运营成本管理办法

运营成本管理办法（精选12篇）

运营成本管理办法 第1篇

绿色建筑不能不计成本

程大章表示，在建设绿色建筑时，首先必需是实行面向成本的设计，该设计方式称为DFC(Design For Cost）。目前我国在建造绿色建筑时，有一个误区——不计成本地构建绿色亮点工程。他指出，建造绿色建筑时必须在满足用户需求和绿色目标的前提下，尽可能降低生命期成本。建设者须以面向成本的设计方法来分析绿色建筑的建造过程、运行维护、报废处置等全生命期中各阶段成本组成情况，要通过评价找出影响建筑物运行成本过高的部分，优化设计降低全生命期成本。建设者（项目投资方、设计方）须提供绿色设施的建设成本和运行成本分析资料，以说明工程的合理性及可持续性，减少建设时的盲目行为，提高绿色水平。

同时，绿色建筑运营的增量成本应有所补偿。绿色建筑建设有增量成本，运营相应地也有增量成本。绿色建筑在节能和节水方面的经济效益是有限的，许多建设增量成本的回收分析其实并不靠谱，绿色建筑更多应是广义的环境和生态效益。程大章认为，凡是通过绿色运营标识认证的建筑物，可按星级适当增加物业管理费，以弥补其运行的增量成本，因为使用人已经获得了良好的环境服务，并也需要承担社会责任。这样一来，可以在机制上使绿色建筑的物业管理企业得到合理的工作回报，提高物业管理人员在管理运营绿色建筑时的积极性。

优化管理模式非常关键

程大章表示，要提高绿色建筑运营水平，除了控制建设成本和补偿运营的增量成本以外，更重要的是要优化管理模式，提高管理水平。

运营的能耗、水耗、材耗、使用人的舒适度等，是反映绿色目标是否达成的重要数据。通过这些数据，可以全面掌握绿色设施的实时运行状态，及时发现问题、调整设备参数。同时还可以根据数据积累的统计值，比对找出设施的故障和资源消耗的异常，改进运行，提升建筑物的能效。经过几年的积累后，运营数据、成本和收益将能正确反映绿色建筑的实际效益。

程大章表示，要做到掌握这些真实的数据不断完善绿色建筑的运营，就需要采取PDCA管理模式。他解释道，PDCA模式，首先需要确定绿色目标（plan），通过对建筑物的运营（do）获得数据，找出建筑在节能环保上的缺陷（check），提出调整优化能源利用方案和新的能效实现目标（action），以此完成一个循环。PCDA是一个无限的循环，采用PDCA可以使能效的管理以螺旋式上升地向良性方向发展。绿色建筑只有通过有效的运营，坚持PDCA管理模式，才能持续生存。

另外，绿色建筑不管有多么先进的技术手段、产品装备，要想获得真正的节能收益，最终都得靠“管”，“管”本身只是区别于“自动地”管还是“人工地”管，但总是离不开人。这就需要明确绿色建筑管理者的责任与地位。物业管理机构接手绿色建筑项目，应承担绿色设施运行正常并达到设计目标的责任，获得绿色评价标识。程大章同时建议，获得绿色评价标识，物业管理机构应得到80%的荣誉和不低于50%的奖励，政府应适时颁发“绿色建筑物业管理企业”证书，以鼓励重视绿色建筑工作的物业管理企业。

程大章总结到，要破解绿色建筑运营难题，需应用生命期成本分析的科学方法，掌握绿色建筑建设、运行维护所构成的生命期成本，合理选用绿色技术。同时逐步完善绿色建筑运营的体制与机制，提高管理水平，使我国的绿色建筑走上持续发展的道路。

医院绩效管理的运营成本控制论文 第2篇

［摘要］随着我国医疗行业的发展，当今医疗成本已经呈现与日俱增的态势，影响医院经济发展的整体水平，对医院未来的发展构成障碍。医院绩效管理与运营成本控制作为医院经济管理中的重要内容，应迎合时代发展，采用科学高效成本控制方略，使医院运营成本得到有效控制，实现医院资源的优化配置，达到提高医院综合管理水平的目的。医院绩效管理与运营成本控制呈现相辅相成、互相作用的状态，因此医院只有深入分析绩效管理与运营成本控制的方式方法，才可以真正实现医院经营成本的有效控制，从而达到提高医院综合管理质量的目的，使医院运营成本得到有效控制，同时使医院可以在行之有效的成本运营控制方略引导下，增强医院在市场经济中的综合竞争实力，为推动医院的良性发展奠定基础。本文通过对医院绩效管理与运营成本控制进行分析，以期为提高医院综合发展质量提供行之有效的参考依据。

运营成本管理办法 第3篇

关键词：成本控制；循环经济；优化能耗结构；新能源应用

改革开放以来我国经济高速增长， 2010年以来GDP总量一直位于世界第二，仅次于美国，国内经济发展水平处于中高速增长阶段，但仍是粗放型增长方式，特点是依靠生产要素的大量投入和扩张实现经济增长，对于企业来说需要大量的成本投入。近年来受全球形势影响，国内经济增速开始放缓，对于企业来说降低成本和消耗是提升生存能力、竞争能力的重要措施，而作为主要生产生活动力保障的能源，是大型企业降低运营成本的关键环节。从国内石油石化、钢铁、煤炭等主要行业的综合能耗、单位能量因数能耗等指标也能看出，距离世界先进水平还有一定差距。这些大型企业既是产品的直接生产者，又是行业耗能大户，其对能源的利用管理水平直接影响国家节能减排可持续发展状况，应该担负起优化产业能耗结构、节能技术开发、建立可持续发展机制的重要责任；在发展建设同时抓好生产加工过程的能耗控制和污染物减排，规划资源循环利用，建立循环经济机制，是破解当前成本、资源约束，推进企业绿色、健康、高效发展的有力手段。

一、建立科学规范的能耗管理机制

低能耗管理的关键是建立完善的工作机构和制度体系。在制定企业生产经营方针目标时将能耗管理统筹考虑，综合利用宣传、管理、技术、监督等多方力量，形成向上而下专业、独立的监督管理系统。

（一）构建节能减排管理网络。组织机构的管理级别决定了一项工作的指导深度和组织效力。结合降能耗工作在转变企业生产和经济发展方式中的重要作用，要逐级成立由企业领导班子为组长、副组长，相关职能部门和各二级单位一把手为成员的节能工作领导小组，负责决策节能减排事项，安排部署相关工作，组织相关职能部门落实管理措施。建立能源管理信息系统，全面、及时、准确、可靠地提供反映用能系统现状和变化趋势；针对水、电、热等能源消耗实际，制订能源管理、技术降耗、节能节水、等方面的规章制度，明确相关管理部门、岗位人员职责，提高节能管理实效。

（二）全面加强宣传教育管理。我国首部《节约能源法》颁布于1997年，国家也一直持续加大节能教育宣传力度，但随着生活条件改善和物质资源的丰富，大多数人对节约能源的认识还只是停留口头和书本上。思想认识是指导工作实际、确定管理措施的基础。应充分发挥熟悉本行业的思想政治宣传系统工作优势，利用国家节能宣传周、世界节水日等契机，组织各单位开展节能管理研讨、论坛，交流节能管理经验，强化低成本发展认识。大力开展成本控制培训，按照节能工作总体安排，针对节能降耗新工艺、节能节水改造、资源循环利用等方面组织专业技术培训，提高整体节能工作能力。

（三）强化工作检查考核。组织建立科学、合理的管理指标和考核标准，编制一整套完善的用能定额管理规范，以量的形式明确与用能有关的各部门、单位合理用能的责任，加大督查考核力度，充分调动各部门和单位加强节能管理的积极性。一是组织工艺、技术、能源、环保等专业力量，定期对能源管理、跑冒滴漏、污染物达标等情况进行全面检查，并利用综合审核、节能专项检查等时机对基层节能减排目标完成情况进行重点检查，形成多专业节能监督机制；二是定期对查出的问题认真总结梳理，深入分析原因，查找在企业决策、管理职责、工作执行落实等方面的问题，并结合问题形成有针对性、可操作的改进意见，对管理机制和工作措施进行完善，推动管理能力持续提升；三是将降能耗管理情况纳入关键业绩指标（KPI：Key Performance Indicator）KPI管理体系，通过认真统计分析各装置以往能动指标完成情况，科学设置考核指标和工作目标，调动全员参与管理的积极性和主动性，形成企业上下共抓节能的良好局面。

二、应用循环经济管理措施

循环经济（cyclic economy）即物质循环流动型经济，是指在资源投入、企业生产、产品消费过程中，把传统的依赖资源消耗的线形增长转变循环发展。在能源集约管理中应用这一观点，以能源回收、循环利用为基础，抓好能耗的增量控制和存量缩减，使产业扩张与和自然生态系统和谐统一，建立一种符合可持续发展要求，低成本、高效率的能源管理模式。

三、持续优化产业能耗结构

在新项目的规划建设过程中要结合各环节特点统筹安排，做到能源管理和其它基础工程同步设计、同步实施、同步管理，实现全过程、全方位的能耗控制。公用工程系统是抓节能降耗的重点部位，对于配备自用热电、动力装置的企业，要结合国家对发电、环保等监管要求的提高，在对成本进行认真核算的基础上可对设施老旧、环保改造投入大的动力装置进行关停或整合，企业由附近其它企业电厂或当地电厂供电。

随着近年来中小企业技术水平和整体实力大幅提高，显示出优势，大型企业的传统工艺、产品质量在市场上竞争力不强，并且这些产品的生产装置因设备老旧、技术落后往往能耗较高，要结合国家对能源优化利用要求的提高和产业布局的调整，组织专家对现有产业能耗情况进行系统梳理，总结产业链条中节能降耗的关键点和管理瓶颈，统筹制定能耗结构优化调整方案，对高耗低效生产线坚决关停，降低企业运行成本。

参考文献：

[1]张健梅.基于循环经济的企业成本管理研究[J].山东大学学报，2014.

