项目计划制定范文

项目计划制定范文（精选12篇）

项目计划制定 第1篇

1. 要有目的性。

任何项目计划, 是要围绕项目目标的实际展开;2.系统性。各个子计划彼此之间相对独立, 却又紧密相关;3.经济性。项目计划的目标, 不仅要求项目有较高效率, 而且要有较高的效益, 在计划中须提出多种方案进行优化分析;4.全局性原则。即目标, 计划, 方案, 过程, 人员等须进行统一管理;5.动态性。由于项目环境常处于变化之中, 项目计划要有动态性, 以适应不断变化环境。

二、项目管理计划包含的内容

1. 项目背景。

如项目名称, 客户名称, 项目的商业目的等;2.项目干系人。如项目经理, 项目经理的主管领导, 客户联系人, 客户方的主管领导等;3.项目的总体技术解决方案;4.对完成这些过程的工具和技术的描述;5.选择项目的生命周期和相关阶段;6.项目最终目标和阶段性目标;7.进度计划;8.项目预算;9.变更流程和变更控制委员会。用于明确如何对变更进行监控;10.沟通管理计划。即描述干系人的沟通需求和沟通技术等;11.对于内容、范围和时间的关键管理评审。便于确定悬留问题和未决决策等。

一份好的项目管理计划内容不但可以明确如何开展项目, 还可以此为基准进行绩效测量, 同时也方便以后相关内容的审查及决策。

三、制定项目管理计划的方法

1. 计划制定的二种方式。

第一种自顶而下方式:服务于高层和用户, 针对项目中重大活动制定的, 是一个粗略的网络项目计划, 只作为目标进度, 不作为实施进度;第二种是自底而上方式:计划由计划制定者负责, 所有组成员参与制定, 作为实际项目的实施, 详细定义所有活动, 明确活动的参与者, 持续时间, 以及活动之间的关系;2.活动关系类型。描述活动之间的逻辑和执行关系, 包括:结束到开始, 开始到开始, 结束到结束, 开始到结束;3.估计活动的周期。依据以往的历史数据, 使用估算模型, 尽量细分活动, 把节假日, 培训等时间作为缓冲时间考虑到周期内, 在时间上进行合理的工作分布;4.确定里程碑。项目实施过程中的重大事件, 如需求分析、网络实际规格说明书通过评审等事件;5.活动责任矩阵。定义了执行、评审和批准软件项目活动及其相关产品的角色和人员, 可用于明确项目的职责区域, 及项目组成员间各自的任务和职责;6.描述进度计划。用甘特图或网络图描述;7.关键路径。从开始任务开始到结束任务为止, 具有最长长度的路径, 该路径上的活动直接影响项目的进度;8.参与承诺和分发。项目计划的制定者和所有的项目组成员都要参与项目计划的制定, 所有成员也都要承诺项目计划的内容, 评审后的项目计划, 要分发给所用的项目组成员, 让他们了解项目计划。

项目管理计划的编制是一个渐进明细, 逐步细化的过程, 在实施中, 经常会受到人为, 资金, 技术, 外部环境等因素影响, 实际进度经常会与计划进度发生偏差, 若不及时纠正这些偏差, 就有可能导致项目延期, 影响项目目标的实现, 为尽量减小实际进度与计划进度发生偏差, 需要注意以下几点:1.对项目进度估算时, 应采用正确的估算方法, 多考虑项目实施时的困难;2.项目计划的制定者和所有项目组成员都要参与项目计划的制定中, 项目组成员间应定时沟通, 及时对项目进行监控, 不能由于监控周期过长导致不能及时纠正项目偏差;3.前期的需求分析阶段要认真分析, 不能未经确认的需求分析就进行方案设计;4.对项目进度中存在的问题要进行周密, 详细的考虑, 不要过于乐观网络项目计划, 做好各种困难准备。

小结

一个成功的网络工程的项目计划需要整个团队共同参与, 进行科学准确的估算, 同时借鉴同行或以往的经验, 这样不但能按时, 有序完成项目, 而且也能够提高项目质量和员工的积极性。从而降低网络工程的建设成本, 增加客户满意度。由此我们可以看出项目计划在项目管理中, 它的制定极为重要, 因此在项目实施的初期制定一个科学, 准确的项目计划, 对以后项目的高效管理很有必要。

摘要：网络项目管理中, 项目计划在网络项目实施中起着重要作用, 不但涵盖项目实施的全过程, 而且还细化了项目的各项活动以及相关责任, 是项目实施的基础, 也是项目绩效的基准;项目计划通过其制定的原则, 内容, 流程, 方法, 及相关注意事项等手段来制定项目计划, 从而使项目计划较完善, 保障整个网络工程项目有序的完成。

关键词：网络工程项目管理,项目管理计划,计划内容,制定原则,制定流程

参考文献

制定项目总体销售计划 第2篇

2、分析项目月度销售完成情况，月度营销方案的执行效果以及营销费用情况；

3、督导项目营销部或代理销售商的案场业务执行情况；

4、审签销售管理中各类报表；

5、定期检查合同、权证、按揭、进户的办理工作并及时对发生的问题给予支持；

6、协调、督导客户投诉的接待及处理情况；

7、参与公司新项目考察、调研、评估及前期营销策略方案制定。任职资格的具体描述：项目地点：合肥、青岛（上周通过1人，暂定青岛）、无锡 项目经验：具有二三线城市住宅大盘项目（100万方）营销操盘经验 挖角方向：具有大盘住宅项目（自销）房地产开发公司

1、大学本科以上学历；

2、在大中型房地产开发或者销售代理公司，从事房地产营销管理工作五年以上的直接工作经验，熟悉各类产品营销管理，不少于三个完整项目全程操作成功经验；

3、精通产品定位、市场营销，品牌管理、广告企划、市场调研专业技能；

4、熟悉房地产交易有关的法律、法规；

5、了解成本控制、建筑规划和室内设计知识；

6、具备优秀的团队领导、组织协调、计划执行能力，并有强烈的责任心，诚信正直；

竞技跆拳道项目制定训练计划的思考 第3篇

【关键词】竞技体育 跆拳道 训练计划

【中图分类号】G85【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）01-0216-01

自改革开放以来，我国的体育事业得到了蓬勃发展，虽然我国先后举办了多项世界级的体育赛事，比如奥运会、残奥运等等，体育事业的发展有了一定程度的提升，但是我国的跆拳道事业发展相对较晚，我国的跆拳道事业与日韩的跆拳道还有着较大的差距。因此在新的时期，针对跆拳道发展存在的新问题，制定科学合理的训练计划对于发展我国跆拳道事业有着重要意义。

一、竞技跆拳道项目制定训练计划的原则

（一）体育竞技原则

跆拳道是一项竞技性、对抗性极强的体育项目，跆拳道作为竞技性体育项目，其本身就是以获得最好的体育成绩为目的，因此运动员的竞技性直接决定了其体育能力，也决定其运动成绩的优劣。在跆拳道训练中，无论是基础训练还是技能训练都是双方围绕跆拳道技能展开的。不止如此，跆拳道作为竞技性极强的体育项目，比赛成绩也是通过竞技性来判断的，因此跆拳道作为一项竞技性强的体育项目，制定其相应的训练计划必须体现体育竞技原则。

（二）机体适宜恢复原则

一般来说，体育项目都要消耗大量的体能，尤其是像跆拳道这种对抗性极强的体育项目训练都要耗费大量的能量，有时，甚至会在训练过程中出现一些损伤，尤其是韧带损伤。因此在跆拳道的训练过程中，一定要注意适度原则和安全性，注重身体机能的恢复。在制定相应的跆拳道训练计划时要有一定的计划和时间周期，从而制定出科学合理，人文化的跆拳道训练计划。

（三）训练与测评相结合的原则

凡是训练计划都是训练和测评相结合的，在这个过程中，训练是对学生竞技能力的提高和加强，而测评就是对于学生阶段性体育技能或是某一项体育技能的测试和评定。在训练计划过程中，教练不仅要清楚的了解每个学员的身体状况，身体机能，还有对其体育技能和特点有着全面的认识，从而为学生制定出适合学生的训练计划，并在这个过程中根据学生训练与测评的情况不断做出调整。

二、科学的制定竞技跆拳道项目训练计划

（一）加强核心力量训练体系构建

跆拳道的核心力量训练体系构建，最主要是要构建核心的科学训练方法，核心力量训练体系涵盖制定训练计划、实施训练计划、检查评定、实现训练目标等内容。就训练计划来说，目前跆拳道中最常用的核心力量训练方法主要有两种，第一种方法是功能性运动，即是在跆拳道训练过程中通过观察跆拳道学员在完成动作时的质量情况然后进行打分，这种打分主要是通过FMS测试来完成的。FMS测试的主要动作是原地弓箭步、肩部旋转、抬脚、控体俯撑、旋转稳定性等等。通过FMS测试，教练可以评定出学员相应的体育能力。但在做FMS测试时，教练员不可以对于功能性训练过于依赖，虽然FMS测试可以很好的评定出学员的身体的协调性与稳定性，但是因为人的差异存在一定的区别，因此在实际的功能性训练中，FMS测试要与平时的训练结合起来。除了FMS测试以外，八级腹桥也是核心力量训练中一种行之有效的训练方法。

（二）制定科学合理，详细周密的跆拳道核心训练计划

要想在跆拳道中取得很好的成绩，除了要加强核心力量训练体系以外，还要制定出详细周密的跆拳道核心训练计划。首先从核心训练计划的内容来说，主要分为两部分，一个是以动力为主的稳定性训练，另一个是动觉训练。动力为主的稳定性训练的方式方法多种多样，一种是学员可以凭借一定的器械进行训练，比如实心球，哑铃等等。动觉训练则是强调对人身体感知以及运动能力的训练，这其中包括运动的速度，幅度与身体感知，通过这种方法可以极大的提高学生的平衡能力和身体协调能力，而且还能增强学员动作的准确性和稳定性。

