V非竞争性战略联盟

V非竞争性战略联盟（精选4篇）

V非竞争性战略联盟 第1篇

竞争性战略联盟(或竞合关系)是由直接竞争对手所组建的企业战略合作关系。相对于传统的竞争策略或合作策略,竞合关系中同时包含竞争与合作这一对反向作用力和矛盾逻辑,尽管其治理模式更为复杂,但却能够创造独特的竞争优势,如快速进入目标市场、形成规模效应、扩展企业边界等[1]。因而,这一新兴战略模式已经在实业界得到了广泛应用,据统计,近几年,70%以上的合作都是水平型的,即发生在直接竞争对手、或包含竞争对手的企业之间,而且仍在保持加速增长的趋势。

尽管自1996年Brandenburger和Nalebuff合著的《Co-opetition》一书问世,竞合策略就被引入到了管理研究领域,但是截至目前,该战略模式的研究体系尚不健全。已有文献主要是借助定性方法讨论了竞合关系的本质、构成要素、内外部驱动因素及其潜在的价值和风险等[1,2],而对于竞合关系管理的关键问题之一,即联盟治理结构模式选择,还缺乏针对性研究。由于竞争性联盟中同时存在竞争与合作这一对反向作用力,而选择恰当的治理结构有助于维持两者的平衡,因此,联盟结构模式选择对竞争性联盟尤为重要,是保证联盟平稳运行并创造价值的主要途径。

一、理论背景

现有关于联盟结构模式选择的研究,主要从资源和风险角度进行了探讨。从资源角度开展的研究认为:资源特点决定联盟的形成与形式[3],即合作成员向联盟投入的关键资源,决定着其对联盟治理结构的选择偏好。Hamel[4]曾指出,某些公司建立战略联盟的目的,就是想通过这一途径来学习或者是窃取其他公司的稀有资源。因此,既保护自身资源又为获取所需的伙伴资源提供有利条件,是选择联盟结构的主要出发点。鉴于各种联盟结构不管简单契约还是层级结构安排中都会发生资源或知识转移,只是转移的水平与方式会有所不同[5],从而资源特征,如可模仿性、可转移水平、在不同业务间的渗透性等,都将决定联盟结构的选择偏好。

从风险角度进行研究的学者则认为:规避风险的动机决定了联盟结构的选择偏好[6]。针对联盟决策的复杂性,学者们把联盟风险划分为合作风险(也有学者称之为关系风险)和绩效风险两类[7,8]。管理者通过对企业未来在联盟中可能遇到的风险种类和程度的评价来选择有效的规避方法,由于联盟的各种结构模式具有自身的特性,在规避风险的种类和能力上也各有不同,所以面对不同风险感知时,企业对联盟结构的选择偏好也不相同[6]。对于竞争性联盟,交易成本理论指出[9],由于在竞争对手面前保护企业的核心能力和技术诀窍(know-how)更加困难,合作成员的机会主义行为动机更加强烈,而且这种动机会随着其识别和占有其他成员关键技术和诀窍能力的提高而不断增强,所以为了避免这种投机行为产生的不利影响,竞争性联盟必须在治理结构方面采取某些必要措施,如设立完备契约、加强联盟过程中的监督和控制等。

考察现有相关研究,可以发现以下问题与不足:(1)从资源角度研究战略联盟结构模式的选择偏好问题时,现有研究主要是从企业自身角度,考察其资源投入对联盟结构偏好的影响,然而Das和Teng的研究表明[10],企业与伙伴的资源投入组合才是决定联盟形式的主要因素。因而,对联盟结构进行决策时,需要同时关注企业自身以及合作伙伴向联盟投入的资源类型。(2)研究风险和结构模式之间关系时也存在问题,目前研究联盟风险的文献主要采用了合作风险与绩效风险的分类方法[7,8],由于两个概念的内涵都过于广泛,因而导致了不一致的研究结论[11],因此有必要尝试对两类风险进行分别研究,针对每一类风险的具体特性进行细致研究。(3)单纯从资源或风险角度去研究联盟结构模式选择都有其不足之处,在一般的战略联盟中,联盟结构模式选择必然面临着风险,而风险来源的基础是参与联盟的企业投入了关键资源。换言之,资源、风险与联盟结构选择三个变量之间是存在密切的相互影响关系的。(4) 不同的资源投入组合将形成不同类型的竞争性联盟,相应地可能会在联盟内产生不同形式及水平的合作风险,并对联盟结构选择偏好产生不同的影响,所以有必要对不同类型联盟中,资源、风险、结构模式选择偏好三者间的影响关系进行对比分析,检验影响模式是否存在显著差异。(5)目前,大多数研究只是提出了概念模型和假说,却没有进行实证检验,无法保证这些模型和假说的可信度[7]。

为了对上述问题进行改进,下文在对资源类型、风险、联盟结构选择偏好三者间的相互影响关系进行整合研究时,主要设计了以下几方面具体内容:一是关注合作成员向联盟投入的资源组合,并根据各自的资源类型是否相同对联盟进行分类;二是识别竞争性联盟中合作风险的表现形式,并进行归类分析;三是借助调节效应分析方法,比较分析所划分联盟类型之间,资源、合作风险、联盟结构选择偏好三变量的影响模式是否存在显著差异。

二、变量设计

(一)资源类型

基于资源的战略联盟观点认为,联盟就是为了获得企业发展所欠缺的、对于提高竞争地位具有关键作用的战略资源。一些研究检验了企业可能向联盟投入的资源类型[7]:Blodgett识别了在跨国合资公司中合作伙伴投入的三种资源:技术、当地知识和营销技巧、对政府的说服力;Chi提出技术、营销和管理是联盟中三种独特资源;Lyles和Reger 以合资企业为研究对象,指出下列几种资源是合资企业拥有的独立于各合作伙伴母公司的资源:研发能力、资金、技术专长、独立的机构和地理位置;Hennart提到了原材料和元件、分销渠道以及资金三种资源。Verdin 和Williamson提出了可能投入到联盟中的五种战略资源:设备及财务等投入性资源、加工技能资源、渠道资源、顾客资源以及市场知识资源[12]。

对资源进行分类时,论文首先借鉴Das和Teng[3,6]、Barney[13]等人的经典研究模式,将物质资源(包括实物和财务资源)、技术资源和管理资源作为合作成员向联盟投入的资源类型;此外,鉴于竞争对手在市场终端具有直接竞争和产品替代关系,所以市场资源(如销售渠道)对于竞争性联盟是一类既敏感又重要的资源,具有特殊意义,所以有必要将市场资源从物质资源中独立出来(传统分类方法中销售渠道属于物质资源),进行重点研究。综上,本文将资源划分为了物质资源、技术资源、管理资源和市场资源四种类型。

(二)竞争性联盟的类型

依据不同的标准,竞争性联盟可以被划分为不同的类型,Yashino和Rangan[14]提出,联盟伙伴之间的互动包括层次、频率、强度、方向等,依据互动关系,可以将联盟划分为后竞争联盟、竞争联盟、非竞争联盟以及前竞争联盟四种类型。Bengtsson和Kock[15]根据合作与竞争所占比例,将竞合关系划分为合作占优型竞合、对等竞合及竞争占优型竞合三类。Giovanni和Giovanna[16]则将其分为二元竞合和网络竞合两类,其中二元竞合又被进一步分为简单二元竞合两企业在同一条价值链上的竞争与合作,以及复杂二元竞合两企业在不同价值链上的竞争与合作;网络竞合则被进一步细分为简单网络竞合及复杂网络竞合。

