项目经理考核办法

项目经理考核办法（精选9篇）

项目经理考核办法 第1篇

项目经理绩效考核办法

《项目管理目标责任书》

一、项目经理的权限与责任

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。1．权限

（1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。

（2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

（3）对工程项目具有经营决策权。

（4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。

（5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。

（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。2．责任

（1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

（2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

（3）根据相关规定，缴纳相关费用。

（4）认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。

（5）做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。

（6）团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

（7）按照人力资源部下达的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。

（8）加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。

（9）其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容 1．贯彻企业管理制度情况。2．执行企业指令情况。

3．完成企业下达的如下六方面指标情况（1）工期。（2）质量。（3）成本。（4）安全。

（5）工程回款情况。（6）文明施工情况。4．其他考核内容

（1）上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。（2）业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。（3）突发事件的影响及处理效果。

（4）对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法 1．考核实施部门

项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头，由项目经理部牵头组织，财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与，按月或季对项目经理进行考核。2．考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

（1）工程经常性检查：由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况，保证工程处于受控状态。

（2）工程阶段性考核：采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式，由工程建设管理部牵头，组织各部室及各子企业等相关单位，从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

（3）工程总体评定：工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1．企业将根据各部室的考核结果，对项目绩效显著的事项，给予奖励。

（1）荣获总企业优质工程，按工程复杂程度、科技含量大小，奖励1～5万元。

（2）在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中，对有创新或具有示范效应的项目部和个人，视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小，给予项目经理部或个人奖励1-10万元。

（3）杜绝一次性直接经济损失10万元以上的质量事故，将按损失费用的0.5%～1%给予奖罚。

2．企业将根据各部室的考核结果，对项目经理不应出现的问题，给予处罚。

（1）未按照企业管理规定，及时准确上报各类报表及管理信息，经相关部门查实，给予项目经理200～1000元/次•项处罚。

（2）不按时足额上缴各项费用，经查实每出现一次给予项目经理处罚500元/次。

（3）由于自身管理等原因被业主投诉一次，给予项目经理1000元的处罚；综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的，给予项目经理5000元的处罚。

（4）出现突发事件，项目经理未能及时果断处理，造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误，严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的，企业将视情节轻重一次性给予项目经理5000～20000元的处罚。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬；未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。

七、相关事项说明

1．企业根据经营条件的变化，在征得目标责任人本人同意的基础上，可以对《目标责任书》进行调整。

2．本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由企业与目标责任人共同协商处理。

单位：

公章

工程项目：

责任人：

年 月 日

项目经理考核办法 第2篇

根据公司的 业务 发展 需要，为了 更 好的完成工程施工管理工作及 有效的调动员工的工作热情，明确责、权、利，本着和谐共赢，对工程项目实行材料、费用包干制，项目经理 实行 全面负责、奖罚分明的原则，特制定本办法。

一、职责、权利：

按照公司下发的岗位描述执行。

二、实施办法：、项目经理对工程预算材料的 使用，工程进度、质量、验收、资料报验、安全生产、售后服务等工作全面负责；、由工程技术部出具材料预算，经工程技术部、项目经理对工程现场进行 勘察 确认后，材料预算 表交由 财务、工程技术部、供应部、项目经理各保存 1 份，为该工程项目考核的依据； 如有变更，按建设单位 签证做相应的调整 ；3、项目经理每周 末 上报本周的工作进度情况和下周的工作计划，如果在外地，可交电子版报告发至公司邮箱或传真公司。包括：材料的 使用 情况、工程进度、验收、报验、安全生产及现场存在的问题等。

三、绩效考核标准：、在材料预算指标 内 完成施工，项目在 1 万㎡ 以内奖金 0.4 元 / ㎡ ； 项目 在 1--5 万㎡ 奖金 0.3 元 / ㎡； 项目在 5--10 万㎡ 奖金 0.2 元 / ㎡（以上奖金包含项目招待费）；、按预算使用材料，节约材料部分按 50% 做为奖金，超出预算部分由项目经理及工程技术部现场审核，如有不必要的超出材料，由项目经理承担 费用 ；

考核指标主要还要依据岗位的职责、主要任务、目标等定考核指标，下面给你一个工程项目部比较全的考核指标，供你参考：

1、项目进度目标按时完成率

2、项目管理费用控制

3、项目成本控制率

4、施工设计/设备质量合格率

5、施工项目质量等级

6、工程安全事故发生的次数

7、工曾项目资料归档及时率

8、业主满意度

项目经理考核办法 第3篇

关键词：管理制度,培养,考核方法

1 我国项目经理培养的现状和管理制度

1.1 中国项目经理培养现状

由于我国项目建设起步较晚, 对项目经理的发展来说, 也比较滞后, 目前还存在一定的问题, 但是在我国飞速发展的社会背后, 对项目经理的需求来说是非常旺盛的, 造成了国内优质项目经理的短缺。相比国外, 我国的项目经理数量是比较庞大的, 但是仍然满足不了国内的需求。在我国不均衡的区域发展境况下, 项目经理的分布也出现了一定的地域差异性, 总体上来说, 东部高于西部, 沿海多于内陆, 并且在项目经理的质量和管理规范上, 依然存在类似的状况。在行业的分布上, 项目经理的薪酬和数量也出现一定的差异性, 目前, 地产行业薪酬较好, 制造业行业待遇较低。我国项目经理的发展起步较晚, 在其管理和培养上还没有形成优良的体系, 一定程度上出现了专业素养、管理经验、知识水平等方面普遍滞后的局面。在我国, 项目建设一般节奏比较快, 要求做到多快好省, 以追求最大的经济效益为中心, 这些都要要求项目经理在管理中要拥有良好的专业素养、人脉关系、管理经验等, 这恰恰是我们目前缺乏的。

