项目成本管理的八项举措

项目成本管理的八项举措（精选11篇）

项目成本管理的八项举措 第1篇

项目成本管理的八项举措

项目成本管理的举措很多，而且针对不同的项目应区别对待，不能盲目效仿和套用，但如果我们采取合理规范的方法和措施，思维开拓，切合实际，项目的成本工作就一定能有成效。

1、变不确定为确定

项目成本管理中存在许多不确定因素，这些因素往往是项目成本管理不可忽视的，只有把一些不可确定、动态的因素确定下来，问题才可以解决。例如项目招待、办公费分别根据主管领导、部门需要，确定相应的招待、办公费标准，按月核准；电话费管理根据定岗定员，根据主管领导、部门、个人所分管事项确定报销电话费用，按月核准，超额自理，变动为静，实现控制目的。

2、改变控制手段、以点带面

项目机械的管理是所有施工单位比较头痛和难办的一件大事，对项目精细化管理、成本控制带来很大困难。项目可通过控制机械使用台时下的油耗、机械完好率、单机的养护修理费和时间，同时采用把油耗与机驾人员的工资挂钩的控制手段，这样不仅提高了机驾人员的积极性，还以此带动了对单机的成本控制和管理。

3、思维开拓，打破常规

在X项目的标语就有“思维开拓、打破常规”，也映射了该项目在成本管理方面的决心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我们必须思维开拓，打破常规，改变原来不合理的做法和陋习。原来部门的职能划分不尽合理，为了便于成本控制要对项目个别部门的职能进行分解、重新划分，把现在属于该主管领导、该部门管但又管不好的职能划给专业更对口的主管领导、部门去管，保证了成本管理不留死角。

4、控制重点、辅助管理

对项目成本影响比较大的地方作为控制的重点，对项目成本影响比较小的地方来带动次重点地方的管理。项目部对机械、材料、现场施工应作为重点控制。在材料方面，对物资部门职能进行了再造，制定了物资流程程序，大宗材料采购程序、出入库程序、混合料出料程序，材料数量的目标考核等；在机械方面，对运输采用招标、市场综合考察的方法，碾压摊铺设备采用单机核算和考核，拌和设备的动力燃料采用单位消耗和机械利用率核定等；在现场方面，施工工艺的改进，摊铺厚度、宽度的控制应确保在保证规范的前提下，不多用料，实施单位消耗核定等实现重点控制。在辅助控制中的办公用品、劳保、招待费、管理费等采用定岗定员、定额核定，以实现管理目标。

5、善于调动全员积极性

成本控制不仅仅是项目领导的事情，应该是全员参与、献计献策、群策群力，只有调动全员的积极性，才能实现成本控制目标。要对重点控制，有目标有考核有奖励；同时，通过专题会议对项目骨干、操作人员宣传成本控制的意义、目标、作用，使每一位员工在思想上认识到自己的责任和义务以及达到的受益，从而凝聚全员，齐抓共管，都来关注和控制成本。

6、过程控制是关键 成本控制是一个过程，只有对每个过程进行控制，才能实现成本控制的目标。例如对地材入场过磅、含水量检测；混合料出场过磅；现场水稳施工支模；沥青面层摊铺厚度、宽度的控制(提高摊铺的离散率、厚度的均匀性)等。

混合料的含水量由试验室每天负责检测、汇总。摊铺厚度是由测量队计算汇总，施工现场的质检员跟踪检测现场实测压实度并统计汇总，由物资部汇总厂拌、磅房的统计数量的相关资料整理成表，施工台帐和材料进场台帐数据由工程部和物资部统计汇总，以上数据可在项目局域网上发布共享，根据这些相关的数据对成品混合料的使用进行分析和评估，这样就基本可以做到原材料的进场数量、施工现场的实际消耗数量和设计数量一目了然，并可以判断各管理环节的工作质量和管理漏洞的所在。

7、用制度管理、用方法控制

为了搞好项目成本控制，保证项目成本控制有章可循，有形操作，项目部应印发一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公等管理和考核办法；印发机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序(操作方法)，要求相关部门及个人必须以程序办事，以制度来管理，把无形变成有形，把不确定变成确定，从而实现成本控制的目标。

8、关注项目合同管理，重抓分包、采购的公开招标

合同管理是企业经营管理的重要内容，更是项目管理的核心。只有严格履行项目合同，保证安全、质量、环保、工期，才能对外保障自己的权利和利益，对内获得更大的效益。公司应指导、监督、检查项目主合同的履行，对项目合同管理状况进行跟踪、统计、分析，有效防范合同风险，提高企业经济效益和社会效益。

公司对项目工程分包、采购合同的管理力度应进一步加强，对一定范围的工程分包、材料机械采购(租赁)建立一套完整的管理体系，提出指导价，公开招标，甚至公司集中组织招标；同时对于小型工程及临时采购或小型机具材料的采购项目部也应实施招标，这样项目的成本会大大降低，项目效益，乃至公司的整体效益会提高。

项目成本管理的八项举措 第2篇

文/黄飞宏

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。一个优秀的项目经理，是一个企业项目成功的关键。那么一个优秀的项目经理应该具备什么样的素质和能力呢？

沟通与协调能力

20% 一个优秀的项目经理，首先要求的就是其沟通和协调能力要突出。由于很多公司缺乏规范化的项目管理体系（项目决策组织、规范化的项目管理流程、项目职责分工、项目考核与激励体系等等），很多时候，公司需要依靠项目经理的个人魅力去完成项目工作。特别是项目的考核权利缺乏的时候，项目经理的沟通和协调能力显得尤为重要。一个好的项目经理能够很好的完成任务，一个沟通和协调能力比较差的项目经理管理的项目，失败的可能性就非常大。另一方面也是要求项目经理在沟通和协调上面加大认识。很多项目经理是从技术岗位过来的，或者很多项目经理干脆就是技术人员兼职的，而技术人员天使的弱点就是沟通和协调能力比较差，因此，要有意识地培养自己的沟通和协调能力。

项目管理能力

40% 项目计划能力：衡量一个项目经理的水平，就是看他的项目计划水平如何，一个优秀的项目经理，项目经理制定的非常漂亮，这里的漂亮不是说计划执行的多么美观，而是计划的可行性，可操作性。一个完整的，完美的项目计划，一定是整体项目团队形成充分共识的基础上的，各个层面的同事都项目目标都形成了统一的认识，都有非常清晰的职责和分工。项目的计划细化到项目团队的每个人，而且每个项目组成员，都有自己的PBC。项目的风险识别也非常充分，针对不同的项目风险，都有相应的应急措施和预防措施。

进度监控能力：一个好的计划，不等于一栋坚实的大楼。要想项目能够顺利执行，项目监控必不可少。项目进度监控要注意三个方面：一方面是项目关键点的把握，要识别项目过程中的关键点和关键因素，对这些关键点要加强管理和监控，关键技术甚至可以提前进行公关；二是要注意把握好监控的频率，预警原则的使用，周报、月报的使用，以及出现问题的解决方案，都是提高项目执行的基础；三是处理突发事件的能力，项目中出现突发事件和风险，是在所难免的，关键点是我们能否及时对这些问题加以解决。项目成本管理：虽然现在很多企业还没有发展到关注项目成本的阶段，但是项目的成本管理却是一个非常重要的方面。同样的项目，别人的项目成本只有我们的80%；同样的招标项目，我们的成本预算为什么比别人要高？加强项目的全生命周期成本和全员成本管理，降低项目成本，减少项目成本浪费，是企业核心竞争力的一个重要支柱。

