预算管理制度实施

预算管理制度实施（精选6篇）

预算管理制度实施 第1篇

县推进预算绩效管理深化预算管理制度改革的实施意见

各乡镇人民政府、街道办事处，县政府各单位、部门：

为进一步强化预算管理责任，完善公共财政体系，推进财政管理规范化、科学化、精细化，切实提高财政资金使用效益，根据《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》和《X省人民政府关于深化预算管理制度改革的实施意见》精神，现就全面推进我县预算绩效管理提出如下意见：

一、深刻认识推进预算绩效管理的重大意义

全面推进预算绩效管理是深化财政体制改革的重要举措，是财政科学化、精细化管理的重要内容，对于加强财政资金管理，加快经济社会发展，建设高效、责任、透明政府具有重要意义。全县各级各部门要充分认识推进预算绩效管理的重要性，高度统一思想，全力支持配合，采取有力措施，全面推进预算绩效管理工作。

二、指导思想、总体目标和基本原则

（一）指导思想

全面贯彻落实党的十九大和十八届三中、四中、五中全会精神，严格贯彻《预算法》，按照中央、省、市关于加强政府绩效和预算绩效管理的有关要求，全面推进我县预算绩效管理，构建覆盖所有财政性资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系，充分发挥财政职能作用，提高财政资金使用效益，促进全县经济社会健康发展。

（二）总体目标

坚持以绩效目标为导向，以绩效运行跟踪监控和绩效评价为手段，以结果应用为保障，以县财政部门和预算单位为主体，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的，切实完善公共财政体制机制，强化部门单位支出责任，逐步构建管理科学、运转高效的全过程预算绩效管理体系，力争到“十三五”期间，全县各部门单位建立较为完善的预算绩效管理运行机制，实行比较规范的预算绩效管理。

（三）基本原则

1．统一领导，分级管理。严格实行县政府统一领导、县财政部门牵头、各部门单位分工负责的工作机制。县财政部门负责制定预算绩效管理相关制度，组织对重点支出进行绩效评价和再评价，组织指导全县各预算单位的预算绩效管理工作。各预算单位是本单位预算绩效管理的责任主体，负责组织实施单位本级预算绩效管理工作，指导下属单位推进预算绩效管理工作。

2．积极试点，稳步推进。结合我县实际，按照先易后难原则，优先选择重点民生支出、社会公益性较强以及社会关注度较高的项目进行预算绩效管理试点，在此基础上稳步推进基本支出绩效管理试点、单位整体支出绩效管理试点和财政综合绩效管理试点。

3．客观公正，公开透明。按照“客观、真实、公开、公正”的要求，充分利用中介机构、专家和社会公众等第三方力量推进预算绩效管理，坚持做到基础数据准确、评价指标科学、评价方法合理，并依法公开评价结果，接受监督。

4．规范程序，严格考评。建立健全分工合理、职责明确、责权对等、简便易行、规范高效的预算绩效管理运行机制、工作流程和制度体系，实行全过程预算绩效管理，切实加强预算绩效目标管理和绩效评估结果应用，建立健全绩效目标申报、审核、批复机制，将预算绩效管理纳入政府绩效评估范围，建立有效的问责机制和激励约束机制，严格考核考评、问责问效。

三、稳步有序推进预算绩效管理工作

（一）建立绩效目标管理机制

1．绩效目标设定。各预算单位在编制下一预算时，要根据我县国民经济和社会发展规划、县政府预算编制总体要求和县财政部门的具体部署、部门职能及事业发展规划，科学合理测算资金需求，编制预算绩效计划，向县财政部门报送绩效目标。

2．绩效目标审核。由县财政部门依据国家相关政策、财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等，对部门单位报送的绩效目标进行审核。对于绩效目标不符合申报要求的，应要求报送单位进行调整修改，审核合格后进入预算编审下一步流程。

3．绩效目标批复。县级财政预算经县人民代表大会或其常务委员会审查批准后，由县级财政部门在单位预算批复时同步批复绩效目标。

（二）建立绩效运行跟踪监控机制

县级财政部门和各预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，对跟踪监控发现的绩效运行偏差，要及时采取措施予以纠正，情况严重的应暂缓或停止该项目的执行，以确保绩效目标顺利实现。