1.2 我国项目经理的管理制度

在我国, 对项目经理的认可和准入是要求通过国家的正规考试, 出现了类似于应试教育的“一考定终身”的现象, 监管机构虽然规定项目经理必须定期接受培训, 但往往都流于形式, 根本没有实质性的进展。在入职后, 相关单位也没有及时的给予培训和指导, 导致项目经理的继续教育出现了一定的断层。由于管理中的不对等, 对于项目经理的奖罚制度建设还尚不健全, 有好处大家争着上, 有失误大家相互推诿, 没有形成规范化的责任制度和奖惩制度。在项目经理的管理上实行的是行政单位管理, 而不是行业协会管理, 导致了监督体系的欠缺。在项目经理的升迁上, 没有制定具体的评价指标, 暗箱操作和人情关系往往冲淡了项目经理的任用和提拔的公平性。

2 项目经理的培养模式分析

2.1 了解国外管理经验, 反思项目经理的培养模式

在上个世纪中期, 西方国家已经把项目经理管理作为一种重要的管理手段给予了重视, 在各行业各领域一时间出现了相应的行业协会和管理部门。值得一提的就是项目管理协会的成立, 项目管理协会制定了规范化的科学化的项目经理培养、资格认证和升迁的制度, 并且还定期举办相关的学术会议和行业活动, 尤其是IPMA, 还提供范围广泛的产品和服务, 包括项目管理的研究和发展、项目管理专业人员的培训和教育。针对于此, 我国在项目经理的管理上也应该与时俱进, 拟订项目管理的实施准则, 建立全国项目经理培训网络, 强化项目管理的专业教育和社会再教育, 推行项目经理的职业化和高效化。在项目经理的培养上, 首先要重视文化的熏陶, 重视项目经理先进的文化和价值观的培养, 只有发展先进的管理理念才能使我国的项目管理更好地发展, 更好地适应新经济形势。另外, 还需要培养项目经理掌握综合性的知识和专业能力, 提升项目经理的实践经验和道德修养。

2.2 用制度说话, 优化激励约束机制

为了优化项目经理的管理, 提升项目经理的管理质量, 确保项目的顺利进行, 让项目经理在工作中兢兢业业, 形成一定的责任意识和归属感, 就需要构建完善的激励约束机制。首先, 要明确责任, 构建完善的考核系统。这是建立项目经理激励和约束机制的长效机制, 制度是管理的良药, 为了优化项目经理的管理, 应该让项目经理产生工作的热情, 这就需要让他们感觉到工作的平等性和公正性, 在制度面前, 人人平等, 为此, 激励约束机制建设势在必行。在项目经理的考核制度中, 要具有针对性和可行性, 围绕着工作内容, 规范项目经理的权力运作, 比如在管理的过程中实施大管理, 在重大事情的决策上实现集体研究和集体决策, 当然这也要视情况而定。其次, 优化合同管理, 提高规章制度的执行力。在施工企业的项目管理中, 项目经理的权利和义务一定要在合同上明显的呈现出来, 用合同来激励和约束项目经理。最后, 要注重机关本部建设, 强化对管理者的监督考核, 建立和完善责任追究制, 充分发挥机关的管理职能。另外, 还要加快项目经理的薪酬改革, 将项目经理的薪酬待遇与履约结果紧密挂钩, 充分发挥薪酬的激励与约束作用。

2.3 做到规范行事, 健全考核评估体系

在项目的管理过程中, 项目经理的作用不可小觑, 所在无论是在工程项目的建设中还是竣工后, 对项目经理的评价是非常重要的。如何做好科学、公正、公平和客观的评价事关相关经理的发展和项目建设的最后验收。所以, 在目前形势下如何健全项目经理的评估考核体系, 做到规范化的运作已经成为促进项目经理发展的重要工作之一。有成果, 有成绩就要表彰, 给与鼓励;有失误, 有失手就要批评, 明了经验教训。如何判断项目经理在项目管理过程中做出了成绩, 能否实现对项目经理的激励和约束, 企业还必须建立和健全针对项目经理的绩效评估体系。在项目经理的绩效评估指标体系的建设中, 要考虑到评估考核项目的全面性、动态化、激励性和可操作性。

3 项目经理考核方法、升迁机制和分级认证制度经理考核方法

3.1 优化项目经理考核任用的方法

对项目经理的准入和资格认证上, 我国还是采取“一考定终身”的考试制度, 这一定程度上也影响了项目经理的人才选拔和任用。为了优化项目经理的考核与任用, 我们可以借鉴国外的一些经验, 然后结合我国的国情, 制定可行的对策。首先要加强对项目经理的信息化管理, 建立起信息化库, 把项目经理的职业情况和个人情况实现资源共享, 搭建项目经理的人才交流平台。其次, 加快完善对项目经理的考核制度, 加强对项目经理整体素质的考核。在考核的内容上要做到全面化, 除了工作业绩之外, 还要从工作态度, 工作能力, 工作适应性等方面给予考察, 保证考核的公开、公平、公正。

