销售部经理汇报
销售部经理汇报（精选11篇）
销售部经理汇报 第1篇
销售经理月度汇报模版
销售经理的月度汇报和月度总结是医药销售工作中的常规环节，也是非常重要的一项工作内容，很多的省区和大区甚至营销中心都是采用月度汇报制的，一个月的时间市场情况可以发生很大的变化，那么区域（大区、省区、地区统称区域）销售经理的月度汇报都应该包括哪些内容？
个人理解主要有以下几块：销售及回款、产品发展、客户开发、市场活动、团队管理、问题及需求等。
1、区域销售及回款情况
毋庸置疑，区域销售业绩是首要问题，而销售业绩的变化也能说明很多问题，所以我们经常做的区域销售汇报中主要看几个数字，区域纯销数据，商业发货数据和商务回款数字。
其实最重要的是纯销数据，因为纯销才是销售的根本，才能看到市场真实的变化，但鉴于不同的医药营销模式，纯销数据的获取和真实程度有所不同，OTC自营模式的纯销数据相对真实性较高，只要连锁总部提供各单店的月度进货数据基本上就是纯销，因为连锁和下面都会对库存有要求，卖多少进多少，处方药自营的终端统方数据一般也都是准的，代理商的纯销数据获得难度会大一些，普药流通的二级纯销数据也是有意义的等。
整体而言，商业发货也能反映出一定的市场情况，而且公司层面一般看发货数字的居多，但若区域发货数字变化较大则应关注是否竞品变化、市场活动、大客户启动、销售人员变化、渠道压货等等，这个销售经理心中要有数。回款数据则反映了区域商务管理能力，这个不多说了。
有想法的经理可以再说一下销售的“环比”和“同期比”，前者是说明月份连续变化情况，后者是为了说明累计同期变化情况，所以有的区域环比增长很漂亮，同期比却是下降的，可能有问题！
2、产品发展情况
销售业绩是怎么来的，显然是通过产品实现的，产品主要关注两个部分，一是大产品和成熟产品情况，因为这些产品的销售占比往往较大，是区域业绩的基础，牵一发而动全身，不能出丝毫问题，一般成熟产品的小幅增长是比较正常的，再者是二线产品和新产品情况，因为这部分产品往往决定着销售的增量。
3、客户开发和客户管理
简而言之，可以用一个公式来阐述客户和销量间的关系：“销售业绩=客户数量*客户单产”，所以从这个层面销售只做两件事，一是老客户的维护和深度挖掘，二是新客户的开发，销售月度汇报内容中对于这两件事一定要有清晰的交代，区域管理实际中最常见的问题就是要么新客户开发力度不足导致增量有限，另一个极端就是天天忙着开发新客户而忽视老客户的维护结果得不偿失，再有就是对客户的管理和投入“搞大锅饭”而非遵循“二八定律”，这些都是销售管理中的“兵家大忌”！
4、市场活动总结与分析
医药销售中的市场活动是“必须的”，没有活动只靠销售人员的“硬推”何时才能起量，市场活动一定程度上体现区域市场是否“动了起来”，市场活动和客户开发是相辅相成的。
无论哪种医药营销模式，市场活动都是区域销售管理中的关键环节，处方药的区域学术活动和客情活动，OTC的终端促销和培训，普药的“三员”工作和终端活动等，基本上只要你做了就会有变化，只是不同市场和产品的不同发展阶段活动，活动目的和形式应该不同而已，所以月度市场活动的次数、目的、计划、内容、投入、效果都应该有个总结。
5、团队建设
谷老师在前面的销售经理的管理行为中提到的三板斧之一就是“带队伍”，销售的本质是销售队伍的战斗力，人是一切的根本！所以，区域的人员招聘和变动情况，销售人员的培训和辅导情况，都应该是区域汇报的重要组成部分，只讲业务、不讲队伍和管理说明区域管理者还没有完成从销售到管理的过度和转变！
6、问题及需求
很多的销售经理喜欢“报喜不报忧”，其实这是不明智的，一者市场不可能没有困难，一点问题没有说明市场“太好”，二者其实从公司层面来讲也想了解市场的真实情况，还有就是提问题有时候也是提要求和要资源的机会，正常来讲企业是不怕销售要资源的，怕的是有投入没产出！另一个情况就是天天提问题甚至是抱怨，这也不好，简单的说企业安排你还是让你解决问题的，问题太多可能说明你的工作没有做好，所以月度总结中问题要提，但还是要客观！
销售部经理汇报 第2篇
3月5日（周一）：今天拜访南昌市洪都中医远刘主任，与主任沟通，刘主任讲科室内的试剂较为稳定，多年来一直未更换留产品资料，有机会再谈。南昌市九院谢主任，该院试剂招标，与主任沟通关系较好，该人对……较为感兴趣，下次招标会给予帮助。3月6日（周二）：拜访南昌市三院胡主任，与其交谈现在试剂供应商为南昌百康公司，试剂为迈克。南昌市仁爱女子医院，该院标本量较小，现用仪器为百特，想让咱们投放一台生化仪，据了解该院每日平均标本量为十个左右，开展项目少，且回款较慢，沟通几个经销商没有愿意给其供货。
南昌百康公司，与负责试剂的经理交谈，有意向将现在宁波瑞源的试剂更换，并与其沟通上饶市肿瘤医院的合作情况。3月7日（周三）：拜访南昌博大耳鼻喉医院，与主任沟通，第一次报价偏高（原价），院方未接受，要求再次报价，当时与其进一步沟通，并报价。
南昌市六院，与龚主任沟通，该院生化仪为BS-300，对血脂一套有意向，并报价。
3月8日（周四）：拜访南昌市长庚体检中心，与主任沟通，主任讲更换试剂要与总经理洽谈，检验科只有建议的权利，总经理出差，未见到。江西省儿童医院与段主任沟通，交谈时间较长，但是具体更换试剂的意向不大，需要进一步的培养跟进，现在的供货商为南昌百康公司。
3月9日（周五）：江西省胸科医院，与熊主任交谈，该院试剂招标，上次招标时间为2010年，现用试剂为贝克曼原装试剂，两台生化仪均为贝克曼，一台为投放，试剂供应价为七折。拜访南昌华安公司，该经销商为南昌较大的试剂经销商，主营生化试剂为利德曼，与负责人刘霖交谈，刘霖讲现在不是经销商主导，而是医院起主导作用，首先要做通医院的工作。
江西市场：李辉
销售经理与销售人员博弈分析 第3篇
