法激发和挖掘人的最大潜能, 也难以培养高素质、高质量的人才队伍, 致使生产效率较低, 从而制约煤炭企业的进一步发展[1]。对此煤炭企业要以发展的眼光融入新时代发展潮流, 在已有优势基础上, 采取有力措施和方法强化人力资源管理, 提升员工的整体素质水平, 积极从资源优势转变为人力资源优势, 开发一支技术过硬、能抓好安全工作的高质量、高效率队伍。以人力优势提升煤炭企业的经济效益和竞争力, 从而在激烈的市场角逐中占据不败地位。

二、煤炭企业人力资源管理中存在的主要问题

(二) 缺失人力资源管理战略规划

随着市场经济的深入发展, 实施人力资源管理对于推动企业发展的重要性越来越突出。但是仍然有不少煤炭企业管理者过于侧重经济生产工作, 较大多数企业对人力资源的认识存在不足和误区, 严重忽视对人力资源管理的规划和思考, 导致在人力资源开发和管理等方面处在被动、无序及粗放的局面, 具体表现为井下作业个人少于地面管理工作人员, 普通工人明显多于专业技能人才等, 致使人力资源未得到充分发挥, 出现人才得不到重用或小材大用等不良现象, 制约了团队工作效率和质量的提升[2]。有一些煤炭企业领导者逐渐认识到加强人力资源管理的现实意义, 并积极制定相关战略和规划, 但常因为管理理念和实践操作存在出入, 人情关系影响管理制度实施等, 导致难以制定出完全适应企业的人力资源管理战略。

(二) 人力资源素质普遍不高

相当一部分煤炭企业缺乏长远的人力资源管理战略规划, 多直接从市场上招聘人力资源, 导致不少企业员工的文化素质和专业技能水平普遍偏低, 远低于其他企业。在一些已有战略规划的煤炭企业中, 也存在执行力差、投入资金少等诸多问题。企业管理者对于培养人力方面存在短视现象, 未形成一套与企业发展相符的持续性强的培训规划和方案。另外, 由于有的企业管理者对人力资源管理抱以漠视态度, 导致投入的经费有限, 缺乏长期性的培训场所, 培训师资力量也难以保障[3]。在培训形式方面多以师徒传、帮、带为主, 培训内容多是应急类的知识。此外, 一些煤炭企业虽然注重培养人才, 但通常将过多精力放于培养新人。人员素质的参差不齐直接影响了生产效率和水平, 容易造成劳动安全隐患。

(三) 薪酬和激励机制缺失

要建立起高质高效的员工队伍, 煤炭企业建立科学合理的薪酬福利制度是重要前提。目前多数煤炭企业在评估员工绩效上存在的不确定因素较多, 考核覆盖面和深度不够, 缺乏系统完善的绩效考评和操作标准, 难以实现公平公正的报酬福利体系。不少煤炭企业员工虽然其职务、岗位等不同, 但仍然存在吃大锅饭的落后现象, 严重挫伤员工的工作积极性和主动性。同时, 在用人机制方面, 受过去计划经济时代僵化体制的影响, 企业提拔任用人才多由上级领导直接任命, 使一些优秀的管理人才和技能人才得不到重用或提升机会, 进而出现企业人才流失现象。此外, 煤炭企业中仍然存在传统人事管理理念, 强调对制度和纪律的约束性和服从性, 缺乏以人为本的现代企业人力资源管理意识, 未为员工积极营造良好的工作环境和晋升空间, 忽视健全完善良好的竞争激励机制, 激励手段多具有单一性, 没有从物质、精神层面给予充分激励。

三、煤炭企业建立高质高效团队的人力资源管理措施

(一) 建立系统人力资源战略规划

煤炭企业管理者要顺应潮流积极改变管理思维, 要从过去重点关注对物的管理转向对员工的管理, 真正从思想上认识到人力资源在企业中的决定性作用, 抓好、抓实人力资源管理, 从传统的人事管理提升至现代人力资源管理模式。积极建立健全企业人力资源管理相关机构的设置, 调整完善组织机构。注重培养人力资源管理部门的管理者, 明确管理职责, 确保管理决策的科学化和规范化。结合煤炭企业的战略方向、价值理念、人员情况以及规模效益等, 建立健全人力资源的相关制度和规划, 坚持科学、优化配置原则, 切实提升企业的人力资源质量。