项目质量控制：质量是企业的生命。但是很多企业的项目质量问题非常严重，一方面的新产品开发的成功率很低，对公司资料浪费严重，团队士气低落，另一方面是项目的质量问题呈出不穷，由于质量造成的成本损失和进度延迟，已经让企业到了忍无可忍的地步，因此，一个优秀的项目经理一定要知道项目质量控制的关键所在，并要采取有效措施，提高项目的质量。

项目风险管理：很多企业还没有项目风险管理。项目风险管理包括三个主要部分，一部分是对项目的全生命周期进行全面的风险识别；二是对项目的风险进行评估，根据80：20法则，我们只需要抓住主要风险就够了；三是对风险进行管理，对每个风险制定相应的应急措施和预防措施。这样整个项目出现风险的概率就比较低了，即使出现了项目风险，由于我们提前准备了应急措施，因此风险造成的损失也会控制在最低限度。这样，项目经理就会更加从容地管理项目了，不需要每天像救火队员似的到处灭火了。

专业技术能力 10% 针对项目经理到底需不需要掌握技术，或者项目经理到底是从技术来，还是从市场来，还是从其他岗位来，我们以前探讨了很多。不同的企业、不同的行业、不同的项目都不一样，但是，针对研发型企业，我们更加支持项目经理是从技术出来，因为根据我们的经验，懂技术的项目经理，在今后的项目管理过程中，比没有技术背景的项目经理，工作更加出色。

信息分析与方案设计能力

10% 一个优秀的项目经理，应该掌握系统收集客户需求的手段和能力，能够系统地分析项目需求，关键时刻能够引导客户需求，还应该对客户的需求提出系统的解决方案，以满足客户的需求。在技术人员设计好方案之后，还能对方案进行评审。研发项目的成本浪费，80%是因为前面的需求管理不力所造成的，因此，项目经理的信息分析与方案设计能力就显得非常具有价值。

方案实施能力

20% 这里的方案实施和前面的项目进度监控可能有相同的部分，但是又不完全一样。如何进行跨部门的组织，按照客户的要求对方案进行实施，是考验一个项目经理的综合能力和对项目的整体把控能力。同样也是考验一个团队的项目执行能力，但是在这个中间，最关键的是项目经理如何整合资源，如何协调资源，最终实现项目目标。

项目成本管理的八项举措 第3篇

一、成立专职机构

客观来说, 没有独立的职能机构、缺少专职的工作人员, 再重要的工作也难以有效开展。特别是随着县 (市) 级区域经济快速发展, 财政支出规模不断扩大, 如何合理确定资金投向、提高资金使用效益、有效落实资金使用责任, 成了各级财政部门迫切需要解决的现实问题。对此, 在2010年8月份的机构改革过程中, 东台市财政局成立了专职的预算绩效管理机构, 抽调出两人专职从事预算绩效管理工作, 为绩效职能的开展搭建了专职管理平台。

二、营造良好氛围

由于预算绩效管理是一项全新的财政管理手段, 为深入推进财政绩效管理工作, 东台市财政局加大绩效管理职能的宣传力度。2010年来将绩效管理方面的业务知识进行系统地整理, 并以《东台财政简报》、《东台日报》、东台市政府网站等媒体为平台, 大力进行宣传和讲解, 同时与该市审计部门联合组织开展财政绩效管理方面的知识讲座。使各个行政事业单位的财务人员对财政绩效管理职能都有一个清楚、全面、深刻的理解和认识, 在具体的财政财务工作中形成“用钱必问效, 无效必问责”的财政绩效管理新理念, 从而为绩效管理工作的开展营造了良好的内外部氛围环境。

三、打造管理平台

面对众多的财政支出项目, 要想实质性开展并切实加强财政绩效管理工作, 仅凭专职机构的人员, 在力量、技能、水平等方面还是明显不足的。对此, 东台市财政局充分发挥各科室的职能优势, 并积极调动其他相关业务主管部门和单位, 整合利用各方力量, 全面加强和推进财政支出项目的绩效管理, 建立了以财政局绩效科为中心、横向联合各科室、纵向联系各部门的绩效管理工作体系, 同步打造了一支“专职与兼职并容、局内与局外联合、效果与责任挂钩”的绩效管理工作队伍, 加强了管理力量, 增强了管理力度。

在平台运作上, 各相关管理主体都有明确的职责分工:业务主管部门主要负责其系统内实施项目的绩效目标编制以及开展相关项目的自评价工作;局内各职能科室主要负责其分管项目的绩效跟踪, 以及对重大项目实施重点评价;预算科主要负责重大项目实施政策的落实, 以及申请项目的资金保障度评审等;绩效科负责绩效管理工作的牵头和组织实施, 并具体负责绩效目标的审核与评价指标体系的编制, 开展重点评价和再评价等。通过整合财政部门内部以及外部各相关主管部门的力量, 构建起“责任化、业务型”的绩效管理平台, 有效增强了绩效管理工作的广度、深度和力度。

四、完善评价体系

在实际工作中, 县级财政支出项目具有“项目多、规模小、同一项目的实施主体少”等特点, 还经常出现一些新支出项目, 这导致不少申报的项目没有完整的绩效目标及评价指标, 值得借鉴或参考的相关资料也难以收集到。如果聘请中介机构或专家学者编制绩效评价指标体系, 势必要花费大量的资金, 这给县 (市) 级绩效管理工作的深入开展带来了一定的困难。面对这些问题, 东台市财政局根据不同项目的特点和要求, 主动编制绩效目标及其评价指标体系, 夯实绩效管理工作基础。2010年以来, 根据东台市政府专门印发的《关于农村绿化工作的意见》、《关于发展现代农业有关奖励补助的意见》、《关于农村河道“清畅行动”和长效管护的意见》等发展地方经济和社会事业的相关政策和文件, 分别对植树造林、农村河道疏浚与村庄河塘整治、促进再就业、企业技改投入奖励等支出项目编制了绩效目标和评价指标体系, 为开展相关方面的评价工作做好了基础性准备。

五、积极展开调研

为深入推进财政职能科学化、精细化管理, 实现财政部门从源头上控制财政支出行为的目的, 东台市财政局突出加强支出项目的绩效目标管理。从2010年8月开始, 该局刚成立的绩效管理机构, 就对该市2010年度财政项目支出预算的执行情况进行了梳理、剖析, 在此基础上, 进一步调研加强预算支出项目绩效目标管理的思路和办法, 并“赶”在2011年度部门预算编制之前, 制定了《东台市财政项目支出绩效目标管理办法》, 将该市财政安排的资金规模在30万元以上的项目支出都纳入绩效目标管理范畴, 实行绩效管理, 并要求各行政事业单位在编制2011年度部门预算过程中严格遵守执行。各预算部门凡申请财政项目支出预算的, 必须按要求同时编制和报送申请项目的绩效目标, 明确项目资金的具体用途及使用效果。2011年度, 东台市纳入绩效目标管理的30万元以上的项目183个, 资金规模达46.26亿元。

