VMI模式范文

VMI模式范文（精选9篇）

VMI模式 第1篇

关键词：供应商管理库存(VMI),供应链,博弈,挤压

0 引言

随着新技术的出现和全球竞争的日益加剧，供应链内的企业只有相互合作，实现一体化管理，才能减少供应链的内耗，表现出强劲的竞争力。近年来，为了适应供应链管理一体化的需要，出现了供应商管理客户库存策略（Vendor Management Inventory，VMI）这一种全新的产品库存管理模式。它带来了供应链上下游成员企业之间契约关系的根本性改变。供应链上游企业不再被动地按照下游的订单发货和补货，而是通过信息共享、共同计划，主动地掌握客户库存数量和补给时间，从而实现整个供应链的集成。

VMI模式体现了系统思想和合作精神的重要性，然而，供应链是个松散连接着的独立的企业集合，供应链中各节点企业通常不会属于同一主体，而是独立的经济利益团体，更多体现出一种合作竞争关系。在现实中，各节点之间的合作还远没有达到理论上的相互信任的程度，各利益团体为了自己的局部和短期利益经常会损害链上其他企业的利益。他们的决策行为是理性的，基于任何决策变量的合同谈判过程均是一个博弈过程。VMI实施目的是使得整个供应链实现优化，在实施过程中供应链各方也不断进行博弈。

本文将供应商、分销商、零售商和顾客组成的复杂的链状或网状供应链进行了简化处理，简化为一个由众多供应商和少数强势零售商构成的二级供应链系统。零售商为市场上的寡头，也是供应链核心企业，他们垄断了产品的市场销售。在对上下游企业实施VMI的博弈过程中重点关注零售商对弱势供应商的“挤压”现象，指出供应商实施VMI是出于市场和客户要求的考虑，如果一味加重供应商成本将导致其消极对待VMI。显然，现实条件下，供应链内部企业的利益冲突远比经过简化处理二级供应链系统复杂得多，有待于以后进行深入研究。

1 VMI模式与传统模式下的供应链比较

1．1传统模式

传统模式下，当一个零售商的库存水平低于安全库存量时，它需要向生产企业，即它的供应商发出采购订单，零售商自己控制了库存策略、计划、补货时间和数量等业务，由供应商为其供货。一旦货物到达零售商处，该货物所有权就由零售商拥有，需要按照合同向供应商支付货款。

1．2 VMI模式

VMI模式下，供应链节点企业间通过VMI信息系统实现信息共享。在双方签订协议下，零售商将自己的信息全部共享给上游供应商，同时也将需求预测和库存管理任务交给供应商。供应商通过处理和分析这些信息得知零售商仓库里每一种货物库存情况和市场需求，进而根据它们为零售商制订和维护库存计划。订单是由供应商生成的，而不是由零售商完成的。货物到达零售商处时，该货物所有权仍由供应商拥有，当货物向消费者出售后，才需要向供应商支付货款[1]。

供应商根据各零售商的具体情况，从整体效果最优出发制定生产和配送计划，对库存进行维护和补充。由于供应商掌握了配送的主动权，于是他会自主确定经济生产批量和经济配送周期，以更加专业的方式管理自己的产品，从而有效地避免了额外的存储成本和缺货成本，使单位库存成本将会降低。

可以看出，VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将商品推销给零售商转变为努力地帮助零售商销售，供应商和零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最终消费者。VMI的理念虽然前沿，但是由于供应链企业间的利益分配问题，使其在应用的时候存在不小的阻力。例如，不论是综合性零售商沃尔玛，还是专业性家电零售商国美电器，都成为各自庞大供应链的主导企业；各个供应商则处于相对弱势的地位。拥有强大实力和特殊地位的大型零售商为了自己的短期利益对上游的供应商进行价格、成本和风险挤压的现象十分突出。由于可以节省库存成本，零售商推进VMI的积极性很高。对供应商而言则未必如此，因为VMI在提高供应商的生产效率和市场预测的准确性的同时也增加其负担（例如库存管理和额外的IT系统开支），但供应商管理下游企业库存而增加的成本并不一定能够从销售价格上得到补偿。

2 供应商和零售商基于VMI的博弈分析

无论供应商还是零售商，利润是他们从事生产和销售的根本目的，也是相互合作的基础。零售商要求供应商实施VMI库存管理策略，供应商的决策只能是同意和不同意，同意的情况下零售商可能会对供应商进行挤压，当然也可能不挤压。如果供应商不同意实施VMI，则必须重新开拓市场销售渠道。当然如果零售商的挤压程度太大导致供应商不得不放弃合作，零售商也必须重新选择供应商。

2．1假设

供应商在实施VMI以前可以获得的利润为Ps；零售商在实施VMI以前可以获得的利润为Pr；无挤压情况下实施VMI供应商效益增加为s；无挤压情况下实施VMI零售商效益增加为r；挤压使供应商效益损失为L；挤压使零售商效益增加为L；一旦合作失败供应商重新开拓市场需花费为Ck；一旦合作失败零售商重新选择供应商需花费为Cr，假定Cr<Ck。

2.2 博弈的得益矩阵

供应与零售商博弈的得益矩阵如图1所示。

2．3分析

(1)如果供应商不愿意实施VMI并且零售商不挤压供应商，也就是说不以中断合作为威胁强迫供应商实施VMI，那么上下游的企业将保持实施VMI以前各自的收益状况。零售商利润为Pr，供应商利润为Ps。此时，整个供应链的利润之和为Pr+Ps;

(2)如果供应商不愿意加入VMI，并且零售商会挤压供应商，以中断合作为威胁强迫其必须实施VMI，那么供应商只好另外开拓销售渠道，其利润的减少为Ps-Ck。此时零售商也只能重新选择供应商，则利润为Pr-Cr。显然这个结果对于供应商和零售商而言都是最坏的结果，因此不是迫不得已谁都不会出此下策，由于Cr<Ck，所以供应商受到的损失更严重。此时，整个供应链的利润为Ps+Pr-Ck-Cr;

(3)如果供应商同意实施VMI，那么零售商就可以选择挤压或者不挤压。如果选择挤压零售商的利润为Pr+r+L，选择不挤压零售商的利润为Pr+r，于是零售商通常都会选择挤压。此时，零售商的利润为Ps+s-L，整个供应链的利润为Ps+Pr+s+r>Pr+Ps>Ps+Pr-Ck-Cr;

(4)供应商同意实施VMI后，如果零售商不挤压则供应商利润为Ps+s，如果选择挤压则利润为Ps+s-L，显然供应商不希望被挤压。但是零售商为了更多的利益肯定会选择挤压，于是供应商认为只要Ps+s-L>PsCk就承受这种挤压，否则只好另寻出路。同样，如果零售商的挤压导致供应商利润Ps+s-L<Ps-Ck，即实施VMI后供应商利润空间不升反降，而且降幅超过了重新开拓市场的支出，那么合作就失败；零售商不得不重新寻找供应商，零售商的得益为Pr-Cr。显然，零售商也希望避免这种情况的发生；

(5)只要零售商的挤压程度L<s+Ck，那么供应商就能承受零售商的挤压。但是供应商的利润空间不一定会提高甚至可能会降低。此时的供应链总利润为Ps+Pr+s+r>Pr+Ps>Ps+Pr-Ck-Cr。

2.4 结论

可见，VMI为强势零售商带来的好处是非常明显的，通常零售商会要求供应商实施VMI;出于市场渠道的考虑,供应商不得不实施VMI，并且只要零售商的挤压度保持在不超出供应商承受的底线，即VMI后供应商必须存在利润，且相对于VMI前利润的降幅不超过了重新开拓市场的支出，那么供应商都会承受。

尽管VMI本身的机制完全有能力让上下游企业的利润空间都得到提高，但由于挤压的存在供应商利润可能会低于实施VMI前的水平。因此，供应商参与VMI积极性受到了挫败。随着市场上供应链VMI策略的推广，供应商重新开拓市场成本会越来越高，那么供应商愿意承受的挤压度也不得不随之增加。不过，供应商作为一个独立利益团体在其利益受到挤压时常会做出一些不诚信行为，来补偿自己的损失[2]。

实施VMI后供应链的总得益高于实施VMI前。但核心企业对弱势节点的挤压破坏了上下游的真诚合作，导致VMI的效果不能得到全面的发挥，于是挤压不仅对弱势节点是打击，也对供应链造成了负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。供应链上的这种博弈将会极大地影响着供应链的整体效益的提高及其健康发展。

但是，个体理性与集体理性的矛盾并非不能融合。在单次博弈过程中，个体往往倾向于选择个体理性的行为，但在重复博弈的过程中，个体则容易建立学习及信任机制，倾向于选择集体理性的行为，跨国公司就是一个典型的例子。

3 推进VMI模式供应链的建议

从上面的分析中我们己经看到，如果供应链上不存在挤压，上下游企业能够真诚地进行合作，那么VMI策略就具有让上下游企业乃至整个供应链的效益提高的能力。但是在现实中不同的利益团体间真正的真诚合作却非常不容易，即便是挤压的程度不那么严重，信息的完全共享也不太可能。于是VMI的实施远没有理论上那么容易，即使实施了其效果也未必能够发挥出来。为了让VMI的效果尽量发挥出来，也为了供应链的长期健康发展，应在以下方面作出改进。