在企业管理的研究中, 人力资源管理对企业发挥的重要作用越来越受到人们的重视。而一个企业的奖惩制度又是其人力资源管理的一个十分重要的方面。公司奖惩制度的目的是惩罚不良行为, 激励企业员工的工作积极性。所以合理、科学的奖惩制度在企业管理中有至关重要的作用。本文运用博弈论的分析方法, 通过一个销售经理和销售人员的博弈模型分析人力资源管理过程中奖惩制度设置, 试图从分析中得到一些有用的结论, 可以用于指导企业的管理者合理设置有效率的奖惩制度, 从而能够合理地利用企业的人力资源, 做到惩罚不良行为、提高决策水平和管理效率、增加企业经济效益的效果。
二、销售人员与销售经理博弈分析
(一) 博弈问题的提出。
企业特别是商品零售企业的销售人员是否能恪尽职守, 认真服务顾客, 必须接受销售经理的监督检查。如果销售经理怠于监督, 则容易引起销售人员的渎职行为。如销售人员不注意爱护商品, 造成商品的丢失和损毁, 服务态度恶劣, 遭到顾客的投诉等等, 从而使公司财物遭到经济损失, 公司在顾客中的形象大打折扣;如果销售经理谨慎监督销售人员, 则会有效地减少他们的渎职行为, 销售人员的服务态度和水平得到提高, 公司的财物得到保护, 公司在顾客心目中树立了一个良好的企业形象, 经济效益也能不断提高。所以, 通常认为销售人员和销售经理之间进行着博弈, 双方的博弈支付矩阵可以作下面的分析。
1、博弈模型的假设。
我们可以假设商品零售企业的销售经理如果怠于监督销售人员的渎职行为, 则销售人员渎职会获得不当的个人利益;如果销售经理进行必要的检查管理, 销售人员的渎职行为会遭到揭穿, 其个人会受到一定程度的惩罚。
于是, 我们可以进一步假设如果由于销售经理工作不利, 导致销售人员渎职行为发生, 销售人员可以得到B的正效用;相反, 如果渎职行为被揭穿则销售人员会受到处罚或开除, 此时他会得到负效用-L。
同样, 可以设销售经理怠于监督而销售人员没有发生渎职, 则销售经理可以少付出个人精力、责任心等, 相当于得到了G的正效用;若怠于监督, 可能导致销售人员渎职行为的发生, 销售经理会受到处罚, 其得到的负效用-C。
如果销售人员不发生渎职, 则其无所得也无所失, 支付为0;同样, 销售经理尽职尽责实施了监督, 则其无所得也无所失, 支付也为0。 (在博弈论中, 支付是指在一个特定的战略组合下参与人得到的确定效用水平, 或者是指参与人得到的期望效用水平。)
2、博弈模型的支付矩阵 (表1) 。
从表1中我们可以看出, 这个博弈是一个混合策略组合模型, 也就是说, 这一博弈模型没有一个可以被双方共同接受的纳什均衡, 因为一方的最优策略选择是根据对方的选择决定的, 对方的策略选择反过来又进一步影响一方的最优策略选择, 如此循环往复。在此例中, 如果销售人员选择渎职, 则销售经理的最佳选择是谨慎监督;但如果销售经理选择的是谨慎监督, 则销售人员最好的策略就是尽职尽责;而销售人员选择尽职尽责时, 销售经理最好选择不实施监督;但销售经理选择不实施监督, 对于销售人员来说选择渎职才是最好的策略, 这个循环是无尽的。在博弈分析中, 我们把它叫做混合策略组合, 它不同于一种稳定战略组合:纳什均衡。纳什均衡是指这样一种战略组合, 这种战略组合由所有参与人的最优战略组成, 也就是说, 给定别人战略的情况下, 没有任何单个参与人有积极性选择其他战略, 从而没有任何人有积极性打破这种均衡。用更加通俗的话说, 在这种战略组合下, 博弈各方谁都不想单方面改变战略, 不论对方如何选择策略, 一方的最优选择策略都是相同的。
(二) 博弈问题分析
下面, 就博弈问题作进一步分析:
假设销售经理不监督的概率为m, m∈[0, 1], 则实施谨慎监督的概率为1-m;销售人员渎职的概率为n, n∈[0, 1], 则销售人员尽职的概率为1-n。在给定了n的情况下, 销售经理选择怠于监督策略的期望支付为:
令E (n) >0, 有-n C+G-Gn>0, 解得n
通过分析我们可以知道:销售人员的混合策略中渎职与尽职的概率分布是n*和n*, n*和1-n*的混合策略是销售人员的最佳策略选择。知道了销售人员的最佳策略选择, 销售经理就能够有效地针对销售人员进行监督, 防止其渎职行为的发生。
如果m>m*, 则E (m) >0, 即销售人员渎职策略的期望支付大于0, 则销售人员选择渎职是可以的。只要m一直大于m*, 销售人员总会选择渎职, 而且不会有被销售经理发现的危险。反之, 如果m
(三) 结论。
在上例的博弈分析中, 销售人员有渎职的可能性, 销售经理有不监督的可能性。那么, 为减少公司财产损失和挽回公司形象, 可以加重对销售人员的处罚, 也可以选择加重对销售经理的处罚, 哪一种选择更为合理?我们可以做如下分析:
如果加重处罚销售人员, 销售人员受到的惩处比以前更大, 在短期内会有效的防止销售人员渎职行为的发生。但从长期来看, 销售人员的尽职会提高销售经理产生怠于监督的概率, 销售经理怠于监督的概率从m*提高到了m1, 而销售人员不监督概率的提高又会使得销售人员发生渎职行为的概率提高。由以上分析可知, 加重处罚销售人员在短期内可以防止渎职行为的发生, 而从长期来看只会提高销售经理不监督的概率, 从而使得销售人员发生渎职行为的可能性更大。
如果加重对销售经理的监督不利行为的处罚, 意味着销售经理怠于监督的期望支付从负效用-C降到了-C1, 由于销售经理不监督的成本太大, 他不会再怠于监督, 销售人员在短期内会减少渎职行为, 长期内还会选择混合策略, 但会减少渎职行为, 渎职的概率会降低到n1, 销售人员会重新达到新的混合策略, (即n1和1-n1的混合策略) 。可见, 加重对销售经理的处罚无论从短期还是长期来看都能更有效地防止销售人员渎职行为的发生。