六、强化目标审核

对财政历年都安排的支出项目, 东台市财政局在2011年度部门预算编制时, 由绩效科、预算科以及相应职能科室联合会审, 核查内容包括目标的合理性、申请预算的配比性等。对支出用途不明晰、绩效目标不明确、申请资金脱离绩效目标, 以及资金使用效率不高或当前并不急于安排的项目, 进行了大力削减, 取消或核减200万元以上的大额申请项目46个, 累计削减申报预算资金6.93亿元。同时, 对重大支出项目申请, 以及预算执行中追加的项目, 坚持“一事一议”, 切实加强事前绩效论证, 从源头上把好资金使用关口。如, 对该市一所中学提出的上千万元投资改造计划, 他们通过对这所学校的高等教育毛入学率、优秀教师比率、师生比率等指标的调查, 并结合这所中学的全省“三星级”中学验收情况等, 通过对申请项目的绩效进行综合论证, 最后作出对这所中学“从严控制投入”的决定。

七、加强跟踪管理

东台市财政局出台的《关于进一步规范财政性资金管理的意见》以及将要出台的《东台市财政项目支出绩效目标跟踪管理办法》等规范性文件中, 都具体地明确了对项目绩效目标进行跟踪管理的责任和措施办法。

1. 对项目实施主体提出六个方面要求

一是明确项目绩效目标及完成进度等信息的管理和联络人员;二是要及时记录绩效目标完成情况, 留下备核查的数据和资料;三是对发生影响绩效目标完成进度的事项, 要及时反馈;四是要按期主动编制并上报项目绩效目标的完成情况;五是要积极配合有关方面实施的绩效目标核查与跟踪管理工作;六是要对有关方面提出的意见认真加以整改, 及时修正偏差, 保证项目的实施质量和效果。

2. 对业务主管部门提出职责

一是加强系统内部实施项目的绩效跟踪管理;二是认真核实项目实施进度, 按目标完成情况向财政部门申请资金;三是配合财政部门督促和落实整改意见。

3. 对预算执行管理机构明确具体职责

一是要严格按项目的绩效目标完成进度拨款;二是及时督查项目的预算执行情况, 保障项目的有序实施;三是及时分析预算执行质量, 提出整改和完善的方案或意见;四是对没有严格执行预算或执行有偏差的项目实施主体, 加以督促整改。

4. 对绩效管理机构明确职责

一是要牵头实施项目绩效目标的跟踪管理;二是要负责督查各有关责任主体的跟踪问效情况;三是对发现的问题提出整改意见。在实际工作中, 东台市财政局各科室不仅从制度和程序上规范和加强绩效跟踪管理, 在实务工作中也是主动承担起绩效目标跟踪监管的职责, 保障绩效目标不折不扣地得到维护与实现。如, 教科文科对江苏省政府确定的“留守儿童校园建设工程”加强绩效跟踪管理, 对总投资1300万元的7个项目, 从立项、拨款、施工到验收等进行全程跟踪问效, 及时纠正了少数学校的不规范行为, 保障了项目资金的使用效率和效果。

八、加大结果运用

随着绩效管理工作的深入开展, 东台市财政局高度重视财政绩效管理职能的运用, 绩效管理举措在财政资金使用管理的诸多环节中都能得到体现。2010年来, 东台市财政局本着从易到难的原则, 从小项目着手, 自己编制指标体系, 积极开展了“发展现代农业奖励补助项目”、“植树造林项目”、“促进再就业项目”、“企业技改投入奖励项目”, “县乡河道疏浚与村庄河塘整治工程”等项目的绩效评审活动。同时, 加大评审结果的运用力度, 对2010年实施的高效农业项目, 经中介机构进行目标核查, 发现实际大棚实施面积比目标面积少890亩, 应相应核减财政补助283.4万元, 对此要求他们严格按评价结果进行结账。

优化英语课堂教学管理的八项策略 第4篇

优化英语课堂教学管理的八项策略

常言道,管理出效益.英语课堂管理是一项融科学性和艺术性于一体的富有创造性的活动,是一项系统性工作.有效的英语课堂管理能协调与整合各种影响语言学习的因素,使之形成有机的`整体,保证英语课堂教学的顺利进行,实现预定的教学目标.重视英语课堂管理,研究英语课堂管理,提高英语管理质量是组织教学的重要事宜,教师不仅要懂得英语课堂教学管理的一般方法、规律和手段,还必须具有优化英语课堂管理,实施高效管理的策略,这是实施素质教育,推进现代教学改革的必备措施.

作 者：郭静 作者单位：公安边防部队广州指挥学校刊 名：广东教育(教研版)英文刊名：GUANGDONG EDUCATION年，卷(期)：“”(6)分类号：H3关键词：

项目成本管理的八项举措 第5篇

1z204061  质量管理的八项原则

(1)gb／t 19000质量管理体系标准是我国按等同原则，从2000版iso 9000族国际标准转化而成的质量管理体系标准。

例题： 对iso 9000族标准，我国目前采用的方法是(  )采用。

a。等效    b．等同    c．参照    d．参考

答案：b

(2)八项质量管理原则是2000版iso 9000族标准的编制基础，八项质量管理原则是世界各国质量管理成功经验的科学总结，其中不少内容与我国全面质量管理的经验吻合。它的贯彻执行能促进企业管理水平的提高，并提高顾客对其产品或服务的满意程度，帮助企业达到持续成功的目的。

(3) 质量管理八项原则的具体内容

●  原则一：以顾客为关注焦点。

组织(从事一定范围生产经营活动的企业)依存于其顾客。组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。

例题：2．质量管理八项原则强调以(  )为关注的焦点。

a．创新    b．顾客    c．过程方法    d．持续改进

答案：b。

●  原则二：领导作用。

领导者确立本组织统一的宗旨和方向，并营造和保持使员工充分参与实现组织目标的内部环境。因此领导在企业的质量管理中起着决定的作用。只有领导重视，各项质量活动才能有效开展。

●  原则三：全员参与。

各级人员都是组织之本，只有全员充分参加，才能使他们的才干为组织带来收益。产品质量是产品形成过程中全体人员共同努力的结果，其中也包含着为他们提供支持的管理、检查、行政人员的贡献。企业领导应对员工进行质量意识等各方面的教育，激发他们的积极性和责任感，为其能力、知识、经验的提高提供机会，发挥创造精神，鼓励持续改进，给予必要的物质和精神奖励，使全员积极参与，为达到让顾客满意的目标而奋斗。

●  原则四：过程方法。

将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。任何使用资源生产活动和将输入转化为输出的一组相关联的活动都可视为过程。