3．1上下游企业建立基于长远合作的互信机制

下游企业对上游企业进行挤压其目的是为了扩大自己的利润空间，掠夺上游企业的利润。作为独立利益团体的供应商总是保持着一定的底线，一旦挤压程度超越了这个底线，供应商就很难诚信。只要这种挤压的思想和机制没有被核心企业中根除，那么供应商的更替、供应商市场开拓的难度增加等现实也只能是增加下游企业的抗压能力，而没有从根本上消除优质供应商投奔其他供应链的可能[3]。

当然，整个供应链上竞争力的强弱也不仅仅由核心企业决定。作为供应链节点的供应商同样有责任帮助核心企业开拓市场和增强整个供应链上的竞争力。那么供应商就应该不断地加强技术改造，提高质量降低成本，对下游企业的市场活动中的困难要共同分担，哪怕是遭遇短期的亏损也在所不惜。因为只有下游渠道畅通了，自己企业的产品渠道才能畅通；只有供应链的整体竞争力提高了，链上各企业才能在市场竞争中获取利益。不管供应商多么优秀，如果他频繁地在各供应链中穿插，最终也会被所有的供应链排斥。

上下游企业的诚信合作，是供应链健康发展的基础，也是实施VMI的基本条件。实施VMI的目的是降低整个供应链的成本，不是让其中一方承担另一方的成本，而是使双方能通过VMI系统的实施，都能使成本获得减少，都能从中获利。

3．2订立“收入共享契约”，确定合理的供应商销售价格

在零售商最终销售价格保持不变的前提下，VMI仍旧提供了一个供应商的销售价格区间，在这个区间内所有价格都可以让供应商和零售商同时得到效益的提高。当然，这个区间的价格越低零售商的效益提升就越多，供应商的效益提升就越少，反之亦然。

作为独立的利益团体，效益才是长久合作的根本。因此，强势零售商即使不放弃挤压的动机，那么也应该综合考虑自己的成本和供应商销售价格的关系，一定要让供应商的销售价格落在合理的区间内，哪怕靠近区间的下限也好，只有这样才能让供应商的效益在VMI以后得到提高。只有供应商得到了真正的实惠才可能积极主动地推进VMI策略。供应商的积极性越高，其放弃合作的机会成本就越高，那么供应商如果采用不诚信手段其机会成本也越大。

在分散决策的系统中，由于供应链成员追求的目标是自我利益最大化，不可能达到全局最优。因此，在供应链成员之间必须制订一定的契约，在此契约的约束下，能使供应链各个成员之间的利润进行再分配。在制定供应商销售价格时，可以参照新兴的收入共享契约模式，给上下游企业同时留出利润上升的空间。

收入共享契约是供应商卖方以优惠的批发价格供给零售商买方，而零售商以收入的一部分与供应商分享，它是供应链成员对产品销售收入进行合理分配、共担市场风险、改进供应链运作绩效的一种协调方式。作为一种新的供应链协调方式，收入共享契约最先出现在音像租赁行业，后受到广泛关注，逐渐应用于国外大型超市和互联网销售。这种契约下，上下游企业所有关于需求、成本等信息都是对称的。供应商决定产品零售价格和生产数量，并保留产品所有权，对于每单位出售的产品，零售商扣除一定比例的零售收入，并将剩余支付给供应商，在产品出售之前没有任何货币支付。但采用收入共享契约的前提是：供应链收入全部来自零售商；供应链收入对其成员是可观察并且可验证的[4]。

在VMI环境下，由于供应商管理库存，成员之间信息共享程度比较高，因此这些假设能够满足。并且在VMI模式下，供应商保留库存所有权并承担与之有关的所有风险；而零售商在拥有库存所有权的批发价格契约下，承担所有库存有关的风险。本文中的VMI模式供应链与收入共享契约显著不同在于产品零售价格的决定权归属。前者是由终端零售商决定最终产品零售价格，并且零售商有挤压上游供应商利润空间的实力和动机；后者则是由供应商制定产品零售价格。如果零售商能从收入共享契约中得到启发，部分地让渡产品定价权，与供应商一起利用VMI信息系统，制定合理的供应商销售价格，则可更好地分担需求风险，解决供应链的利益争端。

3．3加强信息系统的建设，增进企业之间的信息共享和协调功能

VMI能够取得效果的一个关键因素就是信息共享，而要在彼此独立的利益团体间实现真正意义上的信息共享的确存在很大的困难。但是在互信合作基础上的一定程度信息共享却是能够实现的。信息共享的程度越大，VMI的效果也就越好。

供应链系统是一个庞大的网络结构，供需之间信息传送和交流的准确性与及时性就变得十分重要。而且，供应链的多层次性可能会使需求信息扭曲，如果因信息的扭曲而导致过量库存和生产能力闲置，会形成过高的生产和运输成本，增加客户的不满意程度。因此，处理VMI的商业难题，仅靠人工或一般的信息系统显然不够，零售商、VMI仓库、供应商之间需要建立统一的信息处理平台，作为供需两方的商业合作基础。特别突出的问题是不同下游企业对同一个上游企业实现VMI的要求不同，增加了供应商的实施复杂性。一个供应商与多个管理模式不一样的客户实施VMI，即使借助第三方物流，也会增加工作的复杂性。

既然合作是发生在不同的利益团体之间，那么各团体之间的协调就显得尤为重要。参与VMI策略的各企业应该设置专门的协调部门，以协调和统一企业之间的信息交流、相关业务流程、相关作业标准。落实和划分各自的具体的责任和权利范围，协调处理一些突发性的、难以预料的事情，柔和与融洽彼此企业文化的对抗性。上下游企业的协调性越好，那么能够让上下游企业都受益的供应商的销售价格的空间就越大，即使发生挤压，供应商的承受能力也比较大。也就是说，供应商利益受损的机会就越小。

VMI实施需要双方紧密合作，但上下游企业分别是不同的利益团体。供应商和零售商要充分沟通，将合作概念化并拟订框架协议。要在协议中建立VMI运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统，确定处理订单的业务流程、库存控制参数及库存资讯传递方式；要明确库存所有权及转移时间、订货责任等。

VMI的实施需要全体参与者的共同努力。用户和供应商之间的框架协议不可能包括所有可能发生的情况，需要根据VMI完成的情况定期调整和更新计划。供应商和用户之间畅通的交流和反馈渠道是非常重要的。一旦VMI成功地运用在供应链中，企业将会扩展VMI的管理经验到其他活动领域，VMI带来的成本节约将是巨大的。

参考文献

[1]李建军:《供应商管理库存(VMI)的实施研究》[J];《商业研究》2007(3):107-109。

[2]许淑君、马士华、张日新:《供应链企业间的交易成本研究》[J];《工业工程与管理》2001(6):25-27。

[3]林略、黄翔:《VMI模式对配套供应商的经济效益影响》[J];《商场现代化》2006(5):130。

VMI代管挂账业务流程说明 第2篇

一.VMI管理简介

使用VMI管理一方面降低企业库存，保证生产物料及时供应，另一方面供应商能及时了解企业的物料消耗以便于及时供货。U8VMI采购业务解决方案从创建采购订单到采购到货、入代管库和代管挂帐结算整个流程。

VMI采购业务中，采购部门根据企业物料控制部门下达的采购计划执行采购任务。根据采购计划由招标部分析供应商存货对照表，从而确定供应商，同时采购部根据招标部确定的供应商及与该供应商签订的采购合同给供应商下达采购订单，根据采购合同规定采购物料品种规格、数量、价格和送货日期。供应商送货到工厂后，对需要检验的物料由采购部门协调相关品质部门进行质检，并通知仓管部门办理入库。企业定期对VMI供应商的物料实际消耗情况进行汇总，形成消耗明细数据，由供应商确认消耗明细表数据，并开出发票进行结算。采购部门将相关入库单据和发票转财务部门进行应付款登帐和存货成本记帐。

二．U8VMI系统处理流程图

U8VMI业务流程说明：

（1）采购部门执行VMI采购业务时，根据招标部确定的供应商，参照与该供应商签订的采购合同在【采购管理】中生成采购订单，物料名称、价格由采购合同自动代入采购订单，同时确定此次采购的数量、送货日期等信息。经过审核后的采购订单手工传给相应的供应商备货。

（2）供应商送货时，采购部门参照采购订单在【采购管理】填制采购到货单，需要检验的物料通知品质部门进行检验。

（3）品质部门检验通过，仓储中心对检验合格物料在【库存管理】中参照到货单填制采购入库单。VMI采购物料办理入库，入代管仓库。

（4）企业实际耗用时，一种方式是企业将需要耗用的数量在【库存管理】中从代管仓库中调拨至企业自由仓库，车间从企业自由仓库中根据限额领料单、配比出库单、其他出库单办理出库；另一种方式是车间直接从代管仓库中根据限额领料单、配比出库单、其他出库单办理出库。同时在出库单据上记录和匹配相应物料的提供商。

（5）仓储中心定期根据材料出库单、其他出库单单据定期汇总VMI物料耗用明细，并传给供应商进行确认。

（6）经供应商确认的相应消耗数据后进行代管挂帐，参照材料出库单、其他出库单录入代管挂帐确认单。

（7）供应商确认耗用明细表后开出采购发票，采购部门收到采购发票后，参照代管挂帐确认单录入采购发票并进行结算，将代管挂帐确认单和进货发票转交财务部，登记应付、付款并生成凭证。