从以上分析我们可知, 在销售人员与销售经理的博弈中为了防止销售人员的渎职行为发生, 不但要加重对销售人员的处罚, 在长期内还应该加重对销售经理怠于监督行为的处罚。
三、博弈分析结论的应用
从上例销售主管和销售人员的博弈中, 我们可以知道这个博弈模型不仅可以用于销售部门, 也可以用于企业的其他部门, 如财务部门的财务主管和财务人员之间, 保安部门的保安负责人和保安之间, 生产部门的生产主管和生产工人之间, 营销部门的营销经理和营销人员之间。我们可以推而广之, 公司内部有上级主管监督管理和下级员工被领导被监督的关系都可以用类似的博弈模型来表示。从上述销售主管和销售人员的博弈分析的结论中, 我们可以得到以下启示:
(一) 在惩罚下属不良工作行为的同时, 加强对其上级主管的监督, 对上级主管的不监管行为进行处罚。对下属不良工作行为进行惩罚是必要的, 但同时要对上级主管进行有效监督。我们从销售经理和销售人员博弈模型的结果可以看到, 在短期内加重对销售人员处罚固然可以有效地减少渎职行为的发生, 但从长期来看, 更重要的是加强对销售主管的监督, 对其渎职行为进行惩处, 这样才能达到短期和长期内的均衡。所以, 一个公司如果想长期有效地杜绝员工不良行为的发生, 就要在加大对员工处罚力度的同时加强对管理者的监督和渎职行为的惩处。
选谁做销售部经理 第4篇
我选李健。
管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。
李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！
说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他比人力资源部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！
我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。
庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺！
杨中秋（深圳市学习力文化传播有限公司首席训练师）：
建议用庞震试试。
用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务
贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？
那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。
对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。
这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？
从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20％，说明销售部门运转良好。只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。
郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：
我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。
以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司要完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀销售员，而是甄选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。
选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理力排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氖围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。
对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果不让他上，可以向他解释原因，并对他的能力表示认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉得无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。
让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。
刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA）：
如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。
一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某人日后会怎么样。原来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。
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其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！