从联盟成员向联盟投入的主要资源是否相同的角度,可以将竞争性联盟划分为规模型(Scale)和互补型(Link)两种类型[17]。前者指合作各方向联盟投入了相同类型的资源,即Das等[10]所指的增补性资源(Supplementary resource);而后者指合作成员向联盟投入了不同类型(不对称)的资源,即互补性资源(Complementary resource)。在规模型竞争性联盟中,竞争性伙伴的合作动机主要是借助其他成员的同类型资源实现规模效应,或者是在资源整合基础上创造新知识、探索新能力,属于探索型(Exploration)联盟[18]。在互补型联盟中,合作的主要动机则是利用和获取伙伴资源以补充自身能力方面的欠缺,因而伙伴的行为模式往往是“学习、模仿、转移、窃取”伙伴的核心资源或能力,多属于自私利用型(Exploitation)联盟[18]。正如Dussauge等人在研究中发现的[17]:和规模型联盟相比,互补型联盟中战略伙伴之间的学习行为更加频繁,更容易导致联盟不稳定甚至是重组。

(三)合作风险

合作风险是联盟的特有风险,指对企业间合作关系的不满意,它关注于伙伴企业对联盟做出不可置信承诺的可能性,以及伙伴实施对联盟前景造成消极影响的机会主义行为的概率。有学者指出,合作风险的重要来源与基础是参与联盟的企业投入了关键资源[7],这些资源可能会被合作伙伴所模仿和转移,从而削弱资源的战略价值,使企业丧失原有竞争优势。合作风险的内涵较为广泛,每一类资源所具有的特性将产生不同的合作风险,所以为了获得更为清晰的理论模式以及较为确定的研究结果,有必要对合作风险进行细化分类。

对于竞争性战略联盟中具体的合作风险,学者们主要识别了以下内容[1,17,19]:占用大量的时间与资源、产生高额的协调和控制成本、成员间的矛盾冲突、信任危机、管理不兼容、对伙伴的依赖性风险、失去某些技能、丧失企业原有核心竞争力、强化了对手的竞争优势、被伙伴企业接管或兼并等。基于以上文献研究,论文在理论上把这些合作风险指标归纳为了四类:不灵活风险、不协调风险、能力损失风险和生存风险,并将在后文借助因子分析进行检验。

(四)联盟结构模式

目前学者们已经提出了很多种战略联盟结构模式的分类方法[7]。Killing以及Yoshino和 Rangan将联盟分为三类: 非传统形式的合同、相互参股联盟和股份合资企业。Ring 和van de Ven将联盟分成了周期性合同和合作合同。Dussauge 和Garrette按照从市场到等级组织制度的连续性将联盟分成了四种形式:研发协议,无组织的联合制造项目,半组织形式的项目和基于商业的股份合资企业等。但是并非所有的分类法都为学术界所广泛采用,目前大多数关于战略联盟结构的研究使用的分类法是契约式联盟和股权式联盟。其中契约式结构可以进一步细分为单边契约与双边契约模式,股权式结构可以划分为单边持股、相互持股及合资企业三种类型。

按照联盟结构模式的等级化(hierarchical)水平,学者们对这些常用的合作结构模式进行了排序。Gulati 和 Singh[20]按照从等级制到市场交易(market-transaction)的顺序,区分了合资、少量股权以及战略联盟这三种组织形式。Santoro 和 McGill[21]则专门针对联盟的几种常见模式进行了排序,从市场到等级制的联盟结构依次为:特许(licensing)、交叉特许(cross-licensing)、双边合约联盟(bilateral alliance)、少量股权联盟(minority equity alliance)和股权合资(equity joint venture)形式。论文借助联盟结构紧密水平这一变量对联盟结构模式进行表达与刻画,即把现实中应用广泛的五种联盟结构交流协议、外包协议、交叉许可、少量股权、合资企业,顺次定义为联盟结构紧密水平依次增强。

综上,论文所采用的研究量表如表1所示。

三、研究假设

(一)资源类型对合作风险的影响

风险来源的基础是参与联盟的企业投入了关键资源。由于每个企业投入的资源不同,投入资源的相对重要性不同,导致管理者对未来在战略联盟中遭遇风险的主观评价也会不同。企业向联盟投入物质资源,尤其是联盟专用性资产时,由于较容易形成沉没资本(或套牢投资)[7],所以企业将主要担心其不灵活性风险。

投入技术或管理资源时,由于这类知识型资源是竞争优势的主要源泉,企业组建联盟的重要目标往往就是学习伙伴的核心技术或先进管理模式[22]。而且一旦伙伴成功学习、模仿或转移了企业的关键技能,其结果不仅是企业自身的竞争力被降低,而且意味着企业帮助伙伴提升了竞争实力,亲手培育了强大的竞争对手,并将在以后的竞争中对自身生存形成威胁。当在市场销售环节进行合作时,企业需要分配部分资源辅助伙伴进行产品销售,这部分被占用的资源将使企业面临一定的不灵活性。一旦伙伴对企业贡献的人力或营销措施不满意,相互间将形成不协调风险。如果企业向联盟贡献的是营销技能(如促销策略、市场知识和客户管理技能等),伙伴将可能有较强的机会主义动机窃取这些关键信息,以期抢占客户并提高自身的市场份额,从而企业会感知到明显的生存威胁。

企业在竞争性联盟中感知到的合作风险类型及水平,不仅受到企业自身向联盟投入的资源类型的影响,而且与伙伴投入的资源特性有关[10]。当企业和伙伴同时投入相同类型的资源时,伙伴的主要动机是形成规模效应、分担投资、分散风险、降低成本或者共同探索开发新技能;而当合作成员向联盟投入不同类型的资源时,他们的首要目标往往是相互学习、模仿、转移和窃取对方的核心技能。正如文献[6]中所指出的,伙伴间的不对称(包括资源投入、规模、市场地位)越显著,他们在联盟过程中感知的合作风险水平将越高。因此,相对于互补型联盟,规模型联盟中伙伴感知的不灵活、不协调、能力损失和生存风险可能相对较低,即资源类型对各类合作风险的影响程度在不同联盟类型中将存在显著差异。

假设1:资源类型对不灵活风险的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异(即竞争性联盟类型具有显著的调节作用)。

假设2:资源类型对不协调风险的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

假设3:资源类型对能力损失风险的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

假设4:资源类型对生存风险的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

(二)合作风险对联盟结构选择的影响

参与联盟的企业可能在联盟中遇到一种或多种合作风险,管理者将根据对合作风险的种类和程度的主观评价选择不同的联盟结构对其进行规避和控制。由于规模型联盟的主要目标在于通过分担投资、分散风险、创造新知识、提高市场影响力等措施[1],联合创造并分享新的经济租,而互补型联盟中则以相互利用和挖掘伙伴资源为主要动机,所以规模型联盟中合作成员在面对矛盾冲突时,相互沟通协调的意愿较强。

对于担心因为依赖性或套牢效应而导致的不灵活风险的伙伴,将倾向于通过股权方式建立一个较长的联盟有效期,以达到将伙伴关系深深嵌入于(embed)联盟之中[3],维持联盟持续运行的目的,从而将偏好于股权式联盟结构。由于在互补型联盟中,伙伴间的相互依赖性更为明显,所以,相对于规模性联盟,互补型联盟中合作成员选择紧密型治理结构的意愿会更为强烈。

假设5:不灵活风险对联盟结构紧密水平选择偏好的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

在互补型联盟中,合作成员往往具有不一致的、甚至是相互矛盾冲突的利益追求,所以由相互猜疑、不信任等导致的不协调风险更为显著,而且不容易借助关系资本、承诺等方式进行调和,因为竞争对手间的承诺多为不可置信的。所以,对于这些不协调风险,伙伴往往采取回避策略而不是花费精力与成本去进行消除,所以相对于股权形式,企业更倾向于借助组建、运作和协调成本均比较低的合约式结构[23],对不协调风险进行规避。而在规模型联盟中,伙伴投入了相同类型的资源,而且目标也较为一致,所以伙伴愿意借助股权结构提供的良好沟通环境,疏导或化解不协调风险。

