零售企业业务外包形式及策略

零售企业业务外包形式及策略（精选7篇）

零售企业业务外包形式及策略 第1篇

零售企业业务外包形式及策略

摘要：零售企业要在价值链的环节上拥有持久的竞争优势，必须审视自己参与价值创造的过程，集中力量培育具有比较优势或有可能建立竞争优势的环节，把不具备优势的或非核心的环节分离出来，通过寻求合作伙伴，共同完成价值链的全过程。本文探讨零售企业业务外包的主要形式，并对业务外包决策过程进行分析，提出业务外包的管理手段。

关键词：零售企业；价值链；业务外包

中图分类号：F279.2 文献标识码：A

文章编号：1007―7685(2008)07―0096―03

哈佛大学教授迈克尔?波特认为，价值链是一个集后勤、设计、生产、销售、服务和促销推广等一系列的活动链，它不是各种独立活动的集合，而是由相互依存的各种活动构成的一个价值系统。根据零售企业经营活动的特点，零售企业价值链包括：进货后勤(收货、商品整理、库存控制、运输调度、退货等)、生产运营(商场设计、店堂布局、品类管理等)、发货后勤(定单处理、收款、发货车辆调度、配送等)、销售(广告、促销、公共关系、定价等)、服务(安装、维修、培训、产品调试等)等活动，还包括一个由基础设施、研究开发、信息技术、人力资源管理等辅助活动构成的支持系统。这一系列活动构成了零售企业价值链。零售企业价值链可分三部分：一是上游价值链，即在供应过程中，企业在选择供应商、确定采购成本、控制采购量与采购时间的活动中形成的价值增值活动。二是内部价值链，即企业在内部资金流管理、人力资源管理、信息管理活动中形成的价值增值活动。三是下游价值链，即在销售过程中，企业在销售、服务、客户群体的分析等活动中形成的价值增值活动。客户和供应商在内的三个价值链构成了零售企业完整的价值链条。

一、零售企业业务外包的主要形式

业务外包是将一些传统的、由企业内部成员负责的非核心业务，以外加工方式转让给专业、高效的独立生产商或服务提供商，以充分利用企业外部最优秀专业资源的一种管理策略。业务外包作为一个中间过程，不需要扩大企业规模，但却拓宽了企业边界。采用业务外包既可避免企业过于庞大，又可通过分享市场获得外部资源，克服市场交易的不确定性。因此，业务外包是一种兼有企业内部组织和外部市场的有利因素、避免两者的弊端、降低企业交易费用的有效途径。业务外包战略被认为是企业降低产品成本、引进和利用外部资源、帮助企业提高核心竞争力的一种有效手段。

一个企业真正的核心竞争力是它设计和调整自身价值链的能力。零售企业要想拥有持久的竞争优势，就要在价值链的特定战略环节上保持优势。因此，零售企业必须关注自身资源状态，使其在价值链的关键环节上打造持久的核心竞争力，从而获得并巩固在行业内的比较优势。为营造和保持竞争优势，零售企业必须在整个价值链配置系统中，不断寻求培育与强化自身核心竞争力的定位，并管理好与企业创造价值相关联的其他环节。零售企业应重新审视自己所参与的价值创造过程，一方面，应从功能与成本的比较中研究在哪些环节上有比较优势，或有可能建立竞争优势，进而集中力量培育并发展这种优势。另一方面，从维护企业品牌角度研究哪些是核心环节，保留并增强这些环节的优势，把不具有优势或非核心的环节分离出来，寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。

零售企业业务外包的主要形式有：

(一)物流外包。目前，我国零售业企业发展的特点是：产业发展规模化、经营业态多样化、企业管理精细化。因此，物流配送呈现商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点等特征，整个物流活动越来越复杂，零售企业对物流水平的要求也越来越高。与企业自营物流相比，第三方物流拥有现代的物流技术、信息管理系统和良好的运输与分销网络，在组织企业的物流活动方面具有较强的物流规划设计能力，能实现价值链最优。一方面，零售业通过物流业务外包，充分利用第三方物流专业化的物流设备、设施和先进的信息管理系统，发挥其专业化运作和管理经验，从而降低成本。而且，通过利用第三方物流精心策划的物流计划，企业能最大限度地缩短采购周期，实现零库存资金占用和零距离销售，从而改善企业的现金流量状态，提高经济效益。另一方面，零售企业通过物流外包，有助于将有限的人力、财力集中于核心业务(如选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购)，将物流配送等非核心业务实行外包，突出自己的核心优势，突破企业内部资源约束，实现资源优化配置。

(二)人力资源管理外包。即将人力资源管理部门的工作职能全部或部分外包给专业的人力资源管理机构，以达到为企业节省管理成本，使企业人力资源管理更加专业化、科学化和现代化的目的。为适应信息时代企业人力资源管理的弹性需求，有利于信息时代对企业人力资源要求的速度和激烈的竞争，零售企业可采用人力资源管理外包的形式。人力资源管理专业机构主要为零售企业提供以下几种服务：员工招聘、员工培训、人事代理、人员外包和人事相关资源。员工流动率高是困扰零售企业的突出问题，零售企业往往要花费大量精力招募和培训员工。而采用人力资源管理外包后，便可由专门的人力资源管理机构代零售企业招聘和培训员工，可节约零售企业的管理费用，使零售企业能更好地集中精力于自己的核心业务。如，英国、法国出现的快速人员服务公司和在我国走俏的“猎头”公司都属于为企业提供人力资源管理外包服务的企业。

(三)IT服务外包。零售企业利用现有资源、基础设施及支持网络，将IT管理与服务外包出去。一方面，企业可把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上。另一方面，由专业的IT部门管理，更有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增长有直接影响的新技术上。目前，进入我国的外资零售企业已达300多家，世界零售业前50强企业已达三分之二。大型零售企业将逐步建立起具有全国性战略态势的物流、采购和管理系统。运用IT外包服务获得竞争优势，必将成为大型零售企业加速发展的手段之一。世界知名日用消费品制造商――联合利华将其在中国的所有IT管理服务外包，并签订为期5年的合同；美国第一大日用品制造商宝洁公司也签订了价值30亿美元的IT管理服务协议。这些企业不仅可获得第三方服务商的IT热线响应中心与现场桌面支持、IT资产管理、多厂商基础架构管理、IT设备维护等在内的IT服务，而且，第三方服务商的管理模式、IT管理服务方法、服务水平承诺、持续的质量改进及本地化能力，也将为扩大企业经营提供强有力的支持。