结合生产需要, 煤炭企业人力资源管理部门要进行科学系统的岗位分析和规划设计, 细化岗位的职责内容, 合理分工和调配岗位, 实现人尽其才、发挥所长。企业管理者要起到示范带头作用, 以身作则贯彻落实人力资源管理的各项政策和制度, 坚持按制度办事, 避免任人唯亲或裙带关系。在为员工制定科学的规划前, 企业还要充分调查了解员工的职业需求方向, 在结合企业发展规划的同时, 做到尊重职工的个人意愿, 确保员工的工作潜能和热情得到最大地发挥[4]。通过实施科学、系统、高效的人力资源战略规划, 培养开发高质量和高效率的工作团队, 不断增强企业的市场竞争力。

(二) 注重对员工能力的培训和开发

煤炭企业管理者需要高度重视员工培训工作, 根据企业实际情况和发展方向建立一套行之有效的培训体系, 对不同层次的人员分别实施不同的培训方案。对管理人员要注重培养其现代管理意识, 提高管理、组织及决策能力, 实现企业的健康、可持续发展。对于专业技能人员要进一步提升其业务技能和素质水平, 鼓励投入企业的技术攻关和创新实践中, 为企业的安全生产提供坚强的技术保障。对于企业一线普通职工, 要重点开展日常工作培训和安全培训, 严格规范岗位操作, 增强安全知识理论, 提高其文化素质水平。

企业领导者同时还要积极增加对培训工作的投入力度。设置成立专门的培训场所, 购买添置相关硬件设备。加强培训师资力量的建设, 培训内容要结合企业的战略规划和发展目标, 切不可脱离实际、照本宣科、教条主义。并且坚持培训机制制度化、长期化, 使培训工作成为提升企业工作效率的重要渠道。通过实施培训计划, 提升、开发员工的知识技能与创新能力, 转变员工的学习和工作态度, 规范员工的行为准则, 继而提高员工服务企业的能力和水平。

(三) 健全科学有效的激励机制

首先要健全科学有效的激励机制, 着力克服过去薪酬分配制度的弊端, 制定实施公平、公正和高效的薪酬体系, 努力争取提高企业员工的薪酬福利待遇。根据不同岗位的工作强度、复杂难度、职责轻重等, 规定合理的工资标准, 并且与企业的安全生产和效益利润挂钩, 实现多劳多得。尤其在同工同酬基础上, 对脏累、高风险、技术要求高等工作岗位给予更多倾斜和关怀, 从而提高员工的工作积极性和效率质量。在运用物质激励手段的同时, 企业还要进一步加强对员工的心理和精神等方面的激励, 通过搭建各类展现自我风采的舞台, 满足职工的求知欲、上进心以及荣誉感, 使员工的个人价值和自我追求得以实现[5]。

在新时期背景下, 煤炭企业要坚持以人为本管理原则, 将人视为企业最宝贵、最具创造性的资源。结合企业实际, 积极加快具有本企业特色的企业文化建设, 培养良好的企业文化氛围, 强调员工间的和谐友爱、互助互信, 员工对企业的忠诚热爱, 建立员工与企业的相互依存关系, 通过树立和传递企业理念、企业精神、文化价值等提高员工对企业的归属意识, 提高团队的凝聚力与向心力[6]。为员工提供一个宽松、舒适的良好工作环境和发展空间, 维护员工的合法权益, 尊重员工的合理诉求, 倾听职工的意愿和声音, 从过去管理和控制员工转变为关怀员工, 积极满足员工在精神和物质两方面的需求, 增强员工对企业的认同感与自豪感, 使员工的工作热情和创造潜能得到充分发挥, 从而为企业留住更多的优秀人才。

四、结语

面对日益激烈的市场竞争, 煤炭企业须与时俱进实施现代人力资源管理。文中逐一分析了煤炭企业实施人力资源管理的重要性和存在问题, 提出要通过建立系统的人力资源战略规划, 抓牢培训工作, 健全激励机制等措施, 不断提升企业人力资源管理水平, 打造煤炭企业的高质高效团队, 促进提高企业的经济效益和竞争力。

参考文献

[1]孟海燕, 万峰一.浅析煤炭企业人力资源管理[J].山东煤炭科技, 2013, 11 (05) :275-277.