2000版iso 9000标准是建立在过程控制的基础上。一般在过程的输入端、过程的不同位置及输出端都存在着可以进行测量、检查的机会和控制点，对这些控制点实行测量、检测和管理，便能控制过程的有效实施。

原则五：管理的系统方法。

将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现其目标的有效性和效率。不同企业应根据自己的特点，建立资源管理、过程实现、测量分析改进等方面的关联关系，并加以控制。即采用过程网络的方法建立质量管理体系，实施系统管理。一般建立实施质量管理体系包括：a．确定顾客期望；b．建立质量目标和方针；c．确定实现目标的过程和职责；d．确定必须提供的资源；e.规定测量过程有效性的方法；f．实施测量确定过程的有效性；z．确定防止不合格并清除产生原因的措施；h．建立和应用持续改进质量管理体系的过程。

●  原则六：持续改进。

持续改进总体业绩是组织的一个永恒目标，其作用在于增强企业满足质量要求的能力，包括产品质量、过程及体系的有效性和效率的提高。持续改进是增强和满足质量要求能力的循环活动，使企业的质量管理走上良性循环的轨道。

●  原则七：基于事实的决策方法。

有效的决策应建立在数据和信息分析的基础上，数据和信息分析是事实的高度提炼。以事实为依据作出决策，可防止决策失误。为此企业领导应重视数据信息的收集、汇总和分析，以便为决策提供依据。

●原则八：与供方互利的关系。

组织与供方是相互依存的，建立双方的互利关系可以增强双方创造价值的能力。供方提供的产品是企业提供产品的一个组成部分。处理好与供方的关系，涉及到企业能否持续稳定提供顾客满意产品的重要问题。因此，对供方不能只讲控制，不讲合作互利，特别是关键供方，更要建立互利关系，这对企业与供方双方都有利。

例题1  质量管理八项原则中包括(  )等。

a．领导作用   b．全员参与   c．创新   d。管理的系统方法   e．过程方法

答案：abde

1z204062  质量管理体系文件的构成

(1) gb／t19000质量管理体系标准对质量体系文件的重要性作了专门的阐述，要求企业重视质量体系文件的编制和使用。编制和使用质量体系文件本身是一项具有动态管理要求的活动。因为质量体系的建立、健全要从编制完善体系文件开始，质量体系的运行、审核与改进都是依据文件的规定进行，质量管理实施的结果也要形成文件，作为证实产品质量符合规定要求及质量体系有效的证据。

例题：质量体系的编制和使用是（  ）

a．静态的  b．动态的  c．平衡的  d．动静结合的

答案：b。

(2) gb／t19000质量管理体系对文件提出明确要求，企业应具有完整和科学的质量体系文件。质量管理体系文件一般由以下内容构成：

●  形成文件的质量方针和质量目标；

●  质量手册；

●  质量管理标准所要求的各种生产、工作和管理的程序性文件；

●  质量管理标准所要求的质量记录。

以上各类文件的详略程度无统一规定，以适于企业使用，使过程受控为准则。

例题：质量管理体系文件的内容构成包括（   ）。

a．质量计划  b．质量手册  c．质量记录  d．程序性文件  e．质量方针

答案：bcde。

例题：质量管理体系文件一般无统一规定，以（   ）为准则。

a．顾客满意  b．过程受控  c．有效  d．质量监督

答案：b。

例题:32．gb／t19000质量管理体系文件主要有(  )项内容。

a．6    b．5    c．3    d．4

答案: d。

(3) 质量方针和质量目标

一般都以简明的文字来表述，是企业质量管理的方向目标，应反映用户及社会对工程质量的要求及企业相应的质量水平和服务承诺，也是企业质量经营理念的反映。

例题：质量管理体系文件中的（   ）应反映用户及社会对工程质量的要求及企业相应的质量水平和服务承诺，也是企业质量经营理念的反映。

a．质量计划  b．质量手册  c．质量方针和质量目标  d．程序性文件

答案：c。

(4) 质量手册

质量手册是规定企业组织建立质量管理体系的文件，质量手册对企业质量体系作系统、完整和概要的描述。其内容一般包括：企业的质量方针、质量目标；组织机构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制的管理办法。

质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件应具备指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性。

便

例题：质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件夹应具备（   ）等性质。

a．系统性  b．完整性  c．安全性  d．可检查性  e．先进性

答案：ade。

(5) 程序文件

质量体系程序文件是质量手册的支持性文件，是企业各职能部门为落实质量手册要求而规定的细则，企业为落实质量管理工作而建立的各项管理标准、规章制度都属程序文件范畴。各企业程序文件的内容及详略可视企业情况而定。一般有以下六个方面的程序为通用性管理程序，各类企业都应在程序文件中制订下列程序：

●  文件控制程序；

●  质量记录管理程序；

●  内部审核程序；

●  不合格品控制程序；

●  纠正措施控制程序；

●  预防措施控制程序。

除以上六个程序以外，涉及产品质量形成过程各环节控制的程序文件，如：生产过程、服务过程、管理过程、监督过程等管理程序，不作统一规定，可视企业质量控制的需要而制定。

为确保过程的有效运行和控制，在程序文件的指导下，尚可按管理需要编制相关文件，如：作业指导书、具体工程的质量计划等。

例题：企业为落实质量管理工作而建立的各项管理标准、规章制度都属（  ）范畴。

a．质量计划  b．质量手册  c．质量方针和质量目标  d．程序性文件

答案：d。

(6) 质量记录

质量记录是产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及结果的客观反映。对质量体系程序文件所规定的运行过程及控制测量检查的内容如实加以记录，用以证明产品质量达到合同要求及质量保证的满足程度。如在控制体系中出现偏差，则质量记录不仅须反映偏差情况，而且应反映出针对不足之处所采取的纠正措施及纠正效果。

质量记录应完整地反映质量活动实施、验证和评审的情况，并记载关键活动的过程参数，具有可追溯性的特点。质量记录以规定的形式和程序进行，并有实施、验证、审核等签署意见。

例题：质量记录是产品质量水平和质量体系中各项质量活动进行及结果的客观反映，应具有（   ）特点。

a．可检查性  b．可追溯性  c．可反馈性  d．可利用性

主管的八项角色 第6篇

Quan Zhou Icon Furniture Co.,Ltd

主管的八种角色

主管有八种角色，分别是摩西、动物园长、乐团指挥、教练、工头、裁判、神父、圣诞老人，演好八种角色领导上的疑难杂症也无坚不摧无敌不克。主管的

泉州艺成家具有限公司

Quan Zhou Icon Furniture Co.,Ltd

而不同个性和专长的人在一起，如果產生不愉快该如何处理？黄河明底下曾有两位绩效杰出人才在同一单位共事，但是在互争

泉州艺成家具有限公司

Quan Zhou Icon Furniture Co.,Ltd

而且不能说一套做一套，必须以身作则才能建立领导的威信。「这就像说你叫球员比赛前一天不能喝酒，结果自己却跑去喝，对球员就是不好的示范，也会影响球员对你的信任。」林琦翔说。

