VMI管理模式

VMI管理模式（精选9篇）

VMI管理模式 第1篇

这几十年, 一个全新的管理学名词——供应链的管理逐渐成为人们关注的焦点。库存的管理成为该供应链管理的最为关键的一环。库存的管理也被引入了很多的现代化管理技术, 其中最为著名的就是供货商库存管理技术。这项技术是最早是在美国的一个电脑公司和欧洲的一个汽车公司中被提出并应用在生产管理之中。近年来, 我国的一些民族企业也积极引入这项管理现代化新技术, 例如做电视起家的长虹, 和做冰箱的海尔。在市场竞争条件下, 企业积极引入这项管理模式可以被理解为增强企业竞争能力。在我国, 军工企业是在一种计划生产, 政府统筹的大环境下生存的。随着这几年的发展, 我国的军工企业也积极引入这种供货商管理库存的方式进行产品运作。因为以前的库存的管理模式主要采用企业自己保持一个规模的库存, 这种库存的管理增加了企业的运行成本, 增加了企业的资金占用率, 增加了企业的管理风险。这种供货商库存的管理有效避免了上述这些问题, 有效的提升了企业的竞争能力。

二、基本概念

供货商库存的管理 (英文缩写VMI) 是指供货商根据市场的需要, 企业自身的能力开设自己的库存范围及其库存销售和补充机制, 对库存量具有充分的管理权力。这种管理系统不仅大大降低了生产企业的库存积压的资金占用率, 有效节约了生产企业的经营成本, 提高了企业参与市场竞争的能力。生产企业将更多了精力用在提高产品的科技含量和产品的市场竞争能力之上。同时, 这种供货商根据自己资金能力直接控制企业中库存量的管理模式可以有效避免供货商不知道企业库存而造成的经营弊端, 提高了供货商和生产企业之间的联系, 增进了它们的互信程度。

供货商直接库存的管理的实现是以一些技术为支撑, 例如, 供货商不可能每天到生产企业查看自己是否有多少产品库存量, 在信息网络化发展的今天, 可以通过网络直接点击查看, 今天的企业库存信息, 从而进一步掌握自己的供货能力。具体来说, 首先, 供货商可以清晰的掌握客户的信息。供货商可以利用这种产销平台建立完善自己的销售系统, 通过网络及时与客户沟通, 迅速反应客户的需求, 有的放矢的组织货源, 调整自己的库存量。什么时候要投入资金扩大库存量, 什么时候要组织销售库存, 向哪销售库存等等, 这些在供货商的管理平台之中可以一目了然。在积极响应用户需要的基础之上, 尽可能减少供货商的资金占用风险。其次, 这种库存管理模式可以有效的建立一套大致的供销模式, 实现一种制度化的产品订单管理模式, 供销双方可以通过一定的协议进行库存查看, 订单量的沟通等关键的信息交流。最后, 由于这种管理模式具有专业性较强、存在一定工作量等特点, 需要有专人负责, 因此需要专门设立一些管理部门, 对这种库存管理模式实施具体的操作和运行。

三、现状思考

现在的一些军工企业还沉浸在上世纪改革开放之前的计划经济之中, 这种思想的更新的改变军工企业还没有完全跟上市场经济竞争的脚步。经查阅大量资料和笔者多年的工作经历, 分析中国现代的军工企业在资金运转上, 库存管理等很多地方存在一些不足和困难。

(一) 重视程度不足。

军工企业对自己的库存管理工作重视程度不足, 它们还是认为产品需要国家统一计划, 下达生产指标, 完全忽视了市场经济的市场调节功能, 长期以来养成的习惯使得军工企业只关心, 生产的产品是否达到技术工艺要, 是否能够及时交货, 完成生产任务。企业很少有精力去关系产品的材料库存管理。

(二) 忽视库存占用的资金成本。

据不完全统计, 我国的很多军工企业的资金成本被消耗在库存之上, 这种库存占用大量的企业生产资金的情况在军工企业屡见不鲜。这种资金的消耗在现代的市场条件下完全可以得到释放, 但很多军企现在还是没有意识到这个问题。

(三) 与市场联系紧密程度不足。

军企生产的产品具有一定的特殊性, 其工艺技术、标准化生产等方面受到一定的限制, 很多企业还存在小规模生产的模式下, 使得库存的种类繁多, 与供货商之间基本不存在联系, 失去了市场调节库存的信息来源渠道, 军企出于多方面的考虑不与供货商联系的这种做法现在看来是违背市场运营规律的。如果用户的需求发生一定的变化, 军企的反应速度将远远滞后, 最终导致军企的库存量增加, 进而增加企业的资金占用率, 或是库存量不足, 军企还要积极组织材料的购买, 影响生产和成本上升。

现在, 中国军企主要还是停留在计划经济时代, 库存的管理相对不够灵活, 不能满足市场随息万变的要求, 由于库存大量占用企业资金, 迅速组织生产的材料供应存在问题, 市场变化之后, 自己生产的产品可能出现积压, 进一步占用企业资金, 增加企业运营风险。随着市场经济的进一步发展, 国家的军企需要进一步转变思想, 适应市场竞争, 积极引进先进适应的管理模式已经是势在必行了。

四、VMI视野下的军企管理

军企的管理模式不是一朝一夕形成的, 旧的管理模式的更新需要一个过程, 企业要从管理理念、制度、流程等诸多方面进行改革更新。建立健全军工企业的库存管理新模式是一个较长时间才能完成的工作。

第一, 没有任何VMI管理经验的军企需要进行市场调研, 材料供货商的重新评判, 与产品供货商的联系模式平台的建立, 库存管理平台建立的数据采集等具体的软硬件设备、建立专门的部门等一系列前期工作。第二, 当军工企业进入具体实施时期之后, 这种供货商直接管理库存的管理模式将进一步降低企业库存占用成本, 对市场的反应速度明显增快, 企业具备更强的竞争能力, 迸发出更强的活力, 对市场经济的适应能力进一步增强。

参考文献

[1]宋珩, 曾考, 方莉等.军工企业供应链环境下的供应商选择方法研究[J].中小企业管理与科技, 2008, 35 (23) :22—23.

VMI管理模式 第2篇

正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。就家乐福与雀巢公司的既有关系而言，双方只是单纯的买卖关系，惟一特殊的是，家乐福对雀巢来说是一个重要的零售商客户。在双方的业务往来中，家乐福具有十足的决定权，决定购买哪些产品与数量。

两家公司经协商，决定由雀巢建立整个VMI计划的机制，总目标是增加商品的供应效率，降低家乐福的库存天数，缩短订货前置时间，以及降低双方物流作业的成本率等。由于双方各自有独立的内部ERP系统，彼此并不相容，因此家乐福决定与雀巢以EDI连线方式来实施VMI计划。在VMI系统的经费投入上，家乐福主要负责EDI系统建设的花费，没有其他额外的投入；雀巢公司除了EDI建设外，还引进了一套VMI系统。经过近半年的VMI实际运作后，雀巢对家乐福配送中心产品的到货率由原来的80%左右提升至95%（超越了目标值），家乐福配送中心对零售店铺产品到货率也由70%提升至90%左右，并仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至15天以下，在订单修改方面也由60%~70%下降至现在的10%以下，每日商品销售额则上升了20%左右。总体而言，VMI使家乐福受益无穷，极大地提升了其市场反应能力和市场竞争能力。

相对家乐福的受益而言，雀巢公司也受益匪浅。最大的收获便是在与家乐福的关系改善方面。过去雀巢与家乐福只是单向买卖关系，所以家乐福要什么就给他什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致好卖的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多存货。这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。

问题与思考:

(1)本案例中家乐福实施VMI给自身以及雀巢公司带来什么好处?