[2]林亚清, 赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效[J].南开管理评论, 2013, 7 (02) :4-35.

[3]韩静, 杨力.安徽省煤炭企业薪酬与劳动关系研究[J].淮南职业技术学院学报, 2013, 6 (06) :2-5.

[4]史钟.试析煤炭企业人力资源管理现状及改进措施[J].中华民居, 2012, 11 (19) :174-175.

建立高效的护理团队 第4篇

建立高效护理团队的重要性

加强团队建设,使团队充满凝聚力能够,改善护患关系,提高护理质量,防范差错事故,提升护理内涵,提高患者的就医安全。提高护理管理团队建设的目的是为了把护理工作做得更好。

如何建立高效的护理团队

营造宽松环境,建立和谐人际关系:在工作中理顺内部关系,制定相应的激励机制并落实,分工明确,职责分明,和谐共进,树立“以人为本”的管理理念。运用激励机制等方法来发挥科内护士的主动性、创造性和自觉性。对护士充满关怀、爱心和尊重,关注护士的工作生活和思想状态,营造良好的工作氛围。

加强护理质量控制:严格执行“三查七对”制度,设立醒目的温馨提示,注重操作后查。严格执行巡视制度,当班护士床边巡视,查看每一位患者,除常规按等级护理巡视外,护士长、护理责任组长每日总体巡视病房3～4次,问候每一位患者。严格执行交接班制度,强化责任意识。护理工作具体化,细节化,任何一项护理工作都制定严格的服务流程,充分发挥护士站一览表的作用。加强护理文件书写质量管理,强化护士的法律意识,树立护理文件的证据意识,定期检查并及时反馈。

加强业务学习:包括床边监护仪、中心监护仪、心电图机、除颤仪、输液泵及注射泵的使用,心肺复苏、抢救流程及医护配合、抢救复苏药物的应用、心电图识别。专题讲课不同层次的护士;有不同的培养目标,入科人员个别培训急救情景模拟演练;制定出抢救指挥顺序规则,制定出抢救设备使用、保养制度和责任。要求能够独立在心脏急救指南的指导下,对心脏骤停进行复苏抢救。掌握常见心血管疾病的防治原则和急性心肌梗死救治和护理的原则,基础心电图的识别,能够及时发现、处理和护理恶性心律失常,掌握所有常用仪器的操作和保养方法。经过培训锻炼后的护士,专科理论、急救技能、应变能力、综合能力均有明显提高,基本胜任心内科护理工作。

加强危重患者管理,提高抢救成功率:坚持危重患者每日护理查房3～4次,及时发现护理问题,每周随主任查房,了解病情变化,遇有疑难护理问题,集中护士进行讨论,分析原因,加强患者的基础护理和生活护理。定期考核科室护理人员各项急救技术和抢救药品的运用,要求对吸引器、心电监护、氧气吸入、呼吸机等急救设备熟练应用,定期检查抢救药品是否齐全有效,抢救设备是否处于备用状态,提倡参与抢救患者的护理人员必须写出体会以便业务学习时进行交流。

深入开展整体护理:向全科护理人员提出“安全、高效、优质”的护理标准,浓缩为“安全、满意”四个字。树立“患者的满意”是唯一的标准,总结经验教训,引导护士换位思考。将整个病区分成两个责任组,由经验丰富的两名护士担任组长,实行分组护理,由组长负责,通过与患者面与面的交谈,为患者提供全面、准确的健康指导,提高治疗效果。对出院患者跟踪服务,指导患者休息与锻炼,了解患者心理状态,针对性进行心理指导。加强病房管理,设立病区主管,强化病房管理。设立病区主管岗位,提供无缝隙护理服务。工作内容包括出、入院患者的宣教,在院患者健康教育,出院电话回访,危重及抢救患者护理,特殊检查、治疗宣教,病房设施维修等。

