营销管理渠道范文

营销管理渠道范文（精选6篇）

营销管理渠道 第1篇

网络营销渠道与传统营销渠道的比较

1.功能比较

C传统营销渠道的功能是单一的，它仅仅只是商品从生产者向消费者转移的一个通道。消费者从广告或其他媒体获得商品信息，并通过直接或间接的营销渠道购买自己所需的商品，除此之外，他们没有从渠道中获得任何其他的东西。

C网络营销渠道的功能则是多方面的。

首先，网络营销渠道是信息发布的渠道

其次，网络营销渠道是销售产品、提供服务的便捷途径。

第三，网络营销渠道是企业间洽谈业务、开展商务活动的场所，也是进行客户技术培训和售后服务的途径，并且还是与用户进行交流的通道。

2.结构比较

C传统营销渠道根据中间商数目的多少，将营销渠道分为若干级别。

直接分销渠道没有中间商，因而叫做零级分销渠道

间接分销渠道则包括一级、二级、三级乃至级数更高的渠道。

C网络营销渠道直接分销渠道和传统的直接分销渠道一样，都是零级分销渠道;而其间接分销渠道结构要比传统营销渠道简单得多，网络营销中只有一级分销渠道，即只存在一个电子中间商沟通买卖双方的信息，而不存在多个批发商和零售商的情况，因而也就不存在多级分销渠道。

3.费用比较

C企业通过传统的直接分销渠道销售产品，通常采用两种具体实施方法：

第一种方法是直接销售，不设仓库。这种方法，企业需支付推销员的工资和日常推销开支。

第二种方法是直接销售，但设立仓库。在这种方法中，企业一方面要支付推销员的工资和费用，另一方面还需要支付仓库的租赁费。

网络营销渠道功能

1.网络营销渠道的效用 C网络营销渠道在营销过程中可创造以下三种效用：

时间效用。即网络营销渠道策略能够解决商品产需在时间上不一致的矛盾，保证了消费者的需求;

地点效用。即网络营销渠道策略能够解决商品产需在空间上不一致的矛盾。

所有权效用。即网络营销渠道策略能够实现商品所有权的转移。

2.订货系统

C订货功能。它为消费者提供产品信息，同时方便厂家获取消费者的需求信息，以求达到供求平衡。

C结算功能。消费者在购买产品后，可以有多种方式方便地进行付款，因此厂家(商家)应为客户提供多种结算方式。(第三方支付可以比较有效地保障了货物质量、交易诚信、退换要求等环节，在整个交易过程中，都可以对交易双方进行约束和监督 )

网络营销渠道类型

在传统营销渠道中，中间商是其重要的组成部分。中间商之所以在营销渠道中占有重要地位，是因为利用中间商能够在广泛提供产品和进入目标市场方面发挥最高的效率。营销中间商凭借其业务往来关系、经验、专业化和规模经营，提供给公司的利润通常高于自营商店所能获取的利润。

利用互联网的信息交互特点，网上直销市场得到大力发展。网络营销渠道可以分为两大类：

C一类是通过互联网实现的从生产者到消费(使用)者的网络直接营销渠道(简称网上直销)，这时传统中间商的职能发生了改变，由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，

C另一类，是通过融入互联网技术后的中间商机构提供网络间接营销渠道。

传统中间商由于融合了互联网技术，大大提高了中间商的交易效率、专门化程度和规模经济效益，相比较而言，比某些企业仅仅通过网上直销渠道更有效。

网络营销渠道建设

由于网上销售对象不同，因此网上销售渠道是有很大区别的。一般来说网上销售主要有两种方式：

C一种是B-B，既企业对企业的模式，这种模式每次交易量很大、交易次数较少，并且购买方比较集中，因此网上销售渠道的建设关键是建设好订货系统，方便购买企业进行选择;由于企业一般信用较好，通过网上结算实现付款比较简单;另一方面，由于量大次数少，因此配送时可以进行专门运送，既可以保证速度也可以保证质量，减少中间环节造成损伤。

C第二种方式是B-C，即企业对消费者模式，这种模式的每次交易量小、交易次数多，而且购买者非常分散，因此网上渠道建设的关键是结算系统和配送系统，这也是目前网上购物必须面对的门槛。由于国内的消费者信用机制还没有建立起来，加之缺少专业配送系统，因此开展网上购物活动时，特别是面对大众购物时必须解决好这两个环节才有可能获得成功。