（8）供应商确认耗用明细表后未开具发票，财务部材料会计根据代管挂帐确认单做代管暂估处理并生成凭证.管理控制：

（1）采购合同执行情况跟踪（2）采购订单执行跟踪报告，采购业务的全程跟踪。（3）代管仓库存数据跟踪查询。（4）代管仓耗用物料成本暂估。

（5）跨月份业务处理，包括跨月份开票结算，跨月份退货等。重点表单： 单据：《采购合同》、《采购订单》、《到货单》、《入库单》、《材料出库单》、《调拨单》、《代管挂帐确认单》、《采购发票》、《付款单》

三．业务操作：

1．采购订单创建

采购订单作为企业进货依据，主要内容包括采购什么货物、采购多少、由谁供货，什么时间到货、到货地点、运输方式、价格等。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-采购订货-采购订单。（2）创建采购订单，订单表头表体数据项。

（3）采购订单保存、审核。

2．采购到货单创建

采购到货是采购订货和采购入库的中间环节，一般由采购业务员根据供方通知或送货单填写，确认对方所送货物、数量等信息，以入库通知单的形式传递到仓库作为保管员收货的依据。采购到货单是可选单据。操作步骤

（1）U8菜单：采购管理-采购到货-到货单。

（2）按照下表维护到货单，参照采购订单维护到货数量，仓库。

（3）到货单保存，有需要进行质检的物料，生成来料报检单。

3．采购入库单创建

采购入库单是采购入库业务的主要凭据，确认采购入库信息与实际入库物料信息。保证系统信息流与实物流一致。采购入库单可参照采购订单或到货单填制。操作步骤：

（1）U8菜单：库存管理-入库业务-采购入库。

（2）按照下表维护采购入库单，参照到货单维护收货物料，数量。

（3）确认采购入库物料、数量与收货物料、数量一致。（4）审核采购入库单。

4．代管仓物料生产领用、调拨

VMI业务中，代管仓物料生产耗用直接领用及调拨至企业自有仓库量作为企业与供应商进行实际结算的依据。代管仓物料只有被企业实际耗用才发生所有权转移，才可以进行结算。前提是VMI物料已入代管仓，企业需要进行代管物料领用。操作步骤：

（1）U8菜单：库存管理-出库业务-材料出库单。库存管理-调拨业务-调拨单。

（2）手工录入材料出库单和调拨单，按照下表维护仓库，物料、数量和供应商代码。

（3）材料出库单保存、审核。

注：企业在销售代管仓物料或其他非生产领用代管仓物料时，使用销售出库单，其他出库单办理出库，基本流程同上。

5．代管挂帐确认单创建

企业对代管的供应商物料进行领用、消耗，在协议的时间内会与供应商对消耗的物料进行汇总、统计，双方确认后，便形成代管挂账确认单。代管挂账确认单是代管业务中非常重要的一个单据，是与供应商进行结算的双方确认的单据，也是形成采购发票进行结算的依据。前提是从代管仓进行了生产领料或销售出库或其他出库业务，并且相应出库单据记录和匹配物料的提供商。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-代管业务-代管挂帐确认单。

（2）按照下表维护代管挂帐确认单，参照生产领料单或其他出库单据。

（3）代管挂帐确认单保存、审核。注：

代管挂帐确认单创建，可同时参照材料出库、销售出库和其他出库单。通过挂帐确认业务后可实时掌握供应商代管存货收发情况，如下表。

审核时自动带出单价，系统不支持，需要增加一个触发器，单价取供应商价格对照表上的金额。

6．采购发票创建

采购发票是供应商开出的销售货物的凭证，财务将根据采购发票确认采购成本，并据以登记应付账款。前提是收到供应商的进货发票（脱机单据），对应代管挂帐确认单已创建并审核。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-采购发票-专用采购发票/普通采购发票。（2）按照下表维护采购发票，参照代管挂帐确认单维护采购发票物料、数量和单价。

（3）采购发票保存、审核。

7．采购结算处理

采购结算产生结算单，记载代管挂帐确认单记录与采购发票记录对应关系的结算对照表。前提是采购发票参照代管挂帐确认单生成。操作步骤：

（1）U8菜单：采购管理-采购结算-手工结算。

（2）选单，选择采购发票和对应的代管挂帐确认单，进行结算处理。

8．存货核算业务处理

操作流程

1、存货核算系统可对已审核的代管挂账确认单记账，进行入库成本核算，记入明 细账。

2、存货会计对已记账的代管挂账确认单进行入库制单，传递至总账。核算规则

第九章采购业务成本核算

 按代管挂账确认单上存货的入库单价及金额记账。

 按计划价售价法核算，若存货入库单价与计划价售价不同，则将两者差价，记入 差异差价明细账。业务规则

 代管挂账确认单与普通采购的采购入库单记账、结算成本处理、恢复记账、期 末处理、恢复期末处理、月末结账、制单的过程完全相同。

9．暂估进货成本处理

对于代管仓当期已耗用的物料进行挂帐确认，但没有收到供应商采购发票，需要进行暂估处理。确保该部分物料被耗用时不会零成本出库。前提是代管仓物料被耗用或已调拨，包括生产领用、销售出库、其他出库。并且耗用的物料进行了代管挂帐确认，生成代管挂帐确认单。操作步骤：

（1）U8菜单：存货核算-业务核算-暂估成本录入。

（2）对当期被代管挂帐确认的耗用物料，进行暂估成本录入。

（3）上期暂估本月处理。

注：VMI采购物料成本暂估处理，是对当期从代管仓中被耗用部分进行暂估，且该 部分耗用已进行代管挂帐确认。而不是对当期采购进货入代管仓物料进行暂估。注意事项 ：

挂账确认单的单价在审核时取供应商价格对照表上的单价。

VMI模式 第3篇

1 我国制造型企业库存管理现状

1.1 缺乏供应链管理思想意识

我国制造型企业对供应链管理思想缺乏深刻的认识, 即使大多数企业逐渐认识到供应链管理对于企业管理的重要性, 但是在实际管理之中, 并未将供应链管理的思想充分融合到库存管理之中, 仍局限于传统的库存管理模式。

1.2 缺乏协作与沟通

库存管理并不是一个部门的责任, 需要企业内部各个部门乃至供应链上下游企业的协调配合才能顺利完成。然而从我国制造型企业库存管理总体情况来看, 无论是企业内各部门之间还是与供应链企业间, 都存在缺乏协作与沟通的问题。从企业内部来看, 库存管理贯穿于企业采购、生产、物流、销售等供应链的各个环节, 要提高库存管理水平, 必须各个部门之间充分配合才能完成, 然而企业各部门间各自为政、相互脱节的部门主义较为严重, 无法做到有效的协作与良好的沟通;从供应链企业间来看, 传统方式下链上的各企业之间是一种买卖交易关系, 而大多数企业出于商业秘密的原因往往不会与其他企业分享交流信息, 供应链企业间缺乏合作意识, 因此导致了双方信息不对称、工作不透明的现象, 使得企业库存管理等工作更加困难。

1.3 忽视供应链不确定性的影响

制造型企业作为供应链上的核心企业, 连接了上游供应商和下游的客户, 因此其供应链上的不确定因素较多, 主要来自客户的不确定性, 如客户需求的复杂多变;供应商的不确定性, 如供应不及时、不准确、不正确或突发状况等;企业内部各环节的不确定性, 如产品设计变更、工艺调整、生产不均衡等。由于供应链的不确定性因素使得企业库存管理工作难度加大, 同时为了能够快速响应客户需求, 在信息透明度不高的情况下, 不得不维持较高的库存, 从而导致企业库存资金占用大、库存积压等问题。

1.4 信息传递效率低下

一方面由于成本费用高昂、专业技术人员缺乏、管理水平落后等原因, 使得我国企业整体信息化的程度较低, 信息系统建设不够完善;另一方面, 企业之间信息系统各自为政, 无法实现需求信息、生产计划、库存状况等敏感信息的共享, 形成大量的信息孤岛。总体来说, 无论是从基础设施建设还是企业间信息共享水平来看, 都存在较大的局限性, 导致库存管理中信息传递效率低下。

综上所述, 现阶段国内企业的库存管理缺乏与供应链上下游企业的协作, 同时供应链不确定性及信息效率传递效率低下等问题充分暴露出现阶段库存管理部局限性, 给企业的库存管理带来了不便。因此, 制造型企业需要改变现有库存管理模式, 寻找供应链环境下的新的库存管理策略来解决企业所面临的困境。根据我国制造型企业库存管理现状, 本文提出采用VMI库存管理模式予以改善。

2 制造型企业VMI模式实施体系框架

实施VMI是一项复杂的系统工程, 需要进行全方位的准备和规划。本文提出实施VMI模式的整体思路如下:

2.1 明确实施客体:选择合适VMI物料

选择合适的物料是成功实施VMI的重要条件之一, 也就是说并不是所有物料都适用于VMI模式, 需要对物料进行分析, 从而确定特性相符的物料。著名学者王裕文曾经指出VMI物料应该具备以下四个主要特征[4]:具有较长的产品生命周期;需求较为稳定, 能够准确预测;非关键性的产品;标准化的产品。其中选择具有较长产品生命周期的产品主要为了避免还未使用就被淘汰或是经常变更而带来的麻烦;物料需求稳定且具有可预测性是为了避免发生物料的呆滞或者频繁发生缺货现象;选择非关键性的产品, 大多是因为关键性产品的价值一般较高且可替代性差, 供应商往往处于强势地位, 合作较难进行;标准化产品的选用是为了避免产品设计变化较大而需要频繁的商定物料的技术参数、价格等情况。此外, 考虑到实施VMI是要达到降低库存成本, 减少库存占用资金的目的, 本文认为选择VMI物料还可以考虑以下两点:第一, 使用量大、周转速度较快的物料, 该种物料通过实施VMI建立足够的库存, 可以避免因缺料而导致生产停滞现象;第二, 价值较大或仓储费用较高的物料, 该种物料实施VMI能够减少库存占用量及库存占用资金的情况, 适当降低仓储费用, 也避免出现呆滞物料的情况而使企业损失巨大。