面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。
刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：
我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。
我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取！
我说说自己的选人用人经历：
2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似——他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。
我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。
我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。
我的感受是，选人当然要尽可能多听各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他——也就是要用心去培养他。
汤姆·秦：
非常感谢大家的建议！我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。
正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我问李健，让庞震当经理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。我继续问，庞震的问题主要是什么？李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。
我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。我问为什么。他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！
我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！”
庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的teamplaver！
黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：
这真是一个经典的选人和用人的案例。
选人和用人，哪个重要？我的观点是：用人比选人重要。
用人为什么比选人重要？因为人看不准人。
1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。
2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！所以，选人有不可控因素。
3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能性最大！
用人为什么比选人重要？因为用人的因素是可以控制的。
1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
2.让他做什么职位，你可以决定；给他什么权力，你可以决定。
3.如何监控、考核和培训，你可以决定。
4.如何给他配副手，你可以决定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱！
其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡的人干的是平凡的事。
士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？
销售部经理 第5篇
职位描述：
1.协助总经理制定公司市场销售战略，参与公司重大战略决策；
2.深入了解本行业，把握最新市场信息和发展动态，为企业提供业务发展战略依据；
3.制定并组织实施完整的市场拓展和营销方案；引导和控制市场销售工作的方向和进度；
4.负责分解下达月度、季度、的工作目标和销售预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制；
5.全面主持销售部工作，完善销售手段，完成销售计划及回款任务；
6.负责本部门制度及工作流程的拟定、上报、监督及实施；
7.对本部门的人员结构进行合理配置和优化；
8.与客户、同行业间建立良好的合作关系；
9.负责重点客户的谈判及战略伙伴的洽谈等；
10.主持公司重大销售合同的谈判与签订工作；
11..协助处理客户关系，跟踪客户满意度.任职资格：
1、35—40岁之间，专科以上学历，熟悉装饰、家具生产行业；
2、八年以上工作经验，三年以上家具类相关行业销售经验，五年以上销售部门负责人经验；
3、具备出色的团队协作及客户沟通能力；富有想象力和创造力，勇于接受挑战；出色的工作责任心和较强的抗压能力，能够适应出差；
4、具备较强的谈判技巧及团队协作能力；具有较强的分析判断能力、外部沟通协调能力；思维缜密、行动力强、忠诚度高。
薪资待遇；
1.底薪（4000——6000）+提成+奖金+话费补贴+交通补贴，2.根据公司规定缴纳相关保险费用；
3.完善的职前、入职、在职和晋升培训，能让你在同类岗位上更有竞争力；
4.广阔的职业提升空间，公平的晋升机制，良好的工作环境和团队氛围；
销售部经理职责 第6篇
一、领导销售部完成公司规定的销售任务
二、协调解决好销售过程中出现的问题，寻找并追踪大客户购买