假设6:不协调风险对联盟结构紧密水平选择偏好的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

对于既有能力可能遭受的被伙伴所模仿和窃取的风险,企业通常采取的应对措施是建立松散的合作结构,减少相互间的深层接触、限制合作业务对其他业务领域的渗透性。在互补型联盟中,合作成员的主要目标是学习和获取自身欠缺而伙伴却拥有的战略资源,因而,企业会倾向于选择相对松散的合约结构,降低退出壁垒,以快速退出的方法规避既有能力遭受损失的风险[23]。在规模型联盟中,能力损失则来自两个方面,除了既有能力,更主要的是联盟成员合作创造的新技能可能被某一伙伴单方侵占[5,19]。为了避免新能力方面的损失,合作成员在共同研发新技术时将倾向于选择股权结构,以控制新技能的所有权归属,并保证同样掌握新技术的伙伴不会在短期内成为自己的直接竞争对手[5]。综上,在选择联盟结构以应对能力损失风险时,互补型与规模型联盟中的企业对结构紧密水平的偏好可能存在明显差异。

假设7:能力损失风险对联盟结构紧密水平选择偏好的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

在由竞争对手组建的联盟中,无论伙伴投入的资源类型是否相同,伙伴间都会有意无意地相互学习对方的核心技能,以增强自身的竞争力。从动机角度看,在互补型联盟中,合作成员利用和获取伙伴资源以补充自身能力缺口的动机更为强烈,因而伙伴的行为模式往往以“自私的挖掘(exploitation)”为原则,“学习、模仿、转移、窃取”伙伴的核心资源或能力的机会主义行为更为常见。Dussauge等人在对竞争性联盟进行研究时发现[17]:和规模型联盟相比,互补型联盟被某一合作成员单方接管的可能性更大,而且发生时间更早。为了应对被伙伴恶意接管或兼并的生存风险,联盟成员可以选择较为松散的合约结构,以便保持经营灵活性,在面临风险时能够以较低成本快速退出联盟。

假设8:生存风险对联盟结构紧密水平选择偏好的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

(三)资源类型对联盟结构选择的影响

在伙伴投入不同类型资源的互补型联盟中,合作的重要目标是“挖掘”和“获取”企业发展所需的关键资源,因此伙伴选择联盟结构的原则是在保护自身资源的前提下,尽可能地接触、学习、获取伙伴拥有的互补性资源[22]。当企业向联盟投入设备、资金、销售渠道等资源,同时伙伴投入其他类型资源时,Das和Teng研究发现[3],为了控制自身投入的专用性资产,企业倾向于选择紧密的股权结构。当企业投入技术或管理资源,同时伙伴投入其它类型资源时,为了保护自身的核心技术和管理技能,企业倾向于选择知识溢出水平较低的松散式联盟结构。

在规模型联盟中,合作成员同时向联盟投入了相同类型的资源。Das和Teng认为[3]:当企业与伙伴同时投入基于所有权的资源(包括物质资源和渠道资源)时,企业倾向于选择单边合约式联盟结构,既可以实现规模效应又有利于企业保持灵活性。当企业与合作伙伴同时投入技术或者管理资源,也即基于知识的资源时,合作成员的主要目标是对既有知识进行整合的基础上研发新产品、创造新技能,所以成员倾向于选择互动更为频繁与深入的股权结构,以便构建高效的知识整合平台[5],为相互学习以及资源整合利用营造有利环境。以上研究暗示,企业投入某一类特定资源时,其在互补型和规模型竞争性联盟中对联盟结构的选择偏好将存在差异,由此提出假设9。

假设9:资源类型对联盟结构紧密水平选择偏好的影响关系,在规模型与互补型竞争性联盟中存在显著差异。

四、数据分析与研究结果

(一)研究方法

为了检验规模型与互补型竞争性联盟中,资源类型、合作风险、结构选择偏好三变量间的影响关系是否存在显著差异,需要考察联盟类型在各对影响关系中的调节效应是否显著。温忠麟等人在其研究中指出[24],调节效应具体检验方法的选择是根据自变量和调节变量的测量级别而定的,当自变量和调节变量都是类别变量(categorical variable)时,选择方差分析方法;当调节变量是类别变量、自变量是连续变量时,做分组回归分析。在论文设计的研究变量中,自变量和调节变量所属类型的组合涉及到(分类变量,分类变量)以及(连续变量,分类变量),所以根据方法适用性原则,应相应选择双因素方差分析方法以及分组回归方法,对研究假设进行检验。

在双因素方差检验方法方面,利用SPSS软件中一般线性回归模块中的双因素方差分析功能,对联盟类型的调节作用进行分析。在分组回归检验方法方面,利用SPSS软件中的回归功能,对两种类型联盟的相关因果变量数据分别进行回归,如果两组回归系数存在差异,则表明所对应的因果关系在两种类型联盟中是明显不同的。其中统计量T值的计算公式为:

${\rm T}=\frac{path{}_{sample1}-path{}_{sample2}}{\sqrt{\frac{(m-1){}^2}{(m+n-2)}*S.E.{}_{sample1}^2+\frac{(n-1){}^2}{(m+n-2)}*S.E.{}_{sample2}^2}*\sqrt{\frac{1}{m}+\frac{1}{n}}}$

其中m和n为两个样本的样本数,上述T分布的自由度为(m+n-2)),本文样本数量下T统计量显著的临界值为1.960。

(二)数据收集与筛选

研究所依托的样本主要源自于2008年至2009年对重庆、深圳、北京、上海、成都等地区的企业进行的调研。在进行正式大规模调查之前,首先在重庆选择了部分企业进行了深度访谈与问卷预测试,以提高问卷的有效性。大样本调研阶段所采用的样本收集方法包括:走访企业,参加行业博览会,向EMBA和MBA学员发放问卷,以及随机的网上调研。调研对象绝大部分来自于企业的负责人、总经理、高层财务人员等,在行业选择方面,以制造业和高新技术行业为主,因为这两个行业是现阶段竞争性联盟应用较广的行业。此次共发放问卷600多份,收回问卷350份,经分析处理后,获得的有效问卷为185份,充分满足所设计量表中问题项目数(11个问题项)对样本数量的要求。

对于收回的问卷,首先从多个角度对其有效性进行了判断,以剔除无效问卷。方法如下:第一,判断联盟是否是竞争性战略联盟。由于本文研究的是对手间的合作,因此只有合作成员处于相同行业、具有直接竞争关系的合作才能够纳入分析,而对于那些纵向合作关系则予以剔除。主要是根据问题项“贵企业与合作伙伴是否是同行业中的竞争对手”进行判定。第二,看问卷填写人的职务,如果问卷填写人的职务与企业合作内容相关程度不高,则此问卷为无效问卷。第三,看合作时间的长短。合作时间在1年以内的合作,由于时间较短,合作的很多效果还不明显,问卷的可靠性、有效性程度较低,对于这些问卷也被视为无效问卷。第四,观察回答问题的结果是否带有明显的规律性,或者对于从正反两个方面提问的同一内容,其回答结果是否自相矛盾,如果有这些现象就判别为无效问卷,进行了剔除。

对于有效样本需要进一步区分竞争性战略联盟的类型,即判别是规模型竞争性联盟还是互补型竞争性联盟。判断依据主要有两个:一是根据问题项“贵企业与伙伴向联盟投入的资源类型是否相同?”,当受访企业的回答为“是”时,则联盟被视为规模型竞争性战略联盟,反之则视为互补型竞争性战略联盟;二是根据“贵企业/伙伴向联盟投入的主要资源分别是什么”一组问题的回答情况进行区分。