[2]唐瑞侠.浅析如何有效降低企业能耗成本[J].机电信息，2013（20）.

[3]曲格平.发展循环经济是21世纪的大趋势[J].中国环保产业，2001（S1）.

[4]张红敏，张博，张依强.智能电网背景下新能源发电的挑战与机遇[J].山东工业技术，2016（2）.

[5]孙元元.浅谈我市重点用能企业常规能源循环利用及新能源利用情况[J].科技致富向导，2014（17）.

以全成本管理,促运营效益 第4篇

关键词：资源,成本,管理

低成本是衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。通过成本管理更有效地降低成本, 在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位。传统意义上的成本管理方法利用预算、考核的手段进行目标管理, 已经被无数企业所理解和运用, 关键在于如何再运用得更好;而前移式或链条式的非财务成本管理方法是企业管理者应不断探索并掌握, 以转换成企业强大的能量, 带动企业战略实现的更有效途径。

全成本是指企业资源流转的全过程中各种形态的成本。全成本管理就是通过体系地对各项成本进行“抓源头、挖潜、严控”的多维度管理, 将企业的每一种资源用到最需要它的地方, 实现加快资产周转, 快速提升能力, 达到管理有效的目的。企业的管理者必须要树立完全成本观念, 在经营管理过程中权衡每一项经营决策的效果, 分析成本开支特性, 寻求最大化开支效益的成本管理途径。

下图是根据通信企业特性, 对全成本管理的诠释, 是指导实践的理念。

企业资源的最佳使用效果是在循环流动的过程中不断实现增值。在资源循环过程中, 通常是以有形的形态 (资产) 和无形的形态 (消耗) 表现, 全成本的管理是对全过程、全形态的环节进行把控, 突破成本结构失衡的瓶颈, 实现静态增效。

在资源以有形的形态存在, 并从物资投入形成资产转化为能力或作为易耗品消耗在经营过程中的环节, 管理者须关注两个核心问题:一是建设方面:要花得少, 建得好, 实现在运营能力增强的同时减轻日后折旧成本形成的压力;二是物资管理方面:要快周转, 控存量, 减少库存跌价风险。

网络建设的起点是网络的规划, 是以市场规划为基础, 制定适应市场需求的建设策略。网络 (通信网与服务网) 建设时, 是以网络自身的科学性和市场业务需求为规划的出发点, 确定建设策略, 满足客户的需求和保证网络的安全可靠性。结合对先进技术、设备的有效应用和趋势把握, 站在全网的高度, 制定近期、中远期网络规划目标。在网络规划上, 充分利用M R数据分析, 首选通过优化、调整现网方案解决网络覆盖问题, 减少新资源投入;配合采用新器件改造旧基站, 降低信号损耗, 提高基站覆盖能力;通过共建共享, 节省工程投资与网络日常运营费用, 可以达到降低成本的目的。

在网络投资策略确立的同时, 还要同步考虑解决网络质量与能力提升和市场销售能力与成本的联动问题。网络质量的改善可有效降低作用于渠道和用户的成本, 并通过网络质量改善提升用户生命周期可极大提高单个用户的收入贡献。通信网建设完善的同时, 要考虑销售网、服务网的同步匹配。只有三网建设同步, 才能使投资的效率最高, 实现市场需求、网络建设、产品销售、客户服务整个流程的闭环。

当企业资源沉积在物资形态时, 占用了大量的资金成本, 产生巨大的跌价风险。管理者必须从加速周转、控制库存着力, 提高物资管理方面的水平, 加速提效。具体可通过研究物流在企业系统中人、事、物等基本生产要素之间的关系, 运用设施规划与物流分析, 合理确定经济订购批量, 降低库存有关的资金占用、仓储设施、搬运等方面的成本。

当资源在成本消耗的环节, 我们关注的是相关成本的联动配比, 强调用法和用途。实际操作上, 是以销售成本为中心, 处理好它和服务成本、人工成本之间的关系, 突破刚性制约, 把握好不同市场和同一市场不同拓展阶段成本的弹性投放, 结合“变费为宝”等措施, 提高成本使用的有效性。尤其是针对服务的有效性低、服务与销售的联动性差的状况, 在服务管理上落实服务前移, 由较利己的预防、维系、挽留向早关注、多沟通、少挽留的方向转变, 使作为销售成本递延的服务成本实现增值的同时, 拉动需求、促进销售。

运营成本管理办法 第5篇

一、关于污水处理厂成本管理环节的分析

1.随着市场经济体制的发展，我国的污水处理厂体系也在不断的健全，其污水处理效率不断得到优化。但是现阶段来说，我国污水处理厂的运作效率依旧是比较低的，为了更好的进行污水处理厂运营成本的控制，进行设计模块的优化是必要的。受到经济效益这一因素的影响，我国很多的污水处理厂都处于停产或者半停产的状态，这就需要进行污水处理厂正常运作模块的优化，进行早期建设污水厂设备及其技术的更新。目前来说，我国相关城市的污水处理厂污水管网建设体系都是不健全的，其运作成本比较低，并且存在较大的财政资金问题，比如资金的缺乏，也影响了污水处理厂的正常运作。我国的污水处理政策也是不健全的，不能实现污水处理行业的经济效益的提升，影响了污水处理厂的建设及其运营成本的控制。

在现阶段污水处理模块中，影响其成本管理的因素非常多的。随着我国可持续发展道路的开展，污水处理作为公益性事业逐渐引起了社会的广泛关注，这与政府的责任是密切相关的。污水处理厂的资金大多来自于财政拨款，通过对污水处理任务的开展，进行环境效益的保证，保证社会经济效益与环保效益的结合。但是目前来看，相关污水处理厂领导人员的成本管理意识并不强烈，其内部也缺乏有效的成本核算管理，这就需要进行成本运行问题的考虑，保证污水处理模块的有效开展。毕竟我国现阶段的污水处理都是半企业化的模式，没有真正意义上的自负盈亏，其与政府财政密切相关的，这就需要进行相关措施的开展，进行成本控制模块的优化。

2.改革开放以来，我国市场运行机制不断得到优化，一系列的污水处理模式不断得到应用，比如TOT模式、BOT模式等，这些模式是当下污水处理厂市场化投资的重要模式，实现政府与企业之间的结合，在该模块中，企业的经营目的就是进行营利，这样一定程度提升了污水处理厂的经营管理水平。这也需要进行不同利益参与者的协调，保证成本控制利益的协调。

二、污水处理成本体系的优化

1.在现阶段污水处理模块中，进行运营成本的管理是必要的，这需要进行相关工作模块的优化，这需要引起相关管理者的重视，保证成本控制体系的优化，进行先进经验的总结，保证污水处理厂的经营管理水平的提升，从而实现污水处理运营成本的优化。这需要进行不同模块的成本策略的应用，保证生产成本核算模式的优化，进行其科学性、时效性的应用，保证核算模块中的积极探索及其创新，保证相关应对策略的应用。

在现阶段会计成本费用核算模块中，进行人员薪酬模块、管理费用模块、固定资产折旧模块等的控制是必要的，从而针对其处理量的变化而产生变化，保证其设计规模、投资额度的控制，保证各种费用的积极控制，保证其随着处理量的变化而变化，保证实际成本的有效核算，保证其成本支出额的具体控制及其核算，以提升其综合运作效益，满足现阶段工作的需要。更要关注产生这些费用的各类生产指标、能耗指标，将每月的耗电量、污泥运输耗油量、药剂耗用量及相应的单价及污泥产量、运输距离也导入成本核算体系，直观地反映各类成本的单耗指标，为成本控制打好基础。第二、制定科学的成本目标，建立成本考核激励机制。

2.为了提升成本控制的效益，展开全目标成本管理方案的更新是必要的，这就需要进行定额管理模块、计量模块、原始记录应用模块等展开分析，进行科学化制度及其方法的应用，保证成本目标的有效考核及其控制，进行主要变动成本指标的关键点控制，保证该指标模块的控制，比如药剂费、运输燃料费、维修费。电费考核需要考虑处理水量，考核单位电耗指标；药剂费需要考虑出泥量及药剂的单价，考核污泥单耗成本；运输燃料费根据运输距离，考核每公里运输成本。