影响网络营销渠道选择的因素主要有：

1.目标市场：目标市场的状况如何，是影响企业营销渠道选择的重要因素，是企业营销渠道决策主要依据之一。市场因素主要包括：的 C目标市场范围的大小及潜在需求量 C市场的集中与分散程度 C顾客的购买特点 C市场竞争状况等。

2.商品因素：由于各种商品的自然属性、用途等不同，其采用的网络营销渠道策略也不相同。包括：

C商品的性质

C商品的时尚性

C商品的标准化程度和服务

C商品价值大小

C商品市场寿命周期等

有些产品易于数字化，可以直接通过互联网传输;而对大多数有形产品，还必须依靠传统配送渠道来实现货物的空间移动，对于部分产品依赖的渠道，可以通过对互联网进行改造以最大限度提高渠道的效率，减少渠道运营中的人为失误和时间耽误造成的损失。

3.生产企业本身的条件。主要包括：

企业的生产

经营规模

企业的声誉和形象

企业经营能力和管理经验

企业控制渠道的程度等。

4.环境因素

在建设网络营销渠道时，应考虑到下面几个方面的因素：

C首先，从消费者角度设计渠道。采用消费者容易接受的方式才能克服网上购物的“虚”的感觉。

C其次，设计订货系统时，应采用流行的“购物车”方式，让消费者一边看物品比较选择，一边进行选购，在购物结束后，一次性进行结算。 C再次，在选择结算方式时，应考虑到目前实际发展的状况，应尽量提供多种方式方便消费者选择，同时还要考虑网上结算的安全性，对于不安全的直接结算方式，应换成间接的安全方式， C最后，关键是建立完善的配送系统。消费者只有看到购买的商品到家后，才真正感到踏实，因此建设快速有效的配送服务系统是非常重要的。

营销管理渠道 第2篇

学 号：姓 名：年 级：专 业：班 级：

完成日期： 年 月

日

渠道冲突的类型及对策

渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影 响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。

一、主要类型

（一）水平渠道冲突

指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

（二）垂直渠道冲突

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有 1

更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。2007年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突。

（三）不同渠道间的冲突

随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合，导致终端过于密集和交叉，渠道政策也偏向于某些渠道，而且掌控力度的强弱也不同，因而引起各渠道成员的不满。例如某些企业为了扩宽营销渠道，在同一市场既设立大型连锁，又设立各种小规模的零售终端，导致竞争恶劣。

（四）同质冲突

同质冲突指的是在一个公关环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上冲突。

二、解决方法

（一）渠道冲突前期防范

1、做好分销渠道的战略设计和组织工作。

2、做好中间商的选择工作。

3、明确渠道成员的角色分工和权力分配。

4、建立渠道成员之间的交流和沟通机制。

（二）渠道冲突后期处理

第一方法：目标法

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商 的一些销售

主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

第二类方法

沟通： 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲 突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关 职能分工引起的冲突。

协商谈判：谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

法律战略：冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。

最后方法

营销管理渠道 第3篇

中小型文具企业由于起步晚, 品牌影响力和产品的知名度低, 市场基础薄弱, 没有自己的根据地市场, 企业举步维艰, 面临的生存压力也会非常大, 产品导入市场很快被竞品挤压掉, 如果企业不有效的把控渠道, 引导经销商重视对渠道运作, 企业将会面临市场的萎缩, 因此, 中小文具企业的营销渠道管理越来越显得重要。

一、快速消费品的概念

快速消费品的概念和特点:速消费品 (Fast Moving Consumer Goods) 是指消费者消耗较快、不断重复购买的产品。快速消费品有三个基本特点, 其一是便利性, 消费者可以习惯性的就近购买。其二是视觉化, 消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响。其三是品牌忠诚度不高:消费者很容易在同类产品的购买中转换不同的品牌。如食品、饮料、护肤护发等产品都是典型的快速消费品。当然文具也是典型的快速消费品。

渠道管理是文具企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理, 以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的, 当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时, 渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理, 可以给文具企业带来高额的利润回报, 有助于提高文具企业竞争力和盈利能力。