3.2 完善项目经理的选拔晋升机制

在项目经理的选拔和晋升上, 要树立科学的用人观念, 制定完善的选拔机制, 把合适的人放在合适的位置, 让合适的位置发挥最大的作用。首先, 善项目经理的竞争和淘汰机制, 引进项目经理的退出与破格选拔机制, 激发工作的积极性, 提升团队精神, 强化他们的业务能力。其次, 建立完善的绩效考核体系。注重考核成果的反馈, 及时完善考察者的个人信息, 使之成为监督控制的工具。

3.3 健全项目经理的薪酬制度

我国基金经理绩效考核方案设计 第4篇

房地产企业项目经理绩效考核办法 第5篇

本文提要：项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件：除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

房地产企业项目经理绩效考核办法

项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。

一、企业给予项目经营部的条件

除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。

1.劳务:_______________________________________________

2.材料:_______________________________________________

3.设备:_______________________________________________

4.资金:_______________________________________________

5.其他:_______________________________________________

二、项目经理的权限与责任

本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。

1.权限

(1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽商、签署有关业务性文件。

(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求,对项目建设的进度进行监督、检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。

(3)对工程项目具有经营决策权。

(4)任用、考核项目经理部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。

(5)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。

(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。

2.责任

(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。

(2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估,并制定应对方案。

(3)根据相关规定,缴纳相关费用。

(4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作,定期和不定期地开展经济活动分析,努力提高工程项目的经济效益。

(5)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。

(6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍,实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。

(7)按照人力资源部下达的项目部工资总额指标,控制项目部的工资总额。

(8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目经营部员工的工作条件,切实做到安全生产、文明施工。

(9)其他需要规定的事项。

三、考核的主要内容

1.贯彻企业管理制度情况。

2.执行企业指令情况。

3.完成企业下达的如下六方面指标情况

(1)工期。

(2)质量。

(3)成本。

(4)安全。

(5)工程回款情况。

(6)文明施工情况。

4.其他考核内容

(1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。

(2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。

(3)突发事件的影响及处理效果。

(4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。

四、考核办法

1.考核实施部门

项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头,由项目经理部牵头组织,财务部、材料管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与,按月或季对项目经理进行考核。

2.考核实施

考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对项目经理进行考核评定。

(1)工程经常性检查:由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查,例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况,保证工程处于受控状态。

(2)工程阶段性考核:采用月度例行检查、季度考核、总评相结合的方式,由工程建设管理部牵头,组织各部室及各子企业等相关单位,从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核,考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。

(3)工程总体评定:工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定,是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。

五、其他奖惩规定

1.企业将根据各部室的考核结果,对项目绩效显着的事项,给予奖励。

(1)荣获总企业优质工程,按工程复杂程度、科技含量大小,奖励____~____元。

(2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中,对有创新或具有示范效应的项目部和个人,视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小,给予项目经理部或个人奖励____~____元。

(3)杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故,将按损失费用的____%~____%给予奖励。

2.企业将根据各部室的考核结果,对项目经理不应出现的问题,给予处罚。

(1)未按照企业管理规定,及时准确上报各类报表及管理信息,经相关部门查实,给予项目经理____~____元/次·项处罚。

(2)不按时足额上缴各项费用,经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。

(3)由于自身管理等原因被业主投诉一次,给予项目经理____元的处罚;综合评比为末位的或一个季度内被投诉两次及以上的,给予项目经理____元的处罚。

(4)出现突发事件,项目经理未能及时果断处理,造成企业重大损失的或因管理不善或决策失误,严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的,企业将视情节轻重一次性给予

项目经理____~____元的处罚。

六、考核兑现

根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标,超额完成部分金额或按一定比例给项目经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。

项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关规定计发。

七、相关事项说明

1.企业根据经营条件的变化,在征得目标责任人本人同意的基础上,可以对《目标责任书》进行调整。

项目经理考核办法 第6篇

项目部管理和考核办法

一、项目部管理与考核的指导思想

1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。

2、组建相对稳定的项目部，项目部同时负责一至多个工程项目。

3、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。

4、工程项目承接：工程部主要以内部挂牌竞标或直接指派的方式将项目交付给项目部。

5、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明的原则，具体考核实行单项目目标考核和年底综合考评相结合的办法。

6、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。

7、项目部必须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。

8、年终以项目部为单位进行综合考评，项目部根据员工出勤天数、工作业绩、责任、贡献大小等因素结合综合考评结果，具体考核到人。

9、项目部首先必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、施工成本等指标，本着为公司创造更大经济效益的原则。

10、树立服务客户、服务公司、服务业务，积极为公司市场开拓保驾护航的意识。

二、项目部人员组成1、效率优先原则。努力提高工作效率，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。

2、合理搭配原则。根据工程部施工管理人员工作年限、工作经验等合理搭配、优势互补的原则，确定项目部人员。

3、项目部的人员构成为：项目经理1名，施工员2-4名。

4、项目经理等级：分为二个等级，一级项目经理由工程部副经理兼任或施工管理经验丰富的一级建造师担任；二级项目经理由具有二级建造师或施工管理经验丰富的人员担任，工资待遇低于一级项目部经理。

5、施工员根据工作年限、施工经验、工作能力、工作表现等要求，按公司技术职称等级标准评定等级，并执行岗位等级工资。

6、安全、质量检查员、资料员等由责任心强、有防水施工经验的项目经理、施工员兼任。

三、工程部的权利和责任

1、工程部代表公司与项目经理签订《2010年度项目部经营管理责任书》，代表公司行使管

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理权力。项目经理根据项目管理经济责任合同书内容，层层落实责任，作到责任明确。