2.2 选择实施主体:筛选合格供应商

供应商作为实施VMI的主体之一, 是VMI成功运行的关键, 因此必须严格筛选合格供应商。本文认为VMI供应商的筛选应该在现有供应商构成中进行择优选择, 并满足以下要求:一方面, 供应商与企业战略保持高度一致。VMI模式下, 筛选供应商首先应该考虑该供应商是否可以作为企业的战略合作伙伴来予以发展。并不是说在某一领域占主导地位的大型供应商就能够成为最佳的合作伙伴, 这类企业往往不会为中小型的客户需求而改变自身的运作模式。因此, 企业应该选择规模相匹配并且其战略高度要与本企业相一致的供应商, 只有这样双方企业才能将自身利益目标放至最低, 从供应链整体利益出发寻求合作, 实现信息的高度共享。另一方面, 供应商具有较强的综合实力。VMI模式下要求供应商具有雄厚的综合实力, 不仅有较强的库存管理及预测能力, 还能应对VMI实施过程中将会发生的风险和突发状况。通常情况下主要从企业的资质、质量、成本及库存服务的水平等方面来衡量某个供应商的综合实力, 但对于作为VMI供应商而言存在一定的局限性。VMI模式是建立在供需双方相互信任、共同合作的基础之上, 并通过信息技术平台, 实现信息共享来实现的, 因此供应商信息平台的建设及信息共享的水平、道德水平和保密程度等均应作为衡量供应商能力的重要指标。

2.3 确定VMI实施形式

由于不同制造型企业的性质及自身条件等方面都存在一定的差异, 因此VMI在实践中逐渐形成了各种不同的运作模式类型, 因此需要根据企业实际情况选择适宜的VMI实施形式。本文认为可分两个主体方面进行设计:第一, 结合企业自身特点及库存管理重点, 确定主模式。一般而言, 以制造型企业为核心的供应链, 有两种典型的VMI模式[5], 一种是应用在供应链的上游企业间, 即制造商与上游供应商之间, 称其为供应链上游层面VMI模式;另一种是应用在供应链下游企业间, 即制造商与分销商或最终客户之间, 称其为供应链下游层面VMI模式。第二, 综合企业自身条件, 与供应商协商从以下因素出发进行细化设计: (1) VMI仓库设置方面, 该方面用于确定VMI物料存在地点。 (2) 物流方面, VMI模式下的物流是指供应商供货交付的过程, 即库存交货方式的选择问题。 (3) 信息方面, 可细分为信息平台构建与管理主体[6]、信息分享程度两个方面, VMI模式下信息充分共享与交流是保证其顺利实施的重要前提, 信息平台构建与管理主体主要确定谁负责信息交流平台的创建以及日常管理和维护问题, 信息分享程度则主要确定供需双方信息共享的内容和方式。 (4) 资金流方面, VMI模式下的资金流表示库存资金回收的过程, 而资金回收时点与库存所有权转移方式密切相关, 因此该方面则主要用于确定库存所有权转移的方式。 (5) 补货策略方面, 可细分为补货决策权和补货范围控制两方面, 补货决策权主要用于确定哪方负责制定补货策略, 谁拥有补发货的主动权的问题, 而补货范围控制则是供应商补货的依据, 指的是订货点及补货量设定问题。

2.4 VMI模式实施策略

(1) 签订契约。VMI模式下, 供需双方并不存在任何组织结构和隶属关系的制约, 因此风险存在的可能性也大大增加。契约作为VMI运行的重要制度保证, 主要通过规范双方的合作方式, 明确双方的责任与义务, 来保证参与双方在目标和行动上的一致性, 能够提高VMI运作模式具体操作的可行性, 避免不必要的纠纷, 有效的降低VMI模式实施的风险。因此供需双方需要签订具有法律约束力的契约, 增强企业合作积极性的同时规范双方的行为, 保证VMI模式的顺利开展。

(2) 开展员工和供应商培训。VMI模式的实施主体包括核心企业和其供应商, 为了能够保证VMI顺利实施, 需要对核心企业员工和VMI供应商进行培训。首先, 通过培训了解VMI模式对企业发展的重要性, 从观念上认同并接受VMI模式的实施, 积极配合企业管理工作;其次, 重点学习其整体运作流程和操作方法, 掌握工作要点, 熟知重点运作流程和环节。

(3) 信息系统优化建设。VMI模式主要通过企业与供应商信息共享来保证其有效实施, 如果信息交流存在障碍, 信息无法及时传递, 那么VMI模式将很难开展。目前常用的方式之一为Internet电子数据交换EDI。EDI能够在合作伙伴间快速、高效地传递数据, 使得各方能尽快获得有关客户需求的信息。企业可以引入EDI技术, 来实现企业内部及供应商之间的信息共享。各部门通过信息系统收集、加工、处理相关信息, 将信息及时准确的传递给企业内外部相关人员, 便于制定决策。

(4) 组织结构变革。VMI模式下需要一种能够起桥梁作用的组织结构, 连接起供应商和本企业共同协作进行库存管理。然而目前大多数企业原有组织结构并不能快速响应供应链协同运作的要求, 需要对企业组织结构进行优化, 为VMI模式实施提供组织支撑。本文认为可以在原有组织结构基础上, 分别从各相关部门抽调优秀员工组成VMI协作部门, 负责VMI实施相关事宜以及协调沟通工作, 保证VMI顺利开展与运行。

(5) 业务流程重组设计。VMI模式下库存相关业务流程发生改变, 需要企业对VMI模式库存业务流程进行重组设计。由于篇幅限制再加上不同企业VMI模式的具体类型有所区别, 具体的业务流程设计应依据各企业VMI模式类型进行细化设计, 因此这里不再一一赘述, 重点对各库存管理环节与传统流程不同之处和应注意的关键点进行说明。首先补货计划制定主体发生变化, 由原来企业采购部门制定采购计划并下订单, 供应商按订单生产或发货的流程调整为供应商作为补货计划制定的主体, 通过实时监控VMI库存信息, 并依据协议规定的订货点制定补货计划, 及时准确的补充核心企业库存。其次库存所有权转移的时点发生变化, 不再是货物到达企业就发生所有权的转移, 在VMI模式下只有当物料领用并投入生产后其所有权才发生转移, 并依据协议规定的付款方式和付款时点进行资金结算。

3 结语

通过分析我国制造型企业库存管理的现状可知, 其总体上体现出了传统库存管理模式的局限性, 企业转变传统思维模式, 通过加强供应链间的协作来共同管理库存是十分必要的。基于此, 本文选择从确定VMI物料、筛选合格供应商、选择实施形式、实施策略等方面出发构建实施VMI的体系框架, 该体系框架的提出明确了成功实施VMI的整体思路, 说明了企业准备实施VMI所需重点做的工作以及应该注意的问题。总的来说, 本研究对于我国制造型企业实施VMI具有一定的参考价值和借鉴意义, 但在具体应用过程中, 还需要企业依据自身实际情况进行设计和改进, 不断的充实和完善VMI体系框架。

摘要：随着供应链管理理论的不断发展, 供应商管理库存 (VMI) 作为一种新型供应链库存管理模式应运而生, 国外企业率先引入VMI并形成了比较成熟的管理模式, 相对而言, 国内企业对于VMI尚处于尝试和摸索阶段。文中首先对我国制造型企业库存管理现状进行分析, 指出实施VMI模式的必要性。其次从确定VMI物料、筛选合格供应商、选择实施形式、实施策略等方面构建了实施VMI的体系框架, 理清了成功实施VMI的主体思路, 为准备尝试引进VMI的制造型企业提供参考。

关键词：制造型企业,供应商管理库存 (VMI) ,库存管理,供应链管理

参考文献

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VMI模式 第4篇

摘 要：供应链是一条关系到纵向很多企业的产品流和资金流，其中存在着很多可以提升供应链运作效率的方法。供应商管理库存就是一种实用性非常广而且有效的方式，本文利用动态博弈论知识，理性地分析了供应链上下游企业在VMI谈判中的过程的得益情况，站在订货商的角度分析利益最大化的手段和方法。

关键词：供应链 供应商管理库存 动态博弈论

一、引言

供应链管理是设计和保持一种良好的机制和模式，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优势的过程。

供应商管理库存(VendorManagedInventory，简称VMI)是供应链上游和下游企业之间的一种合作方式，其基本特点是上游企业管理下游企业的库存。在很多的供应链中，我们已经看到VMI正发挥着一种双赢的效果，一方面，它可以为上游企业提供准确的需求信息，从而制定出最优的生产计划;另外一方面，通过上游企业管理下游企业的库存，下游企业在避免库存风险的同时，节约的库存方面的费用，可以将企业资源投放到核心竞争力上，专注于自己的长处。博弈论作为一种分析经济事件的有力工具，可以理性而科学地对企业的决策进行分析，给出合理的结果和解释。

本文就是运用博弈论中完全且完美信息动态博弈的知识建立一个模型，分析在一个二级供应链中VMI系统的实施情况，作者站在订货商的角度出发，分析在VMI系统中，以动态博弈的方式解释订货商和供货商之间在策略选择上的博弈。