在现阶段的培训模块及其讲解模块中，管理人员及其技术人员要进行污水处理工作的控制，保证其工作原理的有效讲解，进行设备维修管理体系的健全，保证系统的有效操作管理，保证设备维修小组工作的有效开展，积极进行生产车间及其相关设备的有效维护，保证工作内容的有效维护，保证设备维修工作的有效开展。建立健全污水处理设备的维修管理责任制度，对设备的维修建立专门的档案并做好维修记录，设备管理人员要做好各项设备的验收入库、造册登记以及保管和报废的工作，同时根据设备的运行情况和生产的需求，科学合理的进行设备的更新和改造工作。

在现阶段污水处理模块中，进行检测模块及其化验管理模块的协调是必要的，这需要进行检测及其化验管理目标的优化，保证检测模块及其化验模块的协调，进行污水处理厂运作状态参数的积极控制，保证污水处理厂检测模块及其化验模块的有效开展。有效而又准确的得到污水处理厂的适时运行状态参数。而对于污水处理厂的检测和化验的管理就是要使得该项工作开展的正规化，以确保污水处理系统的正常运行同时也能保证化验员以及操作人员的职业健康和工作的安全。

在污水处理厂检测及其化验过程中，进行科学化的作业指导书的应用是必要的，从而进行检测内容的控制及其优化。这需要进行专业人员的水质监测工作的开展，进行设备及其运作技术的协调。进行化验的工作人员必须具有相应的上岗证书，同时污水处理厂也要定期的培训化验员以提高其专业技术水平，确保检测化验结果的公信力。

为了进一步提升成本管理的效益，进行维修费用的考核是必要的，这样可以避免产生短期行为，实现对成本的积极控制，保证设备的有效维护管理，这也需要进行检查模块及其考核模块的控制，进行考核设备完好率的控制，进行维修及其保养记录的积极检查，从而满足现阶段设备正常运作的需要，从而针对成本展开考核，以提升其综合效益。成本考核经由生产、设备、财务部门组成考核组，按照考核办法逐项实施检查、考核、奖惩，确保实现降低成本的目的。第三、建立健全成本内控制度，强化执行力度。要想达到降低成本的目标，建立一套适合的内部控制制度至关重要。

3.在污水处理厂成本控制过程中，要做好物资采购工作、出入库管理工作，保证其质量控制、合同管理等制度的健全，保证详细的工作流程的制定，进行责任制度的优化，从而满足现阶段决策方案的应用需要，确保其采购模块及其维修项目模块的有效开展，进行各种项目管理制度的健全，保证其工作流程体系的健全，保证其内部各个环节的协调。

三、结语

数据中心运营成本浅析 第6篇

【关键词】数据中心；运营；成本

一、数据中心需求及规模分析

数据中心的出现标志着IT应用的规范化和组织化。当今，大部分大中型机构（行政事业单位、企业、各行业等）都建立了独立的数据中心，管理着本单位的IT系统。覆盖Internet和无数机构的业务实际上是在大量数据中心支持下运转的。各种数据中心已经成为交通、能源一样的经济基础设施。在各单位得益于数据中心生产能力的同时，也受到庞大数据中心建设成本、运营成本控制的种种困扰，数据中心建设为新兴产业，无法利用具体的计算式对运营成本进行详尽的预估、控制，数据中心运营是一个系统工程，应具备一套完整的科学体系，尤其在当前信息化高速发展的背景下，需要对数据中心的运营进行科学的规划与设计。数据中心运营是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，必须对数据中心的运营费用进行较为精确的测算，才能实现数据中心的效益最大化。

为探索一套可行的运营成本测算方式，现假定一例中型数据中心案例，基本建设规模18000平方米；其中一期建设机房两个，分别为国标A级和B级，机房面积均为500㎡，A级机房机柜数量135台，B级机房机柜数量176台。估算总投资1.8亿元人民币，按建筑面积测算土建建设成本约为7000万元；机房建设成本约为8000万元，资金由建设单位按年度投入。预计此数据中心一期311台机柜，可以满足60家省级行政事业单位入驻需求，预计完成时限为5年，既第1年实现10家单位入驻需求；第2-3年实现30家单位入驻需求；第4-5年完成全部单位入驻需求。

二、一期建设运营成本分析

（一）设备折旧费

设备购买成本折旧均应计入数据中心长期运营成本。数据中心一期建设两个模块，共计311个机柜，预计一期IT投资为1420万元，可基本实现省级行政事业单位整体入住网络需求。IT设备折旧按折旧时限5年计算，数据中心设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费为22.72万，年度折旧费用为269.8万元 （以1420万为基数得出） 。基础环境设施（精密空调、配电设施、柴发、监控、风机等）使用年限不一，统一按5年计算，预计基础环境设置购入费用为2300万元（精密空调、柴发、UPS，室外机组等），设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费用为36.8万元，年度折旧费用为437万元 （以2300万为基数得出） ，预计数据中心年度设备折旧费用706.8万元。

（二）水电暖费用

辅助设施用电（包括生活用电）预计功率1876（KAV）；机房IT用电（2个模块、311机柜）预计功率1179.5（KAV）；总用电功率3055.5（KAV）；月度用电量2199960度；月度用电成本（0.5元/KAV·h）预计110.00万元；月度用电成本（0.38元/KAV·h）预计83.60万元；年度用电成本（0.5元/KAV·h）预计1320.00万元；年度用电成本（0.38元/KAV·h）预计约1003.20万元。

根据UPS功率得出设备用电功率，设计功率为设计过程中预计功率，既铭牌功耗；装机功率一般为运行过程中的实际功率，是生产过程中的有功功率和无功功率之和，还包括运行系数及损耗电力的实际负荷用电功率；预计运行功率是预估的数据中心正常运行时的功率，一般情况下数据中心IT设备运行功率为装机功率的85%，一期阶段，业务量较少，设备不会满负荷运作，预计运行功率中IT设备用电功率取值为装机功率的70%。

辅助设施用电包括办公区用电，生活区用电，建筑照明系统、新风系统、消防系统、空调系统等基础设施用电，其中包括中心机房楼的照明及空调制冷用电；机房IT用电包括中心机房楼IT设备用电与配套UPS用电。工业用电标准价格为0.5元/KAV·h，政策支持预估用电价格为0.38元/KAV·h。

预计一期结束，两个机房模块全部入住，测试阶段满负荷运行情况下，用电总功率为4656KAV，月度电力成本为127.39万元；测试结束数据中心正常运行情况下预计，用电总功率为3055.5KAV，月度电力成本为83.6万元。预计数据中心正常运行情况下，每年电力成本为1003.20万元，其中园区设施用电（包括生活用电、办公用电、基础设施用电、制冷用电等）费用为615.94万元，IT设备用电费用为387.26万元。

数据中心机房建设制冷技术拟采用水冷冷却技术，能充分利用新疆地区冬季时间长，夜间温度低等自然优势，水喷淋系统使用时长较短，机房用水量很小，用水主要为消防用水及园区生活用水，预计用水量较小。根据测算数据中心月度用水总量约为300m?，年度用水量约为3600m?，用水单价为2.05元/m?，年度用水费用约为7380元。

（三）网络通讯费用

数据中心的网络通讯费用主要集中在运营商链路租赁费上，根据新疆运营商链路的带宽费用报价：

10M---4000元/月/条---48000元/年/条4.8

20M---5000元/月/条---60000元/年/条6

50M---7500元/月/条---90000元/年/条9

100M---10000元/月/条---120000元/年/条12

根据此阶段业务需求，预计需要租赁 100M链路6条，乌市汇聚链路租赁费用为72万元/年。

（四） 保险费用

数据中心保险费用主要有财产一切险和公共责任险。保险费率取决于投保设备的状况和投保金额。详细内容可查阅保险业相关规定。数据中心一期投入总资金1.8亿元，按财产一切险费率4‰，预计总投保金额为72万元。

（五）运维费用

数据中心维护主要包括IT设施维护管理、机房环境的维护管理和基础设施日常维修保养，为保证数据中心正常运转，运维团队需要精密空调、UPS、智能、弱电专业等动力环境方向的高级工程师2名，中级工程师4名，负责数据中心日常运行过程中动力环境设施的故障维护；并需要有网络、存储、服务器、操作系统、云平台管理等IT环境方向的高级工程师2名，中级工程师2名，负责数据中心日常运行过程中的IT设备的故障维护； 暂定7*24小时值班人员8名；预计聘请高级工程师年薪约20万，聘请中级工程师年薪约12万，聘请普通员工年薪约6万。总计数据中心一期建设完成后，需要运维人员18人，运维人员工资成本约为200万。

（六）物业服务费用

物业公司一般实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务费用包括物业服务支出和物业管理费用等。预计需要安保人员8人（数据中心园区8人、明园汇聚点位于数据公司机房，暂不设安保人员），保洁人员6人（每栋楼1名保洁加1名流动人员加明园保洁人员1名，机房内卫生不计入保洁范围），水电暖工共5人（含明园1人），一期建设不需要物业公司进行绿化，其他费用需与物业公司协商，预计费用约为128万元。

（七） 管理费用

管理费用包括日常办公管理费用和人力资源成本。数据中心日常办公管理费用包括交通费、差旅费和办公设备购置费等。人力资源成本中应包含数据中心技术管理人员、业务管理人员的薪酬开支等。业务开展费包括两地办公、赴各地州业务调研、用户单位灾备规划专家咨询等费用。预计费用约为100万元。

三、数据中心运营成本投入建议

数据中心的整体建设运行成本包括建设期的规划建设成本和运营期的运营维护成本。建设期成本具有一次性、高投入等特点，建设期的规划建设成本包括建筑安装工程费、基础设施费、设备购置费、管理费用等。运营期是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，运营期的运营维护成本包括设备折旧费、水电费用、网络通讯费、保险费用、运维费用、物业服务费用、管理费用、财务费用等。在数据中心试运行前必须做好前期成本估算，做好资金开支计划或确定融资合作方式，尽可能避免对运营成本的轻视导致资金链断裂，无法保障数据中心顺利运行。

参考文献：

[1]数据中心建设必要性.