林琦翔也发现，有的教练型主管很容易变得事事都要教都要管。林琦翔笑著说，像他认识某一位好為人师的出版业高层主管，花很多时间去教编辑注意修辞和文法，就是失败教练的典型例子。他认為主管要成為一个优秀的教练，除了传授必要的知识，有时也必须让属下有自由发挥的空间，才能激发他们的潜能促进团队的成长。

事实上如何领导团队一直是许多主管最头痛的问题。如果主管能够把自己当作教练，利用教练的概念来领导团队，不失為一个有效的管理方法。想要提升团队的凝聚力与战斗力吗？学著当个好教练吧！教练解说员：林琦翔

曾任十大杰出青年基金会副执行长，IP room线上空间顾问。曾在就业杂誌、科技公司任职，现在主要担任各大企业人力资源和专案规划的顾问工作，有丰富的企业教练经验。

主管的

泉州艺成家具有限公司

Quan Zhou Icon Furniture Co.,Ltd

从判定输赢到促进双赢

「我的原则很简单，就是让客户觉得专业」丁菱娟如此认為，若每件事都要弄出非黑即白那组织就会缺乏创意。主管只要适时并清楚表达自己的价值观就会与下属慢慢建立默契，同儕间也会形成制衡力量，最后组织会自然形成一套运作机制。

丁菱娟强调，主管和下属是「伙伴」而非「从属」关系，要避免做出「输赢」的判断，而是利用沟通，设法造成「双赢」。

现在遇到员工意见不合，丁菱娟也会放下权力适时让客户客串裁判。「主管不是上帝，怎麼能当裁判决定输赢？」丁菱娟笑著摇头，她不硬当裁判却把裁判的任务执行得更到位。裁判解说员：丁菱娟

曾任21世纪公关总经理。唱过民歌唸过中文系，待过宏碁和精英电脑，最后创立高科技公关公司，多元背景让她裁判得开明又有创意！

主管的

泉州艺成家具有限公司

Quan Zhou Icon Furniture Co.,Ltd

如果平均调薪4%，绩效在前面五分之一的员工调幅应达10%，一般员工约2%，其它落后组则不调整；其它红利、股票选择权也都应以同仁的贡献度做為发放标準，拉大高低薪酬差距才能真正奖励到对公司有贡献的员工。当然这也要考虑个别產业的薪酬差异，不同职位的市场供需，甚至要把同业挖角的人才重置成本（replacement cost）考虑在内，以免执行新的奖励制度后，出现员工大幅流失的后遗症。奖酬不应取代管理

奖酬不应取代管理，它只是达成管理目标的工具之一。妥善运用奖酬制度，面对面与员工真诚沟通一起订定目标，了解「為何而战」引导往对的方向前进，清楚明白合理的奖酬范围（如加薪幅度為3%，员工就不应该有8%的期望）。

奖酬制度还牵涉到职务晋升、直接公开表扬、专案分配及员工训练安排等，这些有关奖励、资源分配及训练的事项也是很重要的奖酬制度之一。奖酬要及时但千万别沦為酬庸的工具，一旦丧失公正性反而容易成為公司的负担。

圣诞老人解说员：黄世友

项目成本管理的八项举措 第7篇

1.利用政策:把握各级政府出台的各种减负、鼓励政策, 利用政策为企业生产经营提供动力。

2.积极理财:危机面前应“现金为王”, 节约每一分钱都显得十分重要。同时, 在订单大量萎缩的情况下, 要对企业空闲资金进行筹划, 像改活期存款为通知存款等, 积极探索理财途径。

3.加强催收:同外部的债务人核对自己的债权数, 同内部的个人借款者核对借款数, 并结合债务人的风险情况, 有针对性地进行催收, 避免危机深入后带来的风险。

4.盘活资产:开展全面的存货盘点工作, 强化对未来还给企业带来收益的优质存货的管理, 对未来可能积压的劣质存货要积极变卖处理, 早日实现其价值, 减少资金占用。

5.放缓投资:把有限的资金放到最需要的地方, 分析完工度和将要投入数, 对比企业的资金链, 需要适当放缓投资节奏。

6.降低开支:在公司订单减少或没有的情况下, 省钱等于挣钱。缺乏收入时, 企业要想尽办法降低一些不必要的开支, 如车间变动成本、招待费、办公费、机物料消耗等, 会计人员要跟踪各项支付, 认真精算。

7.适当裁员:裁员有风险, 裁员人数需要结合职工人均产值以及裁员后能给企业减轻的包袱的多少来进行衡量, 因此会计人要配合人力资源部门进行职工创造价值的考核, 为公司适当裁员提供决策依据。

党的八项原则内容 第8篇

中共中央近日印发《中国共产党廉洁自律准则》，《准则》自2016年1月1日起施行，《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》同时废止。中央通知指出，2010年1月中共中央印发了《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》，党的以来，随着全面从严治党实践不断深化，该准则已不能完全适应全面从严治党新的实践需要，党中央决定予以修订。(相关报道见A4版)

10月中旬，中共中央召开十八届五中全会前的最后一次政治局会议，会上定了两件大事，一是研究制定国民经济和社会发展第十三个五年规划问题;另一件则事关全面从严治党，会上审议通过了《中国共产党廉洁自律准则》和《中国共产党纪律处分条例》。

以来，新一届中央领导集体高度重视政治生态建设，在坚持反腐败无禁区、全覆盖、零容忍的同时，通过落实八项规定和反“四风”，狠抓干部作风建设，于细微处带动党风政风转变。反腐倡廉在较短时间内取得了重大突破和成绩，令人鼓舞，但要营造不敢腐、不能腐、不想腐的政治氛围，还需继续加强制度建设。此次，中央对《准则》、《条例》两大党内法规的修订，既体现了“治国必先治党、治党务必从严”的坚定决心，也是对反腐败制度的重要完善。

昨天发布的《中国共产党廉洁自律准则》，与2010年版《准则》相比，最大的区别在于规范对象扩大了。2010年出台的《准则》和此前颁布实施的《中国共产党纪律处分条例》，在管党治党实践中发挥了重要作用，但其中一些内容，已不能适应全面从严治党的形势。旧版准则规范对象仅限于党员领导干部，没有覆盖全体党员，而新版准则面向全党8700多万党员，管理覆盖范围更宽了。

党纪为何要管得更宽?广大党员是党的基础，要营造风清气正的政治生态，必须首先将基础牢固，因此，把普通党员纳入廉洁自律准则的管理范围十分必要。群众身边的“四风”和腐败问题，涉及的往往是基层党员干部的违纪行为，“苍蝇”级别的腐败看似不起眼，但其危害可不小。普通党员就在群众身边，他们的违纪问题对整个社会而言是癣疥之疾，但带给百姓的却是切肤之痛。纪律是管党治党的尺子，纪律建设是反腐倡廉的治本之策，全面从严治党，将普通党员纳入党纪管理之中，不留死角，无疑是为反腐败树立的一道制度化防火墙。