跆拳道的核心训练计划可分为四个阶段，第一个部分，是对学员进行FMS测试，向学员介绍跆拳道的文化，历史和基本技巧。第二个阶段是静力性练习，包括稳定条件下的静力练习与非稳定下的静力练习。第三个阶段是学员凭借一定的器械提升身体的协调能力和稳定能力以及增强动作的准确性。第四个阶段是学员之间的对抗练习，这个练习过程中，要不断的练习，增加练习的频率，同时也要注重学员的安全防护，在这个阶段过程中还要注意对于身体机能的恢复，常用的方法有按摩、提高营养、增加睡眠等等。

跆拳道作为一项重要的体育项目，制定出全面、科学、高效、人文的训练计划，不仅符合学生的需要，也能极大的促进跆拳道事业的发展，更能为我国体育事业的发展添砖加瓦。

参考文献：

项目计划制定 第4篇

关键词：项目计划制定,项目成本,项目周期

1 概述

项目整体的实施其实就是按照计划朝着项目的目标按步实施展开并转变成项目产出物的过程。因此, 无论是项目的规模大小, 我它的顺利完成主要依靠以下三部分的成功:项目计划的编制、项目计划的执行及计划变更的控制。制定合适的项目是一项从项目开始到项目结束的全局性管理工作。实际执行项目时, 为了更好完成项目标、任务和计划, 我们还要在项目管理中进行综合变更控制。项目整体管理可使用于项目管理的每个阶段。

2 项目的计划制定

项目计划, 即Project Plan, 用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括整体项目的概述、项目描述、项目的整体管理和技术实施过程, 主用用于描述整个项目想要完成的工作目标、进度信息和整体预算。

3 MSC POOL改造项目计划的具体内容

在MSC POOL的改造项目中主要是指对上海GSM 2G网络进行核心网端局的容灾组建, 整个项目划分为以下各个阶段实施:

每个阶段的工作重点和任务内容;

完成本阶段工作和任务的人力、资源需求, 时间期限;

阶段工作和任务的成果体现;

项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制;

各任务组织部门及具体实施成员之间的关系及协调方式等。

其中, 在项目计划中最关键的是事前大量的信息收集工作。包括关项目的信息、数据、以往项目的实施经验等。只有对准确、实用的信息源进行分析才能做好下一步工作。在做项目计划的时候, 邀请与项目相关的干系人员参与。以提高项目计划的实用性。

4 MSC POOL改造项目计划的制定过程:

4.1 项目计划整体的综合性分析

项目计划整体的综合分析是项目计划时不可缺少整体分析。其基础是在项目启动初期对以往类似项目的信息收集、数据分析和项目各要素相互依存关系的研究。在计划整体综合分析时要细致、实际、认真、科学的做好全方面的分析, 结合实施团队所具备的技术资源、人力资源、财力资源。

我认为其中比较突出的在做项目计划整体综合分析时, 必须要综合考虑到项目的实施周期、完成质量、资源成本三个要素。项目的成本与工期是相关的, 项目的成本是随着实施周期的变化而浮动的。周期的长短直接影响着成本的增减, 所以必须综合分析二者的关系和相互变化的影响。上海移动网络在实施MSC POOL改造项目中, 首先需要考虑集团公司对全网演进的要求。同时还要综合分析项目实施条件等环境因素, 找准项目成本与网络平稳过渡之间的平衡。另外有效的资源利用, 在一定程度上也可以减少项目的成本。因此, 实施周期、完成质量、资源成本三个要素是项目影响和牵制的, 在制定计划时必须考虑到各个方面。

4.2 项目计划初步方案

只有对整体信息资料进行完全有效的实际分析后才可以制定项目计划初步方案。项目计划初步方案可以使用分析整体的方法。首先要对项目工期和成本两大要素计划整体, 再将质量、资源等个要素集成一个综合统一的项目计划。项目计划初步方案是以技术和项目各种时间资源出发编制的。初步方案只是对下一步综合平衡和进一步优化的前提, 一个好初步方案在实践操作中是可以被不断优化的。

4.3 项目计划的综合调整

在制定项目计划初步方案后, 在运用综合平衡法对各种要对目标、任务、责任、进度、成本、质量等各种要素进行统一、协调。这时最重要的是请项目的主要干系人参加, 以各方要求和期望对项目计划的初步方案进行评价和调整, 在综合平衡时要准确有效的作好对各要素的平衡。要由项目相关利益主体对项目初步方案进行全面的评审, 以达到全部项目干系人的要求和满意。

在MSC POOL的工程中, 工程部和计划部是两个将为关键的相关利益主体。工程部往往需要更多的时间来完成项目, 而计划部门往往考虑的是效率最优化。

4.4 项目计划最终方案编制

最后我们就可以编制项目计划了, 项目计划是项目组实施项目时的依据。所以计划方案要给出正规的计划格式, 并要求项目的各方最高决策者予以批准。方案的最高决策者为本公司相关方面总经理。相关制定部门有义务在最高决策者进行审查时给予充分的各方面条件和背景解释。

结束语

MSC POOL改造项目的规模决定了项目中包含各种相互关联的仍无和不可预知的风险, 所以好的项目计划就是项目如期完成的前提, 非常关键。希望通过本次探讨能对整个工项目的顺利完成有所帮助。

参考文献

[1]杨云波.FIDIC的项目进度计划管理.

[2]牛海童.项目需求和范围管理.

项目计划制定 第5篇

交流从一阵短暂的头脑风暴开始：大家说说看工作中都存在哪些困惑？

1、项目怎么把控，计划、时间、人，计划总是控不住

2、计划的颗粒度多细才合适？

3、如何进行跨部门沟通、协作？

4、并行的事情太多，经常会漏掉一些重要的事情

5、无法专注起来，工作效率低

6、执行与计划两张皮

7、如何做汇报？如何与高层沟通？。

从大家提出的问题来看，主要是三方面的问题：

一、如何进行项目管理

二、个人工作安排

三、沟通、协作与汇报

粗略的过了一上面的问题，在与大家达成一致认识之后，认为问题2、4、6、7比较有共性也是大家困惑最大的地方，于是就从这几个问题开始着手分析。

回想了一下过程，我今天想分享一下关于项目管理以及个人工作安排方面的内容，因为我觉得这两个方面是大家在工作过程普遍存在的问题。从问题2：计划的颗粒度要多细才合适？开始。

如何制定切实可行项目计划？

我没有一开始就讲应该到什么样的颗粒度，而是从公司——部门——个人的工作分解模型讲起。

公司战略-》部门战略-》行动方案-》小组目标-》项目（项目计划）-》个人（工作计划）-》工作项

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 公司会在每年的年初定下全年整个公司的战略，由公司战略分解得到部门战略； 部门战略会被进一步细化成N个行动方案； 而每个行动方案又是由部门内各个小组来负责完成； 每个行动方案可能是由N个项目组成的，而每个项目可能由小组中的某个人来负责； 这些项目的都一定会有项目计划，同时最终会被转化为小组成员的绩效目标； 根据这些项目及绩效目标就有了每个季度的工作重点以及每个月的重点工作，为了按时完成这些重点工作，就会被要求制定个人的工作计划（这里包含了项目计划）； 工作计划又是由N个关系紧密的工作项组成。

很多同事经常是在初步了解了工作内容及目标之后就匆匆地给出一份项目计划，并比较刻板的按照着项目计划进行推动，可是越执行越发现计划无法达成，原因是什么呢？这是因为这样的计划是份伪计划。

下面我们来说说如何制定一份切实可行的计划，要制定出一份看起来合理，执行起来顺手的计划需要经历以及几个步骤：

一、深入分析，找价值点

二、制定策略，规划路线

三、分解项目，敲定范围

四、折工作项，列风险点

五、明确成员，生成计划

一、深入分析，找价值点

在年初的战略会议上会大致确定我们要做哪些项目。在这些项目正式立项启动之前，我们有一件事情是我们必须要做的：找到这个项目的价值点并明示出来！

一个项目或一件事情如果没有价值，那为什么要做？

公司（部门）年初在确定要上某个项目的时候可能只是大概的感觉这个项目是有价值，可是这个项目真正做下去对公司，对部门，对其他专业线，对个人会有什么价值呢？这个必须要在项目开始之前就要想清楚，为什么呢？因为只有明确这些价值点，才能确定项目的干系人，受益方，影响方；才能大致的确定项目的成功标识（验收标准），同时圈定项目的整体范围。

要搞清楚一个项目的价值，首先要去分析这个项目所涉及的部门、人员（干系人），一旦这个项目完成会给这些部门及个人带来什么样的改变（收益），在价值分析这个层面一定要与相关的人员进行深入的沟通（包括高层、中层以及普遍员工），了解各方的期望，支持的意愿以及可用的资源等。

将各个层次相关的价值点都记录下来并进行一次梳理，给这些价值点排个优先级（涉众人员的范围及数量，价值的大小，实现的难易程度，条件成熟度等）拿着这个表与部门领导或管理层深入讨论一下，圈出性价比高的点来，这样就基本明确了项目的整体范围及成功标识了。

二、制定策略，规划路线

在明确了项目价值点（整体的目标及范围）之后，现在别急着编计划，这时需要跟部门领导一同讨论确定整个项目的实现策略并确定实现路线。

什么是实现策略？

实现策略就是项目实施大的方向性的问题，比如公司外网要升级，是我们自己做还是找外部公司做？是品牌部独立负责完成还是由品牌部与IT共同配合完成？等。

什么是实现路线？

要最终实现项目的价值，可能需要一个比较漫长的过程，某些价值点的达成需要其他一些更基础的价值点实现之后才能实现，这就需要制定一条价值点逐步实现的路线图，一步一步的达到，最终实现最顶端的价值点。

这个过程部门经理甚至公司高层都需要重点参与，因为策略及路线的正确与否将直接决定项目周期的长短，资源的投入甚至会影响到项目的成败。所以这个工作马虎不得，可是很多同事在工作过程中却往往会忽略这一点。

确定项目策略以及路线最好的方式是思维导图+PPT，用思维导图进行分析梳理，通过PPT进行演示沟通。

在与领导层确定了项目策略以及实现路线之后，会得到几个大的时间节点及项目目标，这时还出不了详细的计划，为什么呢？因为可能项目实现的路线时间跨度太长，时间太长的项目难以把控，需要将这个项目分解成一个一个的小项目，分步执行；所以接下来就是要根据实