二、零售企业业务外包的策略

(一)正确认识外包业务。一般讲，零售企业准备外包的业务，往往在过去的经营中已形成一定的自营能力，外包就意味着裁员和资产出售。这很可能对部分员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制，对企业的正常生产经营也产生负面影

响。因此，许多公司尤其是财务状况还算令人满意的企业，不愿意通过外包方式来改变现有的业务模式。一方面，这些企业对外包缺乏充分的了解和正确的认识。另一方面，这些企业难以处理一些外包的遗留问题。因此，对外包存有顾虑。对此，管理人员要摆脱那种认为业务外包就意味着某项工作不重要、把外包看作是“问题外包”的观念。应认识到外包是一种充分利用资源、承揽人才的重要手段。要使业务外包行之有效，企业要善于利用外面的特殊人才和能力，这是最能产生价值的因素。因此，必须从战略的角度看待业务外包，认清实行业务外包的目标不在于获得最有利的交易，而在于获得最佳的合作伙伴。

(二)正确处理与外包商的关系。零售企业实行业务外包时，一方面，要抛弃传统的“肥水不流外人田”的观念，与外包商建立一种战略合作伙伴关系，以求双赢。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，共同决定如何组织经营，如何重新定义使双方获益的服务，共同研究和确定能给顾客带来最大价值的活动。通过这样的协作，可促使合作双方共同获益。在处理与外包商的关系上，零售企业应注意：严格控制外包商的品质；给予外包商以适当的奖励和独立性；给予外包商管理上的协助和指导，积极帮助他们解决业务问题，为外包商提供客观的远景展望，提升他们的工作意愿。在合作中，既需要合同和商业信誉来维护双方利益，也不应忽视双方的充分沟通、理解、协商和信任，以平等的关系合作，结成稳定、有弹性的伙伴关系，共同成长。另一方面，要避免对外包商的严重依赖。业务外包尤其是信息技术外包、研究开发外包，其最大缺陷是企业可能产生对外部技术的严重依赖。当零售企业将其技术的开发和管理承包给外包商时，长期依赖某一个外包商会对其资本投资、效率提高有潜在的好处，但同时会使企业减少对技术研究开发的投资和控制，进而放松对技术的关注，这势必损害企业的技术开发能力，导致受控于技术供应商的风险，并最终会使外包风险增加。所以，企业需要在长期依赖某一外包商和依赖多个外包商之间权衡。

(三)加强对外包业务的管理。零售企业将项目外包后，对外包项目的管理应保持积极的态度，这是企业实现外包经营、打造竞争优势的有力保障。零售企业必须充分重视与外包商的交流与沟通，使外包商了解零售企业的需求，同样也使零售企业认知外包商的技术水平。除与外包商的沟通交流外，零售企业还应建立一套相应的绩效考核和监督激励机制。通过分析外包项目反馈回来的绩效指标来衡量外包项目的实施情况，并采取监督激励机制促使外包商完成外包任务，保证外包目标的实现。要注意保持对外包业务性能的随时监控和评估，利用信息网络平台建立一套行之有效的监控和评估系统，达到及时与外包商交换意见、有效控制产品质量的目的，必要时可每年对外包企业进行评定和筛选，淘汰不合格的企业。

(四)实施跨文化管理。价值链外包涉及不同企业甚至不同国家企业间的资源整合，常常面临因文化差异带来的摩擦与冲突。对零售企业来说，如何实行跨文化管理，对巩固和提升自己的核心能力起重要作用。首先，要形成目标一致的团队文化。每个企业都有自己独特的文化，在价值链管理环境下，企业与业务外包的各合作伙伴必然会产生文化的冲撞、摩擦。因此，要在合作中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。其次，要相互了解、相互学习。一方面，通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。另一方面，通过双向式学习获得知识交流，消除因知识层次相差大而产生的交流障碍，也便于在各自的领域发挥知识结构优势，进行创造性活动。再次，增进合作信任。信任是双方合作的基石，也是合作成功的关键。双方通过充分的沟通与理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的协调与合作。

(责任编辑：张佳睿)

零售企业业务外包形式及策略 第2篇

基于SWOT分析的中资银行零售业务竞争策略探析

作者：邢 戈 付景远

来源：《沿海企业与科技》2010年第03期

[摘要]中资银行近年来已经逐步将零售业务作为未来发展的重点。文章利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的优势和劣势以及面临的机会和威胁进行系统分析,并以此为基础提出相应的竞争策略。

[关键词]竞争策略;中资银行;零售业务;SWOT分析

[作者简介]邢戈,聊城大学管理学院讲师,山东聊城,252059;付景远,聊城大学管理学院副教授,山东聊城,252059

[中图分类号] F830.3 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)03-0009-0003

银行零售业务是商业银行向个人、家庭和小企业提供的各种业务的总称。相对于批发业务而言,零售业务具有单笔规模较小、风险分散、收益稳定且易于发展中间业务等诸多优点。在主要的国际银行中,零售业务对总利润的贡献率大都在50%以上。中资银行近年来也在不断加快从批发业务向零售业务倾斜的步伐。以工商银行为例,2008年其零售业务收入已经占总营业收入比重的35%,其中个人银行类理财产品销售额比上年增长7.7倍。如今我国银行业全面开放已经有三年的时间,外资银行的在华零售业务已初具规模,对中资银行形成了强大的竞争压力。在这种背景下,利用SWOT分析方法对中资银行发展零售业务的内外部因素进行分析,并提出相应的竞争策略无疑是非常必要的。

一、S(Strengths)——优势分析

(一)政治风险优势

外资银行虽然与中资银行形成了激烈的竞争,但它们却不得不面对东道国银行所无需面对的政治风险。国际知名的跨国公司专家帕拉哈拉德和伊夫•多茨指出:跨国公司在全球竞争中,东道国和其母国政府的政策法规往往会扭曲竞争动态。很显然,外资银行的母国与我国之间的外交及贸易关系的变化以及我国本身的政治、经济因素的变化都会对其经营产生不可预知的影响。外资银行所面临的政治风险不仅会对其竞争战略产生约束,而且无形中降低了它们在公众心目中的信誉保障。因此,与外资银行相比,中资银行无疑具有信誉方面的优势。

(二)机构网络优势

经过多年的发展和积累,中资银行大都已经基本形成覆盖全国的机构网点体系。由于最佳网点位置的稀缺性,外资银行在短期内很难在这方面有大的突破。

(三)惯性消费优势

惯性消费是指消费者在购买某一品牌的产品或服务以后,如果该品牌达到了某一特定的最低满意水平,消费者就会惯性地反复购买该品牌的产品或服务。惯性消费主要是由于品牌转换过程中会耗费大量的时间和精力用于信息收集和决策,而且还面临达不到期望的风险。因此,消费者往往选择遵循相对简单的决策规则,即在购物和决策上花费的时间和精力最小化。在外资银行进入以前,中资银行已经积累了大量的长期客户,消费的惯性使得外资银行在争夺客户时无疑要付出更多的成本。