给人改变未来的力量

此次发布的《准则》还有一个重要特征，就是简洁。旧版准则针对党员领导干部廉洁从政行为，分八个方面规定了52个“不准”。52条规定的虽然不是长篇大论，但对多数人的“记忆力”而言，也是不小的挑战。中央纪委书记王岐山曾在多个场合提到，几乎没有人能够完整地把“52个不准”全文背下来。新版《准则》一共八条，分为两部分，前四条针对全体党员，共56个字，后四条针对党员领导干部，也是56个字。对全体党员而言，一部《准则》从“52个不准”精简为56个字，让每个党员都能完整地背诵准则，这一点看来难度不大，同时也是势在必行。

华为成功的八项原则 第9篇

华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢？

1987年的时候，创始人任正非已经43岁，在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都怵三分的企业，当时的注册资本20000元，还是任正非自己筹资而来。

但后来的故事大家都知道了，华为在2002年销售额突破100亿元大关，2008年突破1000亿元大关。到了2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。

而同样是这一年，华为的研发费用高达299亿元，是中国许多顶级企业的年产值。华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：

大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”

企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻，我们看到华为当年的年会视频，任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。

任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。

二、专注：

专注是一种强大的力量。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

三、学习：

开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是对华为公司的另一印象。从1997年起，华为先后与IBMConsulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心动和震撼。

直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。同样，华为重视培训是业内有名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

四、奋斗：

任正非先生有一句名言：在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。

不过，要据传成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》，声明主动放弃带薪年休假和法定假期，放弃加班费，自愿买断工龄等，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。华为干部任职资格制度：

1、经历：没有经过相关岗位的历练，就是经历缺失，需要及时补课。华为认为，“骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的”。

2、专业：专业不是学历，而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为，他们看中的是实际操作的能力，这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。

3、接班人：华为规定，每个干部每年必须培养两个接班人；每个干部每年必须学习60节课，回来要讲4节课；每个部门每年必须优化一个流程。高级干部要当讲师，自己备课、授课。接班人要具备“组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导”的特质。

4、宣誓：每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓，包括不拉帮结派、收入不能来源于正当工资激励之外的、不能有与公司的关联交易等内容。

5、三权分立：提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，这三条，王书平董事长做的非常好，值得我们高管好好学习。(任正非推荐华为管理人员必须看的电视剧：《身份的证明》)

五、激励：

华为的分配原则是“易岗易薪”，即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。

由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。

六、批判：

华为认为，自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。

任正非说，自我批判应从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会。自我批判要“严”，批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下，华为开庆功大会，总是先说别人做得好，再说自己做得差；开批判大会，先说我错在哪里，再说别人的错误。

七：变革：

而对于业务变革，华为有三个指导原则，很有启发性，直接摘录如下：

1、聚焦主业务流；

2、七个反对原则：反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学(欧洲、巴西市场)、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的，拿来主义，学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心)；

3、僵化、固化、优化。

八、格局：

进入华为数据中心，一睹其尊容：“这里作为公司的信息管理中心和神经中枢，全面支撑着华为全球的IT业务运作和客户服务运作，防护很安全，据说防核武器、防8级地震，一般人不能进入”，在楼上向下看，几个半圆形状百余人的数据中心貌似电影里五角大楼数据支持中心，给人的感觉非常震撼，华为人说，十年前任正非决定建造这个最高级别的数据中心时，许多人都不理解，认为华为根本用不着这么大、这么高规格的数据中心，现在看来，任总的高瞻远瞩决策在信息化发展日新月异的的时代，是非常有战略高度的。

华为为什么能成功？四句话：

1、以客户为中心(价值来源，钱从哪里来？)；

2、以奋斗者为本(力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训)；

3、长期坚持艰苦奋斗(行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗)；

4、持续自我批评(精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程)。这也是华为的核心价值观，核心理念，他是普世的价值观，放之全球皆准。奋斗者是有生命的，将无生命的价值观一代一代传承。

销售经理的八项修炼 第10篇

与一般经理人不同，销售经理这个职位要求更多的技能，他既是领导者、教练、导师、分析家、沟通者、倾听者，在必要时还要成为心理学家、目标制定者和激励者。正因为销售行业的特殊性，销售经理要比一般经理人经受更多更严苛的修炼。

与一般经理人不同，销售经理这个职位要求更多的技能，他既是领导者、教练、导师、分析家、沟通者、倾听者，在必要时还要成为心理学家、目标制定者和激励者，只有具备了所有这些品质，才可能成为一个优秀的销售经理，集众多优秀素质于一身的销售经理日后晋升为CEO的例子也就比比皆是。

因为销售行业的特殊性，具备诸多优秀品质的销售经理也比一般经理人需要经历更多更严苛的修炼：

首先，销售管理是一种万能的管理方式，理想的销售经理必须习惯同时领导一个团队和领导单个员工。

通常情况下，销售经理是靠自己的出色表现一级一级被提拔上来的，但顶级销售员并不一定能成为合格的管理人才。因为销售经理在最初是因为喜欢销售才进入这一行的，他们的初衷是走出去卖东西。他们虽然知道自己必须和销售团队保持密切的合作，但天性让他们更乐于置身于不同的销售环境和客户之间，他们已经习惯于单枪匹马地工作。

将销售代表提拔为销售经理的决定可以是明智的，也可能是错误的，这主要取决于不同的个体。一个新的销售经理接管了一个已组建多时的团队后，往往会发生管理过度的情况。这个销售经理认为有必要帮助并督促销售代表的工作，结果在团队中引发了依赖、怨恨甚至是彻底的敌对情绪，比这种情况更糟的是这个经理人使自己的销售人员失去了工作的动力。

害怕场面失控是经理人很正常的心理反应，但却会无谓浪费自己的时间和精力。这就好像初为人父母的年轻人，一旦必须离开孩子几个小时，就会平白无故地对保姆的基本能力担心起来：牛奶会不会煮得太烫？空调是不是温度过低？等等。要知道，销售经理就好比是球队教练，在大赛来临前需要制定详细的比赛计划，对所有可能的突发事件作出准备，而不是无谓的担忧害怕。其次，理想的销售经理必须实现从管理销售任务到管理人的过渡。

正如忧虑过度的父母一样，销售经理常常令手下感到压力太大。有效率的销售经理则将更多时间花在培养员工的独立工作能力上。销售经理要尽快忘掉自己曾是一名出色的销售人员的事实，而要意识到销售工作是由手下来完成的，实现从“我是一名顶尖销售人员”到“我是一名教练，我的成功要靠销售人员的成功来实现”的心理转变。

有的销售经理过高估计了自己的权力，尤其是刚刚到任的销售经理可能会志得意满，认为自己得到这个职位完全是众望所归，于是?quot;张三是为我工作的“，”李四是为我工作的“，”他们都是我的人“这样的想法就冒了出来。这样的销售经理习惯靠贬低别人来抬高自己，在这种高高在上的销售经理旗下工作非常痛苦，根本就无和谐的工作环境可言。