际情况（资源、时间、环境等）对项目进行分解，明确分解项目的项目范围。

三、分解项目，敲定范围

与相关部门以及部门领导一同明确项目能够调动的资源、条件以及时间要求等，敲定分解项目的范围。这些范围包括：业务、流程、数据、报表、权限等，并进一步明确每一个分解项目的项目目标，参与部门与人员，验收标准等。

四、折工作项，列风险点

在明确了分解项目的范围，资源条件以及验收标准之后可以出计划了吧？别急，我们如果把下面这一步做好了，最终得到的计划就会更好，这个工作就是完全地分解工作项。

用思维导图对项目中包含的工作进行分解，由粗到细。

比如说网站升级项目，首先就可以切成三块

 网站规划（品牌部）

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 网站建设（外部供应商+IT部）网站搬迁（IT部）

每一块又可以继续向下分，直到什么程度呢？直到每个节点都有以下几个属性：

 工作项内容

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 执行部门 执行人（主责、参与）完成时间 完成标识 前提条件 存在风险

在进行细化的时候可能会出现，细化不下去的情况，比如说网站建设这一块，因为对技术以及网站实际建设过程的不了解，以至细化不了。这时就需要与相关的部门（IT）进行沟通。通过沟通于是了解到网站的建设还可以细分为：

 供应商收集

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 供应商沟通 方案提交 供应商评估 供应商确定 首页实现 二三级页面实现 上线测试 ……

在完成细分之后，要与每个工作项主责人沟通是否存在风险（技术、资源、工作冲突、时间等）并这些风险记录下来。

五、明确成员，生成计划

工作项分解完成之后，每一项都应有明确的主责人，如果涉及到其他部门的成员，需要提前与其及其部门领导进行沟通，明确其能在要求的时间内参与到项目中来同时对项目的内容及

完成时间，完成标准等达成共识。

在做完以上工作之后，你会得到一张思维导图，图上有项目所有的工作项，可能在图上还会有一些打问号的地方，这些问题可以通过与领导的沟通确定一些，确实有一些确定不了的，就要将其明示出来放在启动会的PPT内，在项目启动时最终明确。

根据这张思维导图你就能得到一份时间计划比较准确，切实可行的项目计划了。

回顾一下制定计划的五个步骤：

一、深入分析，找价值点

二、制定策略，规划路线

三、分解项目，敲定范围

四、折工作项，列风险点

五、明确成员，生成计划

重要说明：

项目启动会上对所有的疑问点都明确了之后，项目计划就生效了，很多人都是直接将完整的项目发给项目所有相关人员，起到一个知会的作用，可是这样做的结果往往是：没有几个人会去仔细的看计划，将与自己相关的工作项列到工作计划中去。甚至有的人连这个计划看都不看一眼。

为了避免这种事情发生，项目经理还要做一个比较重要的工作：

列工作清单

将整个项目计划按不同的部门，不同的成员进行分解:

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 将同一个部门需要负责完成或是协助完成的工作项单独列出来，发给相关的部门领导及参与人员。将同一个人需求完成的工作项也单列出来，以邮件的方式发给他，明确的告诉该成员，一共有多少件事情与之相关，什么时候要完成什么工作，哪些是主要的，哪些是辅助的等。特别是对于高层领导更是如此，因为高层的时间都很紧，这时你需要明确的告诉高层，你希望他什么日期，什么地点以何种方式参与项目工作项，预计会耗时多长。

做为项目经理不是仅仅只站在项目的角度来列计划，之后将计划丢给项目成员，由项目成员自行去安排，而是要帮项目成员把工作都分解安排好，好让项目成员能清楚的知道整个项目需要我做什么？什么时候做？有什么要求？这样才能更好的安排各自的工作计划，不至于出现一个重要的时间节点到了，项目经理去问工作项的责任人时，他却一脸茫然。

说了问题2之后，我们来说说问题六，因为这两个问题都是与项目相关的，一个是计划，一个是执行。有了项目计划之后要如何才能如期完成项目呢？这就需要给自己制定一份明晰的工作列表。

如何制定个人的工作列表？

前面项目经理已经将各个成员的工作清单列出来了，当然其中有一份是自己的。拿着这份工作清单如何保证每项目工作都能漂亮的完成呢？

o 有的同学会把这份清单打印出来贴在桌边，随时可以看

o 有的同学会把这份清单导入到OUTLOOK的任务管理中，通过任务提醒

o 有的同学可以将清单列到手机里，可以通过手机的闹钟功能随时提醒自己

o 当然也可以其腾到随身携带的本子里，随时可以翻看

o ……

有很多的方式、方法都可以做到任务提醒功能。

在项目计划制定过程中以及制定之后，做为项目经理要做的一件重要的事情就是对每一个工作项进行推演。

所谓推演

就是在自己的脑海里将事情做一遍。看看每个细节是否都是清楚的，有没有之前没有考虑到的地方。

如果在推演过程中发现有推演不下去或很模糊的情况时，说明这个地方有风险，需要去跟相关的人员进行沟通与确认，如果还是理不清楚，就要把这个点记下来，待条件成熟之后再进一步推演明晰。

比如说：外网升级要进行高层评审这个工作项应该如何推演？

闭着眼睛想，要想达到高层评审一次性通过，需要做好哪些工作？

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 要准备好评审用的PPT

内容规划讨论

 PPT编写

 预评审

要准备好会议室  

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 与会人员有多少?哪个会议室合适？ 那个时候会议室是否紧张？ 会议室的设备是否正常？ 是否需要打印资料？ 需要准备水 需要激光笔

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 …… 高层要有时间

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 高层什么时候有时间？ 最好不要是月底或季度末 我要提前多久约？怎么约？当面？电话？邮件？ 如何确定高层已经将会议加入了他的工作日程

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 …… 评审会应该如何开？ 如何讨论？ 谁来记录？ 想借评审会明确哪些问题？达到什么目的？

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 …… ……

类似如此的对每一个工作项进行推演，直至每个细节都了然于胸，推演过程中发现有些事情是要提前安排，或提前做的，就将这些事情记录到工作任务中，通过任务的提醒功能会告诉你什么时候应该去做什么事情。

把所有要做的任务及事情都记录下来之后，就把大脑清空了，大脑一清空就没有了负担，每天只要依据TO DO LIST上的任务一件一件的来做，就不会出现很多事情并行，不能专注的情况了，这里的作法可以参考GTD时间管理法。

GTD时间管理法在网上及公司EKP上有很多内容，大家可以翻来参考一下。

“英特尔求知计划”之制定计划 第6篇

一、项目分析

虽然求知计划中设计的每一个项目（包括单元活动和大项目作业）都源自于生活，可是对于不同的学生来说，他们的生活经验是不可能完全相同的，甚至相差较大，所以我们有必要对每一个项目进行细致的分析。

1．分析的角度

（1）项目的发展史

对于有些项目（如对邮票制作的研究），由于研究对象本身就有悠久发展历史，我们就可以让学生从它的发展角度进行分析。在这过程中，学生能更进一步理解项目，了解如何设计和选择制作的内容，并能整理出制作此项目所必需的元素，这为后面学生的制定计划和创作打下伏笔。

（2）欣赏优秀案例

案例能启发学生的思维，优秀案例对学生的启发作用尤其明显，所以教师应选择一些优秀的案例给学生欣赏，但不能只限于让学生欣赏，而是要教他们学会欣赏的方法，学会去感受作者的想法、体验项目制作的过程，学会如何去选择主题、如何设计，有时灵感就在此时迸发出来。

2．分析的深度

当学生对每一个项目有了深入浅出的了解时，才能在后面制定计划时有条不紊。但在分析不同项目时，我们仍要注意针对不同的对象群，进行不同深度的分析。对于刚刚接触电脑的低年级学生，分析时点到为止，重要的是让他们了解项目所必须具备的元素。对于掌握一定技能的高年级学生，除了要了解项目必须具备的元素外，还可以由浅入深地介绍这个项目的发展历程、种类……以一个设计员的角色去思考问题。如针对不同对象进行明信片分析的比较：

二、制定计划

计划是工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。虽然计划的形式是多种多样的，但它们都有一个共同的特征，那就是一种关于未来的蓝图和一定行动的建议、说明和框架，是导向目标的积极方案。就像“项目分析”一样，对于不同的项目和不同信息技术基础的学生，要采用不同的方法和形式来制定计划。

1.制定计划方法——绘制草图法

绘制草图法是在设计初期阶段通过草图的绘制提出方案构思。绘制草图能让学生将大脑中的设计构思转换成可视的形象呈现在纸面上，以便同伴之间交流和讨论。这时的设计表现不必追求画面每一个细节的面面俱到，但求排版、比例关系、各种必需元素的整体和谐和相对正确的把握。因此，以“绘制草图”为主的制定计划的方法，其最大优势就是能将设计理念迅速、准确地表达出来。

这对于书面表达能力较弱的低年级学生尤其适合，年龄小的学生创意思维特别丰富，通过简单的草图绘制，学生把个性的想法、制作必需的元素呈现在其中，同伴之间再进行相互交流和改进，比较全面地展示学生对作品的构思。教师也常常会在交流分享这些草图时得到灵感，产生意想不到的效果。

绘制草图法较适合“图形”这一单元，因为这些项目比较容易以直观形式呈现。

2.制定计划方法——表格法

表格法，顾名思义是以表格的形式完成计划的制定。该方法的关键是表格的内容设计，即问题的设计是不是与项目有关，能不能指引学生完成计划的制定，能不能激起学生的创作欲。

如在电子表格单元，教师设定这样一个主题——“从学校出发，观看2007年上海特殊奥运会的某项比赛应选用何种交通工具”。要解决这个问题，首先要知道出发地和目的地。为能让学生顺利完成这一项目，教师设计出了一张“福山外国语小学观看特奥比赛交通表”（如图1），学生通过简单的语言描述就能清晰、快速地完成项目计划的制定，而且对于如何查询上海出行路线、学校附近的交通路线都有了了解。

如果说作品本身只是说明了一件事情的结论，那么计划表就是整个事情发展的过程，有时它比结论更精彩。因此，表格法这种制定计划的方法能以全面的计划协助项目的制作，同时也是对项目本身的解释和完善。它比较适合“电子表格”这一单元。