浅析供应商管理库存(VMI) 第3篇

一、VMI产生的背景

长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。于是供应商管理库存 (VMI) 应运而生，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

二、VMI的内涵及其基本思想

供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。更具体地说也就是这样一种上游企业对下游企业的流通库存进行管理和控制的供应链下的库存管理技术。为了快速响应下游企业“降低库存”的要求，上下游企业间通过建立合作伙伴关系，主动提高向下游企业交货的频率，使上游企业从过去单纯执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任。在加快上游企业响应下游企业需求速度的同时，也使下游企业减少了库存量。

VMI作为一种很好的供应链库存管理策略，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步的运作。它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。它的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

三、实施VMI给企业带来的效益

（一）减缓长鞭效应，提高服务水平和库存周转。

长鞭效应是指消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大的系统特性，供应链末端需求量发生微小的变化，便会引起一系列上游经营者的供给发生剧烈波动。长鞭效应容易导致计划不准确、库存水平过高、客户服务水平降低和决策困难等不良后果，不仅增加供应链的总体成本，影响供应链的整体协同运作，而且降低供应链的整体服务水平及效益。

要减缓或消除长鞭效应，最根本是供应链成员间要实现信息共享。VMI使上下游企业的库存管理实现同步化运作，消除原有库存管理的种种弊端，VMI还大大缩短了提前期。VMI利用EDI等先进的信息系统可以压缩信息传递的时间，而订货提前期可以通过直接转运缩短。此外，供应商直接管理用户库存能够减少预测的不确定性带来的负面影响，能更好地协调生产和配送，有效地缓解长鞭效应。

（二）实现供应链成员企业间的“多赢”局面。

VMI本质上是将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题，从而获得供应链集成管理的效益。建立双方密切合作关系后，对于改善预测、需求计划的相关技术有很大的帮助可以在降低库存成本和提高整条供应链效益上开创“多赢”的局面。

四、VMI的实施

（一）实施VMI的前提条件。

1. 供应商要详细掌握用户的销售信息和库存消耗信息。

2. 建立起通畅的信息传输网络，建立供应链系统的管理信息系统，实现信息的及时传输和处理。

3. 建立供应链系统的协调机制和互惠互利机制，加强沟通，建立起企业之间的友好协作关系。

（二）VMI的实施步骤

1.建立顾客情报信息系统。

2.建立销售网络管理系统。

3.建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。

4. 组织机构的变革。

（三）VMI的支持技术

VMI的实施改变了传统的库存管理模式，所以要依靠新的技术的支持，包括EDI/Internet、ID代码、条码和连续补给程序。

VMI管理模式 第4篇

VMI的应用场景可以分为以下几种：应用场景一：酒业企业包装物采购先到货后结算业务的业务场景

酒业企业对应进行代管仓管理的物料主要是包装料品。

供应商送货到各包装车间仓库后，财务并不入账，只是代其保管理，货物的所有权尚未从供应商转移到酒业企业，各包装车间进行生产时，将货物领用出库使用，每月底将使用的各供应商的货物进行汇总，通知供应商根据使用数开具采购发票，最后进行结算，货物所有权从供应商转移到酒业企业。一般使用这种结算业务的供应商与酒业企业相比处于弱势地位。

各包装车间每月在月底出具库存报表时，需知道每种货物：结存（指已结算）、未结账（未结算）、实存（结存数+未结账数），见图：

品 名 单位 规 格 上月结存 本月收入（结算）长（+）短（-）

（盘盈或盘亏）生产耗用

（领用）销售支出 装瓶损耗 本月结存 未结账 实 存

ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-306 52200 +47 51861 80 1000 1080

ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-2116 20000 17869 15 15

ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-456 2000 2000-456 1620 1164

注：本月收入表示本月结算，长或短表示盘盈或亏

根据以上描述，可以理解为存货在仓库里有两种状态，一种为未结算，一种为已结算，如果存货使用了并需要结算，就将此存货就未结算状态转换为已结算状态。应用场景二：某五金股份有限公司代管，暂估业务

从事各种款式的钳、扳手、木工工具、组套工具、园林工具、餐具刀、各种剪刀及锻压件的生产。

零库存管理存货的采购以及结算流程：

1、采购部根据生产需求通知供应商送货。

2、货物送到后由仓库做代管处理。

3、生产车间根据生产需要进行领用。

4、月末统计生产耗用量，通知供应商对生产耗用量进行开票。

5、财务进行采购结算工作，对于已耗用未开票的存货数量进行暂估处理。对于未耗用的数量作为供应商暂存，财务不做任何处理。

6、物料管理明细到供应商，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)

7、按照供应商的供货比例进行料品领用。

8、针对配件销售出库的时候，会涉及到供应商提供的料品出库。应用场景四：宁波某个灯具有限公司：

业务特征：

供应商代管业务说明：

a)供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。

b)一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入

不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。

c)公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。d)若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。e)公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。

f)公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。

g)供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。

案例分析：再论代管采购和VMI（Vender Managed Inventory）之间的差异以及供应链关系

我的前一篇文章《VMI的应用场景实例分析》

提 到了VMI采购的一些不同行业企业的应用，后有网友就其实际工厂的运营模式，对文中宁波某灯具厂的VMI运作提出了差异性对比分析。我列在下面，作为实 的案例，分析提出来： a)供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。

---一般来说,VMI供货模式下供应商放在客户处的物 料是不由客户代为保管的,如果是由客户代为保管,那就失去了VMI操作的某些意义.这些物料多是由供应商自己或第三方如物流公司管理的.b)一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的 供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。

---一般来讲,使用VMI供货模式的物料一个物料不会有多个供应商供货.我们以前使用过类似SMART BIN的可周转容器加上

条形码系统来跟踪客户从VMI仓库提取物料的情况.c)公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。---使用VMI模式的物料质量问题应该事先就处理 好,在我们的操作钟,客户对我们的物料是免检的,我们自己的检测是非常严格的.没有保证的物料不能放入VMI仓库.d)若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。---我们的操作是一经领出不得退回,只能放在客户自己的仓库.e)公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详 细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。

----这个工作如前所述是条形码系统跟踪定期汇总 的,由我们供应商提供给客户供他们核对.f)公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。

g)供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。

---VMI绝对不只是一个供应商仓库,这里面有很多的 INFO SHARE,作为供应商,我们利用客户的FORECAST和条码系统的消费记录来确定补货时间和数量,种类.更重要的是要导入我们自己的MRP来算VMI 仓库的上游---在中国我们有个中央仓库,的备货,采购.VMI应该讲是将涉及到我们供料的在客户处的计划,采购,仓库,QC甚至部分SOURCING工 作都甩给我们供应商了.****************************************

以上对比非常的有趣，很 明显能够看出实际上，在物流和采购处理上，两种模式仍然存在很大的差异。如果按照业务流程梳理的思路来看，大流程是没有问题的。

首先说一下 两个企业的背景。宁波这家公司是一家意大利公司，这位网友的公司应当也是国际公司。至少规模非常大。其中涉及到很多在供应链管理中的典型问题。比如：

供 应商关系、供应链协同、供应链上下游委托代理行为、供应链资金流等等。我们姑且将前面一个宁波公司的采购行为作为代管采购，因为主要提到一 个代管的概念。另一家就是VMI了。

结论：

后者是真正的VMI作业流程和 标准作业模式。前者是在中国目前环境下，强式的下游对于下游的业务资金压制。并非合作和协作模式下的VMI。但是后者却是

广泛存在于中国大江南北，多个协 作行业的，比如重庆摩配、汽配、电子配套、包装材料、等行业。差异：

1）代管采购是客户发起，并在客户方进行管理，并控制其具体使用的用途、方式以及结算依据的一种采购方式。VMI是客户发起，供应商配合，与客户共同确认物 流、资金、质量等作业模式的采购方式。

2）代管采购需求发起，基本为客户方发起。VMI需求发起，由客户与供应商协定规则，安全库存、补货 点等模式，客户提供需求计划，供应商主动补货，或者客户紧急情况下发起采购。

3）代管采购补货方式大多是供应商送货到客户处，客户进行质量 检验判定入库。甚至，客户不作质量判定，直接入库，耗用时，挑选好件使用，坏件放弃。VMI补货为供应商送货到第三方，或者客户委托方处保管。供应商负责 所有质量问题，保证合格品入库，杜绝不良品，零缺陷。