一个合格的销售经理不需要随时随地吸引别人的注意力，他更重要的任务是激励自己团队中的优秀分子，使他们能脱颖而出。

激励员工的最佳办法是用指挥棒，而不是当头棒喝。表扬、激励和不断设定目标的效果要比批评训斥好得多。当然，适当的批评是应该的，但不应变成一种对下属的威吓。第三，合格的销售经理和团队一起并肩战斗，为整个团队的利益而工作。其实管理是另一种意义上的销售。销售经理和销售员的区别在于，销售员销售的是公司的产品或服务，销售经理销售的是销售员的业绩表现，一个是内部销售，一个是外部销售。销售代表好像在为管理者工作，但在某种程度上，管理者实际上在为他们的销售代表服务。

接受了”销售员=客户“这种思维模式的管理者往往能取得更好的业绩，因为这种管理着将把下属当作客户来对待，倾听他们的声音，满足他们的需求，并力劝他们按团队的既定计划行事。

调查显示，对下属的电话或e-mail作出迅速反馈的销售经理常常能赢得更多的尊重和权威。当一个销售代表有话要说时，称职的销售经理应该做第一个倾听者，分析形势，提出解决办法，不过应该记住，千万不能将自己的意见强加给下属，因为一个小小的帮忙有可能会被销售代表视为职业生涯中的奇耻大辱。

第四，称职的销售经砭诠低ㄖ溃⒄湎扛鐾哦映稍钡氖奔洹Ｊ紫龋劬碜苣茉谠惫ぷ钚枰氖焙虺鱿郑⑻峁┘笆钡姆蠢 ：芏嘞劬硭湓敢夂拖率艄低ǎ醋苁浅椴怀鍪奔洹Ｒ亲。低ㄊ枪ぷ鞯囊徊糠郑宦鄱嗝Γ加υ谙率袈辰辜钡爻鱿衷谀忝媲笆狈忠坏闶奔涓?/p>

沟通是双向行为，很多销售经理认为对员工敞开大门，或定期进行沟通就万事大吉了，但他们没意识到，在和员工进行沟通时，自己自顾自说占用了90%的时间，而留给员工的时间只占10%。这种销售经理实际是在告诉手下：”我的大门永远敞开，如果愿意，随时可以进来让我给你上一堂课。“这种糟糕的沟通造成的危害甚至比不沟通还要大。

销售经理应该抓住开会这个沟通的好机会。销售部的会议应该有持续性、简短，并紧扣现实。销售经理可以利用这个时间讨论团队面临的挑战、鼓励团队成员、建立或再次评估既定目标。

其次，称职的销售经理在沟通时非常高效，既不浪费员工的时间，也不让员工随便浪费自己的时间。

有的销售经理每周都会抽出30~45分钟和员工进行面对面的沟通。话题非常广泛，从”你今天看上去气色不错“到”谈谈你昨天和客户见面的情况"无所不包。经理的任务是帮员工理清头绪，而不是急于提出自己的解决方案。谈论与工作无关的事情似乎有点走题，但管理者必须认识到，销售人员有谈论自己生活的需要，这种需要在某种程度上可能决定销售人员的工作绩效。此时经理扮演的是咨询顾问，甚至是治疗师的角色。用这种方法进行沟通可以和员工建立更亲密的联系，而且这种方法更易于让人接受。

第五，理想的销售经理能帮助下属制定可行的、但又不失挑战性的目标。当他们完成这个目标时，他们会感到振奋和骄傲。

制定目标是管理者影响、激励和帮助销售团队持续前进的一个重要手段。制定合理的目标将使销售经理的工作变得相对轻松。聪明的销售经理会让下属自己制定销售目标，这样他们工作起来会加倍努力，并视之为理所当然。

错误、障碍和难以预测的变化都为销售经理提供了教育和激励下属的机会。当危机爆发或员工陷入失望情绪中时，销售经理应带领销售人员回顾过去的成功并展望未来，加强团队的信心。

销售人员的生活中充斥着拒绝和波折，所以必须不断为他们注入信心。每个销售代表都有挫折经历，这是销售行业的一个必要组成部分。销售经理的任务是帮助员工找到失败的根源，使他们不犯同样的错误。第六，理想的销售经理善于营造信任的工作气氛。

一旦团队成员彼此间失去信任，团队所遭受的损失将是任何东西都无法弥补的。管理者的权威不应建立在森严的等级制度上。销售经理做任何事情都应该首先考虑员工的利益。受到这种支持的销售人员将回报以信任和忠诚，雇员和老板之间那道无形的墙也会消解。销售人员会意识到：这个人确实关心我，重视我的利益，因此也会用加倍努力的工作来回报这样的上司。

第七，理想的销售经理是激励大师。因为每个销售人员的独特性，激励每个员工也有不同的方式。应该了解，除了钱之外，还有另外一些激励员工的东西。销售团队就好比是赛马，要沿着线路清晰的跑道才能抵达终点。销售经理的任务是为下属提供成功所需要资源和工具，帮他们除掉前进道路上的障碍。

在员工情绪低落时，管理者必须采取行动，挽救团队的信心。曾有一家公司被先后收购了四次之多。每次被收购的前后，销售经理都安慰并鼓励自己的属下。因为在被收购的过程中，人心浮动是正常的。生活并非一帆风顺，这个销售经理努力让大家顺应变化，正视现实的态度是明智的。结果团队成员很感激这个上司。

经济形势不好时，管理者可以借此机会提升团队的工作标准。在客户的购买行为更加谨慎时，销售人员往往不得不改变以往推销的方式。此时管理者充当的是培训师的角色，他的职责是倾听该行业的种种呼声，找到在一个更为严苛的市场中生存的方法。

第八，理想的销售经理是领导者。领导者是在商业环境、市场、客户基础都混乱不堪时走在前面的那个人。领导的品质首先应该是站在销售人员的角度思考问题。高水平的领导要求具有变通、勤奋、坚韧、以及热心助人的品质，管理者必须善待下属，对他们投以更多的关注，意识到他们的需要、并全力支持他们，为他们的利益而战。能做到这些的销售经理必定是成功的管理人才，他带领的销售团队也将所向披靡。

电话访问培训

训练销售员的一个办法是对员工进行电话访问培训。

在实际操作前先进行模拟训练。首先对要进行电话访问的公司进行深入分析，然后制定出完整的电话访问计划。销售经理可以参与训练，充当销售员，而销售员可以扮演客户的角色。几次训练后，销售员打电话的水平和信心一定会得到大幅提升。这种训练的要点是在练

习前制定计划，做到有的放矢，销售员也可以借此锻炼随机应变的能力。

在实际操作中，如果员工遇到困难，销售经理应随时提供帮助，但应认清自己团队领导者的身份。一般来说，销售经理亲自出面的情况不应多于30%，即便不得不如此时，也要将销售员放在第一位，将自己放在次要位置，如此才能利于团队的发展。