我科护理团队建设的现状和体会

近两年,在患者多、护士超负荷工作的情况下,无任何护理差错、投诉及不良反应发生,患者满意度在95%以上,当有重大抢救患者时,大家主动抢着把工作做好,把科里的任务完成好。在迎接检查等关键时期更体现了团队精神。

怎样才能建立忠诚的团队 第5篇

一个忠诚的团队，不仅可以提高员工的工作效率，同时可以减少企业内部人员的流动。因此，各企业都希望建立忠诚的团队。了解到这一点，华恒智信在如何建立忠诚的团队方面进行了积极的探索，提炼出以下几点：设立高期望值。员工喜欢具有挑战性的工作，不断的提高工作的难度，会让员工感觉到自己的重要性。

2尽量表彰员工。管理层给予员工最有力的承诺之一，就是在他们工作出色时给予肯定。3 教育培训员工。为了留住员工，企业必须有计划的实施科学的培训计划。授权。授权意味着管理人员不必做出每一个决定，而是可以让基层员工自己做出正确的决定，管理者只是担当支持与指导的角色。

团队精神是一个成功团队建设的血脉。团队精神有凝聚团队成员的作用，团队的目标和理想把团队成员联结在一起。团队精神不仅能激发个人的能力，而且能激励团队中的其他人，鼓励团队中的所有成员发挥潜力、探索和创新。对于创建学习型组织来说，团队精神的影响力是深远的。

首先，它能够对团体内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为及行事规范。这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格和准则。

第二，它使每个个体的期望值保持高度一致。而这个高度一致的期望正是这个团队所要达成的目标。

第三，团队内个体间互助及信息共享，能直接影响这个团队，影响组织内部的沟通和协调，从而对一个组织的工作效率起到深远的影响。

第四，一个优秀的团队通常具有很强的凝聚力，而这是创建学习型组织成败的要害，另一方面，个体在团队中受到影响，往往能发挥出超出个体原有的能力，这种影响不是主管与部下一对一的互动能够代替的。也正是这种超常的发挥使得优秀组织更加优秀。

（1）确立一个目标。共同的目标、共同的期望是形成一个团队的首要条件，也是达成职工对一个团队、一个组织忠诚的重要方式。一个有想像力的目标，是团队成功的基石，而目标也使得团队具有存在的价值。因此要有导向明确、科学合理的目标如进入世界五百强，成为世界一流的医疗企业等等，使全体成员在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，团结协作，为实现目标奋斗。

（2）树立我为人人，人人为我的思想。组织内部，部门之间、上下级之间、前道与后道之间的关系都是供给链之间的联结，只有通过相互协作、群策群力才能圆满完成。一个好的企业、好的部门往往是通过自我调节把磨擦问题降到最低点的。对一些处于边界的问题避免采取“踢皮球”、“守球门“的态度，要识大体，顾大局，尽量在自己部门里加以解决，为其他门、上下级、上下道工序创造好的工作条件。

（3）树立主动服务思想。团队的作用在于相互补台，日常工作中，许多事不能十全十美，而一些轻易被人们忽视的地方往往是很要害的，这就要求我们发扬团队精神，主动为其他部门提供优质服务，尽心尽力帮助他人解决难题，使组织各方面都做到领先一步。

（4）增强领导者自身的影响力。领导是团队的核心。作为领导者，应了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，以“服务治理心态”，而不是监管、控制心态，通过自己的组织协调能力以及令人拥戴的领袖魅力去影响和引导团队成员按既定的方向去完成组织目标。领导者要注重倾听不同声音，要注重接受不同的意见和观点，并加以重视和思考，求同存异，保留不同的思想，利用好团队的合力。这样既有利于防范决策风险，又能赢得下属的尊敬。领导者还要引导团队成员使其个人目标与组织目标保持一致，因为只有当个人的奋斗目标和职业生涯道路与团队的组织目标高度融合时，个人才可能为之奋斗终身。

（5）建立系统科学的治理制度，使治理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，保证组织协调、有序、高效运行。