3）代管采购库存管理，大多为客户直接租用仓库或者自有仓库保管，客户一般保证数量大 致准确性。VMI保管大多位第三方保管，数量更为准确。

4）代管采购领用料问题，可能存在多供应商同时供料，存在耗用配额问题。且常会发生 损耗数、消耗数不同问题。如果发生质量问题，全部返回供应商不良仓。VMI领用料问题一般三方配送，发出立刻计为消耗，没有所谓的发出，产品下线后才记入 消耗的情况。

5）代管挂帐供应商对帐问题，过程复杂，但基本上客户说了算，定期进行仓库盘点，盘点差异，双方协商结算与否结算调整。VMI 结算数，有第三方物流出具，供应商自行对帐，并和客户达成协商。

6）代管采购仓库所有权基本归客户，客户对仓库的作业行使直接权，供应商参 与权小，仓库积压很大。VMI仓库多为三方仓库，或者己方仓库也是允许供应商较深层面的参与仓库作业，仓库流转快。

供应商关系上，两者差异 也是非常大的。

前者代管采购，供应商属于被动捆绑型。客户一言堂。后者VMI采购，供应商相对平等，并且在计划、质量、补货、库存盘点上相 对主动，承担更多责任。同时对于存放在客户处或者三方仓库的东西也可采取直接的取回或者再处理的作业。

所以说，同样的物流，如果在两者关系 和角色上的职责不同，两种采购行为带来的效果是完全不同的。但在这里我也提一句，代管采购实际对于中国目前供应链合作模式下，确是非常实际和有效的。所谓 局部的优化，进行积累，方能实现全面优化。这是我个人良好的祈愿。

VMI（供应商管理库存）问题探讨--程晓华先生文章

1、VMI实施中的具体细节问题：

-MIN/MAX(最低/最高库存)的MIN是否就是订货点?

-MAX的标准是什么? 双方协议规定?

-如何控制VMI库存的库龄?

-供应商补货的频率是如何确定的?

-VMI与所谓的“寄存销售”有什么本质的区别？

2、VMI对供应商的好处到底是什么？

-供应商生产可以实现均衡？

-降低供应商库存？

-降低供应商总物流成本？

-其他好处?

-如何实现？

3、实施VMI到底有哪些瓶颈问题？

-人们的意识问题？

-运营模式问题？

-信息技术跟不上？

-信息技术投资过大？

-其他问题? 如海关问题（保税物料）? 运输距离问题?

-支持VMI模式的主流ERP有哪些? 是否有外挂的专业VMI或SCM软件?

4、实施了VMI就能够降低整个供需链的整体库存水平？降低整体运营成本？

-为什么汽车行业的零部件厂商对VMI怨声载道?

-汽车厂商对零部件厂商的帮助不够? 应该如何帮助?

-传统的库存控制技术,如MRP/订货点/EOQ等如何与VMI结合?-供应商的供应商如何降低库存?

5、目前EMS行业的VMI实施情况如何(科泰/旭电/伟创利/捷普科技/富士康)？

-供应商做VMI的比例是多少？

-具体困难是什么?

6、实施VMI的弊端是什么？

-对客户有什么弊端?

-对供应商有什么弊端?

7、VMI的设施问题

浅谈供应商管理库存(VMI) 第5篇

关键词:库存供应商管理库存实施方法

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914 (2011) 03-256-02

一、库存的概念

库存 (Inventory或Stock) 是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产成品等三大类, 是企业拥有财富的象征。一般情况下, 企业设置库存的目的是为了防止物品短缺, 整合供给与需求, 维持各项生产经营活动顺利进行。

二、传统库存的管理方法及存在的问题

传统的库存管理方法主要是针对单个企业的库存管理方法, 主要有ABC分类法、定量订货库存管理法、定期订货库存管理法等, 它主要的目的是实现单个企业的利益最大化, 并不考虑上下游企业的获利情况。

如今企业要想在市场上占有份额并保持竞争优势, 必须要有集成的观念, 即供应链的思想, 供应链追求的是链条上所有企业的整体利益最大化。因此在供应链环境下传统的库存管理方法不能很好地适应, 所以要研究适应供应链环境下的库存管理方法。在供应链管理模式下库存管理的最高境界是要实现各企业的无缝连接, 清除供应链上的高库存现象, 尽可能实现零库存。

供应商管理库存 (VMI) 就是一种在供应链环境下很有成效的管理方法, 如Dell、家乐福与雀巢等企业在实施VMI后都取得了很好的效益。

三、供应商管理库存的含义及原则

1. 供应商管理库存 (Vendor Managed

Inventory VMI) , 是一种在供应链环境下的库存管理模式, 实质上, 它是将供应链上多级库存问题转化成单级库存管理问题, 相当于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是在一个共同的框架协议下, 以双方获得最低成本为目的, 由供应商来管理库存并不断监督, 不断改进的库存管理策略。

2. VMI原则。

关于VMI也有其他的不同定义, 但归纳起来, 该策略实施的关键要体现如下原则:

(1) 合作原则。供应商和零售商要想获得双赢, 必须保持良好的合作精神。

(2) 互惠原则。实施VMI策略是要使供应链上参与企业成本降低, 最终达到总成本最低。

(3) 目标一致性原则。合作双方要在思想认识上达成一致的目标。如货物的存放问题、管理费用问题、负责问题等都要做出明确规定, 并且要体现在协议中。

(4) 连续改进原则。在合作的过程中要不断的发现问题并及时改进, 保证合作的有效进行。

四、供应商管理库存的前期准备

1. 目标制定。对VMI的经济效益进行分析, 合作双方的目标体现在以下几个方面:

(1) 降低库存, 控制需求放大现象。

(2) 降低成本、利润增加。

(3) 保证核心竞争力。

(4) 提高合作的忠诚度。

2. 协议的内容制订。

(1) 在实施VMI整个过程中的额外投资, 合作双方按比例共同承担。

(2) 实施VMI所带来的利益, 双方应共同分享。

(3) 在整个VMI实施的过程中, 应有一系列的条款来约束和规范双方企业的行为。

(4) 操作层面的协议。

3. 资源准备。电子数据交换 (EDI) 系统、PO S系统、条形码技术及配套支持等。

五、VMI的实施方法

库存信息透明化是实施VMI的关键。供应商能够随时跟踪并检查到销售商的库存状态, 从而能够较准确的制定库存计划, 快速响应市场的需求, 并对企业的生产、供应情况做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和销售商的库存信息透明化的实施方法。

供应商管理库存的策略的实施步骤如下:

1. 建立客户情报信息系统。

供应商管理库存就需要及时掌握顾客的需求变化, 所以要建立顾客信息库, 把批发商的需求预测及分析功能集成到供应商的情报系统中。

2. 建立销售网络管理系统。

供应商管理库存只有保证产品的物流信息及需求信息的畅通, 才能把库存管理工作做好。目前很多企业都开始使用MRPII或ERP系统, 来建立完善的销售网络系统。

3. 建立合作双方的框架协议。

合作双方共同确定订单处理的具体业务流程、库存控制的相关参数及库存信息的传递方式 (如EDI或Internet) 等, 以此来制定框架协议。

4. 组织机构的变革。

实施供应商管理库存会改变供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户相关的事情, 引入VMI策略后, 在订货部门产生了一个新的职能专门负责客户库存的控制、库存补给和服务水平等。

六、供应商管理库存实施过程中应注意的问题

1. 参与企业长期合作模式的发展方向问题。

合作双方的高层管理人员应加强企业之间的合作与信任, 由于买方企业是供应商产品的需求方, 因此在整个实施VMI策略中占主导地位。但在实施的过程中双方企业的合作关系越来越紧密, 地位将趋于平等并成为战略性的合作伙伴。这种情况下一种新的管理模式:合作计划预测与补充将成为VMI的发展方向。CPFR所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广, 双方企业的地位更加均衡。不像供应商管理库存那样主要涉及双方企业的销售、库存等系统。可以说合作计划、预测与补充是长期实施供应链管理策略的选择方向。