3.制定计划方法——策划书

策划书是前两种方法的综合体，兼备了绘制草图法和表格法的优点。这种方法比较适合具有综合技能的“字处理”单元和“多媒体”单元。对于这些项目而言，简单的草图并不能充分展现学生的构思，而条理清晰的表格同样也不能诠释这些项目。结合二者优点的策划书，既能发挥出表格条理清晰的优势，又能体现出草图形象直观的优势，可以让学生进行全方位的思考，并用简单的语言加以描述。

如在“多媒体”单元，教师设定主题为“为学校做宣传广告”。通过分析，学生对什么是广告、广告的作用、如何选择广告内容以及多媒体制作广告必须具备的元素都一一了解，学生以一个广告策划人的身份来完成这张策划书，考虑作为一个广告人应该如何思考问题。图2所示的策划书从“广告对象”、“广告内容”、“广告对象分析”和“广告效果”这四个环环相扣的问题，帮助学生进行广告的设计。有了设计的方向，学生在考虑问题时，就会集思广益，制作出新颖独特的广告。

有时在策划书中还可以加入“备注”，这是因为每一个学生都有着自己的特点。有了“备注”，学生就可以在其中写入自己独特的想法，张扬个性。

同伴间合作愉快、时间安排合理是完成项目的重要前提。之前，学生多数两人一组共同完成项目，他们之间早已有了默契，现在变成四、五个人一组，合作时间较长，如何安排好时间、如何协调同伴之间的关系在这个项目中就显得尤为重要。因此，我们可以加入“成员安排”和“时间安排”。

求知计划的这些项目都是来源于生活，用于生活的，所以要求学生制定计划时力求真实，用真实的数据、真实的素材来完成真实的项目。同时也要求我们根据学生的实际情况、项目主题的要求，灵活调整制定计划的方法及分析的问题。只有这样，才能有效地完成项目，达到教学目的。

项目计划制定 第7篇

关键词：多项目关键链,资源切换,资源缓冲区,时间轴

Goldratt 博士于1986年提出约束理论[1](Thoery of Constraint, TOC),强调对不确定性的系统分析。而1997年《关键链》[2]一书的出版将TOC技术应用到了项目管理领域,产生了关键链项目管理(Critical Chain Project Management)这一新方法。该方法不仅包含了约束理论用以解决项目工序间资源受限问题,还考虑了基于学生综合症、帕金森定律以及墨菲定律等人的因素在内,使得项目进度计划的制定达到一个新的层次高度。因此关键链管理自从被提出以来,引起了广泛的反响,被认为是项目管理领域自发明关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT)以来最重要的进展之一。

随着社会的不断进步,在关键链项目管理思想逐渐在管理领域推广开来的过程中,实践的需求又对关键链项目管理的发展提出了新的要求。传统的关键链项目管理的思想和方法主要是建立在单项目的项目计划与控制的过程中,然而在竞争越来越激烈、资源限制日趋明显的今天,项目组织通常面临的是多个项目同时运行的情况,然而资源是有限的,资源所形成的瓶颈不仅在单个项目中制约着项目的进展,而且成为了项目组织在并行的多项目形成的项目集中能否高绩效完工的关键因素。因此,多项目背景下的关键链项目管理已是现代项目管理发展的必然,实践的需求使得对它的研究在不断的深入过程中。其中,文献[3]对项目活动持续时间不断变化的多资源约束、多项目运行问题进行了论述,并且给出了基于不同优先规则下的四种动态模型,同时给出了模型间的相互关系和目标函数,以此来缩减项目活动最早开工时间和迟延时间。Leach[4]认为应该找出多个项目共享的关键资源作为约束因素,从而对不同优先权的项目进行不同的管理。而林晶晶等人[5]则提出关键链在单项目和多项目环境下应有区别,并探讨了多项目环境下基于工序优先级的关键链方法,且通过案例验证了所提出方法解决项目间资源冲突的有效性。文献[6]中首先确定而来多项目的“瓶颈”段的瓶颈缓冲,进而确定对后续项目的影响,并通过缓冲检测图、进度计划图等手段进行进度的适时控制。

研究关键链的学者们从各自独特的视角,充分运用约束理论对多项目的关键链问题进行了探究,并提出了许多有着很高价值的模型和算法。然而,对于瓶颈资源在项目间的切换问题,以往的文献中并未过多涉及,但其实用价值使得其研究意义不可被忽视。因此,本文将进一步研究约束理论在多项目管理中的应用,并考虑资源在项目间的切换成本以及切换时间这一要素,对多项目的关键链识别问题进行探究。研究过程中,本文拟在多项目关键链项目管理分析的基础上,给关键链进度计划中的资源缓冲区赋值,即资源在项目间的切换时间,进而对多项目的关键链进行识别并进行关键链网络图的重新规划,最后给出相应的算例对研究的成果进行验证。

1 多项目关键链束的识别

根据TOC(Theory Of Constraint)约束理论,资源的有限成为了影响组织绩效以及项目完工时间的制约因素,成为制约项目进展的瓶颈。针对这一问题,单项目背景下的关键链项目计划与控制方法通常依据约束理论,以50%的完工概率估计每一道工序的时间,将单个工序的不确定因素统一放在项目缓冲区考虑。在项目的关键链被识别后,即将其作为项目进度管理的重点,通过项目缓冲区(PB, Project Buffer)、汇入缓冲区(FB, Feeding Buffer)以及资源缓冲区(RB, Resource Buffer)的监控和管理来降低项目延期的风险并保证项目的顺利进行。

在多项目环境下,由于并行项目中同样存在着资源的约束,因此在项目间也存在着项目集的瓶颈。而项目集的关键链在文献[6]中被定义为关键链束:在多项目环境下,考虑项目间约束资源后的得到的一组新的关键链。因此,多项目关键链的识别即是关键链束的识别,本文将在单项目关键链识别方法的基础上,考虑瓶颈资源在项目间的切换时间,并将此时间值赋予资源缓冲区来对多项目的关键链束进行识别。

1.1 单项目各自关键链以及项目间瓶颈资源的确定

假设某项目组织有n个项目在同一时间段内需要进行实施,并且存在项目间资源约束的瓶颈工序都在各项目的初始关键链上。

其中,第i个项目为Pi∈{P1,P2,,Pi,,Pn},Pi中包含mi个工序,其中第i个工序为Wij∈{Wi1,Wi2,,Wij,,Wimi},如图1所示,根据约束理论求得各个项目各自的关键链,并确定瓶颈资源a位于工序Wiji上。其中工序的完工时间以50%的完工概率估算,缓冲区的大小为链上工序被剪掉的安全时间总和的一半[7],即

$t{}_{{\rm P}B{}_i}=\frac{1}{2}{\displaystyle \sum _{j\in CC{}_i}\sigma }{}_j‚\sigma {}_{ij}=t{}_m-t{}_o(1)$

其中,PBi为项目Pi关键链CCi中的项目缓冲区,tm为关键链上某工序活动以完工概率为90%估计的持续时间,to为关键链上某工序活动以完工概率为50%估计的持续时间。

1.2 加入资源缓冲区连接并行项目

由于瓶颈资源a的存在,使得项目工序W1j1、W2j2、、Wiji、、Wnjn不能同时进行,因而资源a的使用在多个并行项目之间必须形成先后顺序。同时,通常由于地理分布等因素,资源在项目间的切换往往需要一定的时间,因此,本文欲将此因素即资源在项目间的切换时间赋值到资源缓冲区中并用资源缓冲区连接并行项目。如图2,RB12表示瓶颈资源由项目P1切换到项目P2的资源缓冲区,其大小为资源a由W1j1切换到W2j2所用时间,依此类推。

同时,在图2所示的项目工序图中,由于瓶颈资源a的存在,根据约束理论,W1j1RB12W2j2RB(i-1)iWijiRBi(i+1)Wnjn便形成了并行项目关键链束的一部分,而根据关键链思想,非关键链束工序接入关键链束前形成汇入缓冲区,在图2所示的项目排序中即FBi,另在关键链尾端形成项目缓冲区PBi,其值分别为

$t{}_{FB{}_i}=\frac{1}{2}{\displaystyle \sum _1^{j{}_i-1}\sigma }{}_{ij}‚t{}_{{\rm P}B{}_i}=\frac{1}{2}{\displaystyle \sum _1^{m{}_i}\sigma }{}_{ij}(2)$

1.3 计算比较不同切换顺序对应的关键链束总工时

如图2所示,瓶颈资源a按照P1P2PiPn的顺序在项目间进行切换形成一条关键链束,同理,按照其他顺序可形成不同的关键链束,进而形成不同的项目进度计划。

假设X为{1,2,,n}的任一排序,即X={x1,x2,,xi,,xn},n个项目形成一个排序{PX},求得该排序下项目的总工时为

TX=max{θ1+tWx1jx1+1++tWx1mx1+tPBx1,θ2+tWx2jx2+1++tWx2mx2+tPBx2,,θi+tWxijxi+1++tWximxi+

tPBxi,,θn+tWxnjxn+1++tWxnmxn+tPBxn} (3)

其中,

θ1=tWx11+tWx22++tWx1jx1 (4)

θi=max{θi-1+tRBxi-1xi,tWxi1+tWxi2++tFBxi}+tWxijxi+tWximxi+tPBxi (5)

仅考虑用时最少原则,项目集的关键链束为求得总工时最短的项目切换顺序,所对应工时为:

T=min{TX} (6)

2 实例分析

某项目组织在同一时间内有三个项目需要实施,它们分别是项目A、项目B和项目C。在项目启动后的实施阶段,项目总工期的长短很大程度上决定了项目的成本和绩效。各项目的信息如表1所示,在不考虑项目间资源约束的情况下,三个项目在时间上形成并行关系,然而由于瓶颈资源a的存在,三个在地理上相隔的项目在瓶颈工序上不得不组成串联关系。按照上一章所述方法,下面对该项目集的进度计划进行分析制定。