根据上述方法进行样本筛选后,结果显示在最终的有效样本中,伙伴同时向联盟投入相同类型资源的规模型竞争性联盟有84个(占比45.41%),伙伴投入了不同类型资源的互补型竞争性联盟数量为101个(占比54.49%)。

(三)数据分析与结果

调节效应分析将借助方差检验以及分组回归检验两种方法,其中方差检验方法的分析对象是自变量为分类变量(即资源类型)所对应的各组因果关系,而分组回归检验方法的分析对象为自变量为连续变量(即四种合作风险)所对应的各组因果关系。

对方差检验结果进行分析时是以显著性水平P值为判别标准的,以资源类型对不灵活风险影响关系中联盟类型的调节效应检验为例,首先观察方差分析模型(即校正模型)的检验结果,P值为0.013,小于临界值0.05,因此所用的模型是具有统计学意义的;其次,再考察方差检验的真正对象,即自变量资源类型,所得P值小于0.05,也具有统计学意义,至此得出结论:规模型与互补型两种类型的竞争性联盟中,资源类型对不灵活风险的影响模式(包括影响方向和影响程度)是存在显著差别的。

方差检验的结果汇总于表2,从中可以看出,在资源类型对四种合作风险的影响关系中,竞争性联盟类型均具有显著的调节作用,即在规模型和互补型联盟中,不同资源类型对不灵活风险、不协调风险、能力损失风险以及生存风险感知水平的影响作用是具有显著差异的,从而假设1至假设4获得了实证数据的支持。同理,从表3可以看出,资源类型对联盟结构选择偏好的影响关系,在两种类型竞争性联盟种也存在显著差异,因此假设9也被证实。

对分组回归分析结果进行分析时,是以组间T统计量的检验值是否高于临界水平1.960为评判标准的。以不灵活风险对联盟结构模式选择偏好的影响关系中,联盟类型是否具有调节作用为例,首先观察自变量对因变量的回归系数是否显著,结果表明在5%的显著水平下,因果关系显著;然后根据5.1节中给出的T统计量计算公式得出T值,并与临界值1.960进行比较,高于1.960则意味着不灵活风险对联盟结构选择偏好的影响模式在规模型联盟和互补型联盟两个样本中存在显著差异。分组回归检验结果见表4,从中可以看出,在两种类型联盟中,不灵活风险、不协调风险、能力损失风险以及生存风险对联盟结构选择偏好的影响均存在显著差异,即联盟类型的调节作用是显著的,从而假设5至假设8获得了支持。研究假设的检验结果汇总见表5。

五、结论

论文对竞争性战略联盟中资源组合、合作风险以及联盟结构选择偏好三者间的影响关系进行了整合研究。在根据资源组合状态将竞争性联盟划分为规模型和互补型两种类型的基础上,重点考察了这两类联盟中,资源类型、合作风险、联盟结构紧密水平三变量间的影响模式是否存在显著差异,即竞争性联盟类型这一变量的调节作用是否显著。

研究发现,联盟类型发挥的调节作用是显著的,即在规模型竞争性战略联盟和互补型竞争性战略联盟中,资源类型、合作风险与联盟结构选择偏好三者间的影响模式是存在明显不同的。这一结果表明,两种类型的竞争性战略联盟中,合作成员向联盟投入相同以及不同类型关键资源情况下,资源类型对合作风险、合作风险对联盟结构选择偏好以及资源类型对联盟结构选择偏好的影响方向或影响强度是存在显著差异的。因而,从资源与合作风险角度讨论竞争性战略联盟的结构模式选择偏好时,根据上述联盟类型分类法进行分别研究是非常必要的,否则很可能会产生混淆结论,从而发现了研究竞争性战略联盟结构模式选择时,一种可行且有效的联盟分类法。

摘要：竞争性战略联盟是由竞争对手组建的企业战略合作关系,竞争性联盟分为规模型和互补型两种类型。研究联盟结构选择问题时,应注意到竞争性战略联盟中同时存在竞争与合作这一对反向作用力,选择恰当的治理结构有助于维持两者的平衡,因此,联盟结构模式的选择对竞争性联盟尤为重要,是保证联盟平稳运行并创造价值的主要途径。

基于供应链战略联盟的竞争优势研究 第2篇

关键词：供应链,战略联盟,供应链战略联盟,竞争优势

1 供应链战略联盟分析

供应链战略联盟是在供应链和战略联盟等企业组织形式的深入发展基础上,由理论界提出的一种新的企业组织形式。按照美国供应链委员会的定义,供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客旨在生产和配送最终产品的所有努力,包括计划、外包、制造、配送4个基本业务流程。战略联盟是指两个或两个以上的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的松散型网络组织。联盟的目的是将不同的核心能力集合到一起,从而实现他们的共同战略目标。联盟成员的关系暗示着一方必须在价值链的某一环节是非常优秀的,即具有核心能力,他掌握着一种联盟伙伴非常需要的价值。

在供应链中,供应商是企业物质资源的提供者,他们一般以原材料、零部件、产品或其他有形资产等上游资源的持续提供为特征。从某种意义上讲,联盟伙伴也是供应商,所不同的是,他们通常是依据知识提供能力,知识互动提升各自能力,当然他们也提供产品,但常以外包的形式来进行。所以将供应链与战略联盟结合起来,进行纵向整合,即与供应商结成联盟;或进行横向联盟,即与价值链相同环节节点企业(或者说是竞争者)进行联盟,可以更好地实现双赢的目的。因此,供应链战略联盟是由供应商、制造商、分销商、零售商等相互独立的实体为实现快速响应市场、共同拥有市场、共同使用资源等战略目标而组成的动态联盟。供应链战略联盟的内涵包括如下几方面:第一,供应链是一种流程模式,而战略联盟则是一种战略选择,供应链战略联盟是一种供应链管理战略,或者说是供应链管理的一种支撑。第二,供应链战略联盟的方式和结果,不是对瞬间变化所做出的应急反应,而是对优化联盟企业未来竞争环境或提高核心能力而做出的长远谋划。联合行为注重利用外部经济,从战略的高度来改善联盟共有的经营环境和经营条件。联盟的绩效往往不是以短期的利润为标准,而是以创造持续竞争力为目标。第三,供应链战略联盟是各方在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上,通过事先达成协议而结成的一种平等关系,改变了传统的对抗性极强的竞争方式,而是为竞争而合作,靠合作来竞争,竞争和合作并行不悖。

2 结成供应链战略联盟的理论分析

从经济发展趋势来看,有两个主要因素推动供应链战略联盟的形成。一是经济全球化,尽管供应链战略所形成的伙伴关系并不是万能的,但它在全球范围内,重新整合业务合作伙伴的知识、原料以及市场资源方面的能力可以使企业更容易进入未来的市场。比如产品的设计者、生产者、分销者通过信息技术和通信技术形成全球化的联盟。战略联盟已成为跨国公司在国际市场上竞争的一种新趋势。据统计,在世界150多家大型跨国公司中,以不同形式结成战略联盟的高达90%。二是信息技术的快速发展,信息、通信技术的迅速发展为企业提供了更易于交流与合作的环境,使战略联盟成为企业竞先采用的经营方式。全球信息一体化要求企业具有最大的柔性与灵敏性,更能注重参与、共享、合作和学习。而电子商务的发展大大降低了企业间的交易成本和信息成本。所以,信息时代的市场环境也要求企业不得不通过与其他企业合作来重构自己价值链系统。

进一步,可以借助战略研究中的SWOT分析框架来分析供应链战略联盟的形成原因。传统的SWOT(Strengths优势,Weakness劣势,Opportunities机会,Threats威胁)分析方法旨在根据企业自身的优势、劣势,在面临市场机会与威胁时,建立或改变企业的竞争战略。在具体分析中,主要从企业所处的外部环境及自身拥有的资源中寻找企业的相对优势。