2. 采购产品价格及数量的调整问题。

在VMI实施的初级阶段, 市场对产品的需求不会因为实施供应商管理库存而有较大变化, 而且买方企业也不会对供应商的采购价格进行调整, 所以在实施VMI的初级阶段所带来的利益大部分都被买方企业获得。当长期实施VMI后买方企业的成本会有所下降时, 就会利用自己的核心竞争力:市场营销来降低产品销售价格, 从而获得更多市场份额, 争取更多的客户。那么双方企业的采购价格和数量就会做出调整, 调整的方式主要依据双方企业事先签订的框架协议。如果要长期实施供应商管理库存, 采购数量和价格调整的频率就会比较大, 合作双方应该对此作好充分准备, 避免在签署协议时产生矛盾和不信任。

3. 长期利益分配问题。

要长期实施VMI, 双方的利益分配必须平等。分配原则可以根据双方企业投入成本大小比例来执行, 并体现在框架协议中。分配的方式有:实物分配、人员培训分配、现金分配等。

4. 实际工作不断调整问题。

实施供应商管理库存所带来的利益并非短时期内能体现出来 (买方企业可能除外) , 所以一旦执行必将是一个长期的合作过程。因此, 在供应商管理库存的实施过程中, 合作双方为了适应VMI的

浅谈供应商管理库存 (VMI)

●胡云清

摘要:药品是防病治病的特殊商品, 医院药库是储存药品的重要场所。要管好、用好药库的药品, 一方面必须严格执行《药品管理法》, 加强对药品的管理, 即对药品的采购管理、验收入库管理和出库管理, 加强药库药品的储存与保

摘要：长期以来, 传统供应链中的各企业的库存管理都是各自为政的, 都设有自己的库存及库存管理策略, 信息也缺乏共享, 必将导致产生需求放大, 无法快速响应客户需求的后果。在供应链管理模式下, 各个环节的活动都是同步进行的, 而传统的库存管理方法无法达到这一要求。为了解决这一需求, 出现了一种新的库存管理方法, 也就是供应商管理库存。这种方法打破了传统库存控制各自为政的局面, 能适应目前市场需求的不确定性, 体现了集成化的思想, 是有代表性的一种新的库存管理思想。文章主要介绍了供应商管理库存的实施方法、前期准备、实施中应注意的问题及获得的好处。

关键词：库存,供应商管理库存,实施方法

参考文献

[1].浦震寰.现代仓储管理.科学出版社, 2009

[2].秦廷栋, 周国华, 陆绍铠.供应商管理库存系统与实施[J].铁道物资科学管理, 2003 (6)

基于VMI模式的供应链分析 第6篇

关键词：供应商管理库存(VMI),供应链,博弈,挤压

0 引言

随着新技术的出现和全球竞争的日益加剧，供应链内的企业只有相互合作，实现一体化管理，才能减少供应链的内耗，表现出强劲的竞争力。近年来，为了适应供应链管理一体化的需要，出现了供应商管理客户库存策略（Vendor Management Inventory，VMI）这一种全新的产品库存管理模式。它带来了供应链上下游成员企业之间契约关系的根本性改变。供应链上游企业不再被动地按照下游的订单发货和补货，而是通过信息共享、共同计划，主动地掌握客户库存数量和补给时间，从而实现整个供应链的集成。

VMI模式体现了系统思想和合作精神的重要性，然而，供应链是个松散连接着的独立的企业集合，供应链中各节点企业通常不会属于同一主体，而是独立的经济利益团体，更多体现出一种合作竞争关系。在现实中，各节点之间的合作还远没有达到理论上的相互信任的程度，各利益团体为了自己的局部和短期利益经常会损害链上其他企业的利益。他们的决策行为是理性的，基于任何决策变量的合同谈判过程均是一个博弈过程。VMI实施目的是使得整个供应链实现优化，在实施过程中供应链各方也不断进行博弈。

本文将供应商、分销商、零售商和顾客组成的复杂的链状或网状供应链进行了简化处理，简化为一个由众多供应商和少数强势零售商构成的二级供应链系统。零售商为市场上的寡头，也是供应链核心企业，他们垄断了产品的市场销售。在对上下游企业实施VMI的博弈过程中重点关注零售商对弱势供应商的“挤压”现象，指出供应商实施VMI是出于市场和客户要求的考虑，如果一味加重供应商成本将导致其消极对待VMI。显然，现实条件下，供应链内部企业的利益冲突远比经过简化处理二级供应链系统复杂得多，有待于以后进行深入研究。

1 VMI模式与传统模式下的供应链比较

1．1传统模式

传统模式下，当一个零售商的库存水平低于安全库存量时，它需要向生产企业，即它的供应商发出采购订单，零售商自己控制了库存策略、计划、补货时间和数量等业务，由供应商为其供货。一旦货物到达零售商处，该货物所有权就由零售商拥有，需要按照合同向供应商支付货款。

1．2 VMI模式

VMI模式下，供应链节点企业间通过VMI信息系统实现信息共享。在双方签订协议下，零售商将自己的信息全部共享给上游供应商，同时也将需求预测和库存管理任务交给供应商。供应商通过处理和分析这些信息得知零售商仓库里每一种货物库存情况和市场需求，进而根据它们为零售商制订和维护库存计划。订单是由供应商生成的，而不是由零售商完成的。货物到达零售商处时，该货物所有权仍由供应商拥有，当货物向消费者出售后，才需要向供应商支付货款[1]。

供应商根据各零售商的具体情况，从整体效果最优出发制定生产和配送计划，对库存进行维护和补充。由于供应商掌握了配送的主动权，于是他会自主确定经济生产批量和经济配送周期，以更加专业的方式管理自己的产品，从而有效地避免了额外的存储成本和缺货成本，使单位库存成本将会降低。

可以看出，VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将商品推销给零售商转变为努力地帮助零售商销售，供应商和零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。VMI的理念虽然前沿，但是由于供应链企业间的利益分配问题，使其在应用的时候存在不小的阻力。例如，不论是综合性零售商沃尔玛，还是专业性家电零售商国美电器，都成为各自庞大供应链的主导企业；各个供应商则处于相对弱势的地位。拥有强大实力和特殊地位的大型零售商为了自己的短期利益对上游的供应商进行价格、成本和风险挤压的现象十分突出。由于可以节省库存成本，零售商推进VMI的积极性很高。对供应商而言则未必如此，因为VMI在提高供应商的生产效率和市场预测的准确性的同时也增加其负担（例如库存管理和额外的IT系统开支），但供应商管理下游企业库存而增加的成本并不一定能够从销售价格上得到补偿。

2 供应商和零售商基于VMI的博弈分析

无论供应商还是零售商，利润是他们从事生产和销售的根本目的，也是相互合作的基础。零售商要求供应商实施VMI库存管理策略，供应商的决策只能是同意和不同意，同意的情况下零售商可能会对供应商进行挤压，当然也可能不挤压。如果供应商不同意实施VMI，则必须重新开拓市场销售渠道。当然如果零售商的挤压程度太大导致供应商不得不放弃合作，零售商也必须重新选择供应商。

2．1假设

供应商在实施VMI以前可以获得的利润为Ps；零售商在实施VMI以前可以获得的利润为Pr；无挤压情况下实施VMI供应商效益增加为s；无挤压情况下实施VMI零售商效益增加为r；挤压使供应商效益损失为L；挤压使零售商效益增加为L；一旦合作失败供应商重新开拓市场需花费为Ck；一旦合作失败零售商重新选择供应商需花费为Cr，假定Cr<Ck。

2.2 博弈的得益矩阵

供应与零售商博弈的得益矩阵如图1所示。

2．3分析

(1)如果供应商不愿意实施VMI并且零售商不挤压供应商，也就是说不以中断合作为威胁强迫供应商实施VMI，那么上下游的企业将保持实施VMI以前各自的收益状况。零售商利润为Pr，供应商利润为Ps。此时，整个供应链的利润之和为Pr+Ps;