二、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾, 把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处, 起到一定的作用。对于生产者来说, 可使文具企业的产品能有效地打入广阔的目标市场, 节省资金的占用, 提高营销效率和投资收益率, 获得生存的机会且能实现资本积累, 确保文具企业的利润;对中间商来说, 它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合, 尽快地把产品交付给消费者, 获得一定额度的利润;对消费者来说, 可更多地选择商品, 同时可廉价购买商品。

三、渠道管理的策略

中小型文具企业由于企业资源有限, 不可能大范围品牌及渠道投入, 为此只有选择性的市场投入, 采用聚焦资源、各个击破的战术才能取得意想不到的效果。具体可分为三步走:定位一个市场、冲击一个市场、占领一个市场的运作策略, 逐步扩大自己的市场范围。同时也可以为企业厚积薄发凝聚力量, 待时机成熟, 甚至可将自己打造成全省乃至全国的知名品牌;聚焦资源以及合理的市场定位, 有效的降低了企业自身的投入风险, 并在一定的区域内形成强势产品, 让对手无机可乘。

聚焦资源主要分为:市场聚焦、渠道聚焦和产品聚焦。

市场聚焦主要根据不同的市场情况以及企业的资源实力, 将集中企业的有效资源投入到某一渠道基础好, 消费者认可, 费用投入要求低的市场。加大对市场的投入, 从品牌拉动、渠道促销、消费者促销等不同层面的全方位投入, 形成对竞品的强势打压, 针对性的驱赶在不同渠道的竞品, 形成一枝独秀的局面, 树立区域性的强势品牌。

渠道聚焦主要根据市场情况, 将企业资源集中在某一渠道点上, 以终端盘中盘的模式、以点带面。针对终端老板和消费者给予合理的利益诱惑形成对竞品的强势挤压, 促成该渠道的主流消费产品, 带动流通市场的消费, 例如文具店、办公文具团购渠道, 这类渠道主要针对文具消费的意见领袖, 影响和辐射到各个消费群体。

产品聚焦主要将企业的有效资源集中在某一款盈利性产品上, 加大该款产品对消费者的宣传力度, 以战术型产品和形象产品相陪衬形成对竞品的冲击和打压。营造该款产品的旺销氛围, 有效的把控该款产品的渠道利润分配, 延长产品的生命周期, 做为长线产品保证企业的长期合理利润。

根据目前的文具市场的竞争环境, 犹如坚硬的核桃, 要想打开市场, 以惯用的渠道促销很难取得理想的销售业绩, 正如伟人所言:“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”所以要想做好渠道, 达到理想的市场覆盖率, 并形成市场旺销氛围, 渠道促销的创新、力度就需要不断的调整, 针对竞品有的放矢, 甚至不择手段。由于中小型文具企业品牌力不够, 竞争力有限, 很难在强势品牌面前形成冲击力。如何占领渠道就面临诸多困境, 唯一的渠道利益诱惑就成了最终的砝码, 企业需要全力出击, 甚至前期亏本运作, 也必须闯过渠道关, 争夺渠道的流动资金, “砸开核桃就能吃到果仁”。当然砸核桃的过程中要把控好力度和砸开的方式, 不碎就好, 这就需要我们寻找砸开的点和采用的利器了。

四、渠道管理的具体内容

1、对经销商的供货管理, 保证供货及时, 在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网, 分散销售及库存压力, 加快商品的流通速度。

2、加强对经销商广告、促销的支持, 减少商品流通阻力;提高商品的销售力, 促进销售;提高资金利用率, 使之成为经销商的重要利润源。

3、对经销商负责, 在保证供应的基础上, 对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏、顾客投诉、顾客退货等问题, 切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4、加强对经销商的订货处理管理, 减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5、加强对经销商订货的结算管理, 规避结算风险, 保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6、其他管理工作, 包括对经销商进行培训, 增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系, 尤其对于一些突发事件, 如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题, 要以协作、协商的方式为主, 以理服人, 及时帮助经销商消除顾虑, 平衡心态, 引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

销售工作千头万绪, 但归结起来, 销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者面前, 让消费者见得到;二是如何把产品“铺进”消费者的心中, 让消费者乐得买。不同时代, 企业解决这两个问题的方式是不同的。

五、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要, 建立渠道目标及限制因素, 确立主要的渠道替代方案和评价方法。