二、供应商管理库存综述

1.理论概述。在单个企业的成本与效益竞争随着技术的进步与管理的发展逐渐接近极限以后，越来越多的企业意识到竞争的制高点是供应链的整体竞争力，将来的竞争不再是单纯的企业与企业的竞争，而已上升到供应链与供应链的竞争。

所谓供应商管理库存(VMI)，其实是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

2.供应商管理库存(VMI)的作用。通过前面一张对VMI的介绍和解释，我们可以对VMI整个的运行机制有了一个初步的了解，它的根本目标就是提高供应链的效率，节约成本和费用，对于整个供应链的作用大致有以下几点：1.提高订货商使用外部资源的效率，降低订货商面对库存管理而所要面临的风险，将企业中更多的资源用于核心竞争力。2.提高供应商的供货反应速度，降低牛鞭效应所带来的资源浪费。3.提高供应链上下游的运营效率，增加供应链的柔性系数。4.增进上下游企业之间的信任和合作，减少企业之间寻找其他合作伙伴的费用。

3.VMI系统中存在的博弈。为了简化VMI系统中各方的运行情况，本文中的博弈将供应链简化成一个只有一个订货商和一个供货商的二级供应量，并从订货商的角度考虑，通过博弈选择在双方的VMI博弈中达到最大利益。

无论是处于供应链下游的需求企业，还是处于上游的供应商，他们在利润最大化目标的驱使下，无时无刻不在进行着一种行为，那就是“博弈”。在现实的供应链的供需关系中，上游供应商与下游企业也存在着同样的问题。主要表现在供应成本的分担和利润的分配上，供需双方企业都在进行着一定程度的博弈。

本文中假定订货商是一家强势企业，在市场上具有一定的优势。由于在VMI系统中，上下游企业之间通过VM的实施可以提高整个运营的效率，从而提高利润，然而价格的谈判会对对方的利益产生挤压，订货商可以利用其在市场上的对供货商进行价格方面的压迫。

三、供货商与订货商基于VMI的博弈分析

1.动态博弈扩展形与参数介绍。

图1基于VMI二级供应链的动态博弈扩展形

上图中，各个参数的含义如下：

:订货商在没有实施VMI的情况下与供货商进行交易所获得的得益。

:供货商在没有实施VMI的情况下与订货商进行交易所获得的得益。

:由于谈判破裂导致订货商需要在市场中寻找其他合作伙伴作为供货商所造成的费用。

:由于谈判破裂导致供货商需要在市场中寻找其他合作伙伴作为订货商所造成的费用。

:在订货商与供货商之间实施了VMI之后，订货商减少的库存费用。

S:供货商在实施了VMI之后由于运营效率获得提升导致效益增加的得益。

V:订货商在实施了VMI之后由于运营效率获得提升导致效益增加的得益。

M:由于订货商在谈判中对供货商实施价格挤压，导致订货商从供货商处获得的得益。

2.动态博弈分析。根据图1所示，整个动态博弈过程分为四个阶段。在第一个阶段中，博弈首先由订货商发起，订货商选择是否向供货商提出实施VMI，如果提出VMI建议，则进入下一阶段;如果不实施，则双方出于正常的上下游企业关系，双方的得益为。

在第二个阶段中，供货商选择是否接受实施VMI，如果接受，则双方进入下一阶段，讨论实施VMI的具体细节;如果不接受，则代表双方谈判破裂，双方各自重新在市场中寻找各自的.合作伙伴，他们分别需要花费来寻找合作伙伴，此时的得益为。

在第三个阶段中，订货商选择是否对供货商进行压价策略，不管订货商是否对供货商实施压价，都可以进入到第四阶段。

在第四阶段中，如果订货商对供货商实施压价而供货商愿意接受压价，则通过VMI，一部分订货商所要承担的库存费用转移到供货商身上来，转而由供货商承担，而订货商通过压价策略从供货商处获得了一部分原本属于供货商的得益M，由此双方的得益为;而如果订货商对供货商实施压价而供货商不接受订货商的压价策略，则谈判破裂，双方各自重新在市场中寻找各自的合作伙伴，此时的得益为。如果订货商对供货商不实施压价而供货商愿意接受谈判结果，则双方的得益为;如果订货商对供货商不实施压价而供货商不愿意接受谈判结果，则谈判破裂，双方各自重新在市场中寻找各自的合作伙伴，此时的得益为。

利用动态博弈中的逆推归纳法对此博弈模型进行分析，由于是站在订货商的角度上进行考虑的，整个博弈过程中对于订货商而言最优的结果是订货商实施压价策略而且供货商愿意接受结果，订货商的得益为，是所有博弈结果中最大的，而要达到这个结果，对于供货商而言，其得益为，这个值要大于供货商放弃此订货商寻找其他合作伙伴进行合作所获得的得益，即，供货商会承受订货商对其的挤压，从而获得比寻找其他合作伙伴更多的利润。如果，那么供货商会发现他放弃这个订货商寻找其他合作伙伴可以获得更多的利润，谈判将会破裂。

对于，可以简化为，不等式的左边为与供货商有关的参数，其数值的大小受供货商以及市场特性所影响，而不等式右边的数值分别是订货商转移的库存成本以及通过价格挤压获得的利润，这两个数值都依靠订货商本身来决定，所以说，对于订货商而言，要想通在实施VMI中进行价格挤压以达到最大利润，就必须控制好转移的库存成本以及价格挤压的程度。

四、针对VMI动态模型的改进

通过上一章节的分析，我们提出了一些有关VMI动态模型的改进建议：

1.订货商与供货商之间进行参股或控股。上下游企业之间进行参股或控股，一般是下游企业对上游企业进行参股控股甚至是收购，订货商对供货商的参股行为一方面可以在双方进行VMI协商谈判时更加考虑双方总体的利益，另外一方面，上下游企业能够建立起长期的合作关系。

2.上下游企业之间共同投资建设库存设备。双方共同建设库存设备可以减轻VMI中供应商在库存管理上的成本，其中一部分由订货商进行分担。这种方式激励了供货商接受实施VMI的积极性，为将来谈判VMI利益分配提供有力的前提条件。

3.增强信息透明度。双方进行谈判时应该

增强信息透明度，一方面可以为博弈模型提供更加完全的信息，有利于双方进行理性正确的博弈选择;另一方面增强信息透明度的行为有利于提高双方的道德信誉，降低道德风险。

五、结语

博弈论的应用越来越广泛，其得益于适用性广泛，而且分析符合逻辑性。在上下游对VMI实施谈判中，事实上有很多需要考虑的方面，例如对方企业的诚信，市场实力等等，在这里，本文只是针对订货商通过价格挤压手段在VMI谈判中获得最大利益进行博弈分析，具体通过什么手段调节订货商转移的库存成本以及通过价格挤压获得的利润，还需要以后深入讨论。

本文最重要的地方在于，将动态博弈模型应用到运营战略的VMI实施上去，能够更加清楚地分析上下游企业在VMI谈判中应该注重的是什么方面，作为下游的订货商应该如何调整自己与上游供货商的利益分配，在保证VMI合作关系的前提下获得最大利益。

参考文献：

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[4]罗兵,于会强,林略,等.供应链环境下的供应商管理库存模型研究[J].工业工程与管理,,9(4):40-43.

VMI模式在医院存货管理中的应用 第5篇

医院持有存货会产生大量的成本。主要包括:①购置成本, 包括付给供应商的货款、运输费、装卸费等。②订货成本, 只与是否发生订货行为有关, 与订购数量无关。③持有成本, 包括存货的储存成本、存货损耗和存货占用资金的机会成本。④缺货成本, 是指当现有存货的数量或质量不能满足医疗活动的需求时而造成的损失。存货管理的主要原则是实现存货成本与存货效益的最佳组合, 提高资金的使用效率, 保持良好的现金流。存货管理的方法很多, 最终目标就是要决策以下四个问题, 即确定需要补充的存货, 选择供应商, 决定补充的时间和决定存货补充的数量。

1 VMI存货管理模式

供应链管理中决策方式有两种极端情况, 第一, 完全分散的决策系统, 即每个零售商选择有关自身利益的所有决策变量, 主要包括销售量及补货策略;第二, 完全集中的决策系统, 即所有零售商的销售量和整个链的补货策略均由某个独立决策者掌控。VMI运营模式便是这两种极端之间的中间体。在VMI模式中, 每个零售商决定其销量, 但将其补货策略全部委托给其供应商, 零售商承受备有存货产生的成本。

VMI模式在国内译为供应商管理用户库存或卖方管理库存, 对于医院而言, 是指在满足医疗活动的基础上, 医院将其从供应商购买的存货委托给供应商管理, 通过相互合作和信息共享, 从而降低双方的存货成本。例如, 医院与药品供应商签订长期购货协议, 供应商根据药品的使用特点和销售情况, 向药房建议进货时间和进货数量, 使药品库存处于较少的状态就能满足正常的医疗活动需要。VMI模式对存货管理的关键就是进行组织间合作。

这种模式首先要求医院建立完善的计算机网络支持系统, 这样供应商才能进入联机数据库, 准确识别需要管理的存货, 快速取得最新的存货会计信息。目前, 大部分医院都拥有独立的医院信息系统和物资管理系统, 为实现医院与供应商的信息对接提供了条件。VMI应用的成功与否取决于所提供的会计信息的准确程度, 和供应商利用信息管理存货的能力。还需要成熟的物流支撑体系。这种模式涉及生产厂商、供应商、卫生管理部门以及医院自身多个单位, 以完备的物资保障为前提, 因此在物流配送体系完善的城市较为适用。