战略管理专家们认为,成功战略的标准是拥有持续的竞争优势。以波特为代表的产业组织理论认为竞争优势来自企业的外部环境,他认为一个公司的竞争优势是产业环境和公司的市场定位共同作用的结果。然而,许多经验研究表明,同产业内企业之间的赢利率差异要比不同产业之间的差异大得多。因此可以推断竞争优势并非全部来源于外部市场,而是在更大程度上来源于企业自身的种种因素。20世纪90年代以来,以企业资源基础论、核心能力理论、知识基础论为代表的企业能力理论得到瞩目,强调企业内部条件对企业竞争优势的决定性作用,认为企业内部资源、能力和知识的积累,是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。

事实上,企业竞争优势不可能简单地通过评估环境中的机会和威胁,然后仅在高机会、低威胁的环境中产生,还要寻求应对环境的正确途径,把外部与内部有机地结合起来,不断创新与整合。从战略的角度分析,供应链战略联盟是基于企业所处的环境及自身拥有的资源基础上的所做的战略选择,其目标就是通过控制和利用外部资源,仔细地评价可使用的资源和市场的机会与威胁,并使之匹配以达到适应,使企业低成本且有效地获得各种战略要素,巩固并提升企业的核心能力,通过增加企业整体竞争能力去提高适应环境的能力。

3 供应链战略联盟的竞争优势分析

企业相对于竞争对手的竞争优势多种多样,基于波特的产业竞争理论,可以将供应链战略联盟的竞争优势归集为两种基本的竞争优势,即低成本竞争优势和差异化竞争优势。

3.1 低成本竞争优势分析

只有当企业成本优势的来源,对于其竞争对手而言,是难以复制和模仿的,企业的成本竞争优势才会存在。

3.1.1 规模经济效应

规模经济的传统实现方式通常依赖企业内部发展或并购其他企业,使企业规模不断扩大。内部发展虽然能够有效对企业实施控制,并且一旦成功,会带来高收益,然而当外部竞争环境发生重要变化时,往往由于缺乏对外界变化的迅速反应能力,从而导致企业低效成长;并购这种成长方式虽然可快速扩大企业规模、提升企业资源,但往往收购成本很高,无法出现规模经济现象;通过组建战略联盟为企业实现规模经济开辟了另一条道路。战略联盟不是通过扩大单个企业规模,而是把不同企业的资源或价值链联合起来,形成优势互补,各要素得到最佳使用,达到1+1>2。

供应链战略联盟低成本竞争优势具体表现为:①研发的经济性。具体表现为研发费用的降低,研发时间的缩短(据统计,产品研发周期缩短50%,将直接导致研发成本降低30%~50%)。研发联盟通过制定产品设计与开发的技术标准,将竞争者排除在外,被排除在外的企业会面临某种劣势,它们不得不花很多的成本和时间来适应确定的标准,所以研发联盟的企业具有相对成本优势。②采购成本的降低。通过组建供应商战略联盟,企业间在很大程度上减少了企业间机会主义现象,使供需双方减少了大量的交易成本,而且信息共享也避免了由于信息不对称造成的成本损失。③生产成本的降低。包括:企业通过战略联盟将导致更加集约化地使用技术先进设备并节约某些固定资产的投资,使固定成本降低;通过优势互补和资源的综合利用,劳动生产率大大提高,从而降低单位变动成本;联盟伙伴将生产地点转移到成本较低的地点,或选择成本较低生产地点的企业作为联盟伙伴,可以实现区位生产成本的降低。④市场经济性。规模经济的实现有赖于市场需求,当市场需求有限,规模经济就难以实现。通过联盟成员企业的各自市场边界相互交叉和融合,在更大的范围内实现规模经济。战略联盟中跨国战略联盟占相当大比例,主要原因是为了获得对方国家的相应产品市场,并扩大规模经济的边界。⑤物流经济性。企业通过与专业化物流企业的联盟,专业化物流企业利用规模化的专业优势,通过提高各环节能力的利用率以实现费用节省,为联盟企业降低物流成本。同时,物流企业能最大限度地减少联盟企业的库存,实现联盟企业的成本优势。

3.1.2 范围经济效应

范围经济效应表现为:①合成经济效应。拥有某种互补资源和技术的企业通过在价值链的研发、生产、销售等环节组成战略联盟,来进入某些新的领域或生产某种产品,生产比单个企业生产成本低的产品,达到比单个企业生产成本降低的合成效应。②定制化多元化经济效应。由于企业是以客户提出的个性化要求为依据来安排定制产品的生产,通过在价值链的某些环节的联盟,生产出来的产品都是可销售的产品,甚至在产品生产出来之前就已经“销售”出去了,几乎不占用任何成品库存费用,降低了库存成本。如DELL通过对变化莫测的技术创新做出快速反应,利用广泛的生产营销联盟网络,缩短产品开发周期,压缩价值链的循环周期,加速技术创新、成本回收与获利。③降低风险性。企业在获取范围经济的过程中,必然会碰到许多不确定性因素,例如开发新产品时的投资风险和市场风险,技术研究与创新时的技术风险等,这时最好的办法是通过联盟寻找可分担投资、技术和市场风险的合作伙伴。

3.1.3 战略联盟协同共生效应

协同共生效应是指独立的经济组织之间为实现资源共享而形成的共生体,能够有效地抑制联盟成员间的过度竞争,避免资源的不合理利用。传统企业的竞争通常是充满血腥、你死我亡的,双方形成对立竞争关系。比如价格战就是非理性竞争的突出表现。长期势均力敌争斗的结果终使各方财力智力枯竭,通常会向供应商压价,供应商再将此种压力传给供应商的供应商,如果供应商长期处于微利或亏损的境地,就会降低对产品质量的要求,从而损害下游企业的利益;或者供应商被其同行兼并,使产业价值链的这一环节形成垄断,进而支配下游企业,使下游企业付出更改成本代价,以至于造成整个价值链系统的恶性循环。而供应链战略联盟作为一个竞争合作系统,体现了“双赢”思想。竞争并不排斥合作,合作有利于充分提高竞争效率。通过战略联盟,每个企业在考虑自身利益最大化的同时,也要保证其他加盟企业的基本利益和底线利润目标,这样就极大地减少了联盟的总体成本,同时也保证了联盟产出的质量。

3.2 差异化竞争优势分析

实施战略联盟可以通过联盟成员间的合作,重新配置价值链系统,增强价值链某一环节的特异性,来满足或引导客户的多样化需求,具体体现为产品或服务的优质性和速度经济效应。①战略联盟优质产品或服务效应。实现产品或服务的优质性,为客户提供更新、更好、超过竞争对手的产品,往往伴随着技术创新与突破。而企业的技术创新中持久的竞争优势更多地建立在企业拥有的经验性知识基础之上,这种知识的转移是个复杂的过程。而研发联盟,可以有效解决经验性知识转移的复杂性,使合作企业获得通过外部市场难以获取的技术或诀窍,推陈出新,树立起一些在全产业范围内具有独特性的商品,不断提供高质量、多样化产品或服务,得到溢价回报,取得超过产业平均水平的利润,并为竞争对手设置进入障碍。②战略联盟速度经济效应。速度经济效应是指企业由于在经营速度上比竞争对手具有更大优势而赢得的一种比较经济利益。速度经济效应依靠加速交易过程而得到的流通成本的节约。战略联盟快速反应机制表现在,通过与最终产品相关节点企业的协调与合作,能使交付功能快速满足客户需求,从而引起价值链各环节的连锁反应,从交货点开始反过来依次作用于销售、生产直至研发过程。在这一过程中,价值链的每一环节本身都发生了巨大的变化:缩短了周期时间,增加了多样化,在客户需要的时间内向他们提供任何想要的产品或服务。