1、文具营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

2、确定渠道目标和限制条件, 不同类型的文具企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

3、确定渠道模式。

(1) 直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户, 没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。小型文具作坊直接分销的方式比较多, 但概括起来有订购分销、自开门店销售和联营分销。

(2) 间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户, 中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

(3) 长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分, 具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。

(4) 宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。文具企业使用的同类中间商多, 产品在市场上的分销面广, 称为宽渠道。文具企业使用的同类中间商少, 分销渠道窄, 称为窄渠道。

(5) 单渠道和多渠道。当文具企业全部产品都由自己直接所设的门店销售, 或全部交给批发商经销, 称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道, 在外地则采用间接渠道。

六、核心渠道的市场定位

所谓核心渠道, 就是依据品牌的定位和定价, 在所有的渠道中找出最能够发挥产品威力的渠道平台, 通过这一细化的单一渠道的整合推广, 在目标市场上能使品牌成为亮点, 通过可持续性营销亮点能成为强点, 强点形成重点突破后, 边际渠道在容量许可的前提下能够自然而然地接受并被消费者购买。要作到这一点, 首先要找准目标消费者。

1、核心消费者定位:核心渠道中最能够接受并能主导消费的主流消费群体。试想, 如果导入期的榜样市场定位在西北贫穷地区的某个城市市场, 其容量和在全国的影响力会是什么结果呢?这就要求在核心渠道定位的前提下, 对核心市场进行定位。

2、核心渠道的市场定位:就是寻找最具有核心渠道力和渠道容量的目标市场。核心渠道的容量是以能提供支持相关的推广费用的比例为标准。

七、多渠道的管理方式

1、商超渠道管理

KA商超犹如宝剑的脊骨, 起到了价格扛杆的作用, 也是文具系列产品最好的陈列场所, 消费者购买任何产品, 基本都是通过商超的价格标注衡量购买的商品是否受惠。KA商超也是针对主流的消费群体最好的宣传和推广的场所, 同时节假日的产品促销, 也为文具企业的突击上量提供了方便之门。

2、团购渠道管理

团购渠道的运作犹如一把锋利的剑尖直刺敌人的心脏, 直接针对当地的政府机关和企事业单位, 大力推广中高档形象产品, 有效的树立企业的知名度和产品的认知度, 影响和带动批发零售店的销售, 团购渠道的运作需要系统和规范奖励标准, 制定统一的团购价, 产品价格制定在零售价和终端导入价之间, 不能影响零售终端的销售积极性, 保证终端合理的利润空间。团购渠道在运作初期为了打开市场, 可以召开新品上市发布会、产品推广会、吸纳团购资源, 并成立专门的团购部门负责团购工作, 也可以聘请在职的和离职的政府官员成为企业的推广顾问。团购渠道的运作主要有以下几种方式:

(1) 组织人员、上门推销。上门推销是最原始但却是最有效的销售手段, 可以近距离的接触客户, 一方面收集资料, 将客户分类, 了解客户日常办公文具的种类及价位, 提出有针对性的解决方案。另一方面了解竞品在这个渠道中的投入和消费者的认知情况, 制定有效的促销政策, 快速的达成交易。主要步骤分为:

成立团购部;推广会及发布会的召开;掌握各部门的客户资料;制定销售政策;上门拜访;获取订单;客情服务;确定VIP会员;数据库建立;兑现奖励。

(2) VIP会员的建立, 针对政府机关和企事业单位的主要负责人, 发放VIP会员卡, 凭卡打折的方式或者积分奖励的方式兑现, 加大产品的推荐率, 如销售多少金额积一分, 积分达到10分, 奖励××精美礼品一份。

3、流通渠道管理

对于中小型文具企业来讲, 批零店的产品覆盖率广, 犹如企业把控了市场的剑柄。也是企业长期保证销售额的有力途径之一。从另一方面看, 中小型文具企业知名度低, 消费者购买力不强, 导致批零店忠诚度不高, 注重利润, 容易被竞品挤压, 针对这种情况, 如何把控剑柄就显得尤为重要, 主要采用以下几种措施:

(1) 厂家控价模式。文具生产厂家只有通过合理的控价模式, 长期有效的把控零售商的合理利润, 才能使市场稳定、健康发展。

(2) 推动产品快速动销, 树立终端经营信心。企业要针对不同市场, 做好对消费者的宣传推广工作, 加大商超、团购渠道推力, 使产品快速动销, 不让终端有长期的库存压力。