医院绩效管理与运营成本控制研究 第7篇

一、注重全过程的成本管理

要想提高医院成本管理的效率,要求各个医院应该开展全过程的成本控制和管理,这样可以把医院的各项支出费用降到最低,对于优化医院的资源配置,增加医院财务收入有着重要的帮助作用。成本核算是医院财务管理的重要基础,也就是按照合理的方式来对于各种项目的成本进行分析,对于各个项目的综合方面的成本进行定期的核算。从而实现科学分析,降低医疗成本,保证医院的经济收益,但是又不会损害患者的个人利益。同时,要认真分析各个科室各种项目的费用支出,其中包括工资项目、设备、材料以及培训等各种支出成本,根据成本支出的范围来开展成本核算。根据对于这些数据的分析和整理,从而制定出比较高效的工作指标,并且根据这个指标来引导医院各项工作的开展。这样既能够实现成本控制,同时又能够提高医院的服务水平和效率,在降低支持以及成本的基础上实现医院的综合发展。

二、制定严格的绩效管理考核机制

加强绩效管理,建立以提高服务质量和水平为主导的绩效考核机制。医院的绩效管理主要体现在日常工作中,对于员工的工作态度,职业素养以及业务能力等进行一个综合的评定。通过这种量化的处理,能够实现对于员工业务能力和业务素质的了解。医院绩效考核的最终目标就是提高医疗服务质量和水平,提高患者的满意度。也就是医院在完善绩效考核管理制度的时候,应该注重提高服务质量,提升患者的满意度,同时应该与医院的整体发展方向保持一致。在认真分析医院的基本情况的基础,综合评定医院的各个因素和项目,综合各方面的因素,建立一种科学有效的绩效管理制度,有效保证了公平和公正。这样,促进了医院经济效益的提升,又很好地改善了医院医疗质量和水平,还可以实现医院的成本控制。例如,对于患者来说,当前的医院可谓是一床难求,求医难很多时候就会体现在床位困难上。如果把病床的周转率列入工作考核中,同时纳为患者满意度的重要指标。那么在很大程度上改变了当前的局面,既给医院创收,又提高了患者满意度,为患者提供了更加全面的医疗服务。

三、提高工作人员的综合素质,优化奖励机制

当前,对于许多医院来说,人力资源难以实现科学的配置,人难尽其才的问题比较明显。主要就是因为医院的机构比较冗杂,一些人员处于不必要的位置上,冗员现象比较严重。这样,既会降低医院的工作效率,同时还会影响绩效管理和成本控制。所以,这就需要医院应该注重实现人力资源的优化配置,减少不必要的机构,裁撤不必要的工作人员。对于现有的工作人员,对其资质应该进行严格的要求。通过定期的培训和资格考核的方式来提高工作人员的专业素质。这样会在内部建立起良好的竞争机制,实现优胜劣汰。通过这种方式,医院的工作人员会更加积极主动进取,从而有效提高自身的综合素质和专业技能,最终努力发展成为一个合格的医疗服务工作者。对于一些优秀的员工,医院应该建立良好的升迁制度,从而为其发展奠定良好的发展空间,使其能够实现自我价值。在医院工作中,应该避免单纯的奖金奖励制度,因为这样只能够满足员工的物质需求,员工的精神世界得不到满足。不仅没有积极的作用,还会起到相反的作用。既增加了医院的费用开支,还会容易引起不良之风,容易出现一些危害医院和患者利益的事情。所以,这就需要医院应该注重对于医护人员综合素质的培养,培养一些知识能力型员工,保证员工具有高尚的道德情操,对于物质需求没有那么强的渴望。这样才可以使员工在日常工作中更加专心致志,更加看重实现人生的自我价值。通过这种方式,医院的专业人才素质得到了提升,在一定程度上帮助了医院实现良好的绩效管理,同时有效控制了运营的成本,对于促进医院的长远发展有着重要的帮助作用。

四、加大绩效管理和成本核算软件的开发力度

当前,我国软件市场上规范性和权威性比较高的成本核算软件还不够多,这样就会导致医院相关方面的需求难以得到满足。医院的信息管理系统存在着一定的问题,成本核算问题越来越复杂,缺少高性能的核算软件对于医院成本核算以及绩效考核有着重要的影响。所以,这就需要应该根据我国医院当前绩效管理和成本核算的实际情况,研发出权威性和规范化比较高的核算软件系统。在设计软件的时候,可以根据不同级别的医院设计出不同使用性能的软件。软件的设计使用层面上应该保留一定的空间,从而使医院能够根据自身的实际情况,根据自身所开展的不同业务来对软件进行使用层面上的修改和调整,最终形成一套权威性和规范性比较高,符合医院成本核算和绩效管理的一套软件。有着自动化、网络化以及标准化的软件作为支撑,那么医院的绩效管理工作就会更加有成效,同时,通过对于精准的数据进行分析,医院运营成本可以得到有效的控制,促进医院长远的发展。

结语

综上所述,许多医院由于受到各种条件的限制,难以获得丰富的资金来源,所以这就对于其绩效管理以及运营成本的控制效率有着更高的要求,医院只有不断地提高绩效管理和成本控制的效率,才能够使医院的竞争优势不断增加,实现自身持续性发展。

参考文献

[1]马东魁.关于医院绩效管理对员工行为影响的实证分析[J].财经界(学术版),2015(13)

运营成本管理办法 第8篇

本文拟对作业成本管理对电信运营商的意义、作用以及应用进行探讨。

一、作业成本法的基本原理

作业成本法 (Activity-based costing, ABC) 是以作业 (Activity) 为核心, 确认和计量企业生产经营过程中发生的所有消耗资源的作业, 并将耗用的资源成本准确地计入到各个作业, 然后选择成本动因, 进而将各作业成本分配给成本计算对象 (产品或客户) 的一种成本核算方法。作业成本法的核心是“作业”, 而“作业”贯穿于企业价值创造的整个过程。电信企业从市场部门提出新产品设计理念, 到网络部门对网络进行调整, 再到前端的产品及客户营销等环节均发生着消耗资源的作业。通过对作业及作业成本的确认和计量, 最终计算出相对准确的产品 (或客户) 的成本。同时, 通过作业成本管理可建立通信企业财务、业务及网络管理的联系, 提升企业精细化管理水平。

二、电信企业成本管理中存在的问题

目前, 电信企业使用专业成本核算体系, 只核算专业成本, 各业务成本则是通过专业成本再来测算。在核算专业成本时, 就存在一个系统误差 (分摊系数确定的误差) , 最终将会导致业务成本扭曲, 这种核算体系下提供的成本信息目前已经远远不能适应和满足企业的发展需要, 电信企业迫切需要建立一种新的成本核算办法。

随着电信市场竞争的日趋激烈, 一个公司的成本比竞争对手越高, 它的竞争力就越差。因此, 电信企业需要加强成本管理, 不断挖掘降低成本的潜力。

三、以作业成本法为基础的成本管理在电信运营商中的应用

作业成本管理的应用, 可以深化财务管理体制改革, 建立与国际接轨的分产品、分客户和分业务流程的成本管理体系, 并可达到以下目的:

1. 分客户和分产品盈利分析。

客户及产品盈利分析结果可逐步帮助网通解决内部管理的多方面问题:如提升股东价值 (收入增长、盈利增长、资产回报增长) , 制定客户战略 (客户群价值管理、客户挽留、促销方案) 、产品战略 (产品组合、新产品成本和定价) 等。

2. 提升资源使用效能。

网络相关成本属于企业的属性成本, 应通过提升网络在用率, 使网络资产发挥最大的作用;而营销成本属于博弈成本, 通过不同单位间的横向对比可探查企业效率的洼地, 因此针对不同的成本属性, 应设定关键业务指标方式评价资源使用效能。

3. 与股东和资本市场进行沟通。

各大电信运营企业作为上市公司, 股东和资本市场非常关注成本和盈利信息, 通过作业成本管理可以提供多维、充分的成本和盈利信息, 从而加强公司与股东和资本市场的沟通。

4. 提升基础数据的质量。

由于作业成本管理涉及企业的财务、市场、网络等多方面, 其所需的数据也是多元的, 通过实施作业成本管理, 可以检视不同数据源间差异, 提升企业基础数据管理水平。

四、作业成本管理模型介绍

基于上述管理需求及目的, 以作业成本法为基础建立了适合公司需求的成本管理模型。模型主要由财务模型和网络模型两部分组成:

1. 财务模型以业务流程 (营销销

售、网络、管理与支持流程) 为核心载体, 实现作业相关的成本费用从不同省份、会计科目到业务流程, 进而到逻辑网络元素 (网络流程成本) 、产品和客户群的分摊。同时, 财务模型以网络模型计算得出的网络资产成本信息和分摊结果为输入, 整合全部成本费用, 并产出分客户群、分产品盈利分析报告、业务流程成本报告和逻辑网络元素报告等各类结果性报表。

2. 网络模型以逻辑网络元素 (传

输、交换和数据) 为核心载体, 实现网络资产成本从固定资产明细表到逻辑网络元素 (LNE) 、再到零售服务对象 (RSO) 的分摊, 并将网络资产成本分摊的结果以及逻辑网络元素到产品的分摊结果输入到财务模型以形成完整的盈利性与成本报告。模型整体架构如图1所示。

成本是指营业成本、网络成本和管理成本以及网络固定资产的折旧及摊销成本, 成本数据来源于财务月报系统。作业是指企业的业务流程, 支撑企业的各类产品和客户, 具体分类如下:

市场流程 (37个) :装拆移修机-固定电话, 装拆移修机-互联网, 装拆移修机-数据业务, 装拆移修机-其他业务, 企业形象广告宣传管理与策划, 产品广告宣传管理与策划-固定电话, 产品广告宣传管理与策划-无线市话, 产品广告宣传管理与策划-数据业务, 产品广告宣传管理与策划-互联网业务, 产品广告宣传管理与策划-网元出租, 产品广告宣传管理与策划-其他业务, 市场获取-固定电话, 市场获取-无线市话, 市场获取-数据业务, 市场获取-互联网业务, 市场获取-网元出租, 市场保有-固定电话, 市场保有-无线市话, 市场保有-数据业务, 市场保有-互联网业务, 市场保有-网元出租, 社会渠道-固定电话, 社会渠道-无线市话, 社会渠道-数据业务, 社会渠道-互联网业务, 社会渠道-网元出租, 社会渠道-公话代办, 社会渠道-话务量经营其他, 社会渠道-话费收取, 社会渠道-营销渠道其他, 业务支撑-表单印制, 业务支撑-发票印制, 业务支撑-其他业务用品, 业务支撑-电信卡印制, 业务支撑-其他营销, 客服系统。

网络流程 (6个) :交换设备运行维护, 传输设备运行维护, 基础数据设备运行维护, 接入设备运行维护, 线路设备运行维护, 其他设备运行维护。

管理流程 (2个) :企业支撑与管理, 市场支撑与管理。

动因:在业务流程和成本目标之间的是流程驱动因素, 它反映了成本目标如何消耗业务流程。如:为特定产品进行的特定产品广告投放是通过投放广告的人员的工时产生的, 因此特定产品广告投放的流程成本应按照各个产品投放的加权平均时间来分摊到特定的产品上。

五、作业成本管理的具体应用

利用成本分摊模型, 产出了分客户群、分产品的成本数据, 同时电信企业成本可分为客户营销相关成本、产品营销相关成本、产品生产成本 (网络相关成本) 、管理成本四个层级。其中:

1. 客户营销相关成本指为获取客

户资源、维系客户关系等所支出的成本, 其特点为仅与客户有直接关系, 如在财务月报中已经核算到客户群的用户保有成本。

2. 产品营销相关成本指为销售各

类产品所支出的成本, 其特点为与产品有直接关系, 但与客户无直接关系, 如产品广告费、宣传费等。

3. 产品生产成本指利用现有网络

形成产品过程中所支出的成本, 其特点为与客户和产品均无直接关系, 如网络维护费、网络运行费等。

4. 管理成本指为组织和管理公司生产经营所发生的管理费用。

为反映不同客户及产品的成本耗用情况, 财务部利用模型产出数据, 设计了7张管理报表 (客户盈利性报表, 客户成本报表, 产品盈利性报表, 产品成本报表, 网络在用及备用报表, 逻辑网络元素成本报表, 零售服务对象成本报表) , 其结构如图2所示。

六、总结

运营成本管理办法 第9篇

信息化发展是当前时代发展的大势所趋, 国家的信息化进程也是一个国家发展水平的代表, 所以当前, 我国各行业都开始了大力度的信息化转变, 随着市场的变化和经济体制的转变, 我们需要建立一个有效的信息服务系统, 通过这个平台的运作, 进行数据信息的处理、传递、共享, 我们要建立其系统还要加强几方面的能力:①信息基础建设。基础建设指的是计算机的软硬件、实际操作体系, 还有相应的操作平台和技术。②信息资源组织。信息资源的组织上, 我们要做到能够对系统内部和系统外界的不同类型、不同载体、的数据信息进行有效采集、存储、整合、利用, 使其能够运用在系统的实际运作中。③应用系统的设计。指的是适用于企业的信息系统, 在有需求的时候, 能够及时的进行信息传递。这些方面是信息服务系统的重点, 也是在企业信息管理中的难点。

2我国通信企业信息资源的现状

我国通信企业的信息资源建设通过多年的发展已经逐步完善, 而且有了很大程度的进步, 但总体来看, 还是存在着一些问题, 首先是基础信息数据库的建设相对落后, 由于信息系统的发展比较晚, 基础数据库的建设还不够全面, 数据库是实现各种技术的实际源头, 我们要建立适合于地区性的, 具有不同使用特色的网点分布式数据库。其次, 缺少指导信息资源开法的战略性规划, 目前, 我国信息系统的规划, 一般是由信息部门独立策划完成的, 这是属于信息系统的执行环节, 规划内容一般是改进信息系统计算机的软硬件、程序和内容等, 在执行部门之上, 我们当前缺少大方向的战略规划, 简要来说, 就是我们需要更高层次的信息资源指挥, 对资源发展的统筹安排, 发展战略的指定、系统技术的研发、发展趋势判断等, 这些因素占着资源建设中的主要地位。

3信息资源战略

针对以上问题, 我国通信企业信息资源的建设应努力做好以下的工作:a.做好信息资源利用的战略性规划。部门分割式的管理办法在我国今后相当长的时间内还将起作用。以加强信息资源的共享和集成化为目标。通信企业信息资源的总体规划应从上至下进行, 包括跨部门的信息资源利用总体规划和部门中心节点的战略规划。b.搞好企业信息管理建设。虽然目前追求企业数据库的全面建设, 但可以先在现有统计与技术数据库基础之上, 先行选择技术及经济基础较好的、影响经济全局的重点决策项目, 从这些项目起步, 逐步建立多部门协调配合的、可以提供综合性服务的企业数据库网络系统。

4建设会计信息系统, 积极节约企业运营成本

4.1信息资源建设和应用系统的关系

信息资源建设和应用系统之间的建设应是互动、互利的关系。信息资源建设是应用系统建设的基础, 应用系统的大量开发将为信息资源建设提供多种需求, 使之朝着实用、经济、有效的方向健康发展。市场供求互动的机制在信息系统建设领域同样发挥着作用。

4.2正确建立会计信息系统, 将数据的归集完整化

通信企业要确保所有构成生产成本的材料、人工和制造费用等项目均根据公司成本核算方法得到正确的归集和分配, 以真实反映所有自制半成品和产品的成本, 确保月度生产成本差异, 分析作为节约成本和提高生产效率的可靠依据, 确保成本计算表、成本差异分析报表和制造费用差异分析报表的准确性, 确保所有成本核算报表均经过适当的审核批准。原材料分为两部分:一部分是已到货并办好入库手续的, 月末应付会计根据发票金额以及有关附加费用 (运输、保险和关税等) 直接记入供货单位的应付账款科目;另一部分是已到货但未办好入库手续的, 月末应付会计根据采购部综合业务经理提供的《已收货物未收发票清单》, 根据材料标准成本计算未开票的已收材料金额, 并暂估入账。仓库按照永续盘存方法进行日常盘点。每月月末日, 仓库负责全面盘点, 财务部应付会计将仓库提供的材料盘点报表与财务帐的材料科目 (数量栏) 进行账目核对, 差额部分作为盘盈盘亏, 应付会计根据标准成本暂计入“待处理流动资产损益”科目, 并将待处理流动资产清单提供给物资管理部储运经理、采购部综合业务经理和财务部总经理。对于记入“待处理流动资产损益”科目的流动资产, 物资管理部储运经理负责组织相关部门 (市场采购部门、财务部部、营销部等) 负责人查明盘亏盘盈的原因, 并将责任落实到具体个人。

4.3消除成本控制的误区

企业的成本控制不是意味着必须节约, 成本越低越好, 这是不正确的观念, 很多人对成本控制存在误区, 认为其控制是对支出和投入的缩减, 这样的理解是片面的, 通信企业的成本控制要有一定的度, 通过这个度使服务和控制处于和谐的状态, 一味的减少投入和支出会导致服务质量下降, 对服务人群造成影响, 损害企业的形象和信誉, 降低市场竞争力, 这样的成本控制是无意义的, 所以通信企业的运营成本控制要合理制定, 平衡服务、产品质量、资金之间的关系, 不能动摇对客户的优质服务。