2、负责宣传贯彻国家法律、法规，负责对项目部进行技术、质量、安全等方面的教育、培训，不断提高员工的职业素质、技术水平、操作能力，认真贯彻执行国家制定的有关技术法规、标准、规程等强制性条文及推荐性条文。

3、对各项目部在设备、人力上给予大力支持；在工程管理和技术上给予协调、指导和帮助。对工程施工中的新课题、新材料、新课题等公司组织力量协助攻关。

4、确保工程项目施工安全、质量、成本、文明施工、工程进度等符合甲方、总包和公司的要求；不定期对各项目进行安全、质量、进度、文明施工等进行检查，对检查中发现的问题下达书面整改通知，对不进行整改或整改不及时的有权进行处罚。

5、主持重大质量、安全事故的调查、分析和处理，坚持“四不放过” 的原则（“四不放过”指事故原因未查清不放过；职工和事故责任人受不到教育不放过；事故隐患不整改不放过；事故责任人不处理不放过。），不断改进和持续提高管理水平，杜绝重大安全、质量事故的发生。

6、工程部有权撤换不称职的项目经理，有权取消已签订的责任合同并追究项目经理责任的权利。

7、有协助项目部完成工程施工义务，有平衡工程量和协调施工队的义务，有协助项目部与建设单位、监理单位或总包单位搞好关系的义务。

8、监督检查施工工地，制定合理标底，组织内部招标、义标，确定施工队伍，严格控制施工成本，进行内部结算和项目考核。

9、有推广新产品、新工艺等权利和义务。

10、有组织项目部、施工人员学习和培训的权利和义务，有不断提高施工管理人员和施工人员的素质、水平的权利和义务。

四、项目部的责任、义务和权利

1、执行国家的各项法律、法规，服从公司的领导和管理，遵守公司的章程和各项规章制度。

2、全面履行公司与建设单位（或总包单位）签订的工程施工合同中施工单位应负的责任和义务。

3．全面负责施工项目的组织、管理工作，制定实现安全管理、工程质量、成本控制、工期进度目标和具体措施，并组织实施，按照有关规定如实准确地做好施工方案编写、技术交底、安全交底工作。及时妥善处理施工中出现的安全和质量问题。

4．编制工程项目的施工组织设计或施工方案并报公司审核批准后备案；对特殊工程要编制专项施工方案或安全应急预案。

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5．编制切实可行的施工生产计划，材料、设备及劳动力用量、进场计划。在施工中如有大的调整，应及时和公司联系沟通。

6、对公司下达的整改通知，按通知限期进行整改，落实安全生产、施工质量、成本控制责任制及各项管理目标。

7、认真准备好工程的验收，及时办理隐蔽工程验收、分部分项验收和签证资料，及时办理工程技术资料归档等工作及有关竣工验收备案手续。

8．对职工加强安全生产、文明施工教育，制定现场安全管理办法，完善安全防护设施，确保安全施工。

9．努力积极推进施工的专业化、标准化、规范化、机械化施工水平；积极探索、推广、采用本行业的新材料、新工艺、新技术，不断进行技术创新、工艺创新、管理创新。

10、项目经理要严格遵守公司财经制度，作到以身作则、廉洁自律、杜绝腐败，并负责对项目部人员进行管理和考核，有权更换和建议辞退不称职的管理人员和施工队伍。

11、有权行使公司管理制度，有向公司要求配齐管理人员和平衡分配工程的权利。项目经理有权力对项目部管理人员、施工队长、工人进行考核和奖惩建议，奖惩建议报工程部审批后执行。

12、项目部可合理使用支配成本预控内约定的现场协调费，但要帐目清晰，必须确保使用在该工程项目上，充分发挥协调费的作用。但必须遵守公司文件《关于规范礼品、业务招待管理的规定》和其它财务报销制度。

五、考核指标(共计100分)

1、施工产值：项目部年度完成公司下达的施工产值任务，施工产值为50分。

2、安全指标：无重伤、死亡事故；无重大设备、交通、消防、食物中毒等事故；轻伤事故频率控制在3%以内。安全指标为10分。

3、工程质量指标：工程合格率100%；无质量事故。质量指标为10分。

4、成本控制：项目成本预控率100%，单项工程成本低于项目成本预控指标。成本控制指标为10分。

5、工程档案：工程档案资料齐全，未办理签证的项目不计算产值，不参与综合评定。工程档案为5分。

6、文明施工：严格执行现场文明施工及公司的有关规定。文明施工为5分。

7、工期：按期完成合同工期，不因项目部自身原因，造成工期延误。工期指标为5分。

8、服务情况：甲方、总包、监理及业务人员的评价及平时检查反馈的情况。综合服务

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指标为5分。

六、考核办法

1、施工产值：工程部代表公司和项目部签订的《2010年度项目部经营管理责任书》，考虑到相对公平，以工程部成本组确定的单项工程的直接成本总价为项目部考核用的施工产值。计算方法为：实际完成施工产值／目标施工产值×施工产值权重，即为施工产值的得分。施工产值按50分计，一级项目部施工产值为1000万元，配置5人，人均产值不低于200万元；二级项目部施工产值为600万元，配置4人，人均产值不低于150万元；返快速维修项目部施工产值为200万元，配置5人，人均产值40万元，主要以返修、快速维修、样板工程、业务技术支持服务等工作为主。