二、W(Weaknesses)——劣势分析

(一)零售业务经验不足

大部分外资银行在20世纪90年代就已经开始将零售业务作为战略经营的重点,而中资银行零售业务的快速开展只不过是近几年的事情,在经验上与外资银行有较大的差距。“学习曲线”理论表明,随着经营某项业务时间的增加,单位产出的成本也会下降。出现这种现象的原因在于相关人员由于经验的积累,使得工作技能更加熟练,犯错误的概率不断降低,推出的产品也更加符合市场需求。由此可见,经验也是影响竞争态势的关键因素之一。

(二)零售客户的开发与管理能力不强

中资银行以往对零售客户的服务往往只注重交易环节,在客户细分、差异化营销、售后服务等方面都与外资银行存在不小的差距。首先,中资银行在客户信息收集方面还比较初级,缺乏完备的客户档案和数据库。其次,由于不能对客户进行科学的细分,造成零售业务的营销手段单一化、趋同化,无法针对不同的客户群体进行差异化营销。

(三)零售业务产品开发能力较弱

目前,中资银行对零售业务产品的开发仍处于主观判断或单纯模仿的阶段,利用细致的市场研究和相应的金融工具独立开发新产品的能力还非常欠缺。产品开发能力的缺失也使得中资银行的零售业务产品种类单一,无法将客户多样化的需求转化为利润。

三、O(Opportunities)——机会分析

(一)个人信贷消费前景广阔

首先,由于消费对我国经济增长的贡献率一直偏低,因此国家对信贷消费的支持力度在不断加大。2009年3月,央行、银监会下发了《关于进一步加强信贷结构调整促进国民经济平稳较

快发展的指导意见》,提出要鼓励发展消费信贷,做大做好消费信贷市场。应该说,政策的推进已经成为消费信贷快速增长的坚实基础。其次,我国居民近年来的消费方式和观念发生了很大变化,利用银行贷款提前体验高品质生活已经成为人们的重要选择。

(二)小企业融资需求巨大

随着市场经济的发展,小企业已经成为我国经济中最具活力、增长速度最快的组成部分之

一。一般来说,小企业仅仅依靠自身的资金积累往往难以满足快速发展的需要,外部融资意愿非常强烈。近几年国家也出台了一系列支持中小企业融资的政策,鼓励各金融机构设立中小企业信贷专营服务机构,创新中小企业金融服务模式和业务流程。随着企业信用体系和信贷风险分担机制的不断完善以及中资银行风险控制能力的增强,小企业融资业务将会成为未来中资银行重要的业务发展领域和利润增长点。

(三)外资银行进入的溢出效应

外资银行进入的溢出效应是指由于外资银行的进入或参与,东道国银行获得的生产率方面的进步。外资银行进入的溢出效应可以分为两个层面:一是示范效应。外资银行在零售业务领域所拥有的先进的管理方法、丰富的金融产品以及高水平的客户服务都会通过一定的传递渠道,被中资银行所模仿和学习,从而产生示范效应。二是竞争效应。外资银行的进入对中资银行形成了强大的竞争压力,必将促使中资银行采取各种措施提高经营效率,增强竞争能力。

四、T(Threats)——威胁分析

(一)外资银行发展迅速

随着我国银行业的全面开放,外资银行的发展步伐在不断加快。截至2008年底,已经有46个国家和地区的196家银行在我国设立了237家代表处,这些外资金融机构在国内的资产总额已突破1.3万亿元。同时,外资银行参与中国市场的广度和深度也在进一步增加,其在我国经营的业务品种已经达到100多个,甚至已经进入农村金融市场。应该说,外资银行在快速发展中将更加适应中国市场,必将对中资银行形成更加强大的竞争压力。

(二)优秀人才面临流失

外资银行在短期内难以培养出了解中国市场的中高级金融人才,这就决定了它们必定要同中资银行展开人才争夺。由于外资银行具有一定的品牌优势以及更加科学的人力资源管理体系,中资银行吸引和保留中高级金融人才的形势不容乐观。随着外资银行快速发展,人才流失将是中资银行发展零售业务不可忽视的障碍。

五、中资银行发展零售业务的竞争策略

(一)提高零售客户开发与管理水平

首先,要加强对客户基本信息的管理。中资银行应该详细收集和分析客户的基本信息,并以此为依托对客户进行细分,对不同层次的客户采取有针对性的营销手段,提供满足客户个性化需求的产品和服务。其次,要加强优质客户的筛选,为优质客户提供全方位的高质量服务,改变过去零售业务服务大众化、趋同化的缺点,重视高端客户的开发和保留。最后,要大力推广信息技术在客户服务中的应用。未来银行零售业务的发展将更多地取决于以信息技术为支撑的服务方式的应用程度。中资银行应该有计划地增加自动柜员机、电话银行以及网上银行等方式的应用,为零售客户提供更加便捷的服务。

(二)提高零售业务的风险管理能力

要想把握个人及小企业信贷市场快速发展的机遇,风险管理能力是重中之重。首先中资银行要通过引进人才、参加高端培训等方式积极学习外资银行较为成熟的风险管理经验和方法。其次,要针对零售业务客户分散化、业务处理批量化以及风险分布概率化的特点,创新风险识别、风险度量和风险转移的风险管理过程。最后,要重视零售业务部门、风险管理部门和风险管理窗口之间职能关系的调整,使零售业务的风险管理切实成为银行全面风险管理的重要组成部分。

(三)采取具有针对性的人力资源竞争策略

中资银行相对于外资银行具有更大的网点规模,这意味着有能力提供更多的岗位选择。中资银行可以通过有效的人才测评及考核机制,以大量的岗位为基础建立企业的人才库,并通过与业内的国际顶尖培训机构合作进行相应的培训,加快培养具有国际竞争力的高端人才。另外,对于企业的核心员工要通过制定相应的期权奖励和福利沉淀计划防止其流失,同时还要注意与之签订非竞争条款和保密协议。

[参考文献]

零售银行业务发展趋势及应对策略 第3篇

一、目前我国零售银行业务发展新变化

1. 客户新常态。

首先, 客户的主要变化包括从被动接受信息变为自主获取信息并决策, 从被限制接受金融服务的时间和渠道, 变为自主选择获取服务的时间和渠道等。此外, 客户的认知和决策过程不再是单一的、线性的、被动的, 而是开放的、多过程的、互动的。