4.4适当调整成本率, 节约运营成本

成本率不是一个固定的数值, 它是流动性的概念, 成本率要随着企业的发展、竞争状况、市场体系等随时调整, 适应当前的整体运营, 如果是几年的一贯制, 那么势必会导致成本控制不当的情况, 所以, 我们可以通过适当的将成本率提高, 使其成本率和其他非通信企业接近, 通过自身的优势和市场的竞争力, 实现扩大经营, 提高收入, 通过这样的有机设定, 降低变动成本支出, 提高收益的比例, 实现运营成本的节约。

4.5采取切实可行的措施, 降低通信成本支出,

通信成本构成主要是通信商品的采购价格和相关的采购费用。通信商品基本是由使用部门申请, 采购部门负责采购, 这种分工合作有优点, 也存在一定的弊端:使用部门往往忽视对价格的控制, 致使成本率上升, 为改变这种局面, 采购部门要尽可能多的提供不同档次的可供选择的品种, 可尝试大宗采购的招标、集团采购等办法。成本控制经理要监督采购价格的执行情况, 并对成本进行动态管理, 这样才能为控制成本、增加收益提供一个可能的空间。通信产品的流转部门, 要提高各种通信商品的综合利用率。

结束语

通信企业是服务于社会大众的, 其推动着国家经济的增长, 我们要积极建设通信企业的信息资源, 通过有效的资源整合与利用, 建立信息系统, 将数据资源有效的整合起来, 并加强对数据的管理。实现高效的企业运转, 在建立完备的会计信息系统的基础上, 节约运营成本, 扩大企业的经济效益, 从而促使通信企业的长久稳定发展, 使我过的通信状况更加的优化。

参考文献

铁塔租赁时代运营商的成本管理思考 第10篇

通信业有句行话:“网络质量是通信企业的生命线”。网络质量靠的就是通信铁塔基站设施地域覆盖的全面性和资产营运的稳定性,而这些又取决于运营商对这类资产的建设、维护和管理。4G时代的到来,移动业务越来越重要,运营商为了抢占市场先机,通信铁塔基础设施的投资建设俨然已成为最为关键的竞争因素,既然是竞争,必然会存在一些不和谐的因素,再加上居民对基站辐射存在一定的误解,导致运营商在建设规划进小区时,基站站址的选择和谈判难上加难,这自然使得投资建设的成本越来越高。另一方面,从整个行业来看则是社会重复投资现象严重,资源利用率偏低,而工信部也早已意识到这个问题,并已通过一定的行政手段出台相应的政策推动运营商间在通信基础设施方面的共建共享,但效果甚微,就以2015年某运营商交割铁塔公司的存量塔为例,交割的存量自有塔为24.8万座,既有共享塔为8.8万,折算共享率仅约26%。

铁塔公司成立后,截至2015年底共承接建设需求58.4万,实际交付铁塔48.5万,建设需求已达通信行业近30多年累计总量的三分之一,更重要的是,新建铁塔基站的共享率大幅提升至75%,相比三大运营商的自行建设,减少近26.5万座基站,相当于节约投资500亿元,这正是国企改革通过资源整合所要达到的目的,因此以“共享”为核心的铁塔模式也正被社会所津津乐道。从运营商角度看,通信铁塔基础设施不再需要自己去投资建设和运营维护,只需向铁塔公司租入资产即可,这样运营商可以将节省的人力和精力投向业务发展,如此“术业有专攻”的改革方向乍一看就应当是双赢模式,但事实呢?并非如此,从运营商近半年的铁塔租赁费来看,尤其是铁塔规模相当的联通和电信公司来说,铁塔租赁费远比自己运营和维护时的成本高出很多,这使得铁塔租赁的定价标准成为了众矢之的。

但铁塔租赁费的上升仅仅与租赁的定价标准相关吗?答案不完全是。在算清楚铁塔租赁时代运营商的效益账之前,笔者认为势必要清楚认识铁塔租赁费每一个构成因子对运营商现有管理模式的改变与影响,所谓知己知彼,方能百战不殆。

二、铁塔租赁对运营商管控模式的改变和影响

如今企业不可能再孤军作战,而应该恰如其分地融入到其所处的外部环境中,并根据外部环境的变化恰到好处地调整内部管理模式。铁塔租赁对运营商的影响,从外部看就是其所处价值链的重组,从内部看就是铁塔资产运营模式的改变,但无论发生了什么改变,铁塔模式的“共享”思想都是必须为运营商所正确认识的。

(一)运营商所处价值链的改变与影响

借助迈克尔·波特的五力模型来看(见图1),铁塔租赁打断了原有通信铁塔基础设施建设的供给侧链条,重塑了运营商移动通信业务的上游企业。在2015年完成存量铁塔交割后,运营商的铁塔基础设施将从自行建造改为经营租入,由自建时对应的多家上游供应商,如施工方、设计方、监理方、设备厂商、场地租赁方、代维服务方等,改为对应铁塔公司一家,这对降低运营商的管理成本显然是非常有利的,尤其是那些不可量化的隐性管理成本。因为业内人士都清楚,铁塔基站站址资源的稀缺和民众对辐射认识的误区,导致一个基站站址资源从规划选址到最后谈定,整个过程充满了难以想象的困难和艰辛,有些基站甚至在建设完成后依然被迫拆除,给企业带来了不可预见的损失。而现在,这些难题都将由铁塔公司来承接,这对运营商来说可以极大地提高工作效率。

另一方面,之前为推动自身移动通信业务的发展,三大运营商更多地是竞争者关系,在铁塔基础设施建设领域竞争异常激烈,有些甚至出现敌对,尤其是对一些重要站址,某些运营商甚至通过提高价格或签下排他性协议来阻碍其他运营商的进入,而铁塔租赁恰恰缓解了运营商间站址抢夺的矛盾,为运营商提升了巨大的合作空间。

(二)运营商运营模式的改变与影响

铁塔租赁对运营商运营模式的改变,简单地说,就是铁塔基础设施由自建改为租入,具体的影响是对运营商运营成本结构的改变。

自建模式下(见图2),运营商形成自有固定资产,运营管理贯穿从开始建设进入到最后报废退出的铁塔资产全生命周期,管控重点一般集中在进入环节的投资规模和建造成本。经营过程中建设成本以非付现成本折旧费的形式,与场租费、维护费等付现成本共同影响着企业的运营成本。

租赁模式下,首先运营商投资成本降低,形成的资产规模在缩减,这对重资产的运营商来说,一定程度上提高了整体资产使用率,资产运营管理成本也将有所降低;其次,租赁模式完全以付现成本租赁费的形式影响企业的运营成本。当然对运营商来说,最关心的必定是自建改租赁后,整体成本是否会下降?因此,深度剖析铁塔租赁的定价模式,正确认识租赁费的每一个影响因子至关重要(如图3)。

分解铁塔租赁的定价公式,不难发现铁塔租赁费同时受建设数量、单塔租金和共享折扣三大因素共同影响。而单塔租金又具体受标准建造成本、维护费、场租费和电力引入费等影响。由于标准建造成本和共享折扣标准是三家运营商和铁塔公司集团层面统一谈判的结果,下属省公司只能执行标准,相对可控程度较低。而需求数量、建造方式、维护费、场租费和电力引入费是运营商省级以下层级可自行控制的因素,并且从租金费用构成的比重看,建造成本占据了总租费的近70%,维护费和场租费约各占15%,电力引入费等其他费用只占了不到1%,另外由于建造方式一定程度影响了

产品价格=(基准价格+场地费+电力引入费)×(1-共享折扣)铁塔的共享情况,从而影响了共享折扣系数。由此可见,需求数量、建造方式、维护费和场租费是运营商成本管控的重点。

(三)正确认识潜在的共享红利

“铁塔模式”的核心是“共享”,对运营商来说,共享的红利就是铁塔公司通过服务协议约定以共享折扣(见表1)方式给予运营商使用共享塔的优惠。那共享到底能带来多大的效益?