（6）经常沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到熟悉上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。治理沟通与团队精神养成之间存在着因果关系，而良好的沟通是建立在双方相互了解和理解的基础之上的，因此要多了解和理解沟通对象，要积极地向别人推销自己的主张，认真地倾听别人所提出的与自己不同的意见和主张，用“双赢”的沟通方式去求同存异，达到良好的沟通目的。

（7）强化激励，形成利益共同体。激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。激励员工的方法有很多，比如为员工提供一份挑战性的工作，为员工提供学习新技能的机会，以及确保员工得到相应的工作条件等等。此外认真听取员工意见也能激励员工。员工提拔、晋升的标准也是激励员工的最好方式之一。但是单凭资历提拔不能鼓励员工争创佳绩，只会使他们养成坐等观望的态度。要以工作业绩为主制定一整套内部提拔员工的标准，激励员工有更多贡献。

（8）引导全体员工参与治理。要让员工了解组织的发展目标，吸引每一个员工都能直接参与各种治理活动，可以使全体员工不仅贡献劳动，而且贡献聪明，直接为组织发展服务。团队精神离不开团队，团队的发展是团队精神的基石。对于团队的理解要注重以下几点：

①团队精神不等于集体主义。在中国，更多的是宣扬集体主义，更注重的是集体利益高于个人利益、个人利益服从集体利益，追求趋同，埋没个性与特长。团队精神却是尊重个性与特长，使个人爱好与成就得到发展，因此仔细区分团队精神与集体主义，这是成功团队的要害。

②挥洒个性是团队精神的基础。团队精神的形成，其基础是个人的爱好和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。

③ 协同合作是团队精神的核心。团队的根本功能或作用即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验，这就是协作精神。

④ 凝聚力是团队精神的境界。向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之奋斗固然重要，但是，向心力、凝聚力，一定是来自团队成员的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想像在没有展示自我机会的集团里有这样的向心力;同样我们也很难想像，在没有明确的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。除此以外，建立团队精神还必须建立相互信任的基础，培育良好的文化氛围，鼓励成员协同进步，并倡导整体大于个体之和的精神

有这样一则故事叫做“五官论战”：一日，嘴对鼻子说：“尔有何能，而位居吾上？”鼻子说：“吾能别香臭，然后子方可食，故吾位居汝上”。鼻子对眼睛说：“子有何能而在我上也？”眼睛说；“吾能观美丑，望东西，其功不小，宜居汝上也”。鼻子又说：若然，则眉有何能，亦居我上？”眉毛说：“我也不愿与诸君相争，我若居眼鼻之下，不知你一个面皮，安放哪里？团队建设也有相似的道理，只有大家形成一个共同奋斗的共识和目标，才能具有威力。有团队精神，才能产生创新的力量、发展的力量。如果总是搞个人主义，处处抬高个人、贬低他人、勾心斗角、争占上风、个个想当主角、内耗不断，就会造成角色易位。如果互相拆台，不休止地搞内耗，那就会弄得像一盘散沙。所以，要培养团队精神，千万不能去做“五官论战”之类的蠢事。但培养团队精神，也不是无原则地搞一团和气。原则、感情与共同的利益和目标，是维系一个团队的纽带，少了那一条都不行。团队精神，是在原则的基础上产生的，放弃原则，迁就个别，虽然满足了个别人的利益需要，但却起到误导作用，由此必然导致人心涣散，从而失去了团队的凝聚力，没有凝聚力，还有什么团队精神？刚刚结束的临沧市首届“中国人寿保险杯”青年辩论赛，是全市共青团工作的一件大事，是青年工作的一个创新、是弘扬个性、培养青年群体团队精神的探索、是共青团工作的亮点，同时也成为了全市青年工作的热点。下面，就这次辩论赛谈谈在青年工作中如何培养团队精神。

一、什么是团队精神

团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿望、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体。团队精神是以团结协作、优势互补为核心，以奉献精神为境界，由忠城和民主意识组成，团结向上的精神风貌为表现形式，和谐的人际关系和良好的心理素质为基础。

团结协作、优势互补是团队精神的核心。团队精神强调的不仅仅一般意义上的合作与共同出力，因为这最多带来“1＋1＝2”的效果，要发挥团队的优势，其核心在于大家在工作上加强沟通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同的系统效应，带来“1＋1＞2”的绩效。社会学实验表明，两个人以团队的方式相互协作、优势互补，其工作绩效明显优于两个人单干时绩效的总和。辩论赛在这点上与其它的团体比赛一样，比的就是整体配合，讲究的就是团结协作和优势互补。