3、安全考核：项目部年度内完成的所有单项工程安全考评得分汇总后的平均得分即为项目部年度安全综合考评得分。单项工程的安全得分主要依据工程部日常／月度安全、检查评定出的单项工程安全得分。出现重大安全责任事故（造成直接经济损失十万元以上），项目经理、施工员、安全员及其他责任人员视责任大小给予辞退、撤职处分，项目部年度安全评分为零；出现一项较大安全责任事故（直接经济损失二万元以上十万元以下）时，项目部年度安全评分扣8分；出现一般安全责任事故（直接经济损失二万元以下）时，项目部年度安全评分扣2-5分。

4、质量考核：项目部年度内完成的所有单项工程质量考评得分汇总后的平均得分即为项目部年度质量综合考评得分。单项工程的质量得分主要依据公司工程部日常／月度质量检查评定出的该单项工程质量得分。出现重大质量责任事故（造成直接经济损失十万元以上），项目经理、施工员、或质检员及其他责任人员视责任大小给予辞退、撤职处分，项目部年度质量评分为零；出现一项较大或质量责任事故（直接经济损失二万元以上十万元以下）时，项目部年度质量评分扣8分；出现一般质量责任事故（直接经济损失二万元以下）时，项目部年度质量评分扣2-5分。质量嘉奖：单项工程质量优良获鲁班奖的，嘉奖项目部年度质量评分5分；获长城杯奖及其它重要荣誉证书的，奖励项目部年度质量评分3分。

4、成本控制：单项工程成本考核主要依据成本组审核批准的施工项目成本预控指标，各单项工程均要编制成本预控指标，实际工程成本每低于成本预控指标2%加1分，最多加5分，以项目部为主多签证部分按多签面积比例每多签2%加1分，单项工程多签证最多加10分；项目部要严格控制施工成本，超出成本预控指标部分，除有正当变更理由、并有工程部成本组批准的成本变更外，一律由项目部和施工队按责任大小全额负

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担，且每高于成本指标1%降1分，一项目一考核一评定，年底根据项目部完成项目的数量、产值权重综合考评出项目部成本管理考评分数。

5、工程档案资料管理：所有单项工程均要建立工程管理档案，工程管理档案的具体内容和要求详见《工程档案资料目录》，必要项缺少一项减少1分，单项工程完工后，根据资料的完整情况评定出单项工程档案资料得分，年度内根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部工程档案资料管理考评分数。

6、文明施工：单项工程重点对员工着装、材料存放标示、围栏、警戒线、现场文明施工等检查得分，单项工程完工评定出单项工程的文明施工得分，年度内根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部文明施工得分。

7、工期：单项工程按期完成合同工期的为满分。如因项目部自身原因，造成工期延误，造成甲方或总包通报批评的视严重程度扣分，年度内根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部工期得分。如因施工进度原因，被甲方、监理方、总包方或其他部门处罚的，罚款由项目部和施工队共同承担，该单项工程进度评分为零。因施工进度被甲方、总包方或其他部门奖励的，奖金全额奖励到项目部。

8、服务情况：每个单项工程完工项目部都要回访填制甲方、总包、监理的评价意见表及业务人员的评价表，项目完成根据甲方、总包、监理、业务人员的评价意见及工程部日常检查时的回访意见，由工程部评定出单项工程服务得分，年度内根据项目部完成单项工程数量汇总平均求出项目部服务水平得分。

七、考核兑现

项目部管理人员工资发放按7:3的比例发放,70%基本工资按月发放，30%考核工资按项目部年度综合考评结果发放。年终工程部以项目部为单位对项目部所有完工项目按八项考核指标进行综合考核，项目部再具体考核到人，总得分80分及以上的，兑现30%的考核工资，并享受公司员工年终统一的福利待遇，且每增加1分奖励工资2%，100分以上每分奖工资3%，最高不超过基本工资的100%；低于80分的，每下降1分，下降工资的1%，直至70%的基本工资。年度得分最高的前两名项目部就是优秀项目部，根据年底公司嘉奖规定进行奖励。项目部管理人员离职时，要通过工程部成本组的离职审计，30%的年度工资按年度工作时间内实际完成的施工产值和工程部对项目部综合考核情况确定发放比例。

项目经理考核办法 第7篇

项目经理季度绩效考核办法

一． 考核项目

1.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

(2).管理目标(周绩效评价)40分

2.胜任力评价(10分)

二． 季度绩效考核办法

1.考核周期

项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。

2.目标考核（90分）

(1).业绩目标50分

每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见 表一项目经理业绩目标考核标准表

项目经理季度业绩目标考核标准表

表一项目经理业绩目标考核标准表

第1页 / 共3页

(2).管理目标(周绩效评价)40分

管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见 表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。

项目经理季度管理目标考核标准表

表二项目经理管理目标统计表

2.胜任力评价(10%)

胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15%。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls

3.项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责

项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表

项目经理绩效考核统计情况表：

项目经理绩效考核统计情况表

4.考核结果利用

(1).考核等级

考核等级分为：杰出、优秀、良好、一般、合格和需要改进六个等级。各等级对应的分数如下：(2).考核结果利用

杰出等级发放绩效工资的2倍。优秀等级发放绩效工资的1.2倍。良好等级发放绩效工资的1倍。一般等级发放绩效工资的0.8倍。合格等级发放绩效工资的0.5倍。需要改进无绩效工资。