在经济全球化时代背景下,传统的国内市场与国际市场界限日益模糊,每一个企业所面对的都将是国际市场,世界经济走向融合,使得无国界竞争逐步形成。在这样的时代背景下,战略联盟作为一种有效的供应链管理战略,使供应链节点企业与最杰出的企业建立战略合作伙伴关系,创造本企业特殊价值,比竞争对手更擅长关键环节业务,大大地提高了联盟企业竞争力,有助于企业在国际竞争中更快地获得更强大的竞争优势。

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V非竞争性战略联盟 第3篇

日新月异的科技发展水平、渐趋提高的研究开发费用以及不断缩短的产品生命周期, 都给企业的发展提出了新的挑战。面对复杂多变的发展环境, 企业仅仅依靠自身的资源和能力往往难以满足其竞争与发展的需要。因而, 通过组建战略联盟 (strategic alliance) , 以获得资源共享、核心能力互补和成本共担的竞争优势, 成为越来越多企业优先的战略选择。战略联盟的迅猛发展以及由此产生的深刻影响受到了理论界与实业界的广发关注。Hitt (2000) 、皮埃尔和贝尔纳 (2006) 等学者纷纷指出, 战略联盟已成为当代企业获得竞争优势的重要方式;根据美国博思艾伦咨询公司 (2009) 对欧美地区跻身2000强公司的一项调查结果显示, 超过1/3的公司收益得益于公司对战略联盟的发展和运用。

价值链 (Value Chain) 理论由战略管理大师迈克尔波特 (Michael EPorter) 首次提出, 并在其经典著作《竞争优势》中进行了详细论述。波特 (1985) 指出, 现代企业竞争优势的基础已经超出单个企业自身的能力和资源范围, 更多的来源于不同企业间价值链的整合、共享。企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势, 也可以通过与其他企业的价值链整合扩展企业的有效范围, 即组建战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业, 通过在价值链某一或某几个环节的协调和共享, 以实现扩展价值链和提升竞争优势为目的的经营活动。任何一个企业都不可能在价值链上的每一环节都强于竞争对手, 这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上, 找到与本企业价值链互补的合作伙伴, 建立战略联盟, 以期获得持续的竞争优势。

二、价值链及其构成

所谓价值链是指综合了设计、制造、营销、售后服务等一系列活动的集合体。价值链并不是一些独立活动的简单集聚, 而是由彼此依存、相互联系的活动组成的系统。

各个企业都是由许多价值增值的经营活动构成, 所有这些价值活动可以大体分为两类:基本活动和辅助活动。其中, 基本活动包括内部物流、经营制造、外部物流、市场营销以及售后服务, 可以为企业直接创造价值。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术研发以及采购。虽然辅助活动并不与企业特定的基本活动相联系, 但它能够支持并影响整条价值链, 因而对企业的价值创造能力至关重要。价值链的每个环节都可能对企业的未来发展产生重要影响, 但并非每一个环节都能够为企业创造价值。那些真正创造价值的经营活动, 就是企业价值链的“战略环节”, 是企业核心竞争力的根本来源。

企业不可能独自从事其产品涉及的所有阶段的活动。它需要供应商为其提供原材料与零部件, 经销商为其提供销售渠道。这些供应商、经销商又有各自的价值链, 它们与企业进行联盟, 形成了产业价值链。取得并保持竞争优势不仅取决于认识企业内部的价值链, 而且要使企业适合于产业价值链。战略联盟可以发生在企业价值链的任一环节, 并且涉及许多产业, 范围相当广泛。根据价值链位置划分, 战略联盟可分为横向战略联盟与纵向战略联盟两种类型。横向联盟是指通过合作伙伴间同一价值链位置的横向链接为企业创造新价值的组织形式;纵向战略联盟则是指通过合作伙伴间不同价值链位置的纵向链接为企业创造新价值的组织形式。企业之间通过组建战略联盟, 可以实现“1+1>2”的协同效应以及整个企业价值链的增值。

三、价值链视角下战略联盟竞争优势分析

产品专业化程度的逐渐提高以及社会分工的日益细化, 使得价值链的增值环节越来越多, 结构也更加复杂。一家企业很难单独完成从产品设计到销售的所有环节。于是, 许多企业放弃了原有价值链上的薄弱环节, 转而将注意力更多的集中在价值链上的关键领域。价值链分析实际上是一种战略决策方法, 主要用于识别企业的竞争优势以及如何从价值链各环节寻找企业的核心竞争力。企业采用价值链分析法将企业的价值增值过程划分为一系列彼此关联、相互影响的价值创造活动, 并一起决定着整条价值链的预期收益。本文将从价值链的视角分析联盟企业如何通过建立战略联盟来获得竞争优势。

(一) 价值链环节的资源共享

资源基础理论 (Resource-based Theory) 认为, 企业获得竞争优势的根源在于它所拥有核心资源的数量以及对该资源的使用效率。由于每个企业的发展方式各异, 所控制或拥有的资源也就不同。这里的资源既包括有形资源, 比如设备、厂房、销售渠道等, 也包括无形资源, 比如信息、技术、品牌等。众所周知, 企业进行各项经营活动都需要投入相应的资源, 但是, 由于受到外界环境的制约, 任何企业都不可能在所有类型资源中拥有绝对优势。这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上, 找出自身资源的优势与不足, 进而寻找合适的企业, 结成联盟, 实现联盟伙伴间资源的互补。美国IBM公司为了开拓日本市场, 分别与不同的企业进行联盟, 以获取所需的资源。例如, 在系统集成方面, 选择和新日铁公司缔结联盟;而在市场营销方面, 则与富士银行进行联盟。通过合理利用合作伙伴的战略资源, IBM公司在竞争激烈的日本市场脱颖而出, 获得了快速的发展。

(二) 价值链环节中的核心能力互补

企业的核心能力往往是企业获得竞争优势的重要来源。对于企业的整条价值链而言, 谁能够控制某些关键环节, 就能控制整条价值链。不同企业往往会选择在自身具有比较优势的环节上发展其核心业务, 而要实现各个环节对价值增值的最大贡献, 就必须在各自的优势环节展开合作。因此, 要保持企业在某一领域的竞争优势, 关键在于通过组建战略联盟, 聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长。因此, 许多企业选择将价值链的“战略环节”牢牢掌控在企业内部, 而一些非关键性的活动则会“外包”给联盟伙伴去做。韩国的现代汽车公司与日本三菱汽车公司组建战略联盟, 双方约定, 现代公司主要负责车身的设计与制造, 而发动机的设计和生产主要由三菱公司完成。这一联盟使两个公司都能发挥各自的核心优势, 从而以较低的投资获得了最大的经济收益。

(三) 价值链环节的成本共担

交易费用理论 (Transaction Costs The-ory) 指出, 在市场运行的过程中, 总会产生一些交易费用, 而战略联盟通过与盟友建立稳定的合作关系, 可以达到降低成本的目标。战略联盟不是简单的利用单个企业规模的扩大, 而是通过价值链的有效配置、整合, 实现规模经济的企业目标。企业在研发、生产、营销等环节与合作伙伴结盟, 使各方的生产要素重新配置, 从而降低运营和研发成本, 提高经营效率。首先, 联盟企业能够把资源应用的领域从单个企业的内部扩展到企业的外部, 通过企业间资源的互补、共享提高资源的使用效率, 降低单位生产成本;其次, 联盟企业可以在更大范围内实现专业化分工, 提高资源的利用效率, 降低企业的生产成本。雷诺汽车公司与日产汽车公司通过组建联盟, 使得双方能够共享产品设计和生产平台, 并由此降低了生产成本, 提高了资产的利用率。在此基础上, 双方在统一的平台上进行产品规划, 利用各自的研发优势、整合双方的物流体系, 有效的降低了联盟的整体成本。