奉献精神是团队精神的境界。团队精神就是在对待团队事务的太度上表现为在自己的岗位上“尽心尽力”，“主动”为了整体的和谐而甘当配角，“自愿”为团队的利益放弃个人的私利。这在日益提倡个性化、讲究个人能力的今天，决不是一件容易做到的事，其本质就是一种奉献精神。

忠诚与民主意识是团队精神的两个重要组成原素。日本社会在强调忠诚、社会责任的东方本位文化的基础上，来断吸收西方民主管理思想形成了日本经营成功的奇迹——团队精神。而欧美国家在个体本位文化的传统上，强调民主，通过调动个人的积极性、创造性同时也吸收东方文化中强调忠诚与社会责任的做法，从而培育出了有他们文化特色的团队精神。可见，不管是东方的团队精神，还是西方的团队精神，它都包含两方面的内容——忠诚与民主。团结向上的精神风貌是团队精神的外在形式。团队总是有着其明确的目标，实现这些目标不可能总是一帆风顺的，因此，具有团队精神的人，总是以一种强烈的责任感，充满活力和热

情，为了确保完成团队赋予的使命，和同事一起，努力奋斗，积极进取，创造性地开展工作。和谐的人际关系和良好的心理素质是团队精神的基础。没有良好的人际关系，就不可能有人与人之间的真诚合作的；没有良好的心理素质，也是很难做到相互宽容、乐于奉献、积极进取的。因此，在团队精神的教育过程中，要把团队精神的教育与人际关系、心理素质教育紧密结合。

二、在青年工作中如何培养团队精神

辩论赛的团队精神，包括小团队精神与大团队精神，小团队精神即各队辩手之间、评委之间、组织者之间在张扬个性的同时，团结协作；大团队精神即各小团队张扬个性各显其能，赛出水平的同时充分尊重对手，同对方学习。、发扬临沧精神，树临沧风彩，共同努力使整个辩论赛赛出风格，圆满成功。解决本次赛程中的多处遗憾，在青年工作中培养正确的团队精神，我以为应从以下几个方面入手：

（一）团队精神培养取决于团队的领导者和活动组织者

作为团队的领导者，首先要严格按相关程序办事，辩论赛是一个程序性很强的活动，严格执行相关程序，是营造良好氛围，团结协作，培养和建立大团队精神的基础，更是整个活动能否圆满的基础。其次，作为活动的组织者，要健全一种有效的、科学的活动规则和监督约束机制，辩论赛作为一种比赛，其比赛规则和监督约束机制的科学性直接关系到整个活动成败，建立一种有效的、科学的比赛规则和监督约束机制是比赛圆满的必要条件，也是培养和建立团队精神的保障。再次，要严格遵守比赛规则，制定了规则就要遵守规则，严格遵守规则是活动成功与否的关键，也是培养团队精神的关键。

（二）团队精神的培养取决于组成团队的每一个成员素质

作为团队成员，要培养团队精神。必须注重以下能力和品质的培养。

1、培养表达与沟通的能力。表达与沟通能力是非常重要的，不论你做出了多么优秀的工作，不会表达，不能让更多的人去理解和分享，那就几乎等于白做。作为辩论赛的一员，不管是组织者、辩手、评委、主席，只有注重各团队之间的交流与沟通，注重培养各个小团队精神，才能逐渐上升为大团队精神，才能使整个辩论赛活动的圆满成功。

2、培养主动做事的品格。每一个人都有成功的渴望，但是成功不是等来的，而是靠努力做出来的。任何一个团队的成员，都不能被动地等待别人告诉你应该做什么，而应该主动去了解辩论赛活动我们做什么，自己想要做什么，然后进行周密规划，并全力以赴地去完成。