（三）建立预算支出绩效评价机制

县财政部门要建立和完善多层次、立体化的绩效评价指标体系，真实全面地反映和衡量预算支出绩效；建立滚动绩效评价项目库，收集项目立项、决策、建设、竣工等经济技术指标和数据资料；建立绩效评价专家库，充分发挥专家的理论研究能力和在推进绩效评价工作上的积极作用；建立第三方中介机构库，采用集中采购服务的方式，组织、指导中介评价机构参与绩效评价。预算执行结束后，财政资金具体使用单位要对财政资金使用情况进行自我评价，向预算单位提交预算绩效报告。各预算单位要组织本单位及所属单位开展绩效自评，对下属单位支出进行评价或再评价，向县财政部门提交绩效评价报告。县财政部门要对各预算单位的绩效评价工作进行指导、监督和检查，并对其报送的绩效评价报告进行审核，必要时对预算单位绩效自评实施再评价。同时，要积极开展县级财政支出管理绩效综合评价和部门整体支出绩效评价，逐步推进企业使用财政性资金绩效评价。

（四）建立绩效评价结果反馈应用机制

建立健全预算支出绩效评价结果反馈整改机制，将绩效评价结果及时反馈给预算执行单位，各预算执行单位要认真研究绩效评价结果所反映的问题，纠正预算执行偏误，完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本。建立健全绩效评价结果与预算安排有机结合机制，县财政部门要将绩效评价结果作为安排以后预算和专项资金的重要依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果好的部门项目，减少绩效评价结果差的部门项目资金安排，取消无绩效或低绩效项目，优化资源配置。建立健全绩效报告机制，各预算单位要定期向县财政部门提交预算绩效报告，说明预算绩效管理工作情况、财政支出绩效情况、存在问题、整改措施和下一步工作重点；县财政部门每年要向县人民政府报告预算绩效管理综合情况、重点项目绩效完成情况，为政府决策提供参考。建立健全绩效评价结果公开机制，按照政府信息公开有关规定，逐步推进绩效信息公开，将预算绩效报告和绩效评价结果，尤其是社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况，依法向社会公开，接受社会监督。建立健全绩效问责机制。县政府将预算绩效管理作为行政问责的重要依据，严格落实财政资金使用主体责任，形成“谁干事谁花钱，谁花钱谁担责”的权责机制。

四、工作措施

（一）加强组织领导。成立X县预算绩效管理工作领导小组，负责全县预算绩效管理工作的组织领导和综合协调，全面推进预算绩效管理。县财政部门要认真履行职责，把预算绩效管理作为一项中心工作来抓，切实加强对预算绩效管理的指导、协调和监督。各预算单位要充分发挥预算绩效管理的主体作用，按照县财政部门的统一部署，创新工作机制，制定具体措施，落实工作责任，扎实做好本地本部门的预算绩效管理工作。

（二）完善制度体系。建立健全预算绩效管理工作制度，规范绩效目标、绩效跟踪、绩效评价、结果应用等各项工作流程，确保预算绩效管理与预算编制、执行、监督的有效衔接。建立科学规范的绩效指标和标准体系，推进预算绩效管理信息系统和信息平台建设，建立和完善专家库、中介机构库和监督指导库，为预算绩效管理提供制度和技术支撑。

（三）推进相关改革。进一步完善政府预算体系，探索实施中、长期预算管理，编制滚动预算。深化部门预算、国库集中支付等财政管理制度改革，将政府所有收支纳入预算管理，细化预算编制，严格预算约束，增强预算执行的严肃性和时效性。加强国有资产管理，促进资产管理与预算管理有机结合。积极有序推进预算信息公开，接受社会监督，为全面推进预算绩效管理工作提供良好平台。县审计部门和财政监督机构要将绩效理念贯穿于审计、财政监督工作的始终，积极探索绩效审计监督的有效途径和方法，全面实施绩效审计和绩效监督。

（四）加强宣传培训。充分利用县内新闻媒体、政府网络平台等，积极宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，增强预算绩效管理意识，为预算绩效管理营造良好的舆论氛围。加强预算绩效管理专业知识培训，增强预算绩效管理工作人员业务素质，提高预算绩效管理工作水平。

（五）建立考核机制。县财政部门要对预算单位下达绩效评价计划任务，实行预算绩效管理工作考核，并及时通报考核结果。要采取重点督查、随机检查等方式，加强预算绩效管理工作的督促检查，发现问题及时解决。县财政部门、各预算单位要树立绩效理念，把预算绩效管理考核作为财政管理的经常性工作常抓不懈，确保预算绩效管理工作落到实处。