银行客户经理绩效考核系统设计 第8篇

随着中国加入经济全球化的行列, 国内银行将面临许多新的机遇和挑战。对于国内银行来说, 要赢得这场竞争, 需要经过多方面的改革。竞争中的关键是人才, 人才流失将是银行面对的另一个威胁。合理的激励机制可以帮助银行吸引人才, 而法人客户经理考核绩效考核制度是这个机制的基础。但对于多数银行来说, 除去管理上的因素, 实现合理的法人客户经理绩效考核管理系统还存在一定的技术难度。首先, 由于行员分工不同, 加之银行业务关系复杂, 因而难以用一套量化的指标来考核所有员工;其次, 考核行员需要综合多方面数据, 这些数据可能来自生产系统 (业务系统) 、办公自动化系统或其他系统, 由于系统间的差异而难以集中数据, 即使考核数据只取自生产系统, 也存在数据迁移和整理的问题, 因为生产系统中管理的核心是账户, 而考核系统管理的核心是行员, 考核系统需要经常对行员或部门业绩进行统计分析, 生产系统的数据结构不能满足这个需求, 而且也不可能在生产系统上直接完成考核统计分析, 因此生产数据必须定期迁移到另一个为绩效考核设计的数据库, 经整理加工才可以提供给绩效考核管理系统使用。

2 详细设计

2.1 需求分析

法人客户经理考核系统开发环境采用ASP (active server pages) 技术进行前台的系统开发, 采用Access为后台数据库开发系统。另外安装IIS进行发布。法人客户经理考核系统的主要功能包括分理处法人客户经信息的添加、删除、修改、查询。法人客户经理季度各个考核项目得分的录入添加、删除、修改、查询。以及考核得分整体项目的打印。

2.2 设计方案

根据系统的功能要求, 法人客户理经理考核系统可以划分为如图1所示的功能模块, 它们分别是管理员身份验证模块, 法人客户经理信息模块, 法人客户经理信息查询模块, 法人客户理经理考核各项数据信息模块, 法人客户理经理考核各项数据及得分查询模块, 法人客户理经理考核各项数据及得分模块, 这些模块可以进一步划分, 为了便于后面的详细设计, 在此一并给出了各个模块的细分图。

2.3 各个模块设计

2.3.1 管理员身份验证模块

本模块主要是提供管理员身份验证, 身份验证是因为本系统属于银行内部管理者使用, 拥有这样验证的用户, 就可以在系统管理子系统的各页面中自由的浏览, 操作了。

2.3.2 法人客户经理信息

本模块主要用来管理客户经理人的基本信息, 如姓名、年龄、性别、职务的录入、编辑、删除的操作法人客户经理信息数据库的设计。

1) 在设计页面之前, 首先应我在数据库中建立一名为用户信息的数据表 (Table) , 字段名称及类型数据结构如下表1所示:

2) 功能实现

添加法人客户经理信息功能实现, 首先由系统从页面读取信息, 打开数据库中的数据表, 把新添加的法人客户经理信息信息写入数据库中, 最后在页面显示所添加信息成功。

2.3.3 法人客户理经理考核各项数据信息模块

这个模块是本考核系统的核心, 管理员正是通过这个模块来管理各个法人客户经理的业绩信息, 也是通过这个模块来对各个法人客户经理进行考核的。本模块涉及的数据录入有四十五个, 基本每一个数据都参与运算, 并且计算条件繁多比较繁琐。为了方便对整个数据的操作我在数据库中建立一名为综合贡献度的数据表如表2。由于数据较多, 随将数据表的部分字段名称及类型数据结构提出以作说明。

本子模块主要是将页面中法人客户理经理考核各项数据信息的录入到数据库中。以后关于法人客户理经理考核的各项指标计算的数据都来自于此数据库。

2.4 法人客户经理考核各项数据信息的查询模块

在复杂繁多的数据信息中, 管理者很难从中找到自己想要的数据, 通过查询模块可以在较短的时间内找到自己想要的数据。根据要求本文将查询内容分成新增存款贡献度、新增贷款贡献度、中间业务贡献度、指标考核和考核得分五个部分。本模块查询是由姓名username和日期tt两个字段作一个选择下拉框进行数据查询, 并使用另一个下拉框来选择需要查询的内容。如图3。

2.5 法人客户经理考核各项数据得分及打印模块

本模块是对各法人客户经理某一季度考核各项的数据计算及显示。管理者通过对客户经理及考核的季度选择提交按钮便会转到显示各项数据及得分的页面print.asp如图4。

结束语

本设计根据工行地安门分行考核要求设计, 能对法人客户经理平日里的考核数据进行计算, 统计出法人客户经理考核各个数据项和总体得分, 能够满足日常对客户经理考核的基本操作, 并且只要把模块稍加修改, 系统可以满足其他银行的要求。由于按照模块独立设计, 利用动态链接库集成, 通过模块组合、修改, 只要重新设计数据库, 本系统可以适用于其他的考核系统。

参考文献

[1][美]Ryan k.Stephens, RonaldR.Plew.sql自学通[M].北京:机械工业出版社, 1998年.

[2]唐青松, 颜亮.asp应用开发全攻略宝典[M].北京:中国水利水电出版社, 2000年.

