房地产开发项目管理部

房地产开发项目管理部（精选8篇）

房地产开发项目管理部 第1篇

【房地产开发管理制度】房地产开发项目的工程管理

作者：佚名来源：中顾法律网点击数：更新时间：2010-11-16 10:05:41免费法律咨询 我来说两句(0)复制链接大中小

[提要]本文介绍了房地产开发项目的工程管理，房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，并提供专业律师进行免费法律咨询...推荐阅读：房地产开发房地产开发管理制度

【房地产开发管理制度】房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。

鉴于上述特点，房地产开发商的工程施工管理活动可以总结归纳为一个系统模型，如图所示。这一工程项目管理系统包括人、财、物控制系统，工程进度计划控制系统，质量控制，合同履行保证系统，经济效益保证系统等五个子系统。所以，只有五个子系统的协调有效运转，才能使一个房地产开发项目的施工顺利进行

房地产开发项目管理部 第2篇

澜泊湾朱裕峰

通过对在房地产开发项目管理方面的工作经历，根据项目管理实际操作的感受，从工程管理人员角度就开发整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，从房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。

一、设计方案较晚，影响开工时间。

工程往往应该开工了，才定下方案，急急忙忙出图，影响工程开发节点。项目设计资源整合不足也会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。

二、总包单位管理、技术水平差。

投标的施工单位往往都是资质很高，为一级企业甚至是特级企业，中标进场施工后，发现进场的施工队伍施工管理技术水平很一般，甚至是只达到三级企业的管理水平。总包单位自身管理就不到位，更谈不上对甲方分包单位的管理了。这就需要甲方、监理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工单位质检员管理的还要细。就是这样，有时工程也比不上一个选择好的施工单位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程项目管理难。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾较多，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订总承包工程施工合同之外，许多专业工程或配套工程的施工单位也需要直接与甲方签订工程施工合同。

对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同的垄断企业的工程配合问题。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，甲方现场工程管理人员在工程到了收尾阶段有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都是比较大的。导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

四、供方资源的整合工作不足，合作意识差，影响项目管理。

甲方是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

这就要求平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。

五、甲方供料不及时影响项目管理。

甲方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是

指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。有时造成造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看，房地产开发工程部门进行工程项目管理的主要难点有：首先，开发前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不及时。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因，也是开发商工程项目管理的难点。

针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下建议和方法：

一、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；项目市场定位和

产品定位科学化、市场化、系统化。

二、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作

整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。

三、选择管理技术水平高，施工能力强的总包单位

充分考察选择信誉好、技术管理能力强的总包单位，现场考察所施工的工程，中标后，必须确保是所考察的项目管理班子，防止所考察的管理项目班子投标，别的项目管理班子来施工，或所考察的项目经理只是挂名现象。

四、要从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员，分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

五、要重视供方的资源整合和管理，成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过工程、材料设备招投标工作，选择合格中意的供方。

六、要尽量减少甲方的分包项目

对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。

七、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。

房地产开发项目设计管理 第3篇

一、方案施工阶段

方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案, 也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后, 一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划, 确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向, 作为招标任务书拟定和评标的依据;有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一, 或考察设计院实力的方法, 招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准, 或希望项目有所创新的房地产公司, 一般采用招投标的方式, 集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志, 一般采用直接委托的方式进行方案设计, 以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计, 都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析, 甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段, 房地产公司设计规划人员及相关部门人员, 对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析, 如:交通系统功能空间布局, 建筑空间分布, 建筑体型分析, 环境景观系统, 设备的设置及户型平面和立面风格等, 逐一与设计院沟通, 并与政府相关部门进行沟通, 使方案朝着开发商所期望的方向发展。

二、方案设计阶段

在方案设计阶段, 项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段, 主要的沟通为:内部沟通 (纵向和横向的沟通) , 与设计公司沟通, 与政府部门的沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前, 在沟通过程中, 要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系, 以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。

在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实, 在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球, 甚至违规操作, 给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险, 对设计公司的了解及分析不够深入, 不能取长补短, 往往会造成成果与期望相差甚大, 或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外, 其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识, 对项目做风险定性分析, 就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。