此外, VMI模式还需要由供应商管理的DSS, 来进行存货管理的绩效分析。这个系统帮助供应商与医院一起设定存货服务水平、投资水平和整个业务流程所需要的信息, 并在一系列目标和约束条件下做出权衡, 迅速决定出最优方案。例如决策存货的补充数量与补充时间, 安全存量, 运输路线等。

2 VMI模式的优势

(1) VMI模式可以使医院存货保持较低的水平, 从而降低存货成本, 提高资产运行效率, 获得良好的现金流量。在这种模式下, 医院与供应商是长期的、稳定的战略性合作伙伴关系, 能够凭借大量的采购获得价格折扣, 降低采购成本。供应商与医院一起设定存货的投资水平和服务目标, 通过合作协议来明确双方的权利义务, 信息的传递与发布, 运输方式的选择, 资金的结算以及存货的安全存量, 补充数量, 补充时间等, 从传统的成本优先模式转变为时间优先模式。由于供应商比医院更理解存货的使用特点, 通过实现信息共享, 及时掌握存货的相关会计信息, 能够更好地计划送货, 从而大大提高存货管理的效率, 既降低了医院的存货水平, 又减少了缺货的发生。

(2) VMI模式增强了企业间的战略合作关系, 利用多组织资源, 提高供应链效率。传统的存货管理模式采用人工订单, 医院尽量保留私有信息, 与供应商之间很少形成战略合作伙伴关系。由于缺乏信任与合作基础, 往往存在短期行为, 从眼前利益出发, 用最低的价格来选择供应商。在VMI模式下, 市场竞争主体由医院个体转变为整个供应链, 处于供应链的每个部分都会相互影响。因此, 医院在选择供应商时要综合考虑价格因素、服务水平, 以及长期合作的可靠性。供应商在管理医院存货的过程中, 更好地了解产品的市场表现, 切实掌握存货分布的数量, 有利于优化配送计划和运输流程, 提高补充存货的效率。一方面, 降低了双方存货的持有成本、缺货成本。另一方面, 节约了运营时间, 提高供应链的运作效率和响应市场的能力。

3 VMI模式的劣势

在这种模式下, 由于医院的存货处于较低水平, 可能难以应对存货的突发性需求。例如遇到流行病爆发的情况, 易造成某些药品断货, 不能满足医疗活动的需要。对供应商的依赖程度较高, 一旦供应商或供应链出现问题, 极易造成存货短缺, 使医院的利益遭受损失。

由于这种模式需要很大程度上的信息共享, 如果合作的双方缺乏信任, 无法共享医院内部的会计信息或信息不实, VMI模式将难以应用。有些情况下, 双方的信息系统不兼容或业务流程不够流畅, 也会给这种模式带来阻力。

4 结 论

VMI模式 第6篇

中低压配电程通常建设改造工期短, 设备材料供货分散、零散, 确定性低且时效要求高, 纳入常规批次招标或者按项目分别招标均难以满足工程现场时效要求。为此, 国网公司创新采购模式, 对配网的部分物资实行协议库存采购货物招标。协议库存采购是指采购方对未来一定时间内的物资需求信息进行统计, 通过公开招标批量集中确定供应商及所购物资的合同数量、价格和服务条件, 而后根据自身实体库存状态和现场需求即时采购卖方相应的产品。

VMI (Vendor Managed Inventory) , 即供应商管理库存。在电网公司协议库存采购实施过程中, 为切实提高供应商的准时到货率和准时供货率, 提出建立基于VMI的协议库存采购模式, 以提高物资采购效率, 保障物资的及时供应。

一、协议库存采购引入VMI策略的必要性

1. VMI概述。

VMI是一种供应链库存管理策略, 在QR (Quick Response, 快速响应) 和ECR (Efficient Customer Response, 高效客户响应) 的基础上发展而来。成功的实施VMI依赖于计算机技术、通信技术、产品识别技术和运输跟踪技术等的成功运用[1]。20世纪80年代末, Wal-Mart公司和Proter and Gamble公司最早开始利用VMI策略并取得成功, 成为VMI实践应用的先锋[2]。Yan Dong和Kefeng Xu研究发现, VMI可以在短期内实现客户和供需双方的总库存成本降低[3]。VMI以客户和供应商双方同时取得最低成本为目标, 签订共同的协议并由供应商管理库存, 通过对协议的执行情况进行监督, 逐步修正协议内容, 使库存管理取得持续改进的合作性策略。

2. 协议库存物资采购的特点。

与批次招标、一单一采购等传统电力物资采购方式相比, 采用协议库存采购减少了单个项目招标, 避免同类物资的重复招标, 同时, 加强了电网企业需求侧和供应侧的整合力度, 提高了采购效率。从需求整合角度看, 协议库存通过对未来一定期间内零星物资的需求信息进行预测, 将分散的物资需求组织起来进行采购, 产生规模效应;从供应商整合角度看, 通过长期稳定的供货及较大的供货量, 与协议供应商建立稳定的合作关系。

在配网工程项目中, 设备及材料的费用通常占工程造价的2/3, 比例较大, 虽然种类繁多, 但通常类别较为固定。对于工期要求紧、技术标准相对统一、需求量大的物资实行协议库存采购招标, 可以有效整合采购资源, 提高招标采购效率, 实现规模效益。

3. 引入VMI策略的必要性。

由于配网工程协议库存采购物资的特点, 对供应商的供货能力提出了更高的要求。将VMI策略引入协议库存采购, 通过与供应商签订库存协议, 建立合作伙伴关系, 使供需双方实现“双赢”。 (1) 提高供应商的准时到货率和准时供货率, 保障物资供应。供应商根据协议期内的物资采购量制定生产计划, 通过信息的及时交互掌握物资需求变动情况, 并根据阶段性物资需求量的预测结果及库存信息主动安排生产补货, 提高准时到货率和准时供货率, 改善物资供应不及时的现象。 (2) 降低电网公司库存, 减少供应链的总库存成本。一方面, 虚拟库存能够使电网企业缓解库存压力, 节省资金占用, 提高资金周转率;另一方面, 可进一步提高供应商自身的库存管理水平, 减少库存积压, 从而降低整个供应链的总库存成本, 提高各节点企业效益。 (3) 提高电网企业库存运行管理水平, 降低运行维护成本。引入VMI策略有助于推进统一公司系统设备技术标准, 推进设计标准化、典型化, 从而有效统一储备设备备品备件, 降低设备生命周期的成本, 提高库存运行管理水平, 降低维护成本。

二、VMI协议库存物资采购模式构建

VMI协议库存采购模式的实施是一个漫长而复杂的过程, 为保证在实施过程中不偏离目标和方向, 同时便于操作人员在遇到协议或规则没有明确规定的情况时能够合理解决, 应遵循以下原则: (1) 合作性:供应商和购买商要有良好的合作精神, 充分互信, 并及时进行信息交互。 (2) 互利互惠:通过库存管理, 减少整个供应链的库存成本, 使得供应链节点上的各企业都能获利。 (3) 目标一致性:通过签订VMI协议, 实施双方应当对各自的责任及实施的目标达成一致, 并共同遵守。 (4) 持续改进:VMI的实施应是一个不断完善的过程, 需要通过持续的改进来提高实施绩效[4]。

1. VMI协议库存物资采购模式。VMI有两种典型的实施模式:第三方物流公司维护补货和供应商直供模式。

第三方物流公司维护补货模式是指, 供应商及采购商将其物流行为通过签订协议的方式委托给专业物流服务企业, 在双方合作的VMI协议库存架构下, 由第三方物流公司通过信息系统进行远程交流, 管理生产企业的物流活动并提供相应服务, 负责补货作业[5]。此模式下, 库存仍由供应商管理, 物流作业则委托给第三方物流公司。

供应商直供模式是指, 供应商在管理库存的同时负责产品配送, 通过电子商务平台与电网公司交互VMI信息, 将物资直接运送给客户。此模式下, 供应商不仅关注产品生产、库存管理, 还要负责产品配送。

两种实施模式的特点和适用情形, 见表1所示。

考虑到实施VMI协议库存采购涉及的物资种类繁多, 大至变压器, 小至金具附件, 价格差异较大, 电网公司可参考表1中两种实施模式适用情形, 并结合不同电网公司的实际情况, 根据具体的物资类别及供应商的特点, 对实施模式进行自主协商选择。

2. VMI协议库存物资采购流程设计。

中低压配网工程采取协议库存采购方式的物资, 包括配 (农) 网基建、技改、大修以及新建居民小区供电工程所需主要物资。电网公司通过公开招标确定物资供应商, 签订协议, 产品实物存放在供应商仓库内。协议期内, 供应商根据需求预测及库存量安排生产, 在电网公司物资领用时, 通过信息交互系统发出采购指令, 供应商在供货周期内将物资送至指定地点, 最后电网公司根据协议完成付款的相关事宜。项目物资订货 (补货) 流程见图1所示。

VMI协议库存采购合同的签订, 使供需双方能够更为频繁和紧密地进行需求计划及生产计划的信息沟通, 及时反应, 缩短供货周期, 有效缓解由于施工现场环境和设计变更带来的影响。若电网公司不可避免地变更需求计划, 物资供应商也需变更其生产计划。项目物资需求信息变更流程, 见图2所示。

通过VMI协议库存系统, 使电网公司与供应商之间有了变更和协商需求计划的过程, 不仅减小了因计划变更对供应商产生的影响, 同时有效避免了供应商无法按要求供货的情形。

中低压配网工程建设项目多, 建设周期短, 工期要求紧, 物资采购任务较重。实施基于VMI的协议库存采购方式, 不仅能够提高采购效率、降低采购成本, 又能统一物资技术标准、提高供应商准时到货率, 确保项目物资的及时供应。本文将VMI策略与协议库存采购相结合, 提出了具体的实施模式, 并进行了相应的流程设计。从库存管理出发解决配网物资采购问题, 是物资集约化管理和国家电网协议库存采购方式的发展和补充, 对于推进电网工程建设具有重要意义。

摘要：协议库存采购是国家电网公司为提高中低压配电工程物资供应的时效性对配网的部分物资实行协议库存采购货物招标的一种新的采购模式。为提高供应商的准时供货率, 保障物资供应, 在供应商管理库存 (VMI) 的基础上, 将电网企业的物资采购与库存方式相结合, 提出了VMI协议库存采购模式及具体的实施方式。

关键词：VMI,配网物资,协议库存,采购

参考文献

[1]Waller, M., Johnson, M.E., Davis, T.Vendor-managed inventory in the retail supply chain[J].Journal of Business Logistics, 1999, 20 (1) 183-203.