如何考核试用期经理人？ 第9篇

无论是普通员工还是高级老总新入职企业都有试用期，大多流行三个月。试用期满后让“合格”者转正，不合格者不得转正或延期转正。然而，试用期究竟试多长时间？试什么？怎么试？对绝大多数企业来说，都是一笔糊涂账，包括很多外企在内。

跟着感觉走？

虽然各公司对员工都有试用期，但长期以来，绝大多数公司在员工试用期满后的转正问题上都是跟着感觉走。试用期结束后要转正，但转正的依据是什么？凭感觉，认为差不多就可以了。至于为什么差不多，什么地方差不多，很少有细化和量化的东西。

目前常见的做法就是试用期结束后只要主管（主要是顶头上司）说了算。至于转正的形式则更是简单，往往是一个团队的同事开一个转正会，大家说一些讨好的话，提一些不疼不痒的建议就转正了，落在字据上的东西就是主管签字，人力资源部走流程形式。当然有些企业会更简单，连形式都没有，流程也省了。

其实全靠主管一人的感觉，本就靠不住。主管正直时，感觉并不一定正；但主管心不正时，感觉一定是歪的。如果主管嫉贤妒能或有私心，那么招聘一个贤能的副主管或下属就一定会被刷掉，相反招聘来一个庸人、坏人反倒有可能顺利通关转正。其实做大了的企业，无论多么伟大和优秀，这些嫉贤妒能或有私心的主管一定会存在。所以，企业构建一套完整的人力资源试用期考评体系，就显得非常必要，对招聘高级经理人尤为重要。

试什么？

人们之所以凭感觉转正，是因为不知道试用期要试什么！我问过很多人力资源从业人员都不太知道试用期试什么！只能是笼统地回答，或回答得支离破碎。

试用期究竟要试什么呢？答案有四个内容：

一试职业毛病

任何人都或多或少有点毛病，而试用期就是试毛病的大小和毛病的性质。毛病的大小是指是否被团队成员所容忍，是否在企业文化能包容的范围之内；毛病的性质是指是否与企业的价值观冲突，是否和工作本身的业务特点相冲突。比如：财会人员如果粗心毛糙，一定做不好，累死也做不好。毛病，从职业的角度来看，指两个方面，一是道德，二是文化。文化包含价值观和行为习惯。一旦影响到工作的职业毛病在试用期内被发现，就要认真考虑是否给予转正。

二试工作态度

一个人的工作态度在试用期内，是完全能够看出来的。一个人对工作的看法不一样，自然采取的行动也不一样。这背后就是一个人的价值观和成就动机。一个没有任何职业成就动机的人，很难说工作认真、负责、用心和勤奋，只有把工作当做生活重要组成部分的人才能勤奋敬业，仅靠装是装不出来的。工作态度不好的员工，或者说没有任何职业成就动机的员工，是绝对不可能有什么好的工作成绩，自然是不能给予转正的。对于一名经理人更应该试工作态度，因为工作态度有问题而没有注意，转正后对企业的影响可就大了。

三试工作方法

什么才算是有工作能力呢？能力怎么考核？试用期对一个人的工作能力形成一种综合评价是很难的。怎么办？其实在工作中，人的能力就是指工作方法。工作方法来源于什么？两个：一是经验，二是思维能力。同样一件事情，不同的人做会有不同的结果，其原因就是工作方法问题。所以试用期考察一个人的能力，就是考察他的工作方法。

也许在面试阶段，一个人吹嘘自己能力很强，讲了很多做成事情的方法，背景调查时也证明他有很强的能力。但这只能是过去时，必须在试用期重新试。有的人换一个环境就不行了，其原因是这人的能力来源于经验。有的人换了环境同样有能力，就是属于思维能力强大的人。作为高级管理者就应该是思维能力强的人。思维比经验更重要。这就是人们常说的CEO级别的岗位可以不看行业经验的原因。因为高层都是相通的，相通指的是什么？就是指人的思维方法相通，解决问题的本质方法是相通的。所以，高层管理者不在经验，而在思维，即人们说的智慧、方法。

四试做事有无结果

让一名高级管理人员在三个月的试用期就要创造明显的绩效，纯粹是扯谈。那么，在试用期是否就无法判断一名高级经理人未来的绩效如何呢？答案当然是否定的。试用期判断一名经理人将来是否有好绩效，就是要考察他是否做事有结果，换句流行术语就是执行力。

一个人之所以有绩效，就是做事有结果。一个人做小事都没有结果的话，那么做大事更不可能有结果。现实中有不少经理人，讲起来口若悬河，神采飞扬，思路清晰，而落实到实际行动上，往往虎头蛇尾。这种人职位越高，危害越大。俗话说，就是盯不住事的人。一般有绩效的人就是盯得紧，做事有计划，有条理，会统筹安排，直到有明确结果为止。这也是长期养成的职业习惯，是执行力的一个表现。

怎么试？

如何试工作态度？

对工作态度，观察是重要的方法。比如：最简单的就是在观察其上下班时间点的工作表现。平时于无声处的观察考核最能发现一个人的工作态度。工作态度考核可从许多方面，比如：观察其上下班时间段的工作状态。一、试用期内上下班是否总是卡点儿。二、即使偶尔早来个10分钟，看他干什么？是准备工作，还是和其他人闲聊？三、看他下班时间和下班前干什么，是否快到下班时间提前就收拾好东西，一到时间起身就走？四、看没有完成工作任务时的态度。到下班时间是径自走掉？还是和主管打声招呼才走？还是主管同意其走，仍坚持把工作做完才走？五、临时安排加班。临下班前一个小时安排加班，看其工作态度，是愉快接受，还是沉着脸，还是有条件接受，抑或加班时心不在焉。这里特别要看其如何处理工作和生活的冲突。