项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段, 房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合, 发挥各种资源的能动性, 是项目资源管理的关键。首先要了解资源, 分析各种资源的长处和在此阶段, 房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合, 发挥各种资源的能动性, 是项目资源管理的关键。首先要了解资源, 分析各种资源的长处和短处, 才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入, 但由于操作的各种项目较多, 积累了不少先进的知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时, 但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段, 也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司, 实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控, 与设计单位共同合作, 保证设计成果的内容质量外, 成果的表现质量也是管理的一个方面, 包括成果的内容、数量、质量等, 一般在委托设计合同中做详细交待。

建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立, 设计工作流程相对简单, 有序, 因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单, 成员配置一般由设计总监、工程项目经理 (建筑专业) , 以及建筑、结构、设备及概算人员组成, 形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单:委托设计, 拟定技术措施, 中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中, 中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后, 要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查, 审查其主持设计工程项目的图纸质量, 对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中, 要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制, 保证成果的质量, 中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查, 即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查, 提出整改意见, 把错漏控制在设计阶段。在此阶段, 项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来, 形成知识积累。

在房地产设计运作过程中, 经常会出现方案阶段设计周期过长, 留给施工图设计阶段的周期较短, 设计院加班加点赶图, 不能保证图纸质量, 甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决, 给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上, 一定要作好甘特图, 严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下, 也要适时地启动下个阶段任务的准备工作, 以利于整体工作的顺利完成。

摘要：项目管理是一种新兴的管理方法。在房地产开发项目设计管理阶段引入成熟的项目管理方法, 将对设计进程中的科学决策、资源优化及质量和成本控制起到积极的促进作用。

房地产开发项目管理浅议 第4篇

摘要：房地产业随着经济的快速增长在我国国民经济中发挥着越来越重要的作用。房地产开发自身投资大、利润高、风险大的特点决定了它是一个综合性很强的系统工程。在房地产开发管理中，项目管理作为重要的管理手段，是提高工程项目整体竞争力和整体效益运用的最为广泛的管理手段。本文首先对房地产开发项目的含义及特点进行了简单介绍，进而分析了房地产开发项目管理的难点，最后提出了加强房地产开发项目管理的建议。

关键词：房地产；开发；项目管理

引言

项目管理在房地产开发项目中占有很重要的地位。它是一个系统工程，同工程建设的各方面紧密相关，项目管理的好坏在很大程度上取决项目实施的各个阶段的措施.在房地产开发项目中工程建设的各个阶段，只有运用合理的项目管理手段、管理的职能与科学的技术方法，才能在建筑市场竞争中占有一席之地，本文就项目管理目前所存在的难点问题及采取的措施作了简要的阐述，以求达到房地产业的健康发展。

1.房地产开发项目管理的基本含义及特点介绍

房地产项目管理包含于工程项目管理，是其中的一项重要內容。房地产项目的管理者对房地产项目的建设和使用的过程中进行全方位的管理，主要通过系统工程的点、理论和方法来实现，使得房地产项目中的生产要素得到优化配置。另外，成本是企业项目管理中的核心环节，贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，而成本管理则由多项内容构成，其中含有工程的估算和概预算、成本计划、支付计划、成本控制、工程款项结算和审核。

房地产开发项目具有以下几个特点：首先，房地产开发项目其位置固定、项目单一。房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置，项目论证要考虑到地区差异。项目开发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点，各开发项目存在很大的差异性。项目点多面广，各个项目部的权力很大，公司管理起来比较困难，常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。其次，房地产开发项目的资金占用大、回流周期长。房地产企业项目开发往往需要投入大量资金，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求，完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间，资金回流很慢，要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性。另外，房地产开发项目面临的风险也很大。它非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长，建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化，严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实，转型基本不可能。

2.房地产开发项目管理目前存在的难点

2.1项目设计资源整合不足

目前的房地产开发项目有一种向精装修发展的趋势，如果项目设计资源整合不足，就会导致房产建筑交付标准不明确，使得装修设计滞后，而后期为了满足交房时间又仓促装修，使房产建筑的质量遭人质疑。