四、价值链视角的Dell公司战略联盟竞争优势分析

DELL公司的成功在很大程度上取决于其对内部价值链、供应商价值链以及顾客价值链的有效整合。DELL与联盟伙伴建立了良好的合作伙伴关系, 并与其达成合作协议, 以此达到降低成本、实现产品和服务产异化的联盟目标。接下来, 本文将从价值链视角对DELL公司如何成功实施战略联盟予以分析和解读。

(一) 内部价值链管理

由于DELL公司采用定制化的按单生产方式, 每台计算机所需的零部件以及组装方式可能存在较大差别。为了解决这一难题, DELL公司在客户订单确立后, 迅速将顾客订单安排到生产线上, 并及时告知零部件供应商, 要求其按订单发货。零部件送到DELL公司后, 通过配料、组装生产、软件和硬件测试、包装四个主要步骤完成产品制作。整个流程一般只需要4~6小时。

DELL公司利用高效的内部信息系统将内外价值链的各个环节有效的整合到一起。在信息系统的支持下, DELL公司可以通过企业网站为顾客提供丰富的产品信息, 供用户选择。与此同时, DELL公司通过内部的ERP系统, 对订单进行分解, 迅速生成物料清单, 并将清单上的内容及时反馈给原材料供应商;供应商通过第三方物流企业在规定时间内把配件运送到装配车间, 最终完成整件产品的装配。DELL公司成功的重要保障是DELL公司与供应商、顾客以及和第三方物流企业间信息的高度共享。客户与DELL公司的直接交流省略了许多中间环节, 从而使DELL公司在整个价值链管理上赢得了时间和成本上的竞争优势。

(二) 供应商价值链管理

DELL公司的零部件大都依赖外包完成, 因此这些零部件供应的及时性、敏捷性将直接影响公司后续的经营与管理。为了有效应对这一挑战, DELL公司通过与供应商组建战略联盟, 加强了与供应商的合作, 并把其导入自己的业务体系。为此, DELL公司严格控制供应商的数量, 及时把顾客的要求和反馈提供给供应商, 从而使供应商调整其产品、服务, 改善货物运送速度。与此同时, DELL公司与供应商建立了高度的信息共享机制, “以信息代替库存”, 从而使得公司对市场的反应更加快捷。通过对供应商价值链的有效管理, DELL公司的零部件库存周期一直维持在4天左右, 远远低于该行业平均水平。零部件库存周期的缩短使得DELL公司有效规避了因行业技术、产品更新而导致的市场风险。DELL通过将有限的资金、资源投人到最能为企业创造价值的环节, 而将增值潜力有限的活动“虚拟化”的方式, 使得公司在IT行业一直保持很强的竞争力。

(三) 客户价值链管理

DELL公司进行了有效的市场细分, 把顾客细分为大型企业、教育机构、政府部门、中小型企业以及个人消费者, 并与其建立直接联系, 不经过其它销售环节。这种独特的“直销方式”, 节约了流通成本和销售费用。DELL公司以顾客为导向, 利用互联网、电话以及现场销售的方式, 与广大客户群建立起直接的沟通、服务渠道。真正做到了让顾客参与到公司生产过程中来, 从而使产品最大程度的满足消费者个性化的需求。顾客可以通过DELL公司网站, 轻松的完成在线订购, 随时跟踪产品的制造及配送过程。另外, 为了进一步缩短产品到达顾客的时间, DELL公司的物流运输也采用外包形式, DELL只负责控制和协调。从而使DELL公司产品直接运送到客户手中, 在缩短产品送达的时间的同时又降低了成本。DELL公司能够准确预测顾客现有和潜在的需求与时机, 重视顾客体验, 把顾客当成生产线上的一环, 从而使客户价值链和公司价值链整合为统一的整体。

总之, DELL公司凭借其独特的直销模式以及强大的生产信息处理能力, 较好地衔接与控制了企业价值链的各个环节, 进而保证在设计、生产、销售等各个价值链环节的利润空间。

五、小结

本文以价值链作为研究切入点, 并以DELL公司为例, 系统分析了企业如何通过优化、协调内部活动获得竞争优势以及怎样通过整合或合用价值链, 扩展企业价值链的有效范围。研究发现, 战略联盟可以帮助企业优化内部价值链、整合产业价值链以及实现资源共享、核心能力互补、成本共担的战略目标。

摘要：战略联盟作为一种组织创新, 已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。企业可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势, 也可以通过价值链的整合、合用, 扩展企业的有效范围, 实现低成本或差异化的战略目标。企业缔结联盟之前, 应先对其内部价值链进行深入分析, 了解自身的优势与薄弱环节。在此基础上, 需对企业所处产业的价值链有一个充分认识, 使内部价值链适合于更广泛的产业价值链, 以此提高联盟整体的竞争优势。

关键词：战略联盟,竞争优势,价值链

参考文献

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V非竞争性战略联盟 第4篇

关键词：会展旅游业,竞争—合作,战略联盟

1 核心理论:战略联盟

当前, 战略联盟作为21世纪一种全新的企业运作模式受得了经济学家和企业界广泛关注。战略联盟是指两个或两个以上企业为达到共同或各自战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动, 是“两个或多个利益相关组织为实现各自战略目标, 通过各种非正式或正式协议或契约而建立的一种特殊组织形式。”[1]战略联盟是一种合作关系, 各企业通过联盟整合各自优势资源和能力, 创造出共同的竞争优势。战略联盟强调在经济活动中积极地利用外部规模经济。当企业不能充分利用已积累的经验、技术和人才, 或缺乏这些资源时, 可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享, 相互弥补资源不足, 以避免对已有资源的浪费, 提高可获得资源的使用效率, 减少冗余成本。同时, 战略联盟中存在着事实上的竞合关系, 是联盟企业间竞争与合作的博弈。战略联盟中的企业追求的是基于信任的合作伙伴关系, 这个过程必须要求企业之间开展广泛的超越合同的合作活动, 如:信息共享, 价值链整合, 人才交流等等。企业在合作中能够从这些活动中汲取到大量的养分, 但同时, 也让企业处于信任与防范的微妙平衡中。故在表面的合作关系之下不可避免地存在着隐性的竞争, 其实质是以合作代替对抗, 是更高形式的激烈竞争的开始。

2 广西旅游业与会展业发展现状及发展目标

会展业与旅游业紧密的产业关联性, 使得会展业与旅游业的对接成为业界关注热点。近年来, 依托中国-东盟博览会等会展品牌, 广西会展的规模、数量逐年增长, 广西会展业呈现出良好发展态势, 会展经济发展较快, 并拉动了相关产业。桂林、南宁等城市会展旅游业初具雏形, 但总体而言, 广西旅游业与会展业的关系仍很松散。据不完全统计, 目前广西共有各类旅游企事业单位1000多家, 其中旅行社、星级饭店各400多家, 旅游车船公司等企业100多家, 旅游景区景点23多处。调查中发现, 各旅游企业都已意识到会展业所带来的商机, 但由于广西会展业仍以会展企业为主导, 旅游企业仍处于被动接待状态, 业务主要集中在为会展活动代办交通、住宿、餐饮等基本接待工作上, 导致旅游企业的整体促销、配套服务、品牌等优势未能充分发挥。