2. 渠道新常态。

未来金融机构的渠道一定是多渠道甚至全渠道的有机结合, 不同的渠道具备不同的职能, 适应不同的客户需求, 并能实现不同渠道之间的无缝对接和转换, 充分满足客户最自然的使用习惯和迁移旅程。

3. 产品新常态。

未来金融产品将与客户生活深度结合, 从客户生活痛点切入, 嵌入到生活应用中, 离客户最近。因此, 要求金融机构至少做出两点改变:一是获客过程的前移, 从被动等待客户的到来, 转变为到生活场景中获取客户;二是产品的开发必须从客户的生活痛点入手, 通过金融产品或服务形成解决方案。

4. 技术新常态。

移动互联、云计算、大数据等新技术已经并将继续改变金融的实现方式。一方面, 客户的金融需求显性化, 更容易被低成本地发现;另一方面, 大数据丰富了营销和风控的手段, 云计算降低了金融服务的成本并提升了金融服务的效率。

5. 监管新常态。

2014年底以来, 监管在个人金融领域的变化非常活跃, 同时, 利率市场化、存款保险制度、远程开户和个人征信的开放将促进非传统金融发展的同时, 也为零售银行增强内部能力、提供差异化竞争带来了前所未有的机遇。

6. 竞争新常态。

银行在支付转账、储蓄、贷款、投资、咨询等各项个人金融业务中都面临着来自其他金融机构和非金融机构的竞争。这种竞争将会逐步成为常态, 并且将逐渐改变个人金融领域的竞争方式和竞争格局。

二、未来零售银行业务发展趋势

1. 积极的客户获取和精益的客户管理。

首先获客过程前移。银行不是坐在网点中被动等待客户到来, 而是通过切入客户的生活应用场景, 在生活中获取客户, 将获客这一步骤前移。其次通过智能数据提升客户关系管理。这需要银行了解客户, 懂得他们需要什么。能够清楚地认识到客户所处的生命阶段、财富阶段, 能够清晰、具体地掌握客户的业务行为, 并由此提高相对应的产品和服务。另外, 建立立体的客户分类。未来零售银行的客户分类不能仅依据资产规模简单划分, 而应加入人口学、行为学等更加立体的维度, 比如性别、年龄、职业、爱好、风险偏好、渠道偏好等。

2. 有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。

首先, 梳理客户端到端的渠道蓝图, 即识别客户在开展不同业务时对渠道的使用路径。其次, 根据渠道蓝图对各种渠道相应的功能、职责进行调整。第三, 建立配套的信息与运营体系。最后, 建立适应多渠道的组织架构和考核机制。

3. 直击痛点的产品和服务。

首先, 做好基础。比如转账汇款是否便利并免费, 网点营业时间能否延长, 排队时间能否缩短等。在此基础上, 银行还应针对重点客户的特点, 提供更有针对性的产品和服务。最后, 牢牢把握“真情时刻”, 其关键是产品和服务要以问题和痛点为导向。产品的设计和包装要从生活应用和痛点切入, 围绕如何帮助客户解决问题进行开发。

4. 高效的运营体系、大数据能力、IT平台。

为将运营体系打造成零售银行的优势, 银行首先需要准确把握运营发展的大趋势, 以实现前瞻性的布局和规划, 并根据规划坚持长期、持续的投入。

其次, 金融机构在运营体系的路径设计中要找准“连赢领域”。以低成本、快速实现的优化手段日益增多为转型投资赢得资源。第三, 金融机构要尽快提升“端到端”的流程管理与优化能力。

5. 综合定价与稳健的风险管控。

建立综合定价能力需要从三方面入手, 分别是:制定正确的定价策略和定价模型, 保证价格实现、促进差异化定价。新常态下, 银行的风险管控和合规应从以下四方面入手:明确风控战略、匹配风控资源、优化风控执行、加强合规管理。

6. 跨界的生态系统整合。

生态系统对于传统金融机构来说, 是一个全新的概念, 也是一种全新的经营方式。为成为生态系统的整合者, 银行需要搭建核心平台, 并在此基础上促进多元化;完善生态系统的机制与规则;建立“先人后己”的商业模式。

三、国内银行零售业务发展对策

与外资银行相比, 我国零售业务尚处在起步阶段, 但是国内银行具备丰富的客户基础, 具有覆盖广阔的网点资源以及优秀的员工队伍, 因此利用银行优势资源, 学习外资银行发展经验, 并结合国内市场实际情况, 探索适合的零售业务发展模式, 这也是发展零售业务所急需的。

1. 建立金融生态系统, 提升综合服务能力。

打造个人客户金融生态系统, 是落实真正以客户为中心和运用互联网思维加快创新主线的重要载体, 个人客户金融生态系统集成银行内、全集团、第三方的产品和服务, 来满足客户所有金融需求和相关非金融需求。客户、银行、集团子公司和第三方是系统的主体, 这些主体分两类, 分别是供应商和消费者, 连接主体的是资金流、信息流和物流。各类主体通过相互作用、共享资源、互惠互利和共存共荣, 构成了命运共同体。它改变了以往的“零和”竞争模式, 推动各类主体一起做大市场, 共享成果。

2. 经营全量客户, 提供差别化服务。

一是打造差别化服务体系。搭建企业级个人客户综合评价体系, 以综合积分为基础, 以价值贡献为依据, 对所有客户建立涵盖全部产品和渠道的评价体系。二是内联外拓批量发展新客户。开展跨条线、跨界和跨境客户营销, 深入挖掘对公客户、小微企业和善融商务等内部客户。三是深耕重点客户群体。做大做强中高端客户。保持客户数和金融资产较快增长, 坚持客户需求驱动、综合方案解决、资源整合集成和专业能力引领, 完善专营机构团队+线上+线下全渠道服务模式。

3. 突出移动优先战略, 推动线上线下一体化。

为个人客户建立良好金融生态系统, 必须聚焦客户体验, 整合各类渠道优势。以客户为中心, 运用互联网思维, 真正使渠道的流程、界面和体验能人性化、快捷化和互联网化。通过提升渠道黏性来建立与主办银行的关系, 实现由“以银行为主”向“以客户为主”转变, 推动线上线下一体化。

4. 基于全球视角, 加快国际化转型。

一是大力提升外币储蓄市场份额。抓住美元升值的有利时机, 加快外币聚财、个人结售汇电子渠道功能和国际速汇网银等创新推广。二是提升个人外汇服务能力。三是提升个人客户海外金融服务能力。四是推进个人客户管理的境内外一体化。实现客户统计、分层和营销服务的境内境外统一管理, 完善跨境客户推荐制度。