如何试工作方法？

要试一个人有无工作方法，就安排一件很具体的细小的事情让其做，然后考察是怎么完成的；或者安排一件很难的问题，或者根本没有正确答案的事情，看其做事情的方法。其实，即使不故意安排，在试用期里，每天都有很多工作要做，这就要看其工作有无方法，及方法的多少，成效的大小。对一名高级管理人员，应安排一件成本不高、相对周期短、环节相对多、涉及企业内外人际交往的事情，然后考察其工作思路和方法。做的过程中观察他怎么做的，做完以后，询问他为什么这么做，看能否总结提炼出来。

如何试工作结果？

对做事有无结果的考核，对管理岗位上的人来说比较复杂。要等试出综合绩效，至少半年过去了。怎么试？就是给一件小事做看结果。比如说经理人刚入职不久，许多新工作一时半会还插不上手，就安排他做一些看似和工作没有直接关系的事情，比如说开会或一般性的出差。有不少人参加完一般性会议后什么也没有，没有结论；如果是有心人，一定会有结论，而且是不错的结论：如何辩证地看待会议，如何就会议谈与工作的关系。就是起草一个会议通知，哪怕是200字左右的会议通知，也可以看出其执行力。

如何试职业毛病？

对职业毛病的测试，不仅平时要观察，而且一旦随机事情发生时更要观察。在迅速变化时观察，比平时观察更有效。工作态度、工作方法、工作结果都应当是常态下观察为主，但对职业毛病应重点放在非常态下观察，尤其是在有矛盾冲突的时候重点地细心观察。还有一点要注意，就是对职业毛病的试不同前面三个内容。前面三个都可以出题去试，但对毛病，不能明着去试，一定含在平时的工作中和具体的事情中去试，千万不能故意设陷阱去试。有一家企业招聘一位CFO，试用期内故意拿现金去试，观察这个老总对金钱的态度，结果倒是试出CFO经得起金钱的诱惑，然而CFO一生气走人了，认为这是对自己人格的侮辱。

试多久？

平常我们讲的试用期就是三个月，究竟是长还是短呢？这就要看试的内容和试的人的级别。

对于高级经理人员，情况就比较复杂，按上面讲要试出经理人的工作态度、工作方法和工作结果，一般来讲一个月左右就差不多了。但要试出一个人的职业毛病一个月根本不够。对一个比较外向的人来说，大概需要三个月；对一个内向的人，大概需要六个月；对一个善于隐藏的人，大概需要一年。因为只有一年，才能完成一个绩效年度，才能考核出人在不同职场状态下的反应。所以对高级管理人员的试用，大概需要半年，甚至一年左右的时间。这就是为什么政府公务员、科研院所对新入职员工的试用期都是一年的原因。

如何评估？

评估试用期经理人有以下几种方法。

一、工作日志考核法。试用期的员工要有工作日志。每一天工作、每一件工作都要有记录，这样到期一看一清二楚。如果进一批人，一比较就清楚。尤其是经理人的工作，由于不易量化，更应该是做好系统记录，做好知识管理。试用期到了，其工作完全清晰了然，便于客观公正地考核。

二、关系人360度考评法。为了解决主管一票否决的弊端，最好的办法就是360度关系人考评。这个360度关系人考评是指与被考评人有业务工作关系和管理关系的人全部参与考评，根据工作需要设定不同考评人的权重，背对背打分。

三、关键事件法。这些关键事情一旦触及，必须重罚，要明确试用期员工触及这些事情时处罚的力度，都可以用分值来计量。

当然除正常的上述考评外，公司还必须设立红线死亡法。任何一个组织都有自己的红线，如果触及红线必须立即清除。比如：试用期员工的无故旷工问题、泄漏重要商业秘密问题、违犯法律问题、违犯重要操作流程问题等等。

KPI可行吗？

试用期设定关键考核指标的问题，颇有争议。对于高层管理人员来说，成熟的企业可以用，因为有过往的历史数据，有现成的资源匹配条件。但对于成长期的民营企业，拿关键指标考核高级经理人就非常困难。一是过往历史数据不具备参考性，二是同行的发展数据也不具备可比性，三是企业自身的资源匹配条件不可预测。因为企业不成熟，一切都在变化之中。如果非要弄一个关键指标，到关键的时候也会扯不清，因为支撑关键指标的基础发生了变化或根本就不实。没有在成长期的民企干过，是很难理解这一点的。

何时延期转正？

如果是工作态度、工作方法和执行力这三者的问题，根本不用延期转正。延期主要是对职业毛病拿不准，职业毛病包含着职业道德、个人文化与企业文化的冲突，性格与组织特性的冲突，个性与工作业务的冲突等。职业毛病往往三个月是试不出来的，一般需要五六个月，要全面试最好是一年。

如何防止集体设陷？

有些人为了小团体的利益，集体为新人设置陷阱，故意让人不过试用期的也有。这主要从机制上规避，而不要靠良心。

试用往往存在这样的情况：组织上也知道某一主管有问题，所辖小团队风气不正，于是为这个组织招聘个副手。这个小团队就千方百计挤兑新人，让新人过不了试用期，或者新人一看情况不对，趁早溜之大吉。怎么办？组织上应该是先把人招聘进来放到其他系统里，过了试用期后再派往这个有问题的组织。这样就不存在试用期转正难的问题。

还有一种情况就是新招聘的人作为一个主管的副手，然而主管小心眼儿，不让其转正怎么办？最好的办法就是综合考评。考评只要合格就应该转正，不能因主管的一票来否决。至于转正后职务工作安排和调整，那是另一回事。

（本文作者系北京腾驹达猎头公司董事长。E-mail：jingsuqi@timehr.com）