2.1 单项目各自关键链以及项目间瓶颈资源的确定

首先确定了各项目的初始关键链,并确定瓶颈工序A3、B3和C3,三个工序在资源a的使用上发生冲突,成为项目集的瓶颈。

2.2 加入资源缓冲区连接并行项目

由于地理上的分布,资源a在三个项目间的切换形成耗时,将这个时间值(单位为天)赋予到资源缓冲区中,结果如下:

tRBAB=tRBBA=1, tRBAC=tRBCA=2, tRBBC=tRBCB=1 (7)

这样瓶颈资源a在项目间形成6种切换顺序,对应着6种项目集进度计划,按不同的顺序分别对项目集的进度计划进行进度图的编排。图3表示资源切换以ACB的顺序为例的进度计划图。图中横轴为时间轴,以天为单位时间间隔,起始时间为项目启动时间,这里表示为0。纵轴则分为项目和资源两部分,借鉴甘特图的表示方法分别对项目的进度编排以及资源的使用方面进行直观的图示描述。本文借鉴传统的项目进度计划编制方法包括甘特图、计划评审技术以及项目网络图,并结合关键链管理的理论与方法,提出了一种新的多项目进度计划编制方法时间轴。时间轴是以时间为横轴以项目工序和资源使用为纵轴的一种关键链项目进度编制方法。下面将结合实例在文中对时间轴方法进行进一步的阐释。

2.3 计算比较不同切换顺序对应的关键链束总工时

在图3中,项目集的完工工时很直观的被表现出来,其数学计算即为公式3、4、5中所示步骤。再分别对其他5种资源切换顺序进行求解,其结果如表2所示。

从表2中易知,当瓶颈资源a在项目间的切换顺序为ACB时,项目集的总工期最短,为26.5天。

在确定了最优方案的基础上,下一步将进一步对进度计划图进行优化,即对时间轴进行进一步的编排。

2.4 规划进度计划图

图4即在图3的基础上,对原时间轴进行了调整。由于资源缓冲区和汇入缓冲区分别对应不同的资源,因此在时间上可以并联。而由于瓶颈工序的限制,项目C和项目B的开始时间可以延后,这样为项目的实施提供了更充足的准备时间,更符合了关键链项目管理的思想。

在图4的基础上,图5对该项目集的时间轴项目进度计划图做了进一步的优化。首先,关键链束的确定使得项目集的约束更加清晰。其次,将各项目的项目缓冲区按最小单位进行划分,这样在项目进度控制的实施时,可将项目缓冲区的每一个小单元按照项目的实际执行情况进行移动,使得项目进度执行情况的表述更加直观、其控制更加的灵活。

3 结论

针对考虑瓶颈资源在并行项目间切换的多项目关键链管理问题,本文初步提出了一种解决方案并对以往的关键链项目进度计划图进行了改进,将瓶颈资源在项目间的切换时间赋予资源缓冲区,使之串联起受瓶颈资源约束的并行项目。该方案使得约束理论在多项目的关键链项目管理中更加清晰,更符合在地理上不同分布的并行项目的实际情况,对实际的多项目项目进度计划的制定具有一定的指导作用。而对传统项目进度计划图的改进,即时间轴项目进度计划图的提出不仅使得项目工序的进展与时间的对应关系更明显直观,并在图中对瓶颈资源的使用进行了体现,同时由于对项目缓冲区的最小单元划分,使得时间轴项目进度计划图在项目进度的监测和控制功能上具有较强的功效。

参考文献

[1]ELIYAHU GOLDRATT.目标[M].北京:电子工业出版社,2006.

[2]ELIYAHU GOLDRATT.突破项目管理的瓶颈——关键链(修订本)[M].北京:电子工业出版社,2010.

[3]AVRAHAM SHTUB,KOMSTANTIN KOGAN.Schedulingprojects with variable-intensity activities:The case of dy-namic earliness and tardiness costs[J].European Journal ofoperational Research,1999,118:65-80.

[4]LEACH L P.Critical Chain Project Management ImprovesProject Performance[J].Project Management Journal,1999,30(2):39-51.

[5]林晶晶,周国华.基于优先级的关键链多项目管理研究[J].科技管理研究,2009(8):131-133.

[6]郭庆军,赛秀云.关键链多项目进度管理分析[J].西安工业大学学报,2007,27(6):583-587.

[7]钟稳,廖良才.多项目进度瓶颈—关键链束[J].科学技术与工程,2011,11(25):6245-6284.

项目计划制定 第8篇

关键词：大型建设项目,项目范围,动态流程

项目范围并不是个新概念, 早在1996年版的《项目管理知识体系指南》 (PMBOK Guide) 中就已经对项目的范围管理进行了明确的界定, 即通常意义上“需要做的事”和“项目的边界”。范围在项目中作为一种描述项目工作边界的方法, 且贯穿于项目生命周期的各个阶段[1]。项目范围管理就是通过一系列的过程管理, 使得项目包括所有必要的工作如期完成, 其关键就在于对项目边界的清晰定义和项目执行过程中对所定义工作的控制。鉴于此, 项目范围的基本要素包括:项目启动、范围计划编制、范围变更控制和范围核实等。就大型建设项目而言, 由于其属性的特殊性, 使得它的工作内容始终点模糊、计划内与计划外工作泛化及绩效评测复杂化, 从而在工程项目执行过程中产生冗延工作。因此, 只有通过严格界定项目范围, 才能确保大型建设项目所覆盖的所有单项工作的完成和既定目标的实现。

1 大型建设项目范围计划的特点

大型建设项目 (如奥运工程、大型水利工程、城市大型交通建设工程等) 一般具有投资额巨大、建设周期长、参与单位众多、项目管理要素接口繁多、工程建设社会影响深远等特点。大型建设项目可以视为一个庞大的复杂系统, 该系统所具有的复杂性、覆盖技术的宽泛性以及项目涉及的各利益相关者需求的多样性, 决定了项目范围的制订势必受到多方面因素的影响而形成一个复杂的项目范围计划。项目范围计划编制的主要影响因素有以下几个方面:

(1) 大型建设项目范围计划与项目本身需求的结合不够紧密。由于大型建设项目在投资控制、进度控制和质量控制三者间具有较大的弹性, 且涉及到多个利益相关方, 传统意义上的“前期管理”和开工前的“三通一平”工作难以满足项目建设的要求, 因此需要制订更加全面和完善的项目范围计划。但是目前大型建设项目可行性研究阶段内容的泛化、数据的堆积使得项目范围管理难以贴近项目实际而形式泛化的现象屡有发生。

(2) 大型建设项目各利益相关者之间的协调有待加强。项目范围制定的对象就是项目所涉及的各利益相关者, 伴随着项目的大型化和工艺的复杂化, 利益相关者满意度已经逐渐取代传统项目“三大约束”并成为项目追寻目标[2], 但项目寿命周期内对参与各方利益关系的识别与协调的忽略, 往往使得项目开展后面临诸多矛盾和压力。例如综合交通枢纽建设项目的利益相关者包括业主、承包商、供应商、建设方、金融机构、政府管理部门、被征迁人、民间环保组织和公用事业单位等, 在项目启动阶段, 对引起项目启动征迁问题和项目发展不确定性的利益相关者通过利益相关分析, 确定被征迁人在此环节中的决定性作用, 因此项目范围在此阶段的重点工作应为组织方 (征迁中心) 确保征迁, 督促协调实施方 (区征迁办) 对被征迁人、民间环保组织和公用事业单位落实征迁规划;在项目启动阶段的后期则应将工作重点变更为施工准备, 此阶段的项目关键利益相关者则转变为直接管理的项目组织方 (建设部、计划合同部和工程部) 与建设方、承包方/供应商间的利益协调。

(3) 大型建设项目内接口繁多, 致使范围界限搭接混乱。从系统的角度看, 工程项目前期是一个包含了组织管理、团队、信息和其他特性的系统, 项目各参与方因其工作性质的差异而负责不同的子系统, 由此产生了不同子系统之间的分界以及分界之间的信息交流和沟通管理等问题, 通常把这种子系统工作间的分界称为工作界面[3,4]。项目范围界面的模糊是导致项目接口搭接混乱的主要因素, 也是信息流、技术衔接和资金运转流通不畅的主要根源。例如某大型交通枢纽建设项目为了确保项目的顺利实施, 在项目范围计划制订过程中从职能管理接口、工程技术接口与合同接口等方面对接口体系做出严格划分, 并在此基础上提出了接口信息化管理模型, 将复杂庞大的接口体系通过信息平台管理方法选择信息流、技术流及资金流等路径, 以确保在建设实践中对项目接口体系的管理控制协调。

(4) 大型建设项目范围缺乏动态性。项目范围的实质是一个贯穿于项目全过程的管理控制纲要, 任何项目管理内容的实施必须要求有一个界定明确的工作范围, 并通过运用相应的计划制定过程, 把每一阶段内的项目范围和资源配置有效整合在一起。通常在大型建设项目管理中, 项目范围制定发生在项目前期阶段并以固定的内容延续至项目完成, 但在这种固化项目范围内容的框架体系内项目范围所圈定的过程就不能满足项目动态变化要求, 则会出现内容脱节的现象。

2 大型建设项目范围确定的过程分析

大型建设项目范围制定流程应充分考虑项目自身的特性、各利益相关者的需求以及管理要素接口的繁杂性等关键因素, 以项目全生命周期各阶段战略目标为轴线, 围绕项目各阶段的目标反复核实项目范围的动态发展过程。从复杂系统论的角度出发, 将项目范围分层, 系统化各个层面的内容, 再将具体内容通过动态螺旋的集成过程, 最终形成为规范的流程。

2.1 大型建设项目范围制订的基本动态流程

大型建设项目范围的编制是一个动态、系统的过程, 并不能绝对划分开来, 但作为现实工作的蓝本, 其自身逻辑属性直接决定了项目执行层面的成功与否[5]。本文将项目范围计划的基本步骤分解为:前期准备、范围管理计划草拟、范围定义、工作分解 (WBS) 、范围核实、范围变更控制六个阶段, 各阶段的逻辑关系如图1所示。各个步骤在项目实践过程中是一个不断完善的动态过程, 使得最终制订的项目范围更趋于工程实践。