3、培养敬业的品格。各团队的成员都要具有敬业的品质。有敬业精神，才能把团队的事情当成自己的事情，有责任心，才能发挥自己的聪明才智。

4、培养宽容与合作的品质。今天的事业是集体的事业，今天的竞争是集体的竞争，一个人的价值只有在集体中才能得到体现。成功的潜在危机是忽视了与人合作或不会与人合作。有些人的动手能力强，点子也不错，但当他的想法与别人的不一致时，就是固执己见，不知如何求同存异；有的团队成员谈到自己的同事时，对同事很挑剔，缺乏客观看待事情的品质；实际上，团队中的每个人各有长处和不足，关键是成员之间以怎样的态度去看待，能够在平常之中发现对方的美，而不是挑他的毛病，培养自己求同存异的素质，对培养团队精神尤其重要。这需要我们在日常生活中，培养良好的与人相处的心态，并在日常生活中运用。这不仅是培养团队精神的需要，而且也是获得人生快乐的重要方面。

建立高效的决策团队 第6篇

答案是：依靠团队。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一书中，管理顾问格特曼(Howard Guttman)列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标，就是造就格特曼所说的“扁平化组织”，在这样的组织中，关键决策是由一级一级的团队做出的，这些团队相互合作，解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题，然后再解散。

格特曼从事管理顾问工作很多年，在他的影响下，很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸，其中的两位―诺华制药非处方药(Novartis Global OTC)的全球CEO奥尔盖耶(Larry Allgaier)以及Mars Drinks的总裁里德(Grant Reid)，和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。

关于团队会议

假设我们现在正陷在一个领导危机中，团队这种形式可以起到什么作用?

格特曼：领导力已经不是一个人的事情。如今的组织正变得非常复杂，层级繁多，地域广远，只凭领导者一个人来做所有的决策是不现实的。但这并不意味着应该让所有的成员投票来为每一件事情决策。因为要让所有人就某件事达成一致意见是不可能的。卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。

里德：过去我也理所当然地认为应该是我来做决策，同时所有的人都应当参与进来。现在我意识到决策不是我一个人的事，最重要的是让合适的团队参与进来。这个团队应该在特殊的领域具备专业知识，并且要最大限度地发挥它的威力。没有一个人能够比所有人都更聪明。

对许多人来说，安排团队会议似乎意味着他不可避免地要参加很多的会议，你们两位是不是在参加这类会议上花了很多时间呢?

里德：我实际上花在开会上的时间比原来还少了。很多会议我不用再去参加了。如果你属于那种指挥并控制型的领导者，那么你必须出席会议，以承担起自己的角色。如果你不到场拍板，任何大的决策都无法做出。但当你有一个有能力做决策的团队时，很多事情你都可以放手了。

当我接手Mars Drinks时，我们管理团队每个月要开一次全球会议。管理者们从美国以及从欧洲不同的地方飞过来，这非常耗费时间。现在我们一年只开四次会议，我们整个团队每月召开一次预定的电话会议，这样每个人都很清楚他们在做什么，接着就是继续做下去就行了。

奥尔盖耶：我开会的时间也绝对比原来少了。会议少了并且持续时间更短了，意味着公司绩效提高了。因为每个人都清楚自己的责任―他们知道自己应当做什么，他们来开会，开完了就走，决不浪费时间。

格特曼：记住，我们并不仅仅是坐在桌子旁边对某件事情说同意或者不同意，这可不是我们做事的方式。这个星期六在我的办公室里，我和我的核心顾问们在一起讨论公司内一些有争议的问题。最后，我们分配下面的一个团队去处理这个问题―我不管这个事情了。这正是运用团队这种形式在公司中应该发生的事情。

过去，领导者认为自己既然是第一把手，那么毫无疑问自己每件事都应该参与。在上面的例子中，他就会认为自己应该参与到被分配解决问题的那个团队中。实际上不是。

这样会不会有设立太多团队的危险?

格特曼：我们的目标是设立最少的团队。有些团队是长期存在的，有些不是。比如那些为项目而设立的团队，当对他们的需求不复存在的时候，这些团队也就完成了它们的使命。如果一家公司一个接一个地成立团队，这些职能重叠的组织会把人们的头脑搞混乱，使得公司机能失调。

里德：你不能一个劲地成立流于形式的团队。因为团队成立后，其成员坐在一起问的第一个问题就是：“我们要去做什么?”如果没有真正的目标，那么他们就会想离开。团队就会自行消亡。

奥尔盖耶：我同意里德的说法，

如果公司对其没有真正的需求，一个团队很快会消失。每个团队的生命周期都各不相同。你给这些人任务，他们聚在一起，并肩工作，达到目标后就解体。

关于团队成员的级别

什么样的问题不应该交给团队来解决?