测测你的管理技巧

要做到有效率，销售经理必须同时扮演多种角色。回答下列问题，看看你能否胜任这些角色：

5分：总是同意

4分：经常同意

3分：有时同意

2分：很少同意

1分：不同意

1． 我很清楚我部下的工作动力是什么。

2． 我对他们在工作和生活中遇到的挑战了如指掌。

3． 我很清楚他们的职业技能。

4． 我为我的团队制定了很现实的目标。

5． 我的工作很有计划，我管理团队时也一样。

6． 我是出色的销售人员，但我不会试图扮演团队中超级销售员的角色。

7． 我对新技术非常敏感，因为它能帮助我的团队保持生产力。

8． 我雇用有一技之长的员工，以保持团队的多样化。

9． 我是个严厉而公平的领导。

10． 我总是恪守信用，我的行为在我的销售团队中起到了表率作用。

11． 我是个好教练，我利用每个机会激励教育我的员工。

12． 我总是对手下进行公开表扬，私下里进行批评。

13． 出现问题时，我鼓励我的团队寻找解决办法，如果需要，我会给他们指导。

14． 我总能维持一种积极的、令人兴奋的工作氛围。

15． 我在销售工作上的沟通方式是诚实、开放和目标集中。

16． 在一对一会议中，我花在倾听上的时间比自己说话的时间多得多。

17． 我和我的团队共同分享整体战略，所以他们知道自己的前进方向。

18． 我知道公司面临的主要挑战，我会采取有效措施应对这些挑战。

19． 我能从其他部门得到全力支持，帮助我的团队始终保持上佳表现。

20． 如果有必要，我会快速、有策略、不失尊严地离开这个岗位。

累计得分：

<39分：你应立即参加管理培训课程。

40~64分：你很了解自己的弱点，应制定个人提高计划。你可以和上级沟通，也可以和公司内的HR专业人士交流。

65~90分：你是个好的管理者，但仍有提高的余地。

再议防范纳税筹划风险的八项手段 第11篇

纳税筹划是一项复杂的财务管理活动，筹划人员应当具备相关专业知识，并能全面分析、预测企业内外部环境，从而制订并选择最有利的纳税筹划方案。企业可以考虑聘请纳税筹划专家作为顾问，或成立内部管理人员、财务人员以及外聘专家等相结合的纳税筹划小组，以提高纳税筹划的合法性、合理性、规范性和科学性。纳税筹划应按照科学的程序进行，一要确定纳税筹划的目标;二要进行内外部环境的分析与诊断;三要制定纳税筹划方案并进行评价和选择;四要监控纳税筹划的实施，并适时调整纳税筹划方案。

二、科学地确定纳税筹划目标

纳税筹划目标是纳税筹划的方向，是企业纳税筹划行动的起点，影响纳税筹划的思路，企业必须重视纳税筹划目标的确定。通常情况下，纳税筹划的目标有三种选择：总体税负最小化;总体税后利润最大化;企业价值最大化。笔者认为，以企业价值最大化为目标进行纳税筹划是最为科学的，原因有以下几点：一是考虑了资金时间价值的因素;二是不但考虑了各方案的净收益，而且考虑了相关的风险因素，强调了风险与报酬的均衡;三是考虑到了决策的非财务因素，因为企业价值指标实际内涵非常丰富，不仅与企业的财务数据有关，也与企业的品牌、形象、公共关系等非财务数据有关。

三、全面分析企业的内外部环境情况

纳税筹划人应全面分析企业内外部环境，具体要做到以下三点：其一，应全面分析企业内部环境。具体来讲要分析人、财、物、技术、信息等有形资源和无形资源，要分析企业文化的现状、特点及其对企业活动的影响，要分析企业有效利用资源的能力;其二，应全面分析企业外部环境。如政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等，分析市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会利益集团等多种因素;其三，要全面预测内外部环境的变化情况。

四、纳税筹划要适应经济、社会发展的潮流

纳税筹划应符合经济、社会发展方向的要求，适应经济、社会发展的潮流。其一，要适应全球经济一体化的发展趋势。世界各国经济之间彼此相互开放，逐渐形成相互联系、相互依赖的有机体。新的自由贸易区、关税同盟、共同市场和经济联盟等不断出现，商品、资本和劳务更加自由流动，贸易壁垒在减少。其二，要适应环境保护的要求。环境保护正成为各国政府、企业、公民等的共同要求。企业有义务解决现实的或潜在的环境问题，协调人类与环境的关系，防止由生产和生活活动引起的环境污染，防止由建设和开发活动引起的环境破坏，保护有特殊价值的自然环境。其三，适应人权理念的国际化拓展。现代人权理念已渗透到税法中，税法体现了对生存权、发展权、环境权、平等权等的保护。其四，适应知识经济发展的要求。知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。在现代社会生产中，知识已成为生产要素中一个最重要的组成部分，以此为标志的知识经济将成为21世纪的主导型经济形态。企业的纳税筹划要适应知识经济发展的要求，培养企业的核心竞争力。

五、纳税筹划要与企业战略的制定与实施相适应

企业战略是企业就其整体的未来所作的长期性和决定性的谋划，以创造和维持企业的竞争优势。纳税筹划方案的制定和实施必须与企业战略的制定与实施充分融合，使企业战略主导和指导纳税筹划，而纳税筹划支持和促进企业战略的管理。企业战略管理和纳税筹划要至少实现三个方面的协调：确定纳税筹划目标要与确定企业战略目标相协调;形成纳税筹划方案与形成企业战略方案相协调;实施纳税筹划方案与实施企业战略方案相协调。

六、加强纳税筹划方案实施的监控

纳税筹划方案实施的监控非常重要，可发现实施过程中的问题，从而提升纳税筹划实施的效果，降低纳税筹划风险。纳税筹划方案实施的监控流程包括：第一，确定监控目标，成立纳税筹划方案实施管理小组，收集纳税筹划方案实施的相关信息，分析不断变化了的企业内外部环境信息;第二，及时发现方案实施中存在的问题，研究应对的措施，修改纳税筹划方案;第三，执行新修订的纳税筹划方案，并不断总结相关的经验、教训。

七、实施科学的管理人员绩效考核制度

纳税筹划也是财务管理的组成部分，离不开企业各层面管理人员的参与。管理人员要参与纳税筹划方案的制定、评价等工作，并拥有纳税筹划方案选择的最终决策权。而绩效考核制度是个“指挥棒”，影响管理人员的决策行为。如果绩效考核制度不科学，很可能使管理人员在纳税筹划方案选择中做“次优选择”，而不是“最优选择”。企业管理人员绩效考核制度可参考EVA及平衡计分卡这种新型绩效管理体系，兼顾财务与非财务指标、短期与长期目标、落后与领先指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。

八、加强同税务机关及工作人员的沟通

税务机关是执法机关，拥有税务管理权、税收征收权、税务检查权、税务违法处理权等。纳税筹划方案是否合法的最终认定权掌握在主管税务机关手中。企业应加强同税务机关及工作人员的沟通，主动咨询相关的税收法规，听取来自税务机关的意见和建议，对于分歧要理性、平和、耐心的交换意见，积极创造条件尽量适用优惠政策，取得税务机关的认可和信任，避免产生误解，化解相互之间的分歧，以防范纳税筹划风险。

纳税筹划风险的防范是一个系统性的工作，应充分调动各部门人员的积极性、主动性，在纳税筹划的全过程，针对企业的具体问题或面临的新情况，制定切实可行的防范措施，以有效的实施纳税筹划，实现纳税筹划的目标。(注：本文系山东省高等学校优秀青年教师国内访问学者项目经费资助)