项目范围制定流程中的各项内容作为项目活动中的一个执行过程, 且这些步骤有时需要在项目全生命周期每一个特定阶段循环进行, 使得项目范围制定更贴近于项目实践本身。每个步骤的具体工作都有其自身要点。

(1) 大型建设项目范围计划草拟的编制工作。

这一阶段是范围计划的基础阶段, 根据前期准备中所收集的各种信息, 运用项目计划编制的方法与工具, 通过综合各主要利益相关方信息和反复优化的多层次计划分析办法, 编制大型建设项目关键要素管理计划, 生成草拟的计划文件。这一工作需要运用项目管理者的计划技能, 在计划编制初期要严格分析综合影响项目范围计划编制的各种影响因素, 以支持后续步骤的开展。

(2) 大型建设项目范围定义的编制工作。

范围定义是确认具体的范围管理活动, 这些活动的实施对于完成项目各阶段的工作成果是必须的, 主要包括两方面工作内容:其一是将制定的草拟计划文件及其相关支持细节通过一定的组织程序, 结合各参与计划编制部门的工作重点发给项目各个相关利益主体;其二是大型建设项目关键要素管理计划工作的延续内容, 通过战略目标的制定来协调各项目关键要素间的利益关系。

(3) 工作分解 (WBS) 。

通过编制WBS总流程图, 以便确定项目多层次目标体系与工作界面间的逻辑关系。在确定了各级子系统的逻辑关系后, 通过细化分解各个子系统参与方的责任边界, 尽可能地消除工作界面之间“灰色”部分。

(4) 大型建设项目范围核实的工作。

这主要包括对前面阶段中初步确定的范围计划的核实管理和适时更新等工作, 即根据项目变更的程度, 通过采用附加计划法或全面更新项目关键要素范围计划的方法及时反映出项目范围计划的变动。

(5) 大型建设范围变更控制工作。

更改项目范围会影响关键路径任务的计划, 如果大型综合交通枢纽工程范围发生变更, 项目的成本、工期和质量等要素也随之变更, 所波及的范围就应通过变更控制过程及时处理修正。因此, 基于项目范围制定的动态性, 将项目范围制定内容从目标层、管理层和执行层角度进行分级梳理, 划分各层次工作界面与管理关键内容。

2.2 大型建设项目范围制订的流程分析

2.2.1 大型建设项目范围计划的内容

根据项目范围制定的基本动态流程图, 结合大型建设项目全生命周期 (LCC) 各阶段进行内容研究。项目范围变更控制过程的实质是一个动态制定的完善过程[6], 通过对项目范围编制流程的诠释, 将对项目范围编制内容在各维度内及各维度之间进行剖析 (见图2) , 把项目范围编制的具体内容细化到各分项工作。对项目范围计划编制框架的分析是一个从整体到局部、从空间到阶段实施所涉及的各类管理工作内容的分析, 并最终形成一个范围编制过程的协调系统。

大型建设项目计划制定流程中的内容分别从目标层、管理层和执行层对动态范围制定流程中的内容进行分解。其中: (1) 目标层是以项目管理层次战略为依据, 确定关键要素、项目阶段目标的具体化实施, 明确界面和接口以及进行项目关系协调。 (2) 管理层包括业务管理、人力资源管理和财务管理等职能, 因此管理层针对各范围计划流程的内容主要以功能指标、技术指标、各职能指标集为逻辑框架, 以确立管理层面的作业实施战术。 (3) 执行层中就管理层中的战术计划为具体执行标准具体落实基层单元作业实施安排。综上所述, 项目范围制定流程框架中的各部分内容并非简单的重复, 而是对内外部影响因素和不确定性因素的反复界定, 并借以通过项目团队内的目标、管理及执行转换的形式来实现, 三个层次的规范内容交织在一起构成了完整的项目范围制定流程的管理体系。显然这个体系只有通过各层次单元的明确分工、相互协调才能保障项目范围计划的不断完善。

2.2.2 大型建设项目范围的流程分析

项目范围制定在项目生命周期阶段层次中顺次完成, 是项目管理系统范围制定过程的一种常见形式, 但实际执行过程中却常因项目范围无限蔓延, 项目经理往往将项目范围视为泛泛的计划编制而束之高阁, 在执行过程中并没有依此来确定项目活动、任务以及子任务的详细项目计划。鉴于此, 将项目范围流程编制的三个关键因素归结为:定性的、组织的和定量的因素。这三个关键因素在项目范围制定动态流程中体现为图3所示的三个层次, 是一个不可或缺的完整体系。

(1) 目标层分析阶段划分的必要性和合理性

本层次主要为项目管理层和执行层提供明确的目标规范。通过建立项目范围目标的多层次目标体系, 为管理层及后续执行层提供战略指向, 在执行中以文件和规范的形式逐层明确, 避免了口头虚化的形式。各目标层与范围制定各步骤间的关系如图3所示。可以说, 目标层即为范围制定步骤提供了前期信息集成的平台, 也为下一步范围的精确提供了定量的信息积淀, 从而很好地适应了项目范围编制计划三个关键因素的定性要求。目标层次的明确, 从管理的角度来理解, 是制定项目计划、组织项目执行实施的前提保证, 也是最大程度避免项目范围蔓延的重要途径。针对以上必要性, 目标层定位依据如下:1) 前期准备工作完成后, 范围计划草拟是组织把握自身需求和项目阶段定位的起点, 故其目标锁定为对项目关键要素的把握。2) 对项目范围制定关键要素的限制会影响组织的工作流程, 而范围定义正是对影响因素的有效控制过程, 通过范围定义理解项目管理原则, 对后续执行提供物化目标应用和技术支持。3) 工作分解作为项目范围界面管理的重要一环, 其重点在于界面的划分和应用, 因此, 工作分解的主要目标设定为界面、接口关系的划分, 能够有效地控制和解决工作界面问题。4) 范围核实这一步是在组织认识的基础上对过程的必要改进。结合系统论, 将各层次间关系的合理调配过程看作是项目各环节通过协同效应实现项目范围制定的优化控制过程。

(2) 管理层分析阶段组织框架的搭建

管理层是目标层次制定的决定因素。在实施复杂项目特别是大型综合建设项目中, 各级工作和任务通常不够明确和清晰, 项目范围的制定也正是为了让管理者及执行者进一步明确不同团队和系统中的各项工作任务, 进而组织协调和管理。因此, 在项目范围中定义整个项目过程各步的实施及管理工作是非常必要的, 也是为项目范围计划制定三个关键因素中的组织因素的搭建提供载体。管理层包括业务管理、人力资源管理和财务管理等职能, 各项职能主要以功能指标、技术指标、各职能指标集为逻辑框架, 以确立管理层面的作业实施战术, 因此, 这一层次在目标层的战略目标规划形成后, 将各部分逐层细化直至最底层, 包括项目阶段背景分析、阶段方案的设立、管理体系的明确、利益相关者的阶段分析、项目成功关键要素的确立、项目功能及技术功能的定性分析、建立WBS总分解图、确定各工作包的实施方案、实施团队、工作界面的划分及理清前后顺序和逻辑关系流程、建立工作总流程图等工作[1]。

(3) 执行层分析阶段工作量化过程

项目范围的制定流程是一个不断完善的过程, 其核心在于执行。经过以上两个层次的基准比较与定性分析后, 定性的项目范围就需要从高级管理层落实到中级管理层加以实施, 高层管理参与由绝对的定性组织变为对中级管理层的支持辅助, 因此, 在执行层面上更多的应为对所提供的资金、人力和设施的准确组织与量化方案的制定。如图2所示管理层各阶段定量方案可知, 执行层强调定性与定量的结合, 借以增强工程项目自身的透明度和可操作性, 明确项目各参与方的任务和责任。

3 结论

通过理论与实践案例的验证表明, 依托于项目范围管理理论、多目标系统理论、复杂系统理论和项目生命周期理论等相关理论, 动态地界定大型建设工程的项目范围, 有助于明确项目边界和工作范围。准确的项目范围能够对整个项目的实施起到事半功倍的作用, 如果划分不当必将引起进度、成本、质量之间的不协调, 为项目带来不必要的负担。本文研究结果表明, 建立项目范围制定路径规范流程, 将能够有力地支持项目不同目标层次之间、不同管理层次间和不同执行工作间的协调, 使得项目范围在管理实践中能够得到动态调节和实时监控, 以确保项目范围划分的准确性, 保证项目顺利实施并使各项目利益相关者满意, 从而取得最终成功。

参考文献

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[3]钱建春, 牛经涛, 任强.建筑工程项目施工管理信息系统[J].施工技术, 1999 (8) :51-53.

[4]WENG TATCHART, CHUAN CHEN, JOHN I MESSNER, ETAL.Interface management for China’s build-operate-transfer projects[J].Journal of Construction Engineering and Management, 2005 (6) :645-655.

[5]CHENG HU.Engineering management[M].Bei Jing:Higher Edu-cation Press, 2004:117-121.