三、主持每周、日例会，对于销售过程中出现的问题，及时总结后反馈公司
四、协调银行、房管局等有关部门的关系，确保销售工作的顺利进行
五、做好楼盘的包装定位及广告宣传工作，制定完整的销售方案
六、监督并督促售楼部员工遵守公司的各项规章制度，履行好自己的职责
七、协调好售楼部内部关系,及与公司各部门间的关系
销售部经理汇报 第7篇
不知不觉，进入公司已经有1年了。也成为了公司的部门经理之一。现在xx年将结束，我想在岁末的时候写下了XX年工作计划。
转眼间又要进入新的一年XX年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。生活和工作压力驱使我要努力工作和认真学习。在此，我订立了本工作计划，以便使自己在新的一年里有更大的进步和成绩。
一、销量指标：
上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度******万元
二、计划拟定：
1、年初拟定《销售计划》;
2、每月初拟定《月销售计划表》;
三、客户分类：
根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。
四、实施措施：
1、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
2、制订学习计划。
学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。
3、与客户交流方面
在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。对于已成交的客户经常保持联系。
4、在网络方面
充分发挥我司网站及网络资源，做好房源的收集以及发布，客源的开发情况。做好业务工作
以上，是我对XX年的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导的正确引导和帮助。展望XX年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，争取更多的单，完善业务开展工作。相信自己会完成新的任务，能迎接XX年新的挑战。2018销售经理销售工作计划范文
记得以前有朋友问我的人生理想是什么，我的回答是要成功，住别墅开跑车等。数年后我总结：成功和成就恰恰青睐那些有生存危机的人，而疏远那些志向高远的人！一个人理想太远大和没有任何理想一样，都难以成功！所以在我的字典里，理想这个词通常被解释为信念；信念这个词通常被解释为责任；责任这个词通常被解释为职业道德。把追求责任心和追求道德的完善作为目标的人一定会走向成功！
伴着新年的鞭炮声和吉祥如意的亲朋好友的祝福我们开心地迎来了xx年。在电视剧《奋斗》中，徐志森对他的儿子陆涛说：“你想用你的青春做些什么？” 我又在我的青春里做些什么？我希望自己在迈入三十的门槛时无需频频回首，自信而坚定，双手捧满了收获的果实。
今年我的职业路在何方？我已给了自己明确的方向，以下是我的个人工作计划
一、指导思想
以李先生精神为动力，以邓董理论和冯总重要思想为指针，全面贯彻公司的“务实”方针，以独家经销为龙头，以品质保证为基本依托，以开发商、设计院为突破口，以商业信誉为保障，进一步提高服务意识、质量意识、品牌意识，致力于推进天津建筑市场，推进我公司品牌的突破性进展，促进全市建筑质量的提高。
二、工作目标
1、抓好培训——着眼司本，突出骨干，整体提高。
2、老和潜在客户——经常联系，节假日送一些祝福留下好印象方便以后开展工作。
3、开发新客户——不断从各种渠道快速挖掘，积极推广公司品牌形象。
4、周、月总结——每周一小结，每月一大结。
三、实施策略
1、坚定信念。
静下心，快速、融入、学习、进步。先做自己该做的，后做自己想做的2、加强学习，提高自身素养。
加强理论学习。学习实践水泥基渗透结晶性能优势与施工要点，学习商业运作，认真贯彻公司“务实”的方针，熟悉本行业各公司，学习各地先进经验。利用网络媒体及手中的报刊杂志、业务专著，认真加强学习、研究，及时掌握市场发展的动态和趋势，时刻站在学建筑领域的前沿阵地。
3、客户资源，全面跟踪和开发。
对于老客户，要保持关系。潜在客户，重点挖掘，舍得花精力。在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，积极推广公司产品、建立良好的品牌形象。
4、商业运作
找对人，说对话，办对事。善于分析，放开手脚，敢于表态！
5、走精干、高效路线
销售部经理汇报 第8篇
在始于2009年的3G终端定制化浪潮中, 中国联通因率先引入iPhone而揭开了3G终端定制时代的序幕。如今, 聚光灯再次投向联通上下。而这次的焦点, 是千元智能手机。
被媒体形容为“第二种iPhone”的首款千元智能手机“中兴V880”, 在我国上市仅一个月之后就大有赶超iPhone之势。已飚升至每天4500台的销售量, 创造了国产WCDMA手机单款日销售量的新高。
如今, “千元新定义3G智能机”虽已成为iPhone之后联通的又一类重推定制机型, 但却并非惟一的新旗手。随着其他两家运营商在与WCDMA终端的抗争中加大布局, 联通将开始快速推动非iPhone领域的繁荣。近日, 本刊就当前联通终端定制化策略、高中低档终端协调发展、下半年定制计划等问题采访了中国联通集团销售部总经理于英涛, 为我们解读中国联通在新定制时代的整体规划。
扩大定制开放力度
《通信世界周刊》:近期三大运营商的相关终端交易会、论坛、市场推广频繁上演, 在终端运作与竞争似又有回到同一起跑线之时, 中国联通在终端定制化和社会化发展方面将作出哪些调整?