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VMI模式 第7篇

一、基于“V M I”的火电厂物资管理模型

截至到2007年，我国发电企业中只有少数几家电厂直接与供应商合作，实行了VMI (Vendor Managed Inventory)化管理，以山东几家电厂为例，效果明显，如表1所示。

二、供应商评价指标体系的建立

电厂“VMI”化管理模型中供应商的选择范围比较广，主要考虑因素有成本、配送时间和品质。对供应商的选择主要考虑如表2所示的一些因素，附表1是对1 7个指标的描述。

三、基于AHP-TOPSIS的供应商选择模型

1. 指标权重的确定方法A H P

采用层次分析法对供应商进行选择，并把专家意见和分析者的主观判断结合起来，对相对关键属性值给予定量表示，然后用数学方法确定表达每一层次全部要素的相对重要性的权重。因为指标体系中各个指标的重要程度是不同的，而不同供应商对于不同的指标的优劣也不同，从而可以构成一个具有不同层次的指标体系。指标体系构建方法：

(1) 构建层次结构模型，在此评价指标体系中有子目标层b1-b5和因素层x1-x17。

(2) 单级权重矩阵的建立。同层次单权重表示本层次诸因素之间对上层次某因素的相对重要性。就是先确定b1-b5的权重，x1-x3相对于b1的权重，x4-x6相对于b2的权重，x7-x10相对于b3的权重，x11-x13相对于b4的权重，x14-x17相对于b5的权重。

步骤1，建立判断矩阵：假设有n个评价指标，通过指标间两两对比方法构造判断矩阵，为第i个元素相对于第j个元素的重要程度。

步骤2, 计算矩阵的特征向量和特征值:单级权重矢量的计算。由判断矩阵个元素之间的相对重要性可计算单层元素相对于上层关联元素的绝对权重。权重3-1)

则权重:, 特征值:由此可求得b1-b5的权重, 以及x1-x17相对于b1-b5各因素的权重。

步骤3, 检验判断矩阵的一致性:计算一致性指标 (3-3)

计算一致性比率 (3-4)

检验一致性：C R<0.1时，认为判断矩阵的一致性可以接受;C R≥1时，认为应该对判断矩阵做适当修正，返回步骤1直到通过一致性检验为止。

(3)组合权重的确定。求得单级权重后并通过一致性检验后，利用加权的方法求的X1-X1 7的组合权重，即为各评价指标的权重wj。方法是利用b1-b5和相应的X1-X17的因素层指标权重值相乘。

2. 用TOPSIS方法进行供应商的选择

假设某电厂有m个可供选择的物资供应商，n个评价指标。则以Xij表示第i个供应商的第j个指标的评价值，所以，供应商的指标评价值矩阵为X:

规范化处理：因为在对火电厂的供应商进行选择时，所用的指标多为效益型，即指标值越大越好，所以把少数几个成本型(价格水平、地理位置、交通便利条件和服务能力指标)指标进行规范化处理，变为效益型指标，方法是：

其中i=1, 2, , m;j=1, 4, 12。

其中i=1, 2, m;j=2, , 17。经过规范化处理和无量纲化处理之后，得到矩阵R:

在利用A H P法确定了指标的权重因子wj之后，可以计算得到供应商的各指标加权评价值矩阵:

参评样本的最大值构成最理想点集合，为：

参评样本的最小值构成最不理想点集合，为：

为了综合考虑供应商的各项指标值到最理想点和最不理想点的距离，计算供应商的各项指标到最优和最劣两个参考点之间的连线射影，得出结果即为各供应商的TOPSIS评价值，比较之后根据的大小对其进行排序，越大则表明此供应商越具有被选优势。

四、应用模拟

1. 供应商选择：

山东某电厂在建立V M I初期，经过与有意向的供应商联系，对每一产品S初步确定了6个备选供应商。为了对各项指标做出客观对比和选择，选用TOPSIS算法在6个供应商的17个评价指标的战略合作伙伴中做出选择。按照表3-1中的评价方式和标准，该电厂通过对这些供应商的详细调查，对于定量指标直接计算得到;供应商的定性指标由电厂的供应、生产和质检等部门组成的专家组进行了评定。由此得到某产品6个供应商的1 7个评价指标的初评矩阵X。

根据公式3-6、3-7和3-8对X进行规范化和无量纲化，得到R矩阵。

由公式3-1到3-4得到的组合权重，由公式3-9得到加权矩阵V，最后由公式3-11得到最理想点集合:p+=(0.000912593, 0.024637, 0.026485, 0.004354, 0.006576, 0.003929, 0.011042, 0.005524, 0.01, 0.0119461, 0.006260952, 0.010829, 0.018419, 0.011224, 0.012286, 0.01967, 0.003813)

由公式3-1 2得到最不理想点集合：

由公式3-13计算得出供应商TOPSIS值为：

Yi= (0.007063 0.02716 0.00795 0.025786 0.00156320.023914)

得到供应商TOPSIS算法从优到次的选择排列顺序为：Y2>Y4>Y6>Y5>Y3>Y1

从排序结果可以看出电厂应选择第二家供应商作为S产品的合作供应商时为最佳选择，其次是第四家供应商。从各项指标的数值上可以看出，第二家供应商从5个一级指标和1 7个二级指标中的各项数值的综合表现来看，是具有备选优势的。排序结果表明，排名前三位的供应商的评价值和后两位差距较大，所以为了实现物资超市计划并且在供应商中适当的引入竞争，该电厂选择前三家供应商作为S产品的供应商。第二家供应商为主供应商，供应电厂所需的7 5%的份额;第四家供应商和第六家供应商同为为副供应商，供应额分别为1 5%和1 0%的份额。

(2)最佳订购批量E O Q的确定。以第二家供应商为例，由于电厂对于S产品的月需求量为1000件。则由第二家供应商供应750件。C2为1000元，c3为2000元，c1为1.5元，c4为1元。由于采用VMI理论下的物资超市管理模式，使得交易费用降低，c6为2600元。p1为100元。由X矩阵查得p为298元。

TC1=152000(元)，TC2=225000(元)，TC=226025(元)。

对于整个供应链来说，实施V M I之后，库存量减少为：

可见，实施电厂物资超市管理模式后，电厂减少了库存物资占用，而且对于整条供应链来说也是一种流程的优化，它降低了整条供应链的库存占用资金，而且从一定程度上保证了供应商的销售利润的实现，对于供应链上的双方来说，都是有利的选择。

参考文献

[1]Hans-Christian Pfohl:物流管理前沿——实践、创新、前景 (张计划, 李铁倩等译) .北京:机械工业出版社, 2004.173-177

[2]Ronald H.Ballou, 企业物流管理——供应链的规划、组织和控制 (王晓东, 胡瑞娟等译) .北京:机械工业出版社, 2002, 2～4

VMI模式 第8篇

一、VMI、TPL概念

(一) VMI概念

供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI) 是指厂商在管理经销商库存量时的一种最优化供应链工具[2]。该概念由Magee在1958年首次提出, 此后供应商管理库存 (VMI) 成为物流行业中的热门领域[3]。

(二) TPL概念

第三方物流 (Third Party Logistics, TPL) 最早定义于1994年, 由Afick和Calkins提出[4], 是指产品所有方 (客户公司) 将供应链上的不同环节外包给一个专业的第三方物流公司, 由第三方物流公司执行客户的货物到达, 通关, 入库, 清单, 分配和发货到客户的顾客等[5]。

二、VMI-TPL模型构建

(一) 物流成本符号

在传统的方法中, 物流成本包括订单成本和库存成本。在市场上有买家和供应商。因此我可以用订货成本 (OS, OB) 和库存成本 (h S, h B) 这种方式来表达。在这里我想引入第三方物流的物流成本, 因此运输成本是分开的, 这意味着在物流成本中有三个不同的部分:订货成本 (OS, OB) , 库存成本 (h S, h B) 和运输成本。在另一方面, 在运输成本中又有固定成本 (Tf) 和可变成本 (Ty) 。模型中所用到的变量参数表如下。