(3) 促销方式要有理、有利、有节。目前很多企业促销简单, 基本都是产品搭赠, 直接导致价格混乱, 终端利润逐渐缩小, 企业销售额快速萎缩。以陈列返利的方式是目前最为合理有效的促销手段, 即有效的把控了市场价格, 有能长期锁定终端店, 何乐而不为呢?同时促销一定要有时间限制, 不能让终端促销长期化, 容易导致不促不销, 企业利润逐渐被稀释了, 产品的生命周期也就到了终点。

(4) 终端的生动化陈列及长期的客情维护。做好产品的终端生动化, 保证产品的整洁。给消费者眼前一亮的感觉, 也是产品动销的原因之一。同时也起到了宣传推广的作用。增加了客情, 以终端老板的感情纽带, 保证了产品的长期销售。

八、渠道管理中存在的问题

1、渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。

2、渠道冗长造成管理难度加大。

3、渠道覆盖面过广。

4、文具企业对中间商的选择缺乏标准。

5、忽略渠道的后续管理。

6、盲目自建网络, 文具企业不能很好的掌控并管理终端。

7、新产品上市的渠道选择混乱。

九、渠道管理问题的解决

1、文具企业应该解决由于市场狭小造成的文具企业和中间商之间所发生的冲突, 统一文具企业的渠道政策, 使服务标准规范, 为防止窜货应加强巡查, 为防止倒货应加强培训建立奖惩措施, 通过人性化管理和制度化管理的有效结合, 从而培育最适合文具企业发展的厂商关系。

2、应该缩短货物到达消费者的时间, 减少环节降低产品的损耗, 厂家有效掌握终端市场供求关系, 减少文具企业利润被分流的可能性。

3、厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作, 尽量提高渠道管理水平, 积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4、在选择中间商的时候, 不能过分强调经销商的实力, 而忽视了很多容易发生的问题, 厂商关系应该与文具企业发展战略匹配, 不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5、很多文具企业误认为渠道建成后可以一劳永逸, 不注意与渠道成员的感情沟通与交流, 从而出现了很多问题。从整体情况而言, 影响渠道发展的因素众多, 渠道建成后, 仍要根据市场的发展状况不断加以调整, 否则就会出现大问题。

6、很多文具企业特别是一些中小文具企业不顾实际情况, 一定要自建销售网络, 但是由于各种原因, 给文具企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的文具企业实力;稳定的消费群体、市场销量和文具企业利润, 具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;文具企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外, 自建渠道的关键必须讲究规模经济, 必须达到一定的规模, 厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

7、任何一个新产品的成功入市, 都必须最大程度地发挥渠道的力量, 特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念, 从实力上讲经销商要有较强的配送能力, 良好的信誉, 有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中, 经销商要经销独家品牌, 没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力, 固定的分销网络等。文具企业在推广新品上市的过程中, 应该重新评价和选择经销商, 一是对现有的经销商, 大力强化网络拓展能力和市场操作能力, 新产品交其代理后, 厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商, 坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商, 则可委托其代理新产品。

浅析电信营销渠道管理 第4篇

关键词：电信营销；渠道管理

中图分类号：F626.11 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2012）06－0112－02

电信企业正面临一个大问题，价格扮演产品竞争优势的角色也正变得越来越困难，现在电信企业并不拥有可持续竞争优势的来源。它们或者是以一个产品的新特征，或者是通过一场成功的营销战役来推动市场运作，但其优势总是不能持久。现在电信企业也越来越重视渠道建设，在渠道建设上投入了大量资源，本文将针对电信企业在渠道管理上的问题，探讨渠道管理模式。

1 我国电信行业营销渠道的现状分析

1.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。由于各电信运营商积极提供打折、IP长途等优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

1.2 商业客户渠道

商业客户主要集中在写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有运营商的忠诚度出现危机。商业客户的流失主要表现在长途方面。对商业客户主要提供专业化的服务，实行专人管理。

1.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前移动终端已成为最普及的通信终端。

2 我国电信行业营销渠道现存问题分析

2.1 缺乏对电信营销渠道建设的系统研究

对电信业务及服务的特点研究不够，各电信企业对营销渠道的研究和建设普遍不太重视。与西方经济发达国家相比，我国电信企业渠道的理论研究相对薄弱。这是因为在过去相当长的时间里，我国电信市场是一个垄断性质、运营商主导的卖方市场，往往是等客上门，很少站在用户角度考虑渠道建设。