2.2合同在施工阶段执行不严谨

工程施工中的合同内容不够全面、条款不严谨，由于建设工程承发包合同条款多、文件涉及范围比较广，合同中技术要求、工程范围不是很明确，合同中条款互相矛盾、存在错误、用词异议性问题常常难免。造成工程质量难以保证、工期延迟、工程造价难以控制，合同执行必然受阻，导致建设工程施工合同履约率低。

2.3房地产单位各自为政，缺乏合作

房地产开发工程单位多、施工单位多、设计单位多、施工工作交叉作业多等这些特点导致各个单位进场与退场的时间各不相同，由于其中一些单位之间并不存在合同从属关系，导致各方依各方的习惯、进度办事，互相之间并不沟通，出现问题也不寻求解决的方式，合作意识极差，这就导致工程施工现场一片混乱，所有单位都想各自为政，这种现象的存在不仅严重阻碍了房地产开发工程的施工进度，还会造成项目成本的增加。

2.4房地产开发项目成本失控

成本控制管理从调研到楼盘交付使用的各个阶段，不仅要加强事后成本控制，而且不能忽略加强项目开发过程中的成本控制。如果监督管理机制不是很完备，必然会导致赶工工程，从而造成由于赶工超支的材料加工费、赶工费、违约金等损失都难以估计。开发成本、开发费用、税金等都积压企业利润空间。

3.加强房地产开发项目管理的建议

3.1加强房地产开发项目风险管理

风险防范的方式一般有以下几种：首先，风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，逼不得已的情况下，才能采用，因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。其次，风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。

3.2完善房地产开发项目的进度管理

进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。

3.3对项目成本管理进行不断完善

作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。

4.结束语

目前，房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业而言，不仅要注重项目进度的管理，更应注重项目管理成本的控制，这些都是项目管理成败的基础。

参考文献：

[1]刘魂巍.建设单位对工程进行进度控制的方法及对策[J].经营方略，2012（14）

熟悉房地产开发项目管理流程 第5篇

熟悉房地产开发项目管理流程，熟练掌握相应专业的技术标准、施工操作流程和质量验收规范，熟练使用CAD及相关办公软件，具备较强的项目管理与协调沟通能力，能预控、协调解决施工中出现的实际问题

房地产开发项目施工管理的论文 第6篇

首先要对整个施工过程进行总体计划首先要对整个施工过程进行总体计划，根据计划制定出具体的具体的、可行的施工方案，并对涉及到的各个施工部门进行协调要求调要求，确保他们能相互配合和衔接，实现资源最优化;②充分的做好各种准备工作分的做好各种准备工作(测绘、设计、原材料供应等)，避免因临时的更改导致工期进度的延误临时的更改导致工期进度的延误;③做好节点控制做好节点控制，对施工链条中的各个环节进行总体调控条中的各个环节进行总体调控，确保一环接一环，保障工程能顺利开展顺利开展;④做好激励的奖惩政策做好激励的奖惩政策，并写入合同，对于在确保质量下缩短了工期的给予奖励质量下缩短了工期的给予奖励，反之则给予惩罚，以此来刺激施工单位的动力施工单位的动力，让他们提高效率。

5.2质量方面

①在施工单位必选时在施工单位必选时，必须要选择质量、信誉、口碑都非常好的单位常好的单位，并且在与其签订的施工合同中需要对工程质量的要求进行明确的要求进行明确，在验收的时候也严格按照国家标准及合同约定进行验收约定进行验收，以此来确保工程施工质量;②从源头入手从源头入手，对使用的材料进行严格审查使用的材料进行严格审查，选择符合国家标准的高品质材料，并且对材料进行测试并且对材料进行测试，最大程度上保证项目的修建质量;③在施工过程中施工过程中，加强管理，对工程的关键点、隐蔽部位等地方的施工进行重点监测施工进行重点监测;④加强过程中的监督管理加强过程中的监督管理，避免出现偷工减料的情况减料的情况;⑤通过培训等手段提高施工人员的工艺水平通过培训等手段提高施工人员的工艺水平，强化他们的质量意识化他们的质量意识，这样不仅可以提高质量，还可以提高施工效率效率，加快进度。