(2)如果供应商不愿意加入VMI，并且零售商会挤压供应商，以中断合作为威胁强迫其必须实施VMI，那么供应商只好另外开拓销售渠道，其利润的减少为Ps-Ck。此时零售商也只能重新选择供应商，则利润为Pr-Cr。显然这个结果对于供应商和零售商而言都是最坏的结果，因此不是迫不得已谁都不会出此下策，由于Cr<Ck，所以供应商受到的损失更严重。此时，整个供应链的利润为Ps+Pr-Ck-Cr;

(3)如果供应商同意实施VMI，那么零售商就可以选择挤压或者不挤压。如果选择挤压零售商的利润为Pr+r+L，选择不挤压零售商的利润为Pr+r，于是零售商通常都会选择挤压。此时，零售商的利润为Ps+s-L，整个供应链的利润为Ps+Pr+s+r>Pr+Ps>Ps+Pr-Ck-Cr;

(4)供应商同意实施VMI后，如果零售商不挤压则供应商利润为Ps+s，如果选择挤压则利润为Ps+s-L，显然供应商不希望被挤压。但是零售商为了更多的利益肯定会选择挤压，于是供应商认为只要Ps+s-L>PsCk就承受这种挤压，否则只好另寻出路。同样，如果零售商的挤压导致供应商利润Ps+s-L<Ps-Ck，即实施VMI后供应商利润空间不升反降，而且降幅超过了重新开拓市场的支出，那么合作就失败；零售商不得不重新寻找供应商，零售商的得益为Pr-Cr。显然，零售商也希望避免这种情况的发生；

(5)只要零售商的挤压程度L<s+Ck，那么供应商就能承受零售商的挤压。但是供应商的利润空间不一定会提高甚至可能会降低。此时的供应链总利润为Ps+Pr+s+r>Pr+Ps>Ps+Pr-Ck-Cr。

2.4 结论

可见，VMI为强势零售商带来的好处是非常明显的，通常零售商会要求供应商实施VMI;出于市场渠道的考虑,供应商不得不实施VMI，并且只要零售商的挤压度保持在不超出供应商承受的底线，即VMI后供应商必须存在利润，且相对于VMI前利润的降幅不超过了重新开拓市场的支出，那么供应商都会承受。

尽管VMI本身的机制完全有能力让上下游企业的利润空间都得到提高，但由于挤压的存在供应商利润可能会低于实施VMI前的水平。因此，供应商参与VMI积极性受到了挫败。随着市场上供应链VMI策略的推广，供应商重新开拓市场成本会越来越高，那么供应商愿意承受的挤压度也不得不随之增加。不过，供应商作为一个独立利益团体在其利益受到挤压时常会做出一些不诚信行为，来补偿自己的损失[2]。

实施VMI后供应链的总得益高于实施VMI前。但核心企业对弱势节点的挤压破坏了上下游的真诚合作，导致VMI的效果不能得到全面的发挥，于是挤压不仅对弱势节点是打击，也对供应链造成了负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。供应链上的这种博弈将会极大地影响着供应链的整体效益的提高及其健康发展。

但是，个体理性与集体理性的矛盾并非不能融合。在单次博弈过程中，个体往往倾向于选择个体理性的行为，但在重复博弈的过程中，个体则容易建立学习及信任机制，倾向于选择集体理性的行为，跨国公司就是一个典型的例子。

3 推进VMI模式供应链的建议

从上面的分析中我们己经看到，如果供应链上不存在挤压，上下游企业能够真诚地进行合作，那么VMI策略就具有让上下游企业乃至整个供应链的效益提高的能力。但是在现实中不同的利益团体间真正的真诚合作却非常不容易，即便是挤压的程度不那么严重，信息的完全共享也不太可能。于是VMI的实施远没有理论上那么容易，即使实施了其效果也未必能够发挥出来。为了让VMI的效果尽量发挥出来，也为了供应链的长期健康发展，应在以下方面作出改进。

3．1上下游企业建立基于长远合作的互信机制

下游企业对上游企业进行挤压其目的是为了扩大自己的利润空间，掠夺上游企业的利润。作为独立利益团体的供应商总是保持着一定的底线，一旦挤压程度超越了这个底线，供应商就很难诚信。只要这种挤压的思想和机制没有被核心企业中根除，那么供应商的更替、供应商市场开拓的难度增加等现实也只能是增加下游企业的抗压能力，而没有从根本上消除优质供应商投奔其他供应链的可能[3]。

当然，整个供应链上竞争力的强弱也不仅仅由核心企业决定。作为供应链节点的供应商同样有责任帮助核心企业开拓市场和增强整个供应链上的竞争力。那么供应商就应该不断地加强技术改造，提高质量降低成本，对下游企业的市场活动中的困难要共同分担，哪怕是遭遇短期的亏损也在所不惜。因为只有下游渠道畅通了，自己企业的产品渠道才能畅通；只有供应链的整体竞争力提高了，链上各企业才能在市场竞争中获取利益。不管供应商多么优秀，如果他频繁地在各供应链中穿插，最终也会被所有的供应链排斥。

上下游企业的诚信合作，是供应链健康发展的基础，也是实施VMI的基本条件。实施VMI的目的是降低整个供应链的成本，不是让其中一方承担另一方的成本，而是使双方能通过VMI系统的实施，都能使成本获得减少，都能从中获利。

3．2订立“收入共享契约”，确定合理的供应商销售价格

在零售商最终销售价格保持不变的前提下，VMI仍旧提供了一个供应商的销售价格区间，在这个区间内所有价格都可以让供应商和零售商同时得到效益的提高。当然，这个区间的价格越低零售商的效益提升就越多，供应商的效益提升就越少，反之亦然。

作为独立的利益团体，效益才是长久合作的根本。因此，强势零售商即使不放弃挤压的动机，那么也应该综合考虑自己的成本和供应商销售价格的关系，一定要让供应商的销售价格落在合理的区间内，哪怕靠近区间的下限也好，只有这样才能让供应商的效益在VMI以后得到提高。只有供应商得到了真正的实惠才可能积极主动地推进VMI策略。供应商的积极性越高，其放弃合作的机会成本就越高，那么供应商如果采用不诚信手段其机会成本也越大。

在分散决策的系统中，由于供应链成员追求的目标是自我利益最大化，不可能达到全局最优。因此，在供应链成员之间必须制订一定的契约，在此契约的约束下，能使供应链各个成员之间的利润进行再分配。在制定供应商销售价格时，可以参照新兴的收入共享契约模式，给上下游企业同时留出利润上升的空间。

收入共享契约是供应商卖方以优惠的批发价格供给零售商买方，而零售商以收入的一部分与供应商分享，它是供应链成员对产品销售收入进行合理分配、共担市场风险、改进供应链运作绩效的一种协调方式。作为一种新的供应链协调方式，收入共享契约最先出现在音像租赁行业，后受到广泛关注，逐渐应用于国外大型超市和互联网销售。这种契约下，上下游企业所有关于需求、成本等信息都是对称的。供应商决定产品零售价格和生产数量，并保留产品所有权，对于每单位出售的产品，零售商扣除一定比例的零售收入，并将剩余支付给供应商，在产品出售之前没有任何货币支付。但采用收入共享契约的前提是：供应链收入全部来自零售商；供应链收入对其成员是可观察并且可验证的[4]。

在VMI环境下，由于供应商管理库存，成员之间信息共享程度比较高，因此这些假设能够满足。并且在VMI模式下，供应商保留库存所有权并承担与之有关的所有风险；而零售商在拥有库存所有权的批发价格契约下，承担所有库存有关的风险。本文中的VMI模式供应链与收入共享契约显著不同在于产品零售价格的决定权归属。前者是由终端零售商决定最终产品零售价格，并且零售商有挤压上游供应商利润空间的实力和动机；后者则是由供应商制定产品零售价格。如果零售商能从收入共享契约中得到启发，部分地让渡产品定价权，与供应商一起利用VMI信息系统，制定合理的供应商销售价格，则可更好地分担需求风险，解决供应链的利益争端。