【案例】假设一个地面塔的标准建造成本为30万,折旧年限为10年,维修费0.5万元/年,场租费1.5万元/年,折损率为2%,毛利加成率为15%,不考虑其他税费。

2016年1月A运营商提交铁塔建造需求并于1月交付使用,3月B运营商发现在此片区域也需建设铁塔,于是共享了A运营商的此处站址。由此A和B形成了两家共享,与各自独享相比,A此铁塔每年节约了约1.4万,B每年节约了1.12万(见表2)。

假设5月C运营商也共享了此站,此时与独享相比,A此铁塔每年节约了约1.96万,B和C每年各节约了1.68万(见表3)。

再假设A运营商今年一共有1000个两家共享站,那每年因共享节省的成本就是1400万,可见,共享折扣是每个运营商可挖掘巨大的“潜在效益”。

三、铁塔租赁时代运营商成本管控的建议

(一)加强与外部利益相关者的合作

1. 建立与铁塔公司的合作关系。

目前,运营商将苦心经营的存量铁塔资产在交割后,却要以高价费用租回,同时在铁塔的运营过程中又因管理信息的不对称,导致双方均将对方当成了竞争者,在沟通谈判时阻碍重重。但从长远发展看,运营商应当建立与铁公司的合作关系,尤其因为铁塔公司刚成立,民众对其的低信任度致使其在站址谈判、场地租赁时,往往会遇到一些站址场地提供者的拒绝或坐地起价,而这些问题最终的受害者必然是运营商自己;假若运营商能以合作者的态度,在一定程度上参与到铁塔选址的谈判、铁塔建设的设计等过程中,利用自己良好的信用资源,帮忙铁塔公司协调一些难题,那最后的受益者必定也会是运营商自己。

2. 加强与其他运营商的深度合作。

目前运营商纷纷反映铁塔租费过高,而新一轮的产品定价各方也久久未能满意,于是对铁塔租赁提出了一个新的问题,就是现在铁塔基础资源集中在铁塔公司一家身上,是否意味着供应侧会出现新的垄断?另一方面,三家运营商对铁塔基站站址资源的信息掌握极其有限,既然要抓住“共享”的改革红利,那光靠铁塔公司单方面的信息渠道是无法有效解决信息不对称的问题,于是完全透明化站址资源信息就变得极为重要,此时,强化运营商之间的深度合作是必然之路。

(二)优化对内相关要素的管控措施

1. 做好预算刚性控制。

对租赁费切实有效的控制必然要通过制定铁塔租赁专项成本预算。预算的制定应当分存量和新增两部分,存量部分租赁费测算相对稳定,新增部分应当结合往年自建成本的发生情况,根据定价模型中各个因子做好当年的预测,尤其对建设数量、场租费、维护费和起租时间进行重点控制。建设数量应当与业务发展相协调,并根据业务发展趋势作好建设需求的资源配置;场租标准由于受地域因素影响,因此租赁费控制必须充分结合新建铁塔基站的区域分布情况;维护费由于标准较为统一,定价标准的合理性极为重要,可以通过市场招标的形式进行取定。

2. 做好内部职责分工。

建设规划部门应当做好建设需求的规划,除了建设数量和区域分布外,特别要注意建设方式,目前新建方式有三种:自有改造,存量改造和纯新建,这三种方式对建设成本和共享情况的影响是不一致的,在实现同样的业务支撑情况下,优先选择成本较低的方式,同时应当做好有效的建设需求和交付验收的信息管理。网络运营部门应当做好后期租赁铁塔运营服务的管理,建立对铁塔公司的月度服务质量考核制度,做好对运营过程中租赁费的核实,为后期的新服务谈判积累基础。财务部应当做好铁塔租赁专项预算的管控,资源分配的审核,铁塔租赁费的账务核算和支付结算工作,同时要做好铁塔租赁费的跟踪和分析,为指导业务部门的谈判提供数据支撑。

3. 建立表外资源管理。

由建改租后,铁塔不再形成自有资产,但考虑到铁塔租赁资产的数量较多,且运营过程中铁塔部分信息的不定期更新,尤其是共享情况的变动,这些信息都将对租赁费产生不同程度的影响,在大数据时代,要做好成本预算管理和后期决策数据的支撑,必须依靠数据的有效运用,而数据运用的前提是有海量的数据,因此将租入的铁塔资产以“表外资源”的形式进行管理十分必要,尤其是要做好对单位、地域、建造方式、产品类型、起租时间、各项费用明细、共享情况等重要信息的记录和更新,形成充分和连续的租赁信息数据库,并常规化数据分析工作,将对运营商的铁塔租赁专项管控和后期的定价谈判提供强有力的数据基础。

摘要：2014年7月铁塔公司成立,从行业整体看,意味着通信行业作为国企改革的“先头部队”开始实践国家资源整合的战略部署,以实现社会重复投资的瘦身;从行业内部看,行业价值链供应侧的改革,意味着运营商必须对铁塔资产由建改租的运营模式做出相应调整。文章通过分析铁塔租赁对运营商带来的具体影响,并根据不同的影响因素提出相应的管控建议,以争取在铁塔租赁时代为运营商争取最大的改革红利。

关键词：运营商,铁塔租赁,成本管理

参考文献

运营成本管理办法 第11篇

【关键词】风力发电企业；运营成本；合理控制；管理

经济学的基础就是对人的假设：人是理性的经济人。我们都会有这样的体验，在投资某一项目时，都会先进行成本测算和预期收益回报率的比较。一个企业的成本，体现在企业为进行生产而投入的资金的总和。它是可以通过数据信息来衡量的。风力发电企业的运营成本的合理控制，是该类企业参考相应的财务制度法律法规的要求及自身的财务营利目的，综合各种成本控制技巧，将各种成本合理控制在一个水平内的活动。加强风力发电企业在市场竞争中的能力，那么无疑要从控制成本入手，开源节流，这样才能达到我们企业的效益最大化的目标。

1.总括

用风力来发电，在我们国家是新近引入的概念。但在西方的发达国家特别是荷兰，已经走过了发展探索的很多路了。我们国家综合考虑风力发电的各种因素与影响，最终决定大力引进这种先进能源开发技术。我们来看一组数据，就07年的大概上网用电量为出发点，假设一度电我们可以省下一分钱，那么一年下来我们可以少支出5200万元。因此，如果我们不采取相应的措施来降低我们的运营成本，那么成本就会挤占我们的利润空间。为此，我们要综合考虑各方面利益的权衡，无论经济上的还是社会上的，达到各方效益获得者的相对满意。

2.合理控制风力发电企业的运营成本的策略

风力发电是一种初始投资额巨大，并效益回收期长且相对平稳的行业。因而很多私人无力投资。根据相关数据分析指出，将来风电运营成本整体下降，这无疑有利于风电企业的进一步发展。我国的风力发电正是起步阶段，需要不断与市场磨合寻求发展。产能的过剩在市场上早已显现，运营成本居高不下也已经不再是新鲜话题。基于此，如何降低成本而又能达到有效生产考验着我们风电企业的每一位从业人员的智慧。

（1）完善风电企业的运营成本控制制度。设施投资即建设投资这一块，我们暂且不谈，本文谈的运营成本控制是在已经建设好的风电企业的运营成本这一块，具体包括：设备日常维护、财务上的投入以及工作人员的工资收入等等管理层面的。为了能够达到控制当前风电企业运营成本居高不下的局面，需要建立一个完备的运营成本控制制度。对每一项投入都进行预算分析以及合理的测算，这不失为一个可行而有效的控制成本的方法，可以使运营成本牢牢掌握在可控范围以内。

（2）树立工作人员的质量意识，给服务高水准以保证。我们风电企业的成本居高不下，有很大一部分是因为我们国家的专业从业人才稀少。因为我们风力发电意识较晚，与西方的发展当然有较大差距。比如：由于技术不到位而引起的维护故障的出现，严重的时候甚至会停机，严重影响了生产能力，造成企业的损失和成本投入的增加。所以，我们要鼓励员工们不断学习，提高业务水平，在他们心中建立起一种成本质量意识，让员工们以主人翁的态度来对待工作，不断提高自身技术水准，降低故障率，从而降低企业运营成本花销。

（3）积极推进先进技术在风电企业的运用，大胆创新。风电行业本是一个技术要求极强的行业。先进的设备，科学的管理概念都可以实现资本对人力的有效替代效应。根据调查资料显示，近年来我国风电企业注重对先进技术的引进，从而大大降低了成本花销，提高了生产能力和企业效益。因此，对先进技术的积极引入是风电企业发展的又一个重要方向。包括对信息管理支持系统、大功率发电机器材、纤维技术等的引入，这些技术可以提升经营管理水平，从而达到降低运营成本的直接目的。

（4）加强政府对风电企业的支持力度。在能源日益缺乏的今天，风力发电适度地缓解了这一缺陷。作为一种洁净能源，政府考虑到国家的科学发展观的实践，应大力扶持风电行业。现在的市场情况是，风电企业投资大，而国家扶植力度有限，没有落实补贴政策对风电企业的实施，导致风电企业利润空间狭小，发展缓慢。所以，笔者建议，政府应大力提倡风力作为发电的洁净能源的开发使用，出台相应的措施，对风电企业给予政策补贴，或是给予风电企业税收优惠，努力创造良好的政策环境，给以风电企业更大的生存发展的空间。

（5）优化资金结构，丰富融资渠道，降低资金使用成本对企业长远发展的阻碍性。我们不难发现这样一个现实，风力发电企业的初期投资额巨大，但是在建成投产后，持续投资额相对来说较小。这是什么概念呢？若企业使用的资金成本高，而获得收益回报所需时间跨度大，那么企业将会为利息支付背上沉重的负担。而财务管理上的融资工作做得到位的话，更是实现风电企业运营成本降低的一个重要途径。根据相关调查显示，我国的风电企业的融资方式，最大的构成部分是贷款，而且利息比较高，对于风电企业这种回收周期漫长的企业来说，利息额的支付将成为企业的重要负担，这势必会影响风电企业的长期健康发展，该拿来投资改善经营的钱都拿去交利息了，那哪来的钱发展？办法总比困难多。风电企业可以组织财务人员，综合分析各种资金使用模式对公司利益的影响，既要考虑到融资速度，也要考虑到融资的成本，从而确保企业有钱发展，不会发生资金链断裂，又不会支付太过高昂的资金使用费。

3.结语

综合上述内容，风电企业在国民经济中的重要作用已不需要再次强调来达到凸显。我们需要重视这种能源的开发利用，力求风力发电增强自身的竞争实力，能在未来的能源大战中占据稳固的位置。然而现在我国的风电企业面临着许许多多的问题，而运营成本过高在这些问题中突显出来，亟待我们的妥善解决。为此，笔者经过阅读相关资料和行业观察，分别从制度层面、技术层面、人员管理层面、国家扶植层面以及财务融资方面这五方面来提出针对解决问题的措施，希望给我国风电企业更好发展提供参考建议，希望风电企业的明天更美好。 [科]

【参考文献】

[1]于汉启.我国风电发展的成本与风机选型研究[D].华北电力大学（北京），2009.