尽管广西会展旅游业与国内一线会展城市相比仍有很大差距, 但由于政府各部门高度重视, 广西会展旅游业正蓄势待发。广西服务业发展报告 (2011) 提出, 今后发展会展业的工作重点是集中培育集餐饮、娱乐、住宿、购物等于一体的会展产业集群, 以国家批准桂林市开展服务业综合改革试点为契机, 开展旅游与会展资源整合及产业协同发展项目示范点, 探索会展业与旅游业及相关产业融合发展的创新模式。[2]同时, 实施旅游强区战略, 做大做强旅游企业, 打破部门隶属和地域分割, 以大型旅游企业为依托, 以产权为纽带, 通过资产划拨、合资合作、兼并等方式, 对宾馆、旅行社、车船公司等优良资产进行重组, 组建大型旅游集团。发挥产业集群效应和品牌优势, 支持和推动景区、宾馆等资源向优势企业集中, 加大区域资源整合力度, 支持组建区域性旅游集团或旅游联盟。[2]可见, 产业融合及资源整合成为今后广西会展业与旅游业发展的工作重点。作为会展业与旅游业融合的产物, 广西会展旅游业藉此契机, 将迎来跨越式发展。

3 会展旅游业基于“竞争合作”的战略联盟策略

会展旅游作为会展业与旅游业有效对接的产物, 是籍会展活动而产生的一种旅游活动形式, 是“以会议、展览活动等为吸引物, 会展旅游相关企业在某一特定区域内集聚, 为获得规模经济和集聚效应, 依据专业化分工和协作需求建立起正式与非正式关系而形成的一种更具活力的新型企业组合形式”[3]。其产业呈现集群发展态势。会展旅游业是一个高度复合型产业, 以会展活动为核心吸引物, 它涉及吃、住、行、游、购、娱等旅游相关企业。各旅游企业涉足会展业, 实则多元化经营。多元化经营易造成资源分散, 企业的核心业务难以得到充分有效发挥, 且各旅游企业间竞争激烈, 造成市场运作无序化, 平均净利润日趋减少。建立有序的市场运作环境, 加强竞争与合作, 是会展旅游业战略发展的当务之急。

3.1 会展企业与旅游相关企业组建基于产业链合作的混业战略联盟

围绕着产品的生产, 从最初生产到最终消费所涉及的各个不同产业部门之间形成的产业链, 是“特定产业集群集聚区内相关企业之间缔结的一种战略联盟关系”[4]。集群内各企业依据产业链分工协作, 链条上的任何一个节点的行为都会相互影响, 互为促进。会展业与旅游业犹如一对天生的“孪生姐妹”既相对独立又紧密联系:会展业是旅游相关业市场空间的延伸, 旅游相关业则是会展业的一个环节, 二者在产业链条上互为需求和供给者。作为会展产业链的一个重要组成部分, 会展旅游服务是会展服务的发展和延伸, 它不能脱离会展而存在, 它只是依托于会展并服务于会展。从产业链合作角度构建会展业与旅游相关企业的混业战略联盟, 联盟中各节点上的企业利用各自在产业链的优势参与到产业链的整体运作中。分处产业链不同位置的各会展企业与旅游企业, 通过联盟成员的分工与协作, 在专业化基础上分工合作, 专职于产业链中某项工作, 其他非擅长的工作则由联盟伙伴完成。如处于整个链条始端的PEO和PCO专职于会展的策划、政府协调、客户招商、宣传推广、财务管理和质量管理等, DMC专职于会展的场地提供、组织接待、现场管理、展务协调、提供相关设施与服务、组织各种配套活动等。以旅行社为主的相关企业则专职于为参展商和参展客人提供自己所擅长的吃住行游购娱等各种服务。

3.2 旅游相关企业组建基于供应链合作协调的同业战略联盟

供应链联盟是供应链管理的一种形式, 实际上就是供应链上各节点企业之间的一种合作关系。刘洋 (2008) 认为, 供应链联盟是指供应链上一些独立的处于竞合状态的经济实体为了共同的目标而组成的联盟, 它强调供应链联盟中各个企业的战略合作关系, 链条上各节点企业根据分工协调合作, 每个企业都拥有自己的核心竞争力, 把自己不专长的业务外包于其他企业, 实现各个企业之间核心能力的合作, 从而实现资源共享、风险共担的经济效应[5]。旅游产品集吃、住、行、游、娱、购为一体, 其生产过程呈现出典型的供应链特征。缔结基于供应链合作协调的同业战略联盟, 建立长期稳定的竞争与合作关系, 成为各旅游企业获得竞争优势的发展道路。该联盟方式强调旅行社与它上下游企业 (如旅游饭店、旅游交通、旅游景区等) 之间的合作。通过各企业核心能力的合作, 将业务集中到各自资源和能力具有竞争优势的主业, 做强、做大、做精, 走强强联手、资源共享的发展道路。旅游企业间建立合作共赢、互利互补的竞争合作关系, 才能在日益激烈的市场竞争中取胜。

缔结同业战略联盟, 创建联合品牌已成为广西区域经济发展的巨大推动力。2006年, 广西德天旅游发展公司首开先河, 牵头组织成立广西德天旅游联盟, 实行“统一品牌、统一形象、整合推广、整合营销”的旅游经营新模式。该联盟由崇左德天跨国大瀑布风景区、大新明仕田园景区、百色靖西通灵大峡谷风景区、南宁武鸣伊岭岩风景区、隆安龙虎山风景名胜区联合组成, 建立了由景区、酒店、旅行社、民航等旅游相关行业联合发展、统一宣传、统一营销的、集机票预订、门票销售、酒店预订及导游服务于一体的综合网络。通过资源共享、功能互补, 该联盟携手打造的“广西创造中越边境山水画廊”现已成为国内外知名旅游品牌、旅游精品, 联盟景区成为广西继桂林之后的第二张旅游名片。

3.3 会展旅游企业联盟通过业务流程外包实施归核化策略

归核化战略是美国管理学家马凯兹根据20世纪80年代战略管理实践的发展提出的一个概念, 意指多元化经营的企业将其业务归集到其具有竞争优势的领域。归核化强调企业的业务向其核心能力靠拢, 资源向核心业务集中。归核化是过度多元化经营的企业突破企业发展瓶颈, 加强或重构主营 (核心) 业务, 把主业做强、做精、做透, 实现可持续发展目标。业务流程外包则是企业实现归核化目标的战略选择。

作为现代高端服务业的重要组成部分, 会展旅游业具有典型的业务流程特征。业务流程是一组相互连接的活动集合, 这些活动之间不仅有严格的先后顺序限定, 而且活动内容、方式、责任也须有明确的安排和界定, 以使不同活动在不同岗位角色间进行转手交接[6]。而业务流程外包, 则指将经营活动中不可缺少、非核心的业务流程以市场交易的形式外包给其它组织的行为[7], 是企业在内部各种资源有限的条件下, 为获得市场竞争优势而采取的一种战略方法和经营管理方式[8]。企业产品通过业务流程得以生产, 而一种产品的生产, 往往需要多个业务流程的参与和协调。将产品生产分解为多个业务流程, 把不具备核心能力的业务外包给在该流程上具有核心能力的企业, 通过利用其它企业的核心能力, 降低生产成本、降低企业经营风险、提高产品质量或服务水平、对市场做出快速反应。同时, 通过外包非核心业务, 积聚核心业务, 使资源得到更优化的配置, 从而提高企业的整体竞争优势。业务流程外包无疑将成为后发展型会展旅游企业整合相关资源、发展优势业务, 实施归核化战略, 实现超越发展的有效途径。

4 结语

旅游企业间缺乏分工与合作, 重复建设、重复投资所造成的旅游产品同质化是导致旅游市场恶性竞争加剧的根本原因。会展旅游业的发展也面临着同样的问题。缔结竞争-合作的联盟伙伴关系, 以合作代替对抗, 通过分工与协作实现共赢, 是广西会展旅游业籍后发优势获得超越发展的最优选择。同时, 联盟伙伴的选择、联盟治理、联盟伙伴间的合作机制及激励协调等具体措施仍有待深入研究。

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