3．3加强信息系统的建设，增进企业之间的信息共享和协调功能

VMI能够取得效果的一个关键因素就是信息共享，而要在彼此独立的利益团体间实现真正意义上的信息共享的确存在很大的困难。但是在互信合作基础上的一定程度信息共享却是能够实现的。信息共享的程度越大，VMI的效果也就越好。

供应链系统是一个庞大的网络结构，供需之间信息传送和交流的准确性与及时性就变得十分重要。而且，供应链的多层次性可能会使需求信息扭曲，如果因信息的扭曲而导致过量库存和生产能力闲置，会形成过高的生产和运输成本，增加客户的不满意程度。因此，处理VMI的商业难题，仅靠人工或一般的信息系统显然不够，零售商、VMI仓库、供应商之间需要建立统一的信息处理平台，作为供需两方的商业合作基础。特别突出的问题是不同下游企业对同一个上游企业实现VMI的要求不同，增加了供应商的实施复杂性。一个供应商与多个管理模式不一样的客户实施VMI，即使借助第三方物流，也会增加工作的复杂性。

既然合作是发生在不同的利益团体之间，那么各团体之间的协调就显得尤为重要。参与VMI策略的各企业应该设置专门的协调部门，以协调和统一企业之间的信息交流、相关业务流程、相关作业标准。落实和划分各自的具体的责任和权利范围，协调处理一些突发性的、难以预料的事情，柔和与融洽彼此企业文化的对抗性。上下游企业的协调性越好，那么能够让上下游企业都受益的供应商的销售价格的空间就越大，即使发生挤压，供应商的承受能力也比较大。也就是说，供应商利益受损的机会就越小。

VMI实施需要双方紧密合作，但上下游企业分别是不同的利益团体。供应商和零售商要充分沟通，将合作概念化并拟订框架协议。要在协议中建立VMI运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统，确定处理订单的业务流程、库存控制参数及库存资讯传递方式；要明确库存所有权及转移时间、订货责任等。

VMI的实施需要全体参与者的共同努力。用户和供应商之间的框架协议不可能包括所有可能发生的情况，需要根据VMI完成的情况定期调整和更新计划。供应商和用户之间畅通的交流和反馈渠道是非常重要的。一旦VMI成功地运用在供应链中，企业将会扩展VMI的管理经验到其他活动领域，VMI带来的成本节约将是巨大的。

参考文献

[1]李建军:《供应商管理库存(VMI)的实施研究》[J];《商业研究》2007(3):107-109。

[2]许淑君、马士华、张日新:《供应链企业间的交易成本研究》[J];《工业工程与管理》2001(6):25-27。

[3]林略、黄翔:《VMI模式对配套供应商的经济效益影响》[J];《商场现代化》2006(5):130。

VMI管理模式 第7篇

低端制造的竞争核心在于成本，尤其是占成本70%以上的原材料。由于电子行业技术更新快，今天的畅销品，明天可能就会变成垃圾。因此提高存货周转率就成为创造利润的新的源泉。库存的最优化配置是企业重要的业务功能，低库存带来的制造、分销或零售运作上的优势表现为营运资本的永久性减少。正如forester research在近期的一份报告中指出的那样，增强库存周转的能力是企业成功的主要因素之一。对于大多数的消费品生产厂家来说，生产装配周期相对较短，而备料时间则变成急需改进的瓶颈问题，本文就如何引入VMI来对原材料进行针对性的管理，并且对原材料备料时间进行优化，降低原材料的库存，加快非核心电子企业制造商的响应速度，从而降低成品的库存。

1 市场现状和主客观因素

在供应链管理环境下，供应链中各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。所以引入VMI，打破传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是很有必要的。本文重点分析VMI库存管理模式。

VMI是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求。VMI模式主要有以下几个特点：

(1）合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。信任是基础，合作是保证。

(2）互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。

(3）互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。

(4）协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。

2 可行性分析

2.1 VMI的基本思想

VMI的定义：VMI(Vendor Managed Inventory）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

这种库存管理模式打破了传统库存管理中出现的条块分割，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使得供应链系统能够获得同步化的运作。这不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且，用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。

2.2 在非核心电子企业实行VMI关键是让供应商明白可以给他带来以下利益

数据透明，简化了预测工作，更好地安排生产计划；减少分销商的定货偏差，减少退货；需求拉动透明化、提高配送效率———以有效补货避免缺货；可以更专注地提升物流服务水平。

2.3 在非核心电子企业自己实行VMI可以给带来以下利益

提高了供货速度；减少了缺货；降低了库存；将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；可以更专注的提供优质服务给消费者或者进行核心业务的开发。

2.4 双方共同利益如下

通过计算机互联通讯，减少了数据差错；提高了整体供应链处理速度，增加柔性。提升了总体物流绩效；提高供应链的持续改进能力。

2.5 VMI的实施前期准备

(1）目标分析。双方企业的目标主要在以下几个方面：（A）降低供应链上产品库存，抑制牛鞭效应；（B）提升双方利润；保证企业的核心竞争力；（C）提高双方合作程度和忠诚度。

(2）协议的制订。（A）投资的成本由谁承担？（B）取得的利益如何分享？（C）操作细节。

(3）资源准备。（A）电子数据交换（EDI）系统；（B）自动销售点信息（POS）系统，减少缺货现象，使库存水平合理化，给出有效的管理建议及实现真正的信息共享；（C）条形码；（D）实施VMI所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等；（E）连续补给程序。

3 VMI在非核心电子企业的实施

由于非核心电子企业的地位决定他们在实施VMI时会比核心电子企业有更大的麻烦，但是实施VMI的关键仍然是库存状态透明。

(1）重新整合资源，构建一个适合于VMI信息沟通的信息情报系统。

(2）建立网络管理系统。ERP企业资源计划系统已在很多企业中应用，稍做扩展或修改就可以建立完善的网络管理系统。

(3）工作流程设计

(1)库存管理部分，包括：库存由供应商管理；订货点；最低库存水平。

(2)仓储与运输配送系统：

产品的仓储：仓库位置及面积，产品的分拣入库以及产品的保存；产品的运输配送：产品按要求及时送达买方企业手中。

(3)参与实施VMI的供应商资格认定标准、符合条件的供应商选择、培训和退出计划。

(4)例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等。

(5)组织结构需根据VMI的工作流程来做相应调整。

4 VMI在非核心电子企业实施后的评估

为保证长期实施VMI，需要设立一个VMI评估体系来对实施进行评估，并根据评估结果进行调整和完善。

具体评估过程如下：

(1）确定评估的目标对象：VMI的实施。

(2）确定评估时间周期，依照实施具体情况而定，通常实施初期会比较频繁。

(3）确定评估的指标：A.产品库存水平满意度（0-100%）；B.节约成本满意度（0-100%）；C.产品的及时到货率；D.双方企业合作与信任满意度（0-100%）；E.双方企业各个核心竞争力保护满意度（0-100%）；

指标可以通过整个VMI的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

(4）确定评估指标在整个评估系统中的权重。分别代表上诉评估指标在整个VMI中的重要程度，可以通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出。

(5）评价的等级与量化数据。一般可设立4个等级：优：80—100，良：80—70，中：70—60，差：60—0。

通过评估系统对VMI实施前后进行评估，如果实施评估后效果理想，就可以进行下一个阶段，如果不满意，就必须对实施进行调整和完善，直到得出理想的结果。

5 VMI系统的缺点及补充管理方法

尽管VMI模式有很多的好处，但是这种系统不能够解决特定企业的所有问题，也有它的缺点和自身的局限性。主要如下：

(1）不能用于管理产品生命周期每个阶段的所有物料在单一系统中进行跟踪。这个可以通过电脑系统来进行补充管理。

(2）无法实现灵活补给。可以结合采用看板管理、最小/最大计划和再订货点计划来补充。还可以通过灵活定义的采购寻源规则来决定物料采购还是调拨方式等。同时，VMI经常与寄售结合起来，通过利用网络查看库存余量，实现轻松补给。