于英涛:中国联通在WCDMA终端定制上一如既往地坚持“公开、公平、开放”的终端战略, 终端运营也一直秉承社会化采购和销售的策略, 业内第三方监测数据显示, 2011年5月联通WCDMA终端占据了整体3G终端约43%的份额, 其中WCDMA智能终端占据了整体3G智能终端约68%份额, 可以说WCDMA产业价值链是目前国内最具竞争力的生态系统。
根据WCDMA终端产业价值链和市场开放的特点, 中国联通制定了遵循国际主流标准的终端规范, 并一直在扩大终端定制的开放力度和社会化销售力度, 目前中国联通已与主流的终端销售渠道签订了合作协议。
2011年, 中国联通对终端定制规范和流程进行了优化, 进一步降低了定制门槛, 定制要求和复杂程度较低, 极大降低了终端定制成本, 同时还加快了联通自有业务的适配和测试速度, 缩短了业务预装周期, 加快了定制产品的上市速度, 丰富了WCDMA终端产品型号, 推出了众多高性价比和内置丰富应用的终端。
高端产品重点强化三类定制
《通信世界周刊》:在与苹果公司合作之后, 中国联通又先后与诺基亚、RIM、中兴、华为等国内外厂商合作推出不同级别的定制终端, 中国联通目前采取的终端策略是什么?高中低档终端之间应该如何协调发展?
于英涛:中国联通秉承开放的终端策略, 已经与众多的WCDMA终端厂商进行了合作, 并将继续诚邀更多的终端厂商加入WCDMA产业价值链。随着3G业务的快速发展和3G用户普及化, 中国联通的3G业务已经涵盖了高中低ARPU值的用户, 为满足不同类型用户对3G终端的需求, 中国联通已定制了众多款型的高中低档的WCDMA终端, 其中大部分都是智能手机。针对高端产品, 中国联通重点强化对具有三类特点产品的定制, 第一类是具有高性能、高速产品的定制, 重点以HSPA+、双核CPU等具有差异化竞争优势的产品为主;第二类是具有时尚设计、UI界面炫彩、影像功能突出产品的定制, 重点以HD摄像、超薄、高分辨率的清晰屏幕等产品为主;第三类是具有丰富应用和特色功能的产品, 重点以特色游戏手机、双卡双待手机、裸眼3D手机为主。针对中低端产品, 中国联通一直强化高性价比, 要求具备高速下载、2.8寸屏以上和良好的互联网体验, 近期重点开展了沃3G千元智能手机的定制。截至目前, 中国联通已推出了百款以上涵盖高中低档的定制终端, 在各价位产品体系中建立了全面竞争优势。
今后中国联通将根据市场情况完善终端策略, 其中最重要的、长期持续不变的策略有两点, 一是要按照市场化方式开展终端定制及社会化采购和销售, 其含义是中国联通将遵循主流国际标准之下的终端技术规范和定制规范, 终端厂商可根据自身和市场情况自行决定研发、生产、销售符合联通定制规范的终端, 联通对定制终端将给予“购手机送话费”、“预存话费送手机”等不同方式的补贴政策;第二是要大力发展低价高品质千元智能机, 在补贴政策、营销策略、渠道考核等方面给予特别支持, 有效加快3G数据业务的发展。
明星机高低兼顾
《通信世界周刊》:目前中国联通定制的首款千元智能手机在销售量方面已取得可喜的成绩, 中国联通今年下半年在定制化终端方面是否有一些新的动向?重点工作为何?