预算管理制度实施 第2篇

前言 全面预算管理方案的编制基础和目的 ...................................... 1

一、全面预算管理方案的编制基础 ....................................... 1

二、全面预算管理方案编制的作用与目的 ................................. 1

第一部分 预算组织 ......................................................... 3

第一章 预算管理委员会 ................................................... 3

第二章 预算管理工作组 ................................................... 3

第三章 预算责任网络 ..................................................... 4

一、预算单位的界定 ................................................... 4

二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 ................................... 4

第二部分 预算编制 ......................................................... 5

第四章 预算目标及其指标体系 .............................................. 5

一、预算目标的确定 ................................................... 5

二、预算指标体系 ..................................................... 5

第五章 预算编制方法及编制时期 ............................................ 5

一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算(年度预算) ................. 5

二、以零基预算的编制方法编制费用预算 ................................. 6

三、编制固定预算 ..................................................... 6

四、建立总经理机动费用基金 ........................................... 6

第六章 预算编制程序 ..................................................... 6

第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 ........................... 7

一、销售部的预算编制内容及编制方法 ................................... 7

二、生产车间的预算编制内容及编制方法 ................................. 8

三、供应部预算 ....................................................... 9

四、其他职能部门的费用预算 ........................................... 9

五、财务部预算 ....................................................... 9

第三部分 预算执行 ........................................................ 11

第八章 预算执行 ......................................................... 11

第九章 预算监控 ........................................................ 11

一、建立责任会计体系 ................................................ 11

二、建立预算报告体系 ................................................ 11

三、预算监控体系 .................................................... 12

第十章 预算调整 ......................................................... 13

一、预算调整原因 .................................................... 13

二、预算调整程序 .................................................... 13

三、例外事项 ........................................................ 13

第四部分 预算考核 ........................................................ 14

第十一章 预算考评 ....................................................... 14

一、预算考评原则 .................................................... 14

二、预算考核与成本费用控制考核的对接 ................................ 14

第五部分 实施全面预算管理的相关条件 ........................................ 15

一、推行全面预算管理的前期准备 ...................................... 15

二、实施全面预算管理的条件 .......................................... 15

前言 全面预算管理方案的编制基础和目的

一、全面预算管理方案的编制基础

全面预算管理方案是建立在黑龙江乌苏里江制药有限公司(以下简称乌苏里江制药)组织结构、部门职责说明、乌苏里江制药财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。

(一) 乌苏里江制药组织结构

(二) 乌苏里江制药财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各分子公司和职能部门不具有对外投资和融资的权限。

(三) 部门职责说明和其他内部控制制度见乌苏里江制药相关的管理制度。

二、全面预算管理方案编制的目的与作用

全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的集规划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调整以及预算考评等环节。

(一)全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现

全面预算管理是目标管理的重要支持工具，预算管理为公司整体战略服务， 1

不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。

(二)预算能够促进管理者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展 计划是预算的基础，因此，预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。预算能够促使管理者思想超前，即对市场的`可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。

(三)预算能够促进企业内部各部门间的合作与交流

预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。

(四)预算能够提供企业绩效的评价标准，便于考核

预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。

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第一部分 预算组织

第一章 预算管理委员会

结合公司现行的治理结构和管理机制，公司在董事会下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。

公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务总监。

预算管理委员会职责：

(一) 审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预

算管理有关的考核与奖惩办法;

(二) 根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预

算编制的依据;

(三) 批准和下达公司的年度全面预算方案;

(四) 确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调

整方案;

(五) 批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中

部门间所出现的矛盾;

(六) 批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案。

第二章 预算管理工作组

公司设置预算管理工作组，作为公司预算管理的执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。

公司预算管理工作组职责：

(一) 组织公司的预算编制;

(二) 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算;

(三) 跟踪、协调、监督预算执行情况;

(四) 修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差;

预算管理制度实施 第3篇

全面预算管理是增强港口企业竞争力的有效手段。结合港口企业预算管理的特征来看,企业在营运前和营运初期,涉及大量设备和设施的投资,此时注重的是资本预算;在码头吞吐量快速发展阶段,收入预算为重点,强调的是扩张市场份额;在码头吞吐量稳定增长阶段,收入的波动性变小,强调的是成本预算;在码头受到迁移、宏观经济衰退和竞争力出现难以逆转的下降等影响时,强调现金流预算,以满足企业积蓄力量,实现战略扩张的目标。可见,港口企业的预算管理在不同的时期会受到不同因素的影响。目前,由于港口企业在收费标准、投资政策以及货源等方面很大程度上受到国家政策宏观调控的影响,港口的利润、投资规模、吞吐量等也存在着很大的不确定性,加之不同时期不同因素的影响,给港口企业的预算管理带来了很多困难。如何通过全面预算的实施来完善港口企业的预算管理成为值得我们探析的问题。