5.3成本控制方面

①加强管理加强管理，打造完善的管理体系，结合绩效考核，利用制度对施工人员进行约束制度对施工人员进行约束，人总是会有偷懒和拖延的心理，所以必须利用制度对其进行管理约束以必须利用制度对其进行管理约束，强化他们的责任意识，降低管理成本和因人的因素带来的其他成本浪费低管理成本和因人的因素带来的其他成本浪费;②采用招标必选等方式对材料的供应商进行选择必选等方式对材料的供应商进行选择，选择出质量过关，价格也有优势的大牌供应商也有优势的大牌供应商，减少成本支出;③对施工过程中的材料料、机械设备进行优化配置，尽可能提高利用率，避免不必要的浪费的浪费;④加强监督管理加强监督管理，避免中饱私囊的情况出现。

6结束语

房地产行业所涉及的面非常广房地产行业所涉及的面非常广，其项目的施工管理更是一个非常复杂的过程一个非常复杂的过程，要提高管理水平就必须要意识到房地产开发项目中的各种问题产开发项目中的各种问题，并对这些问题采取有效的应对方法法，这样才能真正提高房地产项目施工中的管理效率。

参考文献：

[1]秦建斌.浅谈房地产开发项目的施工管理[J].价值工程,((8):110~111.

房地产开发项目施工管理的论文 第7篇

虽然近十多年我国房地产行业发展迅速虽然近十多年我国房地产行业发展迅速，但从我国的现状以及需求情况来看状以及需求情况来看，我国房地产行业依然是处于快速成长阶段阶段，具有成本高、工期长、变数大、利益关系较多、受环境影响大的情况响大的情况。总的来说我国现阶段房地产项目施工管理的现状有几点状有几点：a)施工人员不专业施工人员不专业，基本是由农民工组成，技术水平落后后，流动性大；b)为了蝇头小利为了蝇头小利，在施工的过程中偷工减料，质量有很大隐患隐患，而且经常因为质量问题返工；c)施工过程中把握不好进度施工过程中把握不好进度，很难按时完成工期，基本无法按时交付使用法按时交付使用；d)在施工过程中在施工过程中，管理凌乱，无法做到成本控制，经常因为资金的问题影响到项目的施工进度为资金的问题影响到项目的施工进度。

房地产项目的开发与管理 第8篇

1 房地产开发项目的可行性研究

可行性研究是在投资决策前,对建设项目进行全面的技术经济分析、论证科学的方法。由于房地产开发项目的运作是一项综合性经济活动,投资数额大、建设周期长、涉及面广。因此,要想使所开发的项目达到预期的经济效益,首先要做好可行性分析和研究工作。应该考虑以下几方面重要因素。

1.1 项目概况

具体内容应包括:项目的地理位置;项目所在位置的周围环境状况;应该从本项目的开发潜力、建设时机和自然环境等多方面分析研究,确定建设项目的必要性和可行性。

1.2 市场分析

主要从市场供给现状分析及预测,市场交易的数量与价格分析,服务对象的分析,以确定未来购房人的实际购买能力等诸多方面进行分析。

1.3 开发建设计划

应该包括:长期开发计划、工程建设计划、建设场地的布置以及施工单位的确定等多方面。

1.4 开发项目的经济效益及社会效益

作为开发项目的总的经济效益分析,应当包括:项目总投资的估算;项目的投资来源及筹措方式;开发成本的估算;销售成本及经营成本的估算;财务评价分析及风险分析等。运用各种科学数据从技术、经济、财务等诸多方面论证其开发项目的可行性,并推荐最佳方案。

2 房地产开发项目的规划设计方面

规划设计是房地产开发建设的源头,作为房地产开发建设应该十分重视这一重要环节。在市场经济条件下,房地产开发企业要保持自己所开发的产品适应市场需要,具有一定的竞争能力,就必须具有超前意识。