体育高考训练计划的制定 第9篇

一、7月10日～10月4日(基础练习阶段)

目的:培养体能,了解、掌握体能、素质练习的基本常识、要领、体育高考规则及练习方式、方法。

1.体能练习(7.10～7.31)。

2.素质练习:

a.800米(8.1～8.5);b.铅球(8.16～8.13);c.立定三级跳远(9.1～9.15);d.100米(9.16～9.30)。

3.调整、模拟练习(10.1～10.2)。

4.测试、开会(小结)) 10.3～10.4)。

二、10月5日～12月31日(校运会,阶段考)

目的:纠正、巩固各素质技术、战术的运用,增大训练量,增强体能。

1.依第一轮训练情况,确定第二轮素质练习时间表。

2.调整、模拟练习(12.24～12.28)。

3.测试、开会(12.29～12.30)。

三、2009年1月2日～1月18日(元旦、期末考试)

目的:学习技术、战术、规则且综合运用能力;培养正确考试心理。

1.依据第二轮训练效果,确定第三轮训练进度。

2.调整、模拟练习(1.12～1.14)。

3.测试、开会(布置寒假作业、寄发成绩单)(1.15～1.18)。

四、1月19日～2月9日(寒假)

目的:补缺、运动能力延续,家长了解、支持训练、其他。

1.完成寒假训练(老师有针对性地布置适量作业)。

2.成绩、家长意见反馈。

五、2月10日～4月6日(雨季,福州市等各类检查)

目的:提高各体能、技术、战术的综合运用能力;加大强度、确立适合自己的考试技能。

1.测试、开会(检查寒训作业,掌握体能状况),(2.10～2.11)。

2.综合性大强度训练(2.12～3.31)。

3.模拟练习(强度)基础知识(4.1～4.4)。

4.开会(小结;出发前的准备工作),(4.15～4.16)。

六、4月6日～4月15日学校训练结束,参加高考

目的:调节最佳比赛心理及应变技能。

1.考试(厦门) ( 4.6～4.7)。

2.熟悉考场、热身训练(4.7～4.8)。

3.调整、休息(各项测试准备等安排),(4.8～4.9)。

4.(考试)(4.10～4.12)。

5.领取成绩单、返校(4.13～4.14)。

项目计划制定 第10篇

《photoshop》课程是黑龙江建筑职业技术学院计算机应用技术专业, 平面设计方向的一门专业基础核心课程, 68学时, 第二学期开设。该课程旨在培养学生对平面图形图像的绘制、处理和综合创作能力, 具有很强的实践性和应用性。传统的《Photoshop》课程按照学科体系的知识点和顺序进行教学, 这种教学模式虽然符合学科体系下知识成长的规律, 但学生的学习目的性不强、缺乏兴趣, 所学内容往往与工作岗位的实际工作情况相脱节。从用人单位反馈的情况来看, 学生对图像处理知识和技能的掌握情况并不尽如人意。而以工作过程为导向的课程开发模式, 可以很好地将教学和学习过程与实际工作过程结合起来, 有利于学生综合职业能力的培养。

一、课程设计思路

对于该课程的设计开发, 从事课程教授的教师, 对从事计算机应用技术专业平面设计方向的毕业生进行调查, 分析其从业各岗位所对应的典型工作任务和工作情境, 结合专业培养目标、职业技能要求, 梳理出与本课程内容相关的知识目标、能力目标、方法目标, 确定课程标准, 即课程教学目标所承担的专业能力、方法能力和社会能力。根据能力复杂程度顺序整合典型工作任务, 形成具体学习项目和学习任务, 结合学生特点, 重新制定了本课程的学习标准。

二、改革目标

我们争取将本课程建设成为教师队伍强大、教学内容丰富、教学方法多样、教学管理科学的课程。为此, 制定如下建设目标:

(1) 试题库完备, 内容丰富, 类型多样。

(2) 学生动手实践能力提高, 能独立设计、处理图像并独立参与校内外各项科技比赛。

(3) 评价机制的改革, 建立严格的作业、试验规范和成绩评定标准。

(4) 相关教学案例完备。

(5) 完善教学模式以及教学方法。

三、拟解决的关键问题

(1) 解决了学生“只会模仿、不会制作、只会操作、不会创意”的问题, 提高学生的设计和创意思维的能力。

(2) 解决了学生学习动力不足的问题, 增强了学生学习的主动性。

(3) 解决了理论与实践脱节的问题, 实现了“教、学、做”一体化, 体现了职业教育的职业性和实践性, 提高了学生的实践能力。

四、改革内容

1. 教学模式及方法

(1) 构建工学结合的“层次化、模块化”的课程

根据企业调研和教学经验, 我们将整个课程内容分为3个模块, 即基础知识模块、实际应用模块、项目实战模块。各模块间既相互独立, 又互相关联, 将课程知识分解到各个不同模块中, 每个模块自成体系, 能独立完成某一方面的教学任务, 具有鲜明的独立性;每个模块间的知识层层递进, 相互关联, 前面的模块是后面模块的基础, 后面的模块又加强了前面模块的知识内容。使学生循序渐进地掌握《Photoshop图形图像》的精髓。

(2) 精心准备案例项目, 全面进行教学设计

从《photoshop图形图像》的实际问题出发, 精心准备各种典型案例, 构建课程的宏观教学设计。首先向学生讲解基本理论知识, 然后通过一系列的实例练习以及综合案例让学生掌握重要知识点, 最后学生能够自主设计并创作各式案例, 例如:各式贺卡的设计、商业广告、简单插画的制作、个人卡片设计、封面设计等。以若干个案例为载体, 形成循序渐进、各类多样的项目群, 构建完整的教学设计布局。

(3) 教学方法多样, 将“教、学、做”融为一体。

教学体现“教师为主导, 学生为主体, 技能训练为主线”的原则, 课堂上采用“四步”教学法:

第一阶段, 案例引入, 提出问题。

通过案例演示, 提出问题, 讲解案例应用背景, 给学生一个切入点, 建立感性认识。目的是激发学生的学习兴趣、让学生感到学有所用, 从而明确本次教学的目标。

第二阶段, 分析案例, 解决问题。

对案例进行分析, 找到解决问题的方法和操作技能。具体实施的过程是将案例分解为若干个可行的任务, 然后在一个个任务的驱动下, 逐步完成案例的制作。学生在制作过程中, 发现问题, 提出问题, 在问题的引导下学习相关的知识和操作技能。

第三阶段, 归纳总结, 引申提高。

在每次课结束前, 引导学生进行归纳总结, 对本次课的实际意义、重点、难点、容易出错处等几十进行总结。并针对案例的不足之处, 进行引申和提高。注意在这个阶段, 强调的是“引导”学生而不是老师讲解。

第四阶段, 举一反三、学以致用。

案例源于生活, 最终要应用于生活。为使学生能学以致用、举一反三、触类旁通, 每次教学结束时及时布置相关的课后练习, 使学生在课后进一步复习巩固, 并且讲课后作业纳入形成性考核的内容之一。同时给出下一次课的学习内容, 提示学生预习。

(4) 注重师生互动, 营造课堂气氛

为营造课堂氛围, 教学中注重师生互动。针对不同的内容、不同的难易程度、不同教学对象, 灵活采用多种教学方法。例如:设置问题情景、形象的比喻、故设错题、组织讨论、启发式、演示法、练习法、发现法、自学辅导法等方法组织教学。实践证明, 充分的师生互动, 学生热情参与, 活跃了课堂, 教学效果显著。

(5) 充分利用现代化教学手段, 提高教学效果

教学中采用电子演示文稿、大屏幕多媒体联机演示、网络教学等各种先进的教学手段, 使课堂教学生动活泼、引人入胜, 提高了教学效果, 同时提高了教学效率。包括:

(1) 利用多媒体教学系统广播教学。把学生的共同问题 (需要提示的重点) 通过“广播教学”, 边讲边演示, 使学生即时看到操作效果。

(2) 利用网络将课堂教学延伸到课外, 学生根据需要通过网络学习有关的内容。教师的课件和教学用资料计划上传到教学资源下载中心 (内部网址) , 方便学生课外学习和复习。

2. 评价机制

以综合实践技能考核为主线, 建立开放式、全程化考核体系。为了更好地实现考教分离。更加客观的了解学生掌握知识的能力, 我们制作大量的试题库, 其中包括理论试题库和上机操作试题库。建立了基于项目的激励考核评价模式。课程考核以单个项目和课程设计为考核评价单元, 采用激励方式进行考评, 设立加分机制, 帮助学生获得自我实现感, 增强学习动力。评价主体主要包括教师和学生, 评价环节主要包括单元评价, 项目评价和课程设计评价等, 评价内容主要包括学习态度、技能水平、熟练程度、艺术表现力、知识掌握情况, 即从“会、熟、快、美”四个方面进行评价。随着photoshop课程改革的深入进行, 在课程实施过程中, 对于发现的各种问题, 教师要及时找到解决的方法, 药及时根据企业需求调整授课内容, 对课程改革整体进行不断完善, 使之更加适应社会和市场的需求。

参考文献

[1]张丽君.非艺术类专业Photoshop课程教学[J].中国科技信息.2009, 10

[2]陈炎龙, 等.案例教学方法在高职Photoshop教学中的运用.内江科技.2007.12

推销拜访计划的制定 第11篇

关键词：推销人员 拜访计划 客户

推销计划制定得合理与否，关系到推销业务的活动进程和实际效果，影响到市场营销工作的整体水平和推销人员销售业绩。因此.作为推销人员必须熟悉和掌握推销计划的制定过程和内容，包括推销计划的准备工作.推销计划的制定和实施。一位推销专家曾指出：有一份完备的拜访计划，推销成功就有一半的把握。

推销人员在制定推销计划之前，一定要进行缜密的准备工作，只有这样才能保证推销计划的科学性和可行性。准备工作主要包括：一是寻找潜在顾客。这是推销前的一项具体安排，也是对推销计划中推销对象的确定；二是详细调查顾客背景。推销计划是推销人员实现推销目标的具体指导和工作标准，必须通过周密详细的考虑，制定每步工作开展的细则.以应急措施，备不时之需，使推销人员有条不紊地从事推销工作，做到从容不迫，遇事不慌，化险为夷，顺利实现推销目标。.