[2]范艳霞.分散式风力发电成本与效益评价方法及应用研究[D].华北电力大学（北京），2009.

运营成本管理办法 第12篇

成本是商品经济的价值范畴, 按传统概念成本就是生产和销售一种产品所需的全部费用。成本的构成内容主要包括:原料、材料、燃料、折旧费用、工资等;成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。目的是充分动员和组织企业全体人员, 在保证产品质量的前提下, 对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理, 力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分, 对于增产节支改进管理, 提高企业整体管理水平具有重大意义。

二、铁路运营企业生产组织形式及成本核算特点

铁路运营企业通常是指按照铁道部或铁路局下达的计划任务进行日常工作的单位, 一般包括机务、车辆、车务、工务等部门, 不具独立法人资格。其成本组成主要有采购成本、生产成本、期间费用。运营企业成本管理的核心工作是控制实际成本支出不超出成本定额或相关预算。随着经济形势和铁路经营面临的严峻挑战, 各运营企业加大成本管理力度, 杜绝一切不必要的支出, 向成本要效益就成为一项极为迫切的任务。

三、做好成本管理应重点做好以下几方面工作

1、确定成本管理组织机构, 形成完整的成本管理责任体系。

成本管理系统必须与企业组织机构相适应。单位负责人是本单位成本管理的第一责任人。总会计 (经济) 师协助单位负责人管理本单位全面成本工作, 对成本管理负领导责任, 相关综合和业务部门负责人负直接责任, 下面的车间、班组根据成本分解细化确定最后一级 (不能再分解了) 责任人。

2、熟悉掌握企业生产各流程及每个流程成本组成情况。

成本责任者必须熟知本环节成本耗费情况, 上级管理者要掌握本级和下级成本耗费情况, 比如每个生产工序需要什么配件, 配件的成本, 需要的人工费, 水电费, 正常情况下的废品、停工耗费的成本是多少。同时分清成本性态, 哪些是变动成本、固定成本;哪些是可控成本、不可控成本。这样才能分析出超支、节支的推动因素是什么。

3、合理测算编制成本预算。

预算是控制生产经营活动的依据, 也是考核的标准。铁路运营企业成本预算主要指采购预算、生产成本预算和间接费用预算, 包括了成本预测、成本决策、成本计划功能。按照铁路局下达的下年工作量计划编制生产预算, 然后根据相应成本定额和科学预测确定直接材料、制造费用预算、采购预算以及间接费用预算 (包括管理费用、财务费用、营业外支出等) 。成本预算的编制涉及各个部门, 先由最基层成本控制人员自行草编预算, 使预算较为可靠, 符合实际。只有执行人参与编制预算才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。各车间部门汇总预算后交由管理层审核, 此时需要管理层与各部门进行协调沟通, 避免内幕操作、互争利益。预算管理要建立有效的内控制度, 科学合理、公开公正地审核预算。采购预算、生产成本预算、间接费用预算报路局审批后由各单位执行。

4、采取各种措施控制和降低成本。

这是成本管理中最重要一环, 关系成本管理的成败。而成本预算是铁路运营企业控制成本支出的依据, 又称定额控制、绝对控制。在保证生产质量的前提下尽力降低成本。现结合我单位实践谈谈控制和降低成本的一些措施。

(1) 明确成本费用控制、归集部门。例如, 只有材料科有生产物资采购权, 其他部门无权采购;只有设备车间有设备维修费申请权, 其他车间班组无权自行维修;办公室负责办公用品采购、支出;汽车队负责各车间、部门车辆的费用集中报销审核、签认等等, 明确了费用控制部门也就明确了责任, 杜绝支出混乱, 谁都负责谁都又不负责情况。费用归集首先要设置准确、合理的会计科目, 发生的成本费用有唯一的科目相对应, 如果一项成本费用可以有好几个科目对应的话, 那将造成会计信息收集混乱, 相同费用前后期列账科目不一致, 违背了会计信息相关性、一贯性、可比性、明晰性要求。

(2) 建立先进完备的计算机网络系统。我单位预算经审批后下达给各车间、部门, 就是确定控制标准, 分解落实指标。基层生产单位核算人员每天根据现场生产情况如实的在终端录入材料费支出、发生的制造费用等, 成本核算人员每天通过财务系统查询各车间部门成本费用动态。这样做好处是避免费用列支不均、月末成本暴增的弊端, 变秋后算账为未雨绸缪。同时建立了材料核算系统, 除实现其基本功能外最大的作用是任何超预算、超权限的用料申请材料系统不予批准。材料核算系统与财务核算系统联动可以互相验证, 比如车间支取材料, 领料人员不但要在材料系统留下记录, 同时核算人员也要及时在财务系统登记造册, 最大程度保证财务系统数据与现场情况基本一致。

(3) 实地检查、抽验、盘点, 确保成本列支真实性。成本管理绝不是坐在办公室看看电脑、签个字就万事大吉, 我单位成本管理人员每天都深入现场, 实地抽查勘验, 随机观察材料支出是否真实, 有没有延迟列账导致成本不真实、提前列账导致帐外料情况, 还可以发现帐实是否相符、节支的空间和预算不合理之处, 为加强管理和改进预算提供宝贵的实践资料。

(4) 间管费、临时预算严格管理。对于办公费、汽车费等间接管理费我们实行限额本报销制度。各生产车间、科室》转122页部门每次到财务报销间管费要在各自限额本上填写报销金额, 原始单据上要有费用控制部门 (办公室等) 签字同意, 财务人员核实为预算内支出且相关部门同意后才予受理;对于特殊情况造成的预算外支出实行临时预算制度, 由申请人提出理由, 财务科初审, 送交企业负责人办公会议讨论同意后报批执行, 不允许先支取后审批。

(5) 厉行节约、降低成本。预算不是必须要花出去的资金, 在保质保量完成生产条件下, 能省则省。例如:领导带头削减公务用车, 起表率作用;物资采购实行公开招标、内部控制制度, 最大限度降低采购成本, 合理降低材料物资库存量, 减少资金成本及储存成本;生产工具都建立台帐, 一般按手册使用年限更换;劳保用品实行到期更换、以旧换新制度;充分利用闲置设备, 能修理使用的绝不购买新的;大力开展修旧利废活动, 成立了修旧利废班组, 专门加工旧配件, 减少了大量外购成本;生产车间和部门每周上报节支计划, 管理部门跟踪其完成情况, 每周一总结, 分析是否真节约, 完成不好的是否计划不切实际等。

(6) 建立严格考核制度和奖励制度。考核制度主要包括尺度、解释、计量、标准、报告五部分, 对于铁路运营企业来说考核的一般尺度就是可控成本, 也必须是能完成的目标;每个成本节点要明确自身的可控成本是什么;成本是如何归集和分摊的;预算采用的标准, 不合理预算内支出的定义;成本报告书的格式、内容等。对于人为的不合理无审批超出预算的责任人坚决给予经济处罚, 涉及营私舞弊的要负法律责任。奖励制度是维持成本控制系统长期有效运行的重要因素, 首先明确奖励办法和标准, 使被考核人清楚知道节支成效与奖励之间关系;其次做到奖励实施要公开公正, 防止不公平挫伤积极性。另外不能只重视物质奖励, 岗位提升、表扬等非物质激励措施同样重要。经过以上6条措施的协调管理, 我单位成本控制和降低取得很大成效, 措施实行当年材料费等直接生产费比上年节约200余万元, 间接费节约60余万元, 受到上级主管部门表扬。

综上所述, 成本管理是一个系统工程, 是全员管理、全过程控制。同时也没有一套放之四海皆准的模式, 只要把握基本原则, 结合生产实践因地制宜, 一定能摸索出适合各自企业特点的成本管理新方法并取得明显实效。

摘要：本文主要阐述成本定义、铁路运营企业成本的构成和特点, 结合工作实践谈谈做好铁路运营企业成本管理的一些思路和方法。

关键词：成本,铁路运营企业,成本管理,预算,控制和降低成本

参考文献

[1]、江希和《成本会计》高等教育出版社2004年

[2]、贺志东《工业企业财务管理》广东经济出版社2010年

[3]、黄东坡《管理会计学》, 中国电力出版社, 2009年

[4]、张凤英《财务管理》对外经济贸易大学出版社2009年

[5]、斯蒂芬.P.罗宾斯玛丽.库尔特《管理学》, 中国人民大学出版社, 2008年