5. 锻造基础能力, 支持发展转型。

零售企业业务外包形式及策略 第4篇

【关键词】： 批发零售小企业 信贷风险 控制措施

批发零售小企业因其经营环境和国家经济政策，以及经营规模，经营模式，管理水平，融资需求等特征决定了商业银行对其开展信贷业务存在以下主要风险。

一、政策风险

批发零售小企业由于涉及各行各业，入围门槛低，经营规模小，资产数量少、经营产品单一，服务技术含量低，经营管理水平参差不齐，抗风险能力弱。不仅缺乏对行业市场的发展前景，国家宏观调控政策的分析和正确判断，而且短期经营行为尤为突出，大多急功近利，盲目追逐市场热点和高额盈利，效仿他人经营模式和急速扩张，一旦遇到国家出台宏观调控政策，在信息不对称的情况下，企业往往难以做到快速调整，适应政策变化，因此，很容易突发经营困难。例如，每当国家出台货币紧缩政策时，容易造成中小企业资金链中断的潜在风险。

对于批发零售小企业要重点关注以下几个方面的政策风险：

1、批发零售小企业所处行业是否属于当前国家宏观调控政策涉及的行业；主要销售和代理销售的产品在生产工艺、设备、产品质量等方面是否符合国家产业发展政策的要求。

2、批发零售小企业销售和代理销售的产品，及生产企业是否涉及国家，地方政府治污减排重点名单范围；污染排放是否获有权环保部门检验通过；生产经营、产品质量是否符合环保达标要求。

3、批发零售小企业销售和代理销售的产品，及生产企业的节能降耗是否达到国家节能降耗标准，是否纳入国家，地方政府节能降耗重点整顿和关、停、转名单范围。

4、批发零售小企业销售和代理销售的产品，及生产企业是否符合国家卫生、药品、食品安全质量标准；是否取得生产经营与产品许可批文和证书。

二、信用风险

批发零售小企业的信用风险主要体现在企业资信较差，缺少履约能力或还款意愿。此类客户，经营规模偏小，经营稳定性差，经营管理人才缺乏；财务管理不规范，大多数报表欠真实，不能完整、真实地反映企业财务状况；经营结算资金管理混乱，部分企业的经营结算资金并不完全进入对公结算账户，而是对公帐户和个人账户共同使用，或交替使用，甚至只使用个人帐户；企业信息透明度低，银行难以了解客户经营的真实状况；公司治理结构差，股权关系不清晰，权责不明确，虽然由几名股东成员注册成立有限责任公司，但实际可能是由某一人完全控制和说了算。因此这样的公司往往主观意愿突出，科学决策差，抗风险能力弱，经营风险很容易转为信用风险。

对于信用风险的控制主要有以下几点措施：

（1）关注借款人在人民银行征信系统中的信用记录情况。对于信用记录中禁入或有过逾期记录的企业，应该谨慎对待。要详细了解产生逾期的原因，如果属于恶意拖欠的，应严格按照制度不予发放贷款和新增授信。

（2）加强对批发零售小企业账户的管理与监控。要尽可能要求企业在当事行开立基本账户，并明确约定结算资金量比例，包括实际控制人个人账户的开立和资金的进出监控。通过监控企业对公帐户与个人帐户资金进出情况，全面，准确地掌握企业的实际经营现金流的变化。

（3）关注批发零售小企业的缴税与经营合同的履约情况。许多批发零售小企业总是将每月的销售利润做得很低以达到避税目的，这也使得企业销售收入缺乏真实性，核实难度加大。因此，掌握企业的缴税情况，同时要求企业提供相关的代理和销售合同，以及进销货单据来证明其有稳固的市场和销售收入就显得尤为重要。

（4）关注批发零售小企业的股权结构及实际控制人变动情况。除要求股东尽可能拿出公司财产或个人财产作为贷款抵押来增加第二还款来源外，还要追加实际控制人，或者主要股东承担连带责任保证。

（5）要通过股东背景，重点了解企业的关联关系，以及关联交易是否存在，是否真实和合规。要特别防止企业将贷款转入关联企业挪作他用。在有可能的情况下，可要求股东和关联企业对不得挪用贷款作出书面承诺，甚至作出共同承担还款责任的书面保证。

三、市场风险

产品市场价格上下波动越大，银行所承受的风险越大。批发零售小企业的市场风险与经营产品的市场价格波动成正比。市场价格波动将引起产品滞销或严重亏损，从而影响到客户的支付能力和还贷能力。在当前世界经济不景气，国内市场紧缩的情况下，许多批发零售小企业则不得不缩短对供应商应付款的账期，或囤积货物等待价格回升，由此导致的商品滞销、资金紧缺的情况必须引起足够的重视。

对于市场风险的控制主要有以下几点措施：

（1）应关注批发零售小企业的风险偏好，对投机类企业风险应引起重视。对产品所属行业、市场走势、价格中长期走势等要有所了解。要根据企业的经营方式，产品的市场变化与流通特性，对其市场风险程度做出准确判断。

（2）在选择目标企业的时候，最好选择经营产品价格稳定、供应渠道畅通、销售产品有保障，营销行为规范的批发零售小企业。锁定产品原则上以大宗、高流动性、价格稳定的原材料以及耐用的产成品等，以及对保存条件要求不高、便于移动和控制的产品为主。从目前形势来看，纺织品、化工产品、钢铁、农副产品等商品的价格波动较大，对于从事相关行业产品销售的企业要谨慎对待，要认真调查与评估其经营的市场风险情况。

（3）对经营产品价格变动较大的批发零售小企业，要进行重点关注，并根据市场情况采取动态管理，适时调整市场风险控制的对策。如：适时调整额度授信总量与结构，适时调整结算资金回流量的占比要求，适时调整对应收帐款控制的期间等等。

四、经营风险

批发零售小企业围绕着经营上下游供应链，其经营风险主要体现在自身经营管理能力能否保证企业的正常持续经营。首先从上游来讲，即企业能否与供货商签订进货合同，保持良好的供货来源。其次从下游来讲，能否拥有稳定的销货渠道，保持经营的持续性；第三是由于企业经营的下家违约，出现应收账款回收困难，甚至形成坏账，造成第一还款来源落空；第四是存货过多，库存积压，以及存货周转率偏高的潜在风险。

对于经营风险的控制主要有以下几点措施：

（1）要认真分析批发零售小企业的经营能力和资源。在贷前调查的时候，不仅要关注企业经营的财务数据和保证措施，还要充分了解企业的经营期限，投资行为，以及认真分析企业对市场竞争的把握和企业发展前景的规划，以利于准确判断企业经营风险的可控程度。