1港口企业预算管理所面临的困境

1.1 预算编制方式单一,不能有效地实现企业各部门以及上下级之间的沟通

由于一些港口企业在思想上没有认识到全面预算管理是整个企业员工共同参与的互动过程,没有实现各个部门以及上下级之间的互动,预算编制所要求的“自上而下,自下而上”的实时互动并没有实现其应有的效果,只是将其定性为“财务部门的任务”,导致收集的数据信息等不完整,预算编制客观性有所欠缺。然而,预算编制的方式往往是采用固定的预算模式,即在固定的吞吐量水平上进行编制,同时以历史数据作为基础,进一步导致预算编制缺乏科学性,给后期的预算执行以及考核带来不利影响。

1.2 预算不能真正得到落实

港口企业在预算执行过程中,预算目标往往不能进行有效的分解,不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中,既不能做到全员的共同参与,也不能做到全过程的动态跟踪与控制,会出现“编一套,做一套”的现象,使得预算失去了应有的严肃性与权威性,预算执行超标现象严重。比如,在成本费用的标准以及定额化管理的过程中,由于码头多涉及固定成本和混合成本,成本与吞吐量之间并没有直接的函数关系,在预算执行的过程中,员工往往随意性较大,定额化管理流于形式。

1.3 未形成多角度预算分析体系

由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段,在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际数之间差异的分析,并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了,但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制,推进预算考核激励机制建立的需要。同时,在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块,需要港口企业针对不同时期的预算结构进行相应的调整,从宏观上调整预算管理的方向。

2加强港口企业全面预算实施的方法

2.1 制订合理的全面预算管理计划,科学采用预算编制方式

要想充分发挥全面预算管理的作用,就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例,其预算管理计划的制订结合国家宏观政策的引导,与企业发展的战略目标相融合,根据企业实际发展情况,制订了3~5年的长期预算管理计划。在此基础上,制订年度预算计划,并对年度计划进行分解,分解为季度和月度计划。在月度和季度预算的衔接过程中,强调根据预算指标完成的情况,采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上,对于业务稳定的,按照计划编制;对于业务不稳定的,根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外,还要充分合理地运用价值链的分析方法进行预算编制,尽量减少非生产性的支出,控制无效的现金流出。

2.2 落实预算执行,强调动态监控

在预算执行过程中,港口企业需要紧密结合预算计划与预算编制,进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例,该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上,按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分;在业务上,则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外,该公司在预算的执行过程中,针对企业不同阶段,结合季节性变化对于公司业务的影响,分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中,采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出,在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统与人工报告相结合的方式,及时汇报预算执行情况,分析预实差异,以更加准确地洞悉可能存在的财务风险,把握资金的分配动向。

2.3 建立完善的预算分析体系

多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考,在此基础上将预算分析与会计核算紧密地结合在一起。一方面,在财务预算的分析上,要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据,对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心,将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接,快速地整合出近期的财务数据,为预算分析提供及时的财务信息。另一方面,以差异分析为基础,进行多期间会计数据的对比,分析出现差异的原因。

3结 论

全面预算管理对于港口企业实现企业战略目标,提高企业在市场上的竞争力有着重要的作用。这就需要港口企业各个部门相互协调,认真细致地做好全面预算管理各个环节的工作,使各个环节相辅相成,为促进港口企业发展提供有力的保障。

摘要：在全球经济大融合的状态下,港口企业面临着愈加激烈的竞争。为了企业的生存和发展,港口企业已经普遍通过实施全面预算管理来完善企业的内部管理机制。本文结合预算管理的相关理论知识,分析港口企业实施全面预算存在的困境,并提出相应的突破方法。

医院实施全面预算管理 第4篇

认识全面预算管理的特征及作用

全面预算的特征：全面预算是把业务预算、专门决策预算和财务预算组成的一个有机整体。其特征为医院在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映医院未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，首先是要求预算与医院的发展目标要保持一致；其次是预算的数量化具有可执行性。让全面预算反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对医院及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算的作用：其作用为一通过引导和控制经济活动、使医院经营达到预期目标；可以实现医院内部各部门之间的协调、配合；可以作为绩效考核的标准。通过全面预算指标对实际活动中存在的问题，采取必要的措施，避免不规范、不正常、不合法经济业务。目前医院预算考核与激励机制还不够健全，有些医院虽然建立了，但多是以床位周转率，病床使用率来作为考核主体，淡化了预算的目标；可以有效地降低医疗成本，增加医院的竞争优势，提高医院的经济效益；全面预算的开展能够更好地为医院改革奠定础，满足患者需求，增强医疗技术水平。