格特曼：当你要处理的是日常遇到的问题、单边问题、技术问题或职能性问题，或你并不需要团队。为处理它们设立团队不能增添价值。

团队成员应该是一样的级别吗?

奥尔盖耶：你想做的是建立这样一个环境，即他们能够提供专业意见，并且能把很多事情摆到台面上来谈。这并不需要大家都是相同级别。

不需要相同级别?这在实际中行得通吗?

奥尔盖耶：我们公司的团队就是由不同级别的人组成的。有时候在团队中放入级别较低的人反而能增添价值。当团队绩效非常出色时，人们关注的是其带来的价值，而不是这些人都是处在什么样的级别。

格特曼：毫无疑问，人们会很自然地想到等级的问题。当一个人开始一份新工作，他首先会想：我应该向谁汇报?他对我的期望是什么?当你将许多不同级别的人放入一个团队时，就像奥尔盖耶所说的，选择的惟一标准是谁会增添价值。

现实情况是，对于给定的一个问题，一线的人往往比身居高位的人了解更多，因为他们接触问题的机会更多。如果一个团队中的成员地位是不平等的，那么这个团队很可能做不好工作，而且团队中职位高的人还可能会坏事。

奥尔盖耶：如果一个CEO不给年轻的、资历更浅的人机会为团队增添价值，那么他的领导力就可能会削弱。

关于团队的决策

是不是可以这样说，即使是高绩效团队做出的决策，CEO还是拥有最后的否决权?你们这样做的次数多吗?

奥尔盖耶：并不是很多。如果我否决了一件事，那么这一定是具体涉及到某个业务问题。比如有团队建议要砍掉一个项目，但是我出于多方面考虑坚持认为这个项目一定要保留。

一般来说，这是因为我没有尽早和团队成员沟通清楚哪些项目应该保留，哪些可以取消。他们也许会说这个项目占用了这么多的资源，这么多的钱。但是，如果我和他们深入交流，他们就会明白这个项目在战略上和公司其他部门的联系。我们从错误当中学习，下一次就会做得更好。

里德：如果授权给团队，并且很清楚团队将要提供咨询性的建议，每个成员都知道决策是如何做出的，你就很少需要推翻他们的决策。你和他们坐在一起，衡量一件事情的优缺点，他们觉得自己的意见被倾听。当团队做出了一个决策，而这个决策没有任何解释地就被否决掉，问题就出现了。他们可能会有想法。按照我的经验，如果你和团队成员坐在一起，并告诉他们你是基于什么什么理由而不准备采取这个建议，也许你是错的，但目前你认为事情就是这样，那么绝大多数情况下，他们会说：“好吧，我明白了。”并且依旧干劲十足。

在一个团队中，要做出一个决策或者结论很明显有很多不同的方法。什么样的方法对于团队最为适用?一致同意才通过吗?

奥尔盖耶：我们的原则是，你可以投同意票也可以投反对票，但一旦有了结论，团队里的每个人都要全力以赴去执行它。 不同意见当然是重要的，我们鼓励大家说出自己的不同意见。

里德：我感觉一致同意才通过，可以把弄虚作假的程度降到最低。但是事实上，没有任何一个决策是这样做出来的，包括在日常生活当中，比如，上哪里吃饭。因为众口难调，我不可能获得每一个人的同意。底线是：这件事是不是在每个人可忍受的范围之内?有些事情需要单方面做出决定，比如我会要求公司的日常管理费用必须控制在多少。那么事情就应该这样去做。

在“扁平化组织”里，CEO的角色是否要发生变化呢?

里德：对于我来说，最重要的不是组织的架构，而是要在心智上变成“扁平化组织”。你可以延续以往旧的架构，但是大部分的事情应该让更多的人和不同的团队参与进来。