（2）要关注应收账款账期和回收情况。一般批发零售小企业的资产负债表做得非常简单，应收应付均没有很好体现。其实企业在日常经营中，肯定会有很多的应收款和应付款发生，这是批发零售企业的经营特点。经销商从厂家进货时一般是全额付款，付款后货物到达之前，这笔钱算作预付款。在批发行业中，销售企业向超市、饭店等供货，总有一个账期，短则一个月，长的能达到几个月甚至一年。产品的销售收入是企业第一收入来源，如果货款结不回来，会对企业的日常经营资金周转造成影响。因此，要详细了解和分析企业应收款明细情况，要选择与做上下游有长期合作，并且合作关系稳定的企业。

（3）要随时关注批发零售小企业的存货规模，以及掌握历史的存货周转情况。如果发现企业存货因季节、价格变动受市场影响加大的，须谨慎介入。另外，关注企业销售产品的行业情况，对企业管理能力、产品成本、销售市场竞争力等要作定期的综合分析判断。

[参考文献]：

国家统计局《国民经济行业分类》标准

《中华人民共和国中小企业促进法》

零售企业业务外包形式及策略 第5篇

【摘要】BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是商业企业BPR改革的宗旨。本文阐述了BPR的原则、内容、目的及其对企业管理的意义。探讨了如何在中小型零售企业实施BPR。

【关键词】零售企业、BPR、企业管理、配送、库存

企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。

当今世界无论中外，中小企业的数量越来越多，对社会经济的影响也越来越明显。尽管目前世界各国关于中小企业的定义和划分标准不尽相同，但是小企业在各国国民经济中的地位和作用却是大体一致的。各国中小企业在数量上大体占95%以上，就业人数约占65%，产值占50%左右。在我国，2001年，工业中小企业占全部工业企业户数的99%以上，在就业人数中占75%左右，在工业产值中占68%左右，在实现利税中占35%左右。

1．BPR的基本原则、要点及目的1．1BPR的主要原则：

以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重迭的“流程”将被合并。

“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。

1．2BPR的组成：

BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。零售企业的日常工作活动基本上可以分为3种类型：

增值的：如采购、促销、销售等。

非增值的：出入库、分拣包装、运输等。

无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。

1．3BPR的最终目的：

识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的；简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费；全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。

2．BPR对企业管理各方面的意义

对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化” 趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。

对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。

对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情 况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。

综上所述，BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。但无论如何，只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。

3．BPR在中小型零售商业企业中的实施

BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。那么我国的中小零售商业企业如何进行BPR呢？

改进企业内部票据流程

零售商业企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。

票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。改进补货流程，建立快速补货体系

我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。但这种方式对需求的反应太慢。我们可以采取另一种方式，如在计算机及网络技术的基础上进行，对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。此时，供货商不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。而零售商则免除了为保持库存量而花的费用。这一点对于中小零售商业企业来说非常重要，因为中小商业企业的流动资金往往并不充裕，持有过量的库存不但会因占用宝贵的资金而影响企业的发展，而且还可

能因为需求的波动给企业带来灭顶之灾。因此，它必须要利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

建立高效的配送体系

零售商可以自己不建配送中心，而由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者，每天零售商的销售数据均通过网络传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。由于简化了进货流程，零售商只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可。

实现商业自动化

在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。BPR对商业管理软件也有新要求，软件是现有业务流程的镜子，目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企业升值，使顾客满意的过程。

在大型企业，实施一种新的管理理念的最大困难就是要使整个组织及其员工都了解、认可和接受这种变革。获得高层管理人员的支持、认同和理解是大型企业实施新管理方法的一个重要障碍。然而，中小企业往往雇用较少的人，管理层次也不多。任何新的管理理念、方法往往只需得到企业所有者的支持即可实施。与大型企业相比，小企业重组现有业务流程的过程也要容易一些。

BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。它之所以能引起广泛的重视，是与企业面临的竞争环境分不开的。当前各国企业都处在一个科技飞速发展，竞争日趋激烈的瞬息万变的市场环境中，要想在这样的环境中生存和发展，企业就必须不断采取各种管理措施来增强自身竞争力。而BPR是以信息技术使企业再生的利器，中小型零售商业企业应该好好利用它。

参考文献

[1] 《基于BPR的企业组织结构研究》王伟，齐二石。西北大学学报1992（2）

[2]（美）John Coyle着《企业物流管理：供应链视角》（第7版）中国人民大学宋华等译 北京：人民大学出版社2001

[3]《ERP系统的成功模式》张后启。中外管理导报，1999（2）

零售企业营销策略综述 第6篇

由于受多种因素的影响，现代市场中消费者对需求的满足都是大不相同的。任何一家企业都无法做到完全满足所有顾客的需要，那么，在此情况下，大型零售企业应怎样制定自己的营销策略？使企业的资源优势同顾客需要实现最佳组合，就显得尤为重要。因此，我们有必要对零售企业的市场营销策略进行深入的探讨。

一市场营销策略理论综述。

《市场营销战略理论》王仁松(2006)中，对营销策略做了详细分析。

1，麦卡锡（E．J．Macarthy）（1960年）提出经典的4PS营销策略。即产品（Product）策略、价格（Price）策略、分销（Place）策略和促销（Promotion）策略，被奉为营销理论中的经典。它奠定了营销策略组合在市场营销理沦中的重要地位，它为企业实现营销目标提供了最优手段，即最佳综合性营销活动，也称整体市场营销。

麦卡锡的4PS营销策略理论认为，深刻地理解4Ps理论，应该是一个广义的概念：

产品不单单是产品本身，它是一个产品体系，从产品层次来讲，包括核心产品、实际产品、外延产品三个层次；从产品系列组合来讲，包括产品的广度、长度、深度和相关性等要素；具体的讲，还包括品牌、特色、质量状况，甚至包括产品的售后服务。

价格也不单单是价格本身，而是一个价格体系，它应该包括出厂价格、经销商出货价格、零售价格，还包括企业的价格政策里面的折扣、返利等指标，这样的要素才构成了整个的价格体系。

渠道也不单单是渠道本身，它包括了公司的渠道战略，是自己建设渠道还是通过总经销建设渠道，是总经销还是小区域独家代理，还是密集分销。产品要占领哪些终端，终端的策略怎样，渠道链的规划、客户的选择怎样。客户的管理和维护、渠道的把握、渠道客户的切换等等方面的问题。