所谓超前意识,就是要从高起点起步,充分考虑人们对房屋产品和居住环境要求的不断变化,要从房屋的使用功能、项目的合理布局、建设造型、建设材料的选用、室外环境的布置、开发项目的安全舒适程度等多方面考虑。因为,一个房地产开发项目的建设,需要几年的时间,但其使用周期却长达几十年,甚至上百年。科学的发展、技术进步、经济增长、生活水平的提高,使购房人对居住和工作环境及质量的要求不可能停留在原有的水平上。作为房地产,亦称不动产,这种凝聚巨大精神及物质财富的巨额配套设施;水电气等供应能量;安全防范设施设备;绿化布置方案;消防设施设备的配置;垃圾处理方式等诸多细节均要考虑周全。总之,规划设计阶段,开发建设企业应该请诸多方面的专家,当然也应该包括物业管理方面的专家,从有利于投资、综合开发、合理布局、安全使用和国家有关规划设计规范的要求等多方面,科学的规划设计出适合市场需求的合格项目。

3 房地产开发项目的施工管理

施工质量是房地产开发企业的生命线。因为,施工质量的好与坏,直接影响到买房人的合法权益,也影响到开发企业的社会信誉。为了加强对建设工程质量的监督和管理,明确建设工程质量责任,保护建设工程方面的合法权益,维护建设市场的秩序,建设部已明确规定:我国施工建设与国际接轨,实行建设监理制。工程监理制度的实施,对工程施工单位依法施工,保证工程质量,具有十分重要的意义,即使聘请了水平很高的监理公司来监理施工质量,房地产开发企业对施工过程的质量监控也是十分重要的。

为了适应市场经济的发展,严把施工质量关,建设部第41号令《城市房地产开发管理暂行办法》规定:“房地产开发项目竣工后,应当进行综合验收。房地产开发企业应当向主管部门提出综合验收申请,主管部门应当在收到申请后一个月内组织有关部门进行综合验收。验收不合格的,不准交付使用。”由此可见,竣工验收是政府行为,房地产开发项目和任何建设工程的竣工验收由政府主管部门负责,组成综合验收小组,对施工质量和设计质量进行全面检验和质量评定。因此,竣工验收是建筑产品生产的最后一个环节。一个开发建设项目经过建设施工和设备安装之后,达到该工程设计文件所规定的要求,具备了使用条件,称之为竣工。所以,房地产开发项目的竣工验收是对其设计质量和施工质量的全面检验。作为产品的开发建设单位更应对其质量给予高度的重视,否则,由于施工质量低劣引发的诸多后果,不只是买房人深受其害,房地产开发企业也承担相应的责任。

总之,随着社会经济的发展,房地产开发活动变得越来越复杂。它不仅需要开发企业的战略眼光和操作技巧,还要求开发企业具有市场分析、项目可行性分析、城市规划、施工质量的控制等诸多方面的知识。不论开发活动变得多么复杂,只要作为开发企业,注重所开发项目的可行性研究;完善规划设计细节;注重开发项目的施工质量等方面就一定能为广大买房人建造出适应市场发展,适合买方人居住的合格产品。

4 房屋竣工交付后的质量管理

其质量管理并没有划上句号,至少还有两方面的管理工作要做。可以委托资质优良的物业公司介入房地产后期的物业管理,有丰富的管理经验,管理成本低廉,有专业的维修人员。以往,房地产公司成立物业公司,如果楼盘较少,住户不多,物业就成了房地产公司的大包袱,亏本经营,长此以往,不是办法,故必须委托出去才无后顾之忧。1)要做好售后服务。按照建设和管理并举的方针,对开发出售后的房产,配备专人管理,并采取切实可行的管理方法。常年开展服务工作,及时进行维修,使住户满意。2)要做好征求意见和调查研究工作。要组织人员广泛征求住户的意见和要求,并及时地进行处理。要深入调查研究开发的房产尚需改进的方面,并对调查后的材料进行全面整理分析,及时反馈到有关部门,以进一步提高房产开发项目管理的质量。

5 结语

房地产开发管理是一个进行多方面控制的管理过程,加强企业内部监控机制,实行动态控制,建立企业品牌,培养顾客忠诚度,适应市场需求,相信会有好的销售业绩。

摘要：从房地产开发项目的可行性研究入手,分析了房地产开发项目在规划设计、施工阶段、销售环节等方面应注意的问题,从而加强企业内部监控机制,提高房地产项目的管理和开发水平。

关键词：房地产,投资,项目管理

参考文献

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[2]陈铁成,陆惠民,陈万胜.房地产项目管理[J].山西建筑,2006,32(19):16-17.

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