(3）供应商拥有库存控制权，对于下游企业来说，会丧失某些紧缺商品的主动权。所以针对这些紧缺商品，不能使用VMI管理，必需调整其库存管理策略。

(4）无法发挥库存的时间作用。

(5）商业机密。VMI供应商与采购方密切合作，对采购方的生产计划、销售计划等了解较多。这些供应商也往往与采购方的竞争对手做生意，一旦泄密给竞争对手，可能对采购方带来损失。

(6）不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类管理。例如在50公里范围内的厂商，刚好在1-2小时车程范围内，建议库存就建在供应商处，走JIT供料管制。

6 案例分析

利用VMI及信息技术来消除牛鞭效应的实例。奥托昆普公司与以莱特空调（深圳）有限公司在确立了亲密伙伴关系的基础上，由奥托昆普在以莱特设立自己的仓管员，来管理他的库存，及时向公司提供其产品使用的进出库数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由ERP/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，以莱特的订货业务情况为：每天9:30以前，仓管把货物使用与现有库存的信息用电子形式传送给奥托昆普公司；在9:30-10:30，奥托昆普公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的SAP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在10:30，奥托昆普公司再将该建议订单用电子形式传送给以莱特；然后在11:00前以莱特公司在自己的ORACLE系统确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至奥托昆普公司；最后在11:00-11:30，奥托昆普公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。

摘要：由于非核心电子在供应链中无法占有核心地位,所以在推行实施VMI管理的时候,往往会遇到一系列的困难,最终导致实施不成功。为使VMI能够在非核心电子企业成功实施,从以下几个方面进行了针对性的讨论:首先,讨论了为什么非核心电子企业要实施VMI;其次,分析了在非核心企业实施VMI的可行性;第三,如何在非核心企业实施VMI;第四,在非核心企业实施VMI后的评估;第五,出现了VMI管理上的缺陷如何补救?最后,使用实例来说明在非核心企业实施VMI所带来的好处——牛鞭效应的消除,从而优化了供应链,降低了物流成本。

VMI管理模式 第8篇

一、基于“V M I”的火电厂物资管理模型

截至到2007年，我国发电企业中只有少数几家电厂直接与供应商合作，实行了VMI (Vendor Managed Inventory)化管理，以山东几家电厂为例，效果明显，如表1所示。

二、供应商评价指标体系的建立

电厂“VMI”化管理模型中供应商的选择范围比较广，主要考虑因素有成本、配送时间和品质。对供应商的选择主要考虑如表2所示的一些因素，附表1是对1 7个指标的描述。

三、基于AHP-TOPSIS的供应商选择模型

1. 指标权重的确定方法A H P

采用层次分析法对供应商进行选择，并把专家意见和分析者的主观判断结合起来，对相对关键属性值给予定量表示，然后用数学方法确定表达每一层次全部要素的相对重要性的权重。因为指标体系中各个指标的重要程度是不同的，而不同供应商对于不同的指标的优劣也不同，从而可以构成一个具有不同层次的指标体系。指标体系构建方法：

(1) 构建层次结构模型，在此评价指标体系中有子目标层b1-b5和因素层x1-x17。

(2) 单级权重矩阵的建立。同层次单权重表示本层次诸因素之间对上层次某因素的相对重要性。就是先确定b1-b5的权重，x1-x3相对于b1的权重，x4-x6相对于b2的权重，x7-x10相对于b3的权重，x11-x13相对于b4的权重，x14-x17相对于b5的权重。

步骤1，建立判断矩阵：假设有n个评价指标，通过指标间两两对比方法构造判断矩阵，为第i个元素相对于第j个元素的重要程度。

步骤2, 计算矩阵的特征向量和特征值:单级权重矢量的计算。由判断矩阵个元素之间的相对重要性可计算单层元素相对于上层关联元素的绝对权重。权重3-1)

则权重:, 特征值:由此可求得b1-b5的权重, 以及x1-x17相对于b1-b5各因素的权重。

步骤3, 检验判断矩阵的一致性:计算一致性指标 (3-3)

计算一致性比率 (3-4)

检验一致性：C R<0.1时，认为判断矩阵的一致性可以接受;C R≥1时，认为应该对判断矩阵做适当修正，返回步骤1直到通过一致性检验为止。

(3)组合权重的确定。求得单级权重后并通过一致性检验后，利用加权的方法求的X1-X1 7的组合权重，即为各评价指标的权重wj。方法是利用b1-b5和相应的X1-X17的因素层指标权重值相乘。

2. 用TOPSIS方法进行供应商的选择

假设某电厂有m个可供选择的物资供应商，n个评价指标。则以Xij表示第i个供应商的第j个指标的评价值，所以，供应商的指标评价值矩阵为X:

规范化处理：因为在对火电厂的供应商进行选择时，所用的指标多为效益型，即指标值越大越好，所以把少数几个成本型(价格水平、地理位置、交通便利条件和服务能力指标)指标进行规范化处理，变为效益型指标，方法是：

其中i=1, 2, , m;j=1, 4, 12。

其中i=1, 2, m;j=2, , 17。经过规范化处理和无量纲化处理之后，得到矩阵R:

在利用A H P法确定了指标的权重因子wj之后，可以计算得到供应商的各指标加权评价值矩阵:

参评样本的最大值构成最理想点集合，为：

参评样本的最小值构成最不理想点集合，为：

为了综合考虑供应商的各项指标值到最理想点和最不理想点的距离，计算供应商的各项指标到最优和最劣两个参考点之间的连线射影，得出结果即为各供应商的TOPSIS评价值，比较之后根据的大小对其进行排序，越大则表明此供应商越具有被选优势。

四、应用模拟

1. 供应商选择：

山东某电厂在建立V M I初期，经过与有意向的供应商联系，对每一产品S初步确定了6个备选供应商。为了对各项指标做出客观对比和选择，选用TOPSIS算法在6个供应商的17个评价指标的战略合作伙伴中做出选择。按照表3-1中的评价方式和标准，该电厂通过对这些供应商的详细调查，对于定量指标直接计算得到;供应商的定性指标由电厂的供应、生产和质检等部门组成的专家组进行了评定。由此得到某产品6个供应商的1 7个评价指标的初评矩阵X。

根据公式3-6、3-7和3-8对X进行规范化和无量纲化，得到R矩阵。

由公式3-1到3-4得到的组合权重，由公式3-9得到加权矩阵V，最后由公式3-11得到最理想点集合:p+=(0.000912593, 0.024637, 0.026485, 0.004354, 0.006576, 0.003929, 0.011042, 0.005524, 0.01, 0.0119461, 0.006260952, 0.010829, 0.018419, 0.011224, 0.012286, 0.01967, 0.003813)

由公式3-1 2得到最不理想点集合：

由公式3-13计算得出供应商TOPSIS值为：

Yi= (0.007063 0.02716 0.00795 0.025786 0.00156320.023914)

得到供应商TOPSIS算法从优到次的选择排列顺序为：Y2>Y4>Y6>Y5>Y3>Y1

从排序结果可以看出电厂应选择第二家供应商作为S产品的合作供应商时为最佳选择，其次是第四家供应商。从各项指标的数值上可以看出，第二家供应商从5个一级指标和1 7个二级指标中的各项数值的综合表现来看，是具有备选优势的。排序结果表明，排名前三位的供应商的评价值和后两位差距较大，所以为了实现物资超市计划并且在供应商中适当的引入竞争，该电厂选择前三家供应商作为S产品的供应商。第二家供应商为主供应商，供应电厂所需的7 5%的份额;第四家供应商和第六家供应商同为为副供应商，供应额分别为1 5%和1 0%的份额。