促销也不单单是促销活动本身，而是广义上面的对消费者、对员工、对终端、对经销商的一个促销组合，这样的促销才是完善的。

2，罗伯特·劳特伯恩教授（1990年）提出了4CS营销策略理论。

即Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。该理论针对产品策略，提出应更关注顾客的需求与欲望；针对价格策略，提出应重点考虑顾客为得到某项商品或服务所愿意付出的代价；并强调促销过程应用是一个与顾客保持双向沟通的过程。4CS理论的思想基础是以消费者为中心，强调企业的营销活动应围绕消费者的所求、所欲、所能来进行，这与以企业为中心的4PS理论有着实质上的不同。

二零售企业基本营销策略综述。

1，期刊《当代国际零售业发展的特点及营销策略新理念》（2005）中提出了零售业国际化策略：

在国际化过程中很多跨国企业或通过购买，或通过合资进入新兴市场，其主要有一体化和本土化两种策略。

一体化战略。这种战略是将自己拥有的整套知识产权，如设备、产品、专利和经营模式作为一种品牌投资，在东道国以特许经营的模式全盘复制与母公司同样管理和运作方式的零售企业。这种营销策略最大的优势是规模效益显著，能够在较短的时间内，以低投入在许多国家新建很多同样品牌的店铺。

本土化策略。这种战略认为：不同的国家经济发展水平、地理条件、文化背景、风俗习惯不同，则消费观念、消费水平以及竞争者状况都各有所差异。同一个零售企业在不同的国家扩张，应采取不同的投资策略、经营目标、管理方式和运行机制，以适应不同的环境因素。

2，商业经济论坛，范曼（1995）提出零售企业应确立独特的目标市场定位策略及广告促销策略。

（1）目标市场定位策略的实质就是在营销观念的指导下，按市场细分的标准选定企业独特的目标市场，然后提供产品和服务去占领该市场。零售企业确定的特定目标市场必须具备以下条件：首先，目标市场中有一定的购买力，有足够的营业额；其次，有足以使企业有利可图的尚未满足的需求，有充分发展的潜力；最后，竞争者尚未充斥或控制市场，企业具有开拓这一目标市场的能力。

（2）广告促销策略。广告是由特定的主体－－广告者发出信息，其目的是为了让顾客了解企业的产品和服务，并注重在目标市场中建立稳固的产品信誉和良好的企业形象，使顾客感到企业是顾客生活中的一部分。零售企业在广告促销

战略中实施的重点应是：第一，在广告战略的总体策略上，应明确广告的目的就是“配合企业的整体营销计划”，改变目前某些零售企业商业广告的随意性现象。第二，在广告内容的制作上，除坚持以介绍产品为主要内容外，应逐步将提升企业形象和让消费者参与的内容作为广告宣传的重点，并有意识地将广告宣传与社会公益活动相结合，改善企业的公众形象。第三，在广告媒体的组合上，应在加强对目标市场消费者行为研究的基础上，根据企业目标市场整体营销战略的需要，合理将广告费用分配到电视、户外广告、广播、报纸、杂志等媒体中。烘托促销气氛，尽量引起轰动效应。

三沃尔玛营销策略综述。

1，沃尔玛营销特点分析 沃顿的张忠教授（2009）在他最近发表的题为《零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略》的论文中指出，沃尔玛在美国市场的成功证明在现代零售业中，“规模”比“地点”更加重要。沃尔玛的强大源自于其一站式的购买模式，即向消费者提供了极为丰富、范围广泛的各种商品，以及它竭尽全力，毫不留情地实践自己“永远低价，永远”的口号。

张忠还谈到，沃尔玛通过只重实质、追求效率的其他手段来保证其低成本的竞争力，譬如它的门店几乎都远离地价高昂的大城市中心；它无须支付工会工资；它的管理者开支非常小等等。

2，沃尔玛营销策略

（1）锐智（2004）《沃尔玛零售攻略》中提认为合理的产品策略可以满足不同消费者的需求

产品策略

适销对路的商品是企业经营成败的基石，超市企业如何根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况，设计有自身特点的商品策略，是其安身立命的根本。通过实地考察我们了解到沃尔玛超市采取限制商品品种，精选品牌的策略，产品以中档商品品类为主，兼顾低档和高档。合理的产品结构有利于满足其主要消费群体—中间消费层需求，同时也兼顾高层和底层人士，很好的满足了不同层次消费者的需求。

（2）毕思勇（2007）《市场营销》中认为低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂

低价格营销策略

在市场定位上,沃尔玛主要是以中、低档顾客作为目标市场,其经营的商品是最流行的全国性品牌的优质商品,通过大批量、规模化采购降低进价,再以明显低于当地市场的价格进行销售。从而产生较大的轰动效应,并带动其他商品的销售。这被称为重点商品低价促销策略,使其商品在消费者心目中形成价格非常低廉的印象。

（3）赵海风（2003），赵涛（2002）认为灵活促销策略必不可少

促销策略

沃尔玛促销策略和先进的管理手段，成就了当今的零售业巨头。在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。这样对于价格敏感型的顾客极具吸引力，有利于吸引他们的眼光和购买力。

（4）赵凡禹（2002），《零售业连锁之王》认为沃尔玛有着高品质的服务策略

高品质服务策略

在视觉方面，沃尔玛卖场给人非常干净整洁的总体印象。如沃尔玛的推车和提篮经常清洗保持干净，免得顾客不敢往里面放东西。

听觉方面让音乐和购物心理及时间相结合。早晨人流稀少时，播放激发员工工作热情、消费者购买欲望的迎宾曲;午间客流量增大，嘈杂时，放送减轻购物者精神压力的轻音乐;下午人们精神疲劳时，用熟悉的名歌名曲来调节工作、购物情绪。

嗅觉方面沃尔玛定时喷洒空气清新剂不让顾客觉得空气闷热，同时沃尔玛把生鲜区单独分离出来避免真个卖场充满生鲜产品的味道，影响消费者的购买情绪和心理。

触觉方面沃尔玛为顾客在卖场内提供垃圾桶便于顾客及时丢弃垃圾为顾客提供便利服务，同时在卖场内外都有座椅供顾客休息使用，可以说沃尔玛在细节方面做的很成功，时时为顾客着想体现了良好的人文关怀。

四对于以上观点的看法 综上所述，通过对市场营销策略的总体分析，以及本文深入到沃尔玛公司的策略探究，我十分赞同毕思勇（2007）《市场营销》中认为低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂这一观点。我认为低价格对消费者具有永久的吸引力。沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。

总而言之，沃尔玛的低价策略不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，努力做到“天天平价、始终如一”，实现价格比其它商号更便宜的承诺。