2.2 营销渠道功能发展不全面

营销渠道仍停留在简单销售层面，尚不能成为为客户提供集推介、营销、维护、服务为一体的综合性渠道，从而达到提升企业核心竞争力的目的。

2.3 渠道营销能力不均衡，渠道发展缺乏规范性

企业自营渠道深入市场、深入用户能力不强。代理代办、联营渠道缺乏对电信业务的透彻了解，这就在很大程度上影响了渠道的营销能力。同时，渠道发展还缺乏规范性。

3 国内电信运营商渠道管理措施分析

3.1 加强渠道管理人才队伍建设和渠道成员的培训

电信企业之间的竞争实际也是人才的竞争，电信企业渠道建设，不仅要有好的硬件设施，更重要的是要有好的管理建设人才。在渠道的规划建设中，需要有既懂得电信业务、市场特点，又懂得渠道的复合型人才。同时渠道的管理也需要专业化人员管理，以保证渠道的有效运作。另外，加强对渠道成员的培训，提高其业务素质和服务水平，既有利于维护电信企业形象，提高渠道成员的忠诚度，又有利于提高其退出壁垒。

3.2 整合现有渠道，提高客户满意度

运营商应将已经成熟的业务渠道与现有的客户渠道进行整合，整合各产品和客户群的不同渠道形式。首先，营业窗口是电信运营商的传统直销渠道，为不同客户提供标准化服务，目前其在业务发展、电信服务中仍发挥着较大的作用。其次，加强网上渠道的使用，为广大用户（网民）提供自助式的网上服务。最后，要实现渠道的扁平化，简化渠道关系，增进渠道成员彼此之间的合作，预防和控制渠道冲突。

3.3 建立个性化服务渠道，提供差异化服务，保证客户对营销渠道的忠诚度

目前，电信企业之间的竞争由原来的增量竞争向存量竞争发展，电信企业只有不断挖掘存量市场的潜力，才能保证企业的经济效益。电信企业虽然在大客户服务方投入较大，但基本上只是被动的无差异化的服务。尤其是在目前正蓬勃发展的数据业务上。电信企业向大客户提供的数据业务主要还是以广播式的方式提供，并没有根据客户的具体情况提供，这就很难建立起差异化服务的优势。

3.4 从战略高度做好渠道控制

能否对渠道进行有效的控制，关系到渠道能否有效发挥其功能，保证电信企业营销措旋的执行，渠道控制一定要着眼于长远。通过制定规章制度，对新的渠道成员进行严格挑选，并对现有成员进行考核和激励，确保其忠诚度和可控性。同时从企业战略高度利用法律手段，通过权衡各方利益，确保渠道成员的利益空间，使渠道成员愿意接受企业的控制。

（编辑：尤俊丽）

Analysis of Channel Management for Telecommunications Marketing

Yang Changrong

Abstract: With the reform of China’s telecommunications system, telecom operators between them will be in fierce competition on communication capabilities, services, environment and product prices, etc. This competition will be gradually upgraded, and eventually turned into a service level of competition, which play increasingly prominent role as a variety of services directly to the carrier’s marketing channels in the fierce competition among the telecom operators. Through the analysis of the channel management status of China’s telecommunications operators and problems existing in channel management, the article proposes relevant recommendations of channel management for the telecom operators marketing.

Key words: telecommunications marketing; channel management

营销管理渠道 第5篇

电信运营商的社会渠道管理经过了七八年的建设(特指中国移动,中国联通,中国电信才建设二三年),但渠道一直没有走向健康,究其原因是运营商(厂商)与代理商之间的不可调和的矛盾.以下希能给同行一些启发.渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式（KPI为导向），而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划；二是无规范；三是无应对；“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质——我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。 让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法（优势法）、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈！我要上顾所！他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。 目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。 标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理；二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。

营销渠道拓展方案-渠道拓展方案 第6篇

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。

所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪?如何解决?

目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。

招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。

所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。

选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。

问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。

如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。

小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的.多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。

渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。

第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走?

所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。

通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。

所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。

在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。