健全预算管理体系的必要性

预算管理体系为医院的运营提供了运行基础。医院实行全面预算涵盖了医院经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段。这就对从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。明确管控模式及责任部门，使预算支出具有合规性、真实性、经济性、有效性，完善事前流程权限，设计经费支出结构，明确开支范围和标准等要求各个环节的紧密配合。预算人员既要精通预算管理和知识，又要了解各科室的收入与支出情况。首先建立预算小组，成立预算办公室，其成员是由各临床科室及辅助科室的领导组成，对实施全面预算的指标分解、编制、汇总、报告、以及在运行中的控制都要承担重任。

建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理信息化管理。大部分医院缺乏全面预算管理软件，采用手工核算，统计数据。目前医院要实行全面预算，从编报预算初稿，下达，工作量大而繁琐，如何能高效地进行全面预算，又能节约大量的人力才力呢？这就要我们借助全面预算软件来完成。用软件来实施全面预算信息化系统，它不局限于财务领域，而是要覆盖医院临床运营的每个环节，薪酬、药品、材料、投资等若干职能，贯穿医院所有数据。如果使用医院全面预算管理软件实现医院预算申报、财务网上汇总、预算下达、项目资金的申请、网上核销、领导在线审批、项目查询、统计功能实时追踪等都有了有效保障。实现全面预算管理全信息化操作，会明显提高工作效率，确保预算的合理性。

加强预算考核机制，落实成本控制

医院预算管理与成本控制并存。预算管理与成本控制互相制约，相辅相成。预算管理的过程贯穿着医院经济运营的全过程，从收入到支出再到执行中指标完成情况，都是要从源头降低医疗成本。目前随着医院的发展，为满足广大患者的需求，医院对医疗设备，卫生材料以及医务人员的素质都提出了更高地要求，部分医院在编制预算中仍参照以前年度的财务数据进行编制，使其预算成本不能如实的反映医院的现状，使得医院的预算与实际运营情况相脱节。这就要求各科室遵循优化配置人力资源，节约人员经费支出，科学合理的领入财料杜绝浪费。在公用成本费用方面更应该合理控制，比如：水电费、取暖费等。如何做到这就要让全体人员了解全面预算的必要性，成本控制的重要性，充而设计经费支出结构的合理性、规范性，设置辅助判断合理性要求。

做好预算分析，加强考核机制。预算分析是医院财务预算管理的重要环节。为防止预算脱离实际，必须对预算执行效果进行全面分析，充而恰当的调整预算。在分析中还可以发现预算编制存在的问题，根据医院现行执行情况和执行进度，合理调整预算将更好的提高预算的可执行性。

医院预算考核是对预算执行效果的检验和评价，对强化预算的有着重要的作用。对执行好的科室给予一定的奖励，调动起全体员工参与控制成本的积极性。结合医院的实际实行“明确责任、目标考核、预算总控、节奖超罚”的原则，将考核结果跟科室收入挂钩，从而增强全体人员的节支增效的观念。

全面预算管理实施细则 第5篇

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

含义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计

划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

(一)全面预算是单位奋斗目标的具体化

(二)全面预算是协调各部门的重要手段

(三)全面预算是控制日常经济活动的工具

(四)全面预算是业绩考核的标准

特点

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

编制原则

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：

(一)充分做好预测，广泛占有资料。

(二)健全组织机构，完善各项规章制度。

(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地。

编制依据

全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

(一)预算期的目标利润。

(二)预算期的销售总额。

(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。

(四)物资的储备水平和控制。

延伸阅读：

医院实施精细化全面预算管理的流程及原则

全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关医院未来某一特定时期的业务运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理则是针对医院预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而属于医院管理范畴;预算管理是计划与市场两种机制在医院层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴，但它已远远超出了财务计划的范畴，预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲，预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程，通过目标控制降低内部成本，从而有利于医院发展。

预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。

全面预算管理是一种全新的管理理念，是一种医院整体规划和动态控制的管理方法，是对医院整体运营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为医院确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照;也是医院业绩绩效评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是医院目标分解、实施、控制和实现的过程。