于英涛:3G终端的显著特点为智能化和移动互联网化, 为此, 今年下半年中国联通在产品定制方面的工作重点为千元智能明星终端和中高端智能明星终端的打造。
今年5月初, 中国联通启动了“沃3G千元智能手机新定义项目”, 新定义的千元智能机具备3.5寸电容屏、600M CPU等配置, 并具备良好的互联网体验和较强的扩展性, 部分产品还具有双卡双待功能, 同时零售价格在1000元以内, 具有极高的性价比。6月1日首款千元智能明星机“中兴V880”已成功上市, 首月销售已超过十万部, 今年8月份中国联通计划再推出3至4款千元智能明星终端, 后续还将推出千元以下高配置、高性价比的智能终端。
从销售员转型到销售经理 第9篇
“人才”
人才向来都是最重要的，销售员和销售经理是最主要的销售力量。销售经理几乎都是由销售员晋升而来，但有相当一部分销售员由于准备和认知不够，在成为销售经理后并不適应和胜任这一职位，最终不得不放弃。
决大多数销售员都会把不断的晋升作为自己的奋斗目标。事实上销售员和销售经理之间虽然有着本质的差别，但又有内在的联系，两者之间的过渡本身并不困难。只不过这既需要自己的努力和积累，也需要公司有相应的措施和方法。
认清自我确定目标
销售员和销售经理的区别
销售员和销售经理在职责和能力上有质的差别，我们列表以示比较(见表1、表2)。
除此之外，销售经理还要具备一些特殊的能力：洞察力、凝聚力、亲和力、影响力，判断力、决断力等等。
销售经理应具备的素质
积极：销售经理首先是销售员的表率，经理不能主动进取；其团队必然消极颓废，积极更多的是体现在身体力行而不是说教。
正直：正直的标准可能是多种多样的，在这里更多的体现在对利益的获取相分配上。难的是长期都保持正直。
公正：任何人都有个人的喜好，要做到公正，首先要有统一的标准和对待人和事不变的观念。
能容：销售经理厂可能在任何方面都强于销售员，要以正确的心态对待胜过自己的人，当然最重要的还是自己要不断进步。
魅力：个人的魅力是实施管理最好的方法，这不需要任何理由和原因，而且还没有成本，只是不一定对每个人都管用。
诚信：有些销售经理为了达到短期的目的，经常画饼充饥，然后言而无信，这是最不得人心的举动，而且还无法挽回。
关怀：于细小处体现出来的才是关怀，领导者决非只是做大事的，任何大事都是由小事组成的。
分享：任何成功的经验和失败的教训都是财富，与他人分享是双赢的思维和表现，合作一定比个人的努力更能成功。
赞赏：真心的赞赏和承认是一种美德，也是对他人的一种激励，同时更是自身的一种学习和提高。
把握时机步步为营
对于很多人来说，如果事先没有足够的准备，突然被提拨为销售经理，在短期内可能很难适应。这对个人和公司都是没有任何好处的，所以从销售员顺利过渡到销售经理，还要做一些相应的工作。
帮带新来的销售员：这非常能体观本人管理相领导能力，既帮助新的销售员出成绩，又要得到他们的认可，所以能做好这项工作的人，原则上能够胜任经理的工作。
参加销售经理的培训：这只是基本知识和技能的培养，也是开阔眼界的机会，重要的是要把所学应用到实际中去。
参与销售经理的会议：更多的是一种感觉和实际体验，虽然不能参与多少，但却能帮助自己进行理解和规划。
代理不在的销售经理：这等于给予完全实战的机会来显示和锻炼自己的真实能力，应该尽可能地把握这样的机会。
上述的活动应该尽可能多的参与，一方面可以锻炼自己的能力，另一方面也可以让更多的人信服自己。
转型之后如何应对
销售经理的具体工作
把握业务方向：既要把握本部门的工作方向，也要把握销售员的销售方向，因为销售员在压力之下往往只庄重具体的客户和业务，只关心能带来销售业绩的事物。容易忽视长远的发展。
及时培养人才：销售员的流动一般来说要六十其它职位的人，所以一方面要有后备人员及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是要让观有的人员不断的提高自己的能力和归属感。人才要去发现，更要善于培养，这样才能实现良性循环。
加强团队建设：本质是要培养团队精神和提高每个人的综合素质，但同时也要协调好销售过程中的具体工作。
严格纪律管理：销售员工作的独之性不可避免地会产生很多有害的问题，纪律和制度的健全与执行是不可忽视的，当然关键还是要以预防为主。
完成销售任务：销售经理不应当以完成本部门的销售任务为满足，应该帮助每个销售员都完成其各自的销售定额，这样才有利于持续的发展。
销售经理的工作要紧密围绕销售员的工作
给销售员设立切合实际并有挑战性的目标。销售员的目标就是完成销售定额。因此如何制定销售定额十分重要。定得太低，销售员容易变得懒惰；定得太高，销售员则容易失去信心。所以销售定额的制定要切合销售员的能力和市场容量的实际，让销售员通过必要的努力最终能够完成。
充分肯定销售员所取得的成绩并给予足够的回报：销售员的付出大于其他人，医此他们对回报的期望也比较高，仅有精神上的鼓励是根本不够的。销售经理千万不能给予无法兑现的承诺。