一、制定拜访客户计划

制定拜访顾客计划能有效地约束推销人员拜访活动，使拜访活动有序进行.以取得更好的推销效果。

推销人员为了节省时间和费用，提高推销的效率，推销人员在顾客档案中，挑选出最有希望成交的顾客.作为拜访的对象。这些有希望的顾客是通过对顾客资格审查的评估研究筛选而得出的，推销员就可以把符合各项条件的潜在顾客作为实际推销对象进行实施拜访等活动了。但是，推销员不可能同时拜访众多的顾客.总要有先有后。根据客户档案分类等级进行分别拜访。推销人员一般把合格的潜在顾客划分为不同的等级（A、B、C、D）。以便有计划、有重点地开展推销活动，取得最佳推销效果。分级管理有助于避免推销工作的盲目性抓住良好的销售机会。

A级客户：应安排在第一个星期出访，相应的，每日里也应该将重要的客户安排在上午拜访，以利用最佳的脑力和体力。

B级客户：多是安排在第二星期出访，出于其数目较“A”级客户多，每家的拜访次数会相應减少。

C、D级客户：应安排在第三个星期出访。

每四个星期应将你的精力集中于客户服务（维修、技术与操作），货品陈列收帐和计划下个月的工作方面。当然，销售员也可以据实情安排ABCD客户拜访计划，如每日、每周拜访客户中既有A、B级客户，也有C、D级客户，但无论怎样安排销售人员，应当明确知道，首期就拜访A级和B级客户，可以使自己及早掌握所需用负责的区域内部分营业额。由此，也可以帮助你提高信心和勇气，面对未来的挑战。

推销人员对已经选定的准顾客，在需求（Need）、购买决策权（Authority）、购买能力（Money），也要按照一定的标准进行评审，以确定适当的目标客户的行动过程，三个要素均具备的才是现实的顾客。

一是客户的需要（Need） 客户购买鉴定是推销人员对潜在客户进行购买需求鉴定，即事先确定潜在顾客是否真正需要推销的产品或服务。鉴定内容通常围绕是否需要、何时需要、需要多少这三方面问题而进行。推销是建立在满足顾客某种需求的基础上的，所以推销人员必须首先了解所推销的产品是否能真正满足潜在顾客的需求，是推销能否成功的关键。顾客的购买需求既多种多样，又千变万化，而需求又是一个极富弹性的东西，客户的购买行为也是来源于需要和欲望，需要是可以激发和诱导的。

二是顾客购买力的评审与验定（Money） 确认顾客支付能力大小，能使推销工作更具针对性，避免被动局面，提高推销工作的实际效果。准确地鉴定顾客的支付能力并非易事，绝大多数顾客不愿意透露自己的财力状况，很多企业内部财务资料对外保密。要搞好顾客支付能力鉴定，也需要推销人员做大量的多方面工作，以便从各方面的资料中对顾客的支付能力做出推算。另外，单方面强调现有支付能力，不利于推销局面的开拓，掌握顾客的潜在支付能力可以为推销提供更为广阔的市场。当准顾客值得信任并具有潜在支付能力时，推销人员应主动协助准顾客解决支付能力问题，建议顾客利用银行贷款或其他信用方式购买推销产品，或对其实行赊销（偿还贷款的时间不宜过长）。.

三是顾客购买权力评价（Authority ）在推销活动过程中，推销人员仅仅只是审查和评价推销对象否有购买需求和支付能力是不够的，还必须要审查和评价推销对象是否拥有购买决策权。这是顾客资格评审与验定的一项必要内容，其目的是使推销人员把主要精力放在有决策权的顾客身上，能否准确掌握真正的购买决定者是成功的一个关键。达到事半功倍，提高推销工作效率。

通常，对潜在顾客进行分级较为有效的标准还可以通过：购买概率和购买量。 1.以购买概率作为分级标准，这是按照潜在顾客采取购买行动可能性的大小进行分级。对于采取购买行动可能性较大的潜在顾客.推销员优先实施推销，定位A类客户并在一定时期内投入较多的时间和精力。显然，使用此种标准的前提是推销员根据客户档案能够事先判断潜在顾客采取购买行动的可能性。2.以购买量作为分级标准，这是按照潜在顾客可能的购买数最或金额进行分类。购买量较大的顾客往往是首先争取的目标，并要投入较多的时间和精力。一般地，对于组织购买者来说，购买量的多少主要取决于企业的规模和经济实力，此外还受采购政策、发展速度等因素的影响；个人购买量事前很难估计，如果有必要，也可根据职业、收入水平作出大概的估计。

二、制定适当拜访时间

根据顾客的拜访计划推销人员事先和顾客取得联系，以便在顾客认为合适的时间去拜访。这就可以避免等待、旅途以及与其他人接触的时间，从而达到有效接触时间最大化，无效接触时间最小化的目标。推销人员应注意，对初次拜访的顾客，时闻要短，一般都控制在20分钟以内，可以让客户感受到你是一位工作严谨，效率精明强干的优秀业务员。在拜访结束时把第二次拜访时间确定下来。若约定的时间正好是大风大雨、大雪、寒冷、酷暑等恶劣天气，推销人员也应准时赴约。这样，在顾客认为你不会来访的时间，出现在顾客面前，会使顾客深受感动，这不仅树立了推销人员的形象和信誉，而且更有利于成交，对于以后的推销活动也会有帮助。如，雨、雪天业务员最好保持“清洁”服饰进入客户办公室或家里等见面地点。

三、制定有效的拜访路线

制定拜访顾客的路线计划，推销人员可将拜访的客户进行适当的分类，如分为重点拜访的客户和一般拜访的客户，拜访某一地区的客户和拜访某一行业的顾客。还可按顾客对所推销产品的反应态度分为：反应热烈的顾客、反应温和的顾客、无反应顾客以及反应冷淡的顾客，如果考虑推销业绩，目前公司正在搞会战，可以先拜访反应热烈的顾客。根据顾客的地址和方位确定最有效的推销行动日程表及拜访的路线——以最短的路线、最省的开支争取事半功倍的推销成果拜访路线与拜访时间是相联系的，拜访路线不合理，就会浪费时间，而且使推销人员来回奔波。也不利于提高推销效率。拜访路线的确定应根据重点顾客与非重点顾客，容易成交的顾客与不容易成交的顾客，顾客的地址及交通条件、拜访的目的和已确定的拜访时间来确定。推销人员拜访的路线，应该根据具体情况制定出的拜访路线是走出一条线，拜访一大片。

四、制定拜访计划应注意的问题

中小学冬训计划的制定 第12篇

一、确定适合的训练目标

首先, 要清楚冬训的直接目的是要确保建立和发展竞技状态赖以产生的基本前提, 为来年比赛成绩的提高打下很好的基础。因此提高体能水平是首要目的, 要在冬训期间, 努力增进健康水平, 发展运动素质, 并有效发展身体主要生理系统的功能。因为身体全面发展的水平同时也决定着运动员的运动技术、战术和意志品质的训练。其次, 要根据项目的特点在技术方面进行有针对性的计划安排。如跑、游泳等单一动作结构的运动员, 应着眼于基本技术的提高, 尤其是技术的中心环节, 在此期间, 运动员有足够的时间打破旧的动力定型, 积极改进技术细节。而对于跳跃、投掷等多元动作结构项目的运动员, 冬训期应该在继续熟练并完善基本技术的基础上追求新技术的提高, 重视技术创新。同场对抗性的篮球、足球等集体球队, 在准备时期的技能和战术能力的训练中, 要先着眼于掌握新战术配合过程中所必需的技术基础, 然后由个人技术训练逐步过渡到多人配合战术训练, 再进一步强化全队的整体战术训练。

二、选择恰当的训练方法

冬训期间的身体素质训练, 主要以持续训练法和间歇训练法, 这两种训练方法的特点是:负荷量较大, 负荷强度较小。对于中长跑等提高耐力类运动素质的项目发展有氧代谢能力, 以上两种方法非常实用有效。

冬训期间的技术训练, 主要以分解法为主, 由于冬训有相对来说很长的时间, 因此是破坏旧的技术动力定型, 重新建立新的技术动力定型的最佳时期。教练员可根据运动员自身情况, 对原有的技术动作进行大范围的改变。运动员也应在此期间, 着力于改进和完善技术中主要存在问题的部分, 在此基础上逐步完善技术。对于篮球、足球或技巧等技术要求比较高的项目, 可以在此阶段纠正运动员的不正确的动作, 而体操等项目则可以在这个时间内学习新的动作组合。

战术训练同样如此, 在学习掌握新的战术配合时, 运动员应安排相应的时间进行个人技术训练, 尽可能为配合战术训练做足准备。从整体的战术活动看, 冬训期间的个人技术训练, 也是一种分解练习。很多人提出战术训练不应该从小进行, 容易产生固定的思维模式。事实上, 战术的意识培养必须从小抓起, 而在冬训期的这样一个长时间内, 培养运动员的战术素养决定了运动员未来是否用脑子打球。

三、动态调整运动负荷

冬训期间的负荷特征不是一成不变的, 要根据不同时期进行相应的动态调整。在这里需要说明一下, 很多人觉得说到负荷就很难理解这个专业术语。运动负荷包含两个方面的因素, 一是负荷强度, 一是负荷量。强度是指完成动作的难度、重要、速度, 而负荷量时指完成的次数或者组数。如对于运动员来说以全速冲击100米, 或最大力量举起某个重量, 某个非常大的难度完成一套技巧动作, 那么运动员最多只能完成一组或两组。而对强度没有太大的要求时, 则可以重复做动作多次。因此负荷强度大, 负荷量必然小。如采用持续训练法最高心率的指标在每分钟120~140次, 间歇训练法最高心率指标每分钟130~150次。前者就是量大强度小, 后者是强度大, 量就要减少。通常在冬训期的开始, 一般身体训练的比重应当大些, 一般身体训练和专项训练的比率是2:1。在整个冬训期间, 负荷变动的总趋向是负荷量和强度逐渐增大, 而且以量的增长为主。到了冬训期的末期, 这个比率应逐渐变为1:2。即在经历了循序渐进的身体训练之后的末期, 应该把身体训练, 技术训练, 战术训练和意志品质的训练都相互紧密地联系在一起。在这个阶段, 负荷变化的总趋向是负荷总量减少, 负荷强度继续增强。负荷量应当逐渐减少。而减少的量就是一般训练的量而非专项训练的量了。

四、冬训要注意的事项

1. 不要忽略柔韧性训练

柔韧性训练非常重要, 特别是冬训期间, 因为冬天本身气温低, 人的活动能力就受到影响。在这种情况下即使不进行力量训练, 柔韧性都会降低, 更何况进行了力量训练, 那就更需要柔韧性的辅助。中小学生运动员要采用缓慢式活动, 因为少年儿童关节牢固性差, 尤其13~16岁由于生长发育快, 体重增加, 容易受伤。

2. 营养与伤病防护

冬天更低的气温便于增加训练者在训练时的兴奋性, 并且积累一定的脂肪量, 是提高力量, 肌肉围度的绝佳时期。因此运动员适合适当的饮食调整, 增加蛋白质的摄入。而伤病最常见的伤病就是腰肌劳损, 每天晚上可用热水袋或热疗灵在疼痛部位热敷, 或远红外线热疗器或周林频谱仪等, 都有比较好的理疗效果。