(2)最佳订购批量E O Q的确定。以第二家供应商为例，由于电厂对于S产品的月需求量为1000件。则由第二家供应商供应750件。C2为1000元，c3为2000元，c1为1.5元，c4为1元。由于采用VMI理论下的物资超市管理模式，使得交易费用降低，c6为2600元。p1为100元。由X矩阵查得p为298元。

TC1=152000(元)，TC2=225000(元)，TC=226025(元)。

对于整个供应链来说，实施V M I之后，库存量减少为：

可见，实施电厂物资超市管理模式后，电厂减少了库存物资占用，而且对于整条供应链来说也是一种流程的优化，它降低了整条供应链的库存占用资金，而且从一定程度上保证了供应商的销售利润的实现，对于供应链上的双方来说，都是有利的选择。

参考文献

[1]Hans-Christian Pfohl:物流管理前沿——实践、创新、前景 (张计划, 李铁倩等译) .北京:机械工业出版社, 2004.173-177

[2]Ronald H.Ballou, 企业物流管理——供应链的规划、组织和控制 (王晓东, 胡瑞娟等译) .北京:机械工业出版社, 2002, 2～4

VMI管理模式 第9篇

近年来,为了降低库存成本,整合供应链资源,越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式供应商管理库存(VMI),特别是在零售行业中,零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼,长期以来销售某种产品,为了保证产品销售的连续性,零售商一直独自管理产品库存,单独承担库存成本,而产品一直由几家供应商负责供应,为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度,同时降低成本,抑制“长鞭效应”,重新整合企业资源,零售商决定实施供应商管理库存(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。

1集配中心整合运作模式

随着越来越多的国际大型企业在销售管理实践过程中围绕供应销售协同问题不断探索,也正是由于分布式VMI运作模式存在投资巨大、运营管理成本高以及容易导致供需关系紧张等问题,企业开始考虑将分布式VMI运作模式下的VMI仓库进行资源整合和优化组合管理,改变原先的分散独立管理为整合集中管理,不仅有助于降低供应销售整体的投资成本,而且能大大降低供应链整体管理成本。实践中也逐渐出现了许多专注于零售业上游生产商的销售物流整合管理服务的第三方物流集配中心。如宝供物流(P.G.LOGISTICS)就是专注于洗涤行业,负责宝洁、联合利华等在东南亚的物流集配服务;及提供分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务,如图1所示:

Sale-hub作为产成品制造商与零售商之间的协调组织,在整个供应链体系中主要承担中转“集配”的职能,中转“集”的功能,即指集配中心负责零售商所需的各类型产成品物料的集中统一采购运输并中转入库,又指把各类型产品批量聚集的整合运输;中转的“配”的功能,实质是在“集”基础上的“配”,指将集中采购的入库的各类型产成品根据规格、型号等各零售商的需求计划进行拣选、组装、分割、包装等并准时配送到各个零售商的地理位置。制造商通过Sale-hub与其他各个零售商建立合作关系,这与传统的采购-分销业务有着本质的区别。

2传统的核心制造商运营主体

核心制造商运营管理Sale-hub可以更有利地控制产成品的出项物流,降低销售业务的不确定性,这种运作方式实际上是制造企业销售部门的前置。如林德集团的集配使用的其物流设备销售控制部,通过自己的物流基地对下属多个销售点进行物流设备产品的配送。如图2所示。但是,对于品类繁多的产成品库存管理和直送门店等活动往往并非制造厂商自身的专长业务,其人员的培训、业务经验的增长需要一定的时间,固定设施设备的投资较大,运作成本往往也较高,而且在资源与精力上也会使制造商从核心业务上有所分散。

3第三方物流运营主体

对于核心制造企业而言,通过“集配中心”整合自身物流网络,可以采取业务外包的方式,形成虚拟企业整合体系,以Coca-Cola;DELL和Kodak在东南亚的各集配商家来看,他们就是专注于本行业的物流集配服务,提供各自领域内最专业的物流服务。我们对汽车制造行业的调研也表明,3PL作为集配中心的运营管理主体情况最为常见,如图3所示。

从外包理论与核心竞争力理论来分析,这种模式可以发挥第三方物流的专业优势,通过集中库存控制和JIT供应,能有效降低供应链运作成本,提高供应链的响应性,又可以使各零售商与制造商集中发展自身的核心业务。第三方物流服务商提供专业化设施设备、物流信息平台及丰富的物流管理运作经验,可为经销商、零售商和制造商等提供包括干线运输、接货、储存、组配、流通加工、质量控制与配送等全方位的服务,减少被服务方的物流固定资产及人员方面的投资,使被服务方专注于自身的核心业务。制造商不再需要与众多的经销商和零售商进行协调,只需要与3PL之间协调物流的销售和配送计划。

4第四方物流4PL运营主体

第三方物流实际上是一个供应链集成商,它对企业内部和具有互补性的服务提供商所拥有的资源、能力和技术进行整合与管理,为客户提供一整套供应链解决方案。第四方物流作为集配中心运营主体的主要优势在于对供应链上下游资源的整合,它提供信息技术、管理技术,制订供应链策略和战略规划方案,具体物流业务的实施则是由各不同物流服务领域的各有专业服务优势的3PL服务商在其指导下来完成,从而成为一个或多个客户提供综合一体化的物流服务。第四方物流除了物流功能的整合外,还对其他的商务功能,如:销售、采购、电子功能等进行整合,如图4所示。

5混合式供货运作模式

供应链协同运作体系中,某些关键型号的产成品的零售商有规模、有实力,或者出于战略业务发展方面的考虑,或者为了充分整合利用原有资源等原因,采取JIT直供的方式;其他大多数供应则通过Sale-hub实现供应物流集配运作。这样,就形成了既有VMI仓库又有Sale-hub的混合式供货(Mixed supply)的运作模式。如图5所示。

这种运作模式对于实施单独VMI的核心产成品制造商而言,有利于其有关信息的保密,但在一定程度上加大了制造商的协调管理难度和整体供应链的运营管理成本。

6 Sale-hub的角色定位与功能范围

在不同的供应链体系和运作环境下,sale-hub具有不同的角色定位和功能范围,从而对sale-hub运营主体的运作能力也就有相应的管理要求,如下表所示。

Sale-hub 的角色定位和功能范围及对运营主体的要求。

Sale-hub的四种角色定位实质上反映了Sale-hub运营主体的战略发展方向与转型过程,是一种实力的体现。当Sale-hub在整个供应链体系中与其他相关主体之间是一种战略伙伴关系时,Sale-hub除了承担具体物流业务运作和物流信息系统整合之外,其运营主体往往与中游制造商和下游零售商签署一揽子协议,全权负责制造与销售环节之间的所有业务功能活动和战略性的业务内容,如零售商评价、供应链能力计划等。这必然要求Sale-hub的运营主体具有很强的整合供应链资源能力。这种情况下的运营主体往往是3PL和4PL中的领导者。

7结论

从需求和销售驱动的新视角研究分析供应链协同运作问题,是一种对组织运作模式和实现技术与方法的创新发展。在基于时间竞争的环境下,基于VMI战略管理思维,结合销售需求驱动的运作方式与技术策略,将有助于进一步降低供应链整体运作成本并增强供应链系统柔性。本文提出的各运作模式,能够利用更专业的管理队伍掌控物流运作,并针对供应链的需求很好地协调优化利用相关资源,更适应当前买方市场情况下的需求销售驱动战略思维下供应链协同运作的本质要求,具有较好的应用前景。

摘要：随着全球经济一体化的推进,越来越多的企业将集配中心的管理作为一种新的管理理念,而优化和集成是分销管理的核心。其中,基于VMI管理策略的库存协调是制造商与各零售商进行协同管理的重要组成部分和成功实施的关键因素。VMI管理策略有利于降低大型制造商和零售商的库存成本,缩短交货提前期,实现大型制造与零售商的企业群之间的协同作业,即分散决策和集中决策情形下分别进行了讨论,重点分析了集配中心的营运主体、角色定位和功能范围等。

关键词：VMI,sale-hub,物流分析

参考文献

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