为销售员创造成功的条件：销售经理的经验和资源一定多于销售员，因此销售经理有义务也应该有能力为销售员创造合适的条件。应该主动地为销售员办调与其他部门的关系，获取尽可能多的资源，让销售员集中最大的精力于客户身上。
帮助销售员解决遇到的困难：销售员应有孤军奋战的能力，但销售员所遇到的困难就是销售经理应全力帮助解决的问题。销售经理和销售员的目标始终都是一致的，销售经理必须要勇于帮助销售员去完成他们能力所不及的工作。
随时检查督促销售员：销售经理一项重要的职责就是对销售员的工作进行检查和监督，帮助销售员完成他们的目标。销售经理必须清楚自己是个管理者。
销售部经理竞岗报告 第10篇
您好!我是莱芜工厂乡镇流通营业所员工王，首先感谢公司领导能给我这次机会参与此次竞岗。首先做一下自我介绍：
我叫王，现年24岁，毕业于长勺职业中专汽修专业。XX年3月至XX年5月金属制品有限公司职工,XX年7月至XX年4月南京旺旺集团精品项目部业务员，主要负责ktv.夜总会类型的夜场推销。XX年9月山东物业管理集团莱芜分公司，从事过保安.领班.主管.部门经理。XX年7月初入职汇源公司。
自XX年7月份入司以来较理想的完成了营业所规定的目标任务， 8-11月份累计完成任务18万7千左右，两个月任务完成11万以上，超额完成分配的任务， 10月份 ，我成功组织了一支年经，有活力，敢想敢干的路演队伍，到各乡镇巡回路演，与终端客户密切合作，推广促销相演出结合，并取得了很好的成绩。虽然在我工作中还有很多不足，但任何事物都不是绝对的，做销售本身就是在挑战极限，挑战自我。二是我的处事和社交能力有待提高。我相信，我可以通过充满青春活力的热情和对工作认真负责.肯钻肯干的态度来锻炼自己。做销售正是锻炼我的地方，是对我自己能力的培养和其他各方面的提高。
所以我决定来参加这个岗位的竞聘，面对这个岗位，我有几个有利的条件：
一是：我有较为丰富的工作经验。我社会工作经验7年，具有一定的协调能力，之前也从事过部门管理，对一个团队的管理有着自己独特的见解。
二是：有较强的工作能力。在日常生活与工作中注意不断加强个人修养，认真履行职责，扎实搞好工作，言行与公司保持一致，扎实肯干，诚实待人。经过几年的工作与锻炼，组织协调能力，分析能力有了进一步的提高。我认为我完全能够胜任该工作。
三是：有较强的责任心和高度的责任感，有吃苦耐劳的精神。以大局为重，不斤斤计较个人利益，尊敬领导，团结同事。现在是知识的社会，要不断的学习，装备自己，努力在各方面充实自己。
如果我竞岗成功，我会认真做好以下几个方面的工作，真正当好公司领导的好助手。
1. 抓市场，协调人员，统一思路，更多的拓展市场终端客户，增加售点。
2. 综合实际，结合市场，在公司允许的情况下出台好的政策，为12月份任务达成目标冲刺。
3. 在团队里以“能者上，庸者下”的原则，激励员工，全力以赴完成公司安排的各项任务。
4. 具体细化工作重点，与经销商密切合作，把工作落到实处，为公司创出更高的利润。
销售部经理的职责 第11篇
1． 目的： 本规程规定和明确了销售部经理职责内容和范围。
2． 范围 ：本规程适用于本公司销售部经理。
3． 责任 ：销售部经理是本规程的责任人。
4.内容：
4.1对全部门的有效运作负责，开拓并合理布局销售网络。
4.2每天/每周准确获取客户的定单信息（产品，规格，数量，交货期，运输方式）并即使向生产部、采购部转达。
4.3负责及时向客户发货，并向客户提供发运信息。在特殊情况下，与先管、采购、QA协调，作出紧急发运安排。
4.4提报季度销售预测给管理层。
4.5制定销售计划，进行目标分解，并执行实施。
4.6建立健全EDI系统，有效管理各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通，及时向公司各部门反馈客户的要求、投诉。
4.7合理进行销售部预算控制。
4.8研究把握销售员的要求，充分调动其积极性。
4.9制定业务人员行动及奖励计划，并予以业绩考核。
4.10 按企业回款制度，催收回结算货款。
4.11 负责编写下属的岗位职责及能力要求。
5． 销售经理的权限
5.1有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权
5.2对筛选客户有建议权
5.3有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权
5.4对所属下级的工作有监督检查权
5.5对所属下级的工作争议有裁决权
5.6对直接下级有奖惩的建议权
5.7对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权
销售部经理汇报
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