【参考文献】

[1]王仁松：《市场营销战略理论》[M]，2006

[2]中国营销网，2005

[3]范曼：《商业经济论坛》[M]，长沙论坛，2005

[4]张忠：《零售商力量在中国的崛起以及制造商的对应战略》，2009

[5]锐智：《沃尔玛零售攻略》[M].广州: 南方日报出版社,2004

[6]毕思勇：《市场营销》[M].北京:高等教育出版社, 2007

[7]赵海风：《沃尔玛营销一零售王的经营管理理念》[M]，经济科学出版社，2003

[8]赵涛：《超市经营管理》[M]，北京工业大学出版社出版，2002

[9]赵凡禹：《零售业连锁之王——沃尔玛成功的奥秘》[M]，民主与建设出版社，2002

零售企业业务外包形式及策略 第7篇

一、银行零售业务的概述

通常客户需求的金融产品和服务都属于零星小额的项目, 客户一般为个人、家庭以及中小企业, 银行零售业务不但具有需求差异性和多样性, 还具备分散性和交易频率高的特点, 涉及的内容范围比较广泛, 进一步归纳分类后得出五种类别, 除了传统零售银行业务以外, 消费信贷业务和信用卡业务的业务量也比较大, 其次就是贵宾理财业务和私人银行业务, 虽然客户较少但是获利金额较大。

二、银行零售业务的发展

参照国外发达国家的发展趋势, 零售业务在一定阶段会成为商业银行的主要赢利手段之一, 所以中国的商业银行零售业务的发展必然会加快我国经济的进程。

(一) 我国经济不断增长, 促进居民收入增加和产品服务

自改革开放之后, 我国居民的收入已经达到一定的水平, 针对个人金融服务的需求, 已经从单一的储存并获取利息方面转向经营投资和支付结算的服务当中去, 并且对外汇买卖、贷款融资以及综合理财等服务的需求量明显上升, 享受全方面、多层次的服务理念。居民财富的变化为发展金融产品创造了一定的空间, 而且促进金融市场的零售业务需求的发展

(二) 全面开放金融市场, 加大商业银行竞争压力

国外商业银行发展比较迅速, 不管是在人才管理、营销管理方面, 还是在产品质量、绩效考核方面都比国内的市场占有优势, 并且采取市场细分, 运用最新科技研发等方法在不断的获取客户量。所以我国要在借鉴外国商业银行发展的基础上, 不断探索新的方法, 提高服务水平以及满足客户的需求, 改变现阶段所处的劣势地位。

(三) 居民消费观念增强, 加快商业银行零售业务的发展

现阶段我国居民对信用消费和投资理财方面越来越重视, 尤其是收入稳定且具有较高文化素质的人群, 其在零售业务中信用卡服务、信贷消费以及个人理财方面的业务量巨大, 随着居民收入的发展, 相信银行零售业务在以后的应用中会起到更大的作用。

(四) 随着科技水平的进步, 加快推动银行零售业务的发展

随着科技水平快速的更新, 许多金融产品和服务都可以通过创新科技的方法实现, 既减少了业务成本和增加客户的数量和消费量, 也扩大金融服务范围, 最重要的是满足了客户的要求。同时计算机网络技术的不断创新, 也保障了商业银行零售业务的开展。

三、实施银行零售业务策略

(一) 为满足客户需求, 不断开发新产品

如今客户要求的层次越来越高, 只有不断地研发新的产品才能满足客户的需求, 针对银行之间的市场竞争其核心就是产品竞争, 只有不断地研发新的产品才能适应市场的需求, 所以在银行零售业务中研发新产品是保障银行发展的重要条件。为了加快我国商业银行的脚步, 可以参考国外银行的政策方法, 再根据相关成功的经验复制应用, 如设立专门的机构, 包括房贷中心、电话银行以及自助银行等零售业务, 培养零售业务营销人员的能力, 并根据业务的性质以及客户的需求不断地开发新的零售业务, 在稳定发展的基础上不断创新, 相信这种循环的发展模式对商品零售业务一定能起到有效的作用。

(二) 为全面满足客户的需求, 采取层次化、个性化服务

针对营销市场可以进行多角度的划分。如知识背景、教育程度、地理角度、年龄和生活方式等进行市场细分。在青年工作人员中针对潜力较强的客户可以提供电子产品服务, 这也符合他们追求时尚和科技的特点。若发展潜在的客户就相当于掌握了未来的市场。

(三) 利用高新科技, 加大网络服务发展

商业银行开办的零售业务中, 传统银行业务与个人零售业务之间存在很大差异的业务品种, 必须将各种技术和知识有机的结合在一起才能稳定银行的业务工作。所以针对业务的研发以及运作都必须依靠高科技手段处理, 因此要完善自助银行和网上银行方面的开发, 以及在电话银行和手机银行方面的继续创新。在满足客户的需求之后, 也可以减少运营费用, 以及降低了成本损耗。

(四) 完善个人信用体系, 降低银行风险

我国商业银行开发零售业务, 首先就是要避免盲目扩张和控制风险处理, 这是个人信用体系的完善是发展零售业务必要前提。虽然我国的征信系统已经联网, 个人信息可以在全国任何地点实现资源共享, 但是还有信息录入不完整以及系统点击率低的缺点, 同时个人征信系统与产权、社保和法院等相关国家部门有很多没有统一的地方, 因此要加强个人征信体系的完整, 需要建设信用征信部门或者公司, 让个人信用登记完善, 最终避免了开发银行零售业务会遇到的风险。

四、小结

伴随着居民收入水平的上升, 导致对银行零售产品及服务的要求层次越来越高, 为了满足客户多样化的需求, 通过不断开发新产品和实现层次化、个性化的营销服务, 以及利用高新科技, 加大网络服务等措施解决了这一问题, 同时为了降低银行开发新产品的风险, 通过完善个人信用体系也获得了有效的改善。最终将会推进我国商业银行零售业务及产品营销与国际接轨。

摘要：随着我国经济政策的计划实施, 银行商业市场的发展不断扩大, 个人零售业务由于高利润和低风险的优点逐渐受到重视, 为了促进个人零售业务的全方发展, 满足客户需求, 采取了不断开发新产品和层次化、个性化的服务, 并且利用高新科技, 加大网络服务, 以及为了降低银行风险, 完善个人信用体系等措施。促进了我国商业银行零售业务及产品营销的大力发展。

关键词：商业银行,零售业务,产品营销,策略

参考文献

[1]魏萱.我国商业银行零售业务的发展现状及策略分析[J].商品与质量:学术观察, 2011 (08) :3-4.

[2]葛晶.工商银行贵州分行营业部个人理财业务的营销策略研究——以某个人理财产品为例[D].贵州大学, 2010.