全面预算管理以医院的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

二、为何要精细化全面预算管理

新医改新形式，对医院提出了严峻的挑战，医院目前唯一的求生手段，就是提高效率、提升质量、降低成本，向管理和服务要效益。实现这些目标，医院必须改变管理方式，放弃粗放式管理，实现精细化管理，预算管理正是精益化管理的重要手段。医院精细化全面预算管理是指对医院经济活动的精确定位、精益求精，细化目标、细化考核，其宗旨是彻底杜绝浪费，提高综合绩效。

由于医院经济活动多样化，不但要核算与管理医疗服务等主营业务活动，还要反映临床教学、科学试验等活动。既要核算预算资金的收付，又要核算业务收支的损益;既要满足内部-科室成本核算，又要满足外部-核算诊次成本和床日成本，有时还要进行项目成本、单病种成本核算。因此，为了为达到提高医疗服务质量，规范医疗行为，有效利用资源，医院必然要实行精细化的全面预算管理。

医院精细化全面预算管理，就是要将全员、全业务、全流程都通过预算管理的方式积极整合调动起来。但是在医院实际工作中，大多数业务部门对财务部门很多有微词，主要业务部门认为财务部门不了解具体情况，制定的目标过高或者过低势必会影响业务部门的发展规划。

1、精细化全面预算管理流程

(1)精确定位：是指对每个部门、每个岗位的工作职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。

(2)合理分工：是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。

(3)细化责任：是指通过对各业务部门、岗位人员的责任细化，建立完善的内部管理制度。

(4)量化考核：是指将各个部门的工作目标量化，安全责任具体化，对作业行为与结果控制的过程，考核时做到定量准确、及时，奖惩兑现，闭合管理。

2、精细化全面预算管理原则

(1)目标性原则

预算管理的思想要体现医院的发展战略，预算要依据医院的中长期战略规划进行编制，服从医院的中长期战略发展目标，并符合医院总体的经营方针。

(2)全面性原则

全面预算管理的预算体系包括医院业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映医院日常经济活动的预算，也能反映医院资本性财务资金筹措和使用的预算。

(3)全员参与原则

预算管理是一项系统工程，不是某一个单一的动作所能达到目的的。全面预算管理是一种涉及医院内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。必须坚持各个组织系统协调参与的原则。预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，

(4)全程性原则

对医院经营活动全过程的控制以及对医院经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。

(5)数据化原则

从标准的制定、项目的规划都应该尽量数据化。用数据明确标准，让员工知道应做到什么程度。用数据明确目标，让员工明白自己的行程。用数据明确计划，让员工知道有哪些资源可以利用。用数据检验执行，找出执行与计划的差距。用数据分析数据，得出科学的结果，找出管理的漏洞和差距。

(6)权责对等原则

医院要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。

(7)实事求是的原则

各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。编制的预算要具有可操作性，与实际情况紧密结合。制定的规章、计划应精细化管理规则的制定要用最简洁、明确的语言表述清楚，让团队中每一个员工都能看懂，清楚规则的每一个步骤，怎样做事正确的、错误的行为将承担什么样的责任等。做不到的坚决不能列入。

(8) 严肃性原则

全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整，具有一定的严肃性。

南楼小学经费预算管理实施办法 第6篇

为了有效地发挥学校的预算分配和监督职能、强化学校预算管理，科学配置办学资源，保障和促进学校教学、后勤等各项事业的发展、根据《中华人民共和国预算法》、《中小学校财务制度》，结合我校实际，制定本办法。

一、学校预算是指学校根据教育教学计划和任务编制的财务收支计划，由收入预算和支出预算构成，是学校财务工作的基本依据。

二、学校预算编制小组是学校预算管理的议事机构，由教务、总务、财务和教师代表组成，在校长的领导下参与学校预算编制活动。

三、学校预算围绕学校的教育教学计划和发展规划，本着量入为出、统筹兼顾、保证重点、收支平衡的原则编制。

四、在预算编制前期做好准备工作，摸清家底，分析上预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，为本的预算编制打下基础。做到保证重点，兼顾一般。

五、学校预算分为收入预算和支出预算，凡纳入政府采购目录的支出项目，都要编制政府采购预算。

六、学校预算一经上报，批复下达后，学校必须严格按照批准的支出项目和科目执行，不得随意变更和调整。

七、预算终了，预算编制小组应清理核实全年预算收入支出和往来款项，做好决算数字的对账工作，编制决算。