(二) VMI-TPL模型

如果TPL服务能降低物流成本供应商就会使用甚至依赖于TPL。假设第三方物流只负责运输和库存。在这种情况下, TPL可以得到如下佣金。

这里的a是指TPL的买家库存的陈本系数。显然, 因为TPL的销售利润决定, a必然位于0至1之间。那么供应商的物流成本变为:

对上述模型进行一阶微分后得到, VMI-TPL模型下的经济订货量模型:

带入物流成本后可以得到:

最终可以得到VMI-TPL模型下供应商的物流成本为:

(三) VMI-TPL模型比较分析

将VMI-TPL模型与单一的VMI模型比较分析可以看到两种模型间供应商物流陈本的差异:

显然ΔGS大于0.也就是意味着VMI-TPL模型比单一的VMI模型能够减少供应商物流成本, 为企业带来利润。

三、仿真模拟

(一) 情境设置与假设

1、假设条件。

(1) 制造商能及时给供应商补货, 不会出现断货、缺货现象;

(2) 零售商对产品的需求量整体上符合正态分布

(3) 第三方物流运输能力没有限制;

(4) 单件订购费用恒定不变, 不会随订单大小而改变;

(5) 每件产品在固定时间内的储存费用恒定不变;

(6) 零售商的订货点恒定不变, 订货量与订货提前期也为固定值。

2、参数设置。

根据上述模型, 本文优化了几个参数设置, 具体设置见表2。

(二) 某化妆品网购仿真模拟结果

1、库存分析。

由于有第三方物流介入, 有属于网购, 则零售商库存直接等于销售量。供应商库存量直接取决于订单多少。见图3。

2、成本分析。

因为加入第三方物流因素, 第三方物流成本在初始合同时会最高, 随着发货量的增大, 平均成本将降低最后维持恒定。见图4。

四、结语

本文通过构建模型以及仿真模拟证明了集中协调VMI-TPL模型比单一的VMI模型更能给企业节省成本增大利润。

供应商如果拥有自己的仓储和运输业务和通过外包VMI-TPL形式的对比及仿真模拟数据分析之后TPL服务可以减少这些过程的成本。在激烈的市场竞争和长期的发展中第三方物流需要创造新的服务, 以满足市场的需求。为客户在市场上提供仓储服务已经被广泛应用并成为目前物流行业的热点。对于各个行业, 各种跨国公司, 这都将是新一轮降低成本创造提升利润空间的新方向, 都可能从中获得利润。同时, 集中协调VMI和TPL外包服务将解决行业中库存积压问题, 库存成本和牛鞭问题也将得到解决或改善。相信在不久的将来, VMI-TPL模型将在我国商业中得到应用, 并为我国的物流业务和库存成本的降低产生作用。

参考文献

[1]Y.Yu, G.Q.Huang, and L.Liang, Comput Ind Eng57 (1) , 368 (2009) .

[2]S.H.R.Pasandideh, S.T.A.Niaki, and A.R.Nia, Expert Syst Appl38 (3) , 2708 (2011)

[3]I.Wang, Expert Syst Appl37 (3) , 2117 (2010) .

VMI模式 第9篇

库存管理模式是指管理者为了对企业的日常存货进行规划和控制, 使其储备量维持在经济合理的水平上所采用的基本思想和方式。它是一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的库存管理体系, 其包含管理理念、管理工具、管理程序等内容, 操作者可借助该体系来发现并解决库存管理中存在的问题, 规范管理手段, 优化管理机制, 从而达到预设目标。

如今, 比较深入人心的库存管理模式有两大类, 一类是传统库存管理模式, 即以经济订货批量模型 (EOQ) 和ABC分类法为主。EOQ是利用数理知识, 设关于订货批量的一阶导数值为零, 使得订货费用与贮存成本之和最小化, 而求出最佳经济订货批量, 其中N表示年需要数量, O表示每次订货费用, K则指单位存储费用。它适用于存货需求量基本保持稳定状态且订货成本无法忽视的采购环境或产品种类少、批量大以及生产准备成本较高的制造环境;ABC法则是根据各库存商品的数量或金额占库存总量或总价值的比例大小对重要性程度进行排序, 分为A、B、C三类, 据此分别管理。它常用于帮助企业在种类繁多的库存中找出库存管理的重点, 集中精力加以管理, 但其本身并不能解决订货时点与订货数量的问题。

另一类是现代库存管理模式主要包括四种:准时生产制 (JIT) 、供应商管理库存 (VMI) 、联合库存管理 (JMI) 和协同式供应链库存管理 (CPFR) 。JIT别名“零库存”, 但并不意味库存量等于绝对的零数, 而是采取特定的库存控制战略, 在恰当的时间, 按所需要的量储备相应的库存, 以便生产出恰当质量或数量的产品, 实现库存量最小化的目标;VMI是一种库存决策代理模式, 通过创建与顾客相关的资源信息系统、改进销售网络管理系统、与供应商签订合作协议、变革组织机构等步骤来实施。主要来讲, 它是由财力雄厚、能力强大的供应商管理分销商即企业的库存, 采用一切可行的技术促使双方的库存成本和库存水平降到最低, 提高库存周转率和客服水平;JMI是利用现存的关键表现指数来了解、分析供应商的现状, 然后从中选取资历较高的几个供应商建立联盟, 同时建立能够快速响应的联合库存管理中心和供需协调机制来促成企业间库存信息的共享, 以便全体共同进行库存计划与管理, 确保同一供应链节点上各企业需求预测水平的一致性, 既而减少供应链上的库存成本与潜在风险;CPFR, 又叫合作、计划、预测与补给模式, 它是供应链上各合作伙伴秉持共赢理念, 兼顾多方利益, 制定统一的管理措施和目标, 来实现彼此之间更加密切广泛的合作, 这就需要较为复杂的处理手段和技术模型的支撑, 现阶段实施起来比较困难。

然而, 无论哪一种方式, 其管理的侧重点都是不同的, 需要企业的领导者加以甄别。

二、库存管理模式的优缺点与适用性

对于传统库存管理模式与现代库存管理模式, 两类各有什么特质呢?就管理者来说, 传统模式是供应商与企业独立控制自有库存, 根据订货成本和存储成本来判定最佳订货量和订货点。而现代模式中的JIT是依据订单内容, 通过所谓的看板, 采用拉动方式把采购、生产、销售等环节紧密地联接起来;VMI模式是供应商享有库存的所有权与管理权;JMI模式则是企业与供应商协作参与库存的计划与管理;CPFR模式是企业与供应商保持信息同步, 自始至终, 双方共同参与相关业务的管理。

另外, 传统模式的优点是能够减少缺货风险和因需求不确定性所带来的预测风险。另外, 企业不会过分依赖于外部供应商, 但双方各行其是, 很少沟通, 有时“牛鞭效应”较为严重, 容易导致库存量过高。就现代模式来说, JIT明显降低了库存量, 也就降低了存货变质、破旧和过时的可能性, 但在这种库存管理模式下, 不合格产品的弥补空间很小, 对供应商的依赖性较强;VMI也能够通过大幅减少库存量来降低库存成本, 同时减小缺货风险、提高库存周转率和需求预测的精确度, 但它系统集成度不高, 协作观念肤浅, 而且同JIT类似, 对供应商的依存度较高, 可决策过程中又极少与供应商商议, 一定程度上增加了供应商的风险;JMI共享库存信息, 加强了相互之间的信息交流、协调能力以及合作功能, 提高了供应链的效率, 降低了其整体成本的同时还适当规避了风险, 但企业建立合作联盟的成本以及进行沟通、配合的成本较高, 而且联合库存的管理需要融入高度监督的环境之中才更有效;CPFR基本集中了VMI和JMI的主要优点, 但问题在于这一模式始于需求预测, 终于订单产生, 以客户为中心的主流思想未能完全实现, 且对信息技术的要求极高。

一般来说, 当供应商与企业的库存处于分别囤积状态, 相互间的信任度有限, 协作水平不高或是对待风险的态度比较保守时建议使用传统的库存管理模式。当出现种类多、批量小、周期短的生产形态且企业比较重视产品质量和人的作用, 杜绝一切浪费时可以考虑JIT模式。VMI模式则尤其适用于下游企业无IT系统或基础设施来有效管理库存, 而上游供应商实力不薄, 能够获取大量有效的市场信息, 有相当的直接存储供货水平且彼此信任度很高的情况, 例如分店较多的快速消费品行业、易腐易损产品行业以及库存产品成本高、需求不确定性较强的行业等。若供应链上各企业能够相互交流, 相互信任并相互依赖, 有良好的配送能力, 且设置了联合库存管理中心等, 那么采用JMI是可以的。要想合理地运用CPFR模式, 除了有良好的IT系统的支持, 合作关系固定, 对业务流程保持一致外, 一个快速响应客户要求、准确预测客户需求的信息系统也是必不可少的。

三、VMI模式 (供应商管理库存模式) 在家乐福的成功应用

(一) 家乐福实施VMI模式前的库存管理概况

家乐福决定采用VMI模式之前, 一直运行的是EOQ模型。他与供应商雀巢是单纯的买卖关系, 两者都有独立库存, 安排对应的专属业务人员自行管理。久而久之, 暴露出如下问题:

1. 市场竞争着实激烈, 预测值与实际状况总会存在差距, 时常获取延迟的、不准确的信息, 引起误差, 导致库存积压或缺货。另EOQ运行的前提是稳定、均衡的需求量, 很难全面考虑到顾客需求的变化、订货提前期、运输时间等不确定性较大的因素, 继而影响计算合理库存量时的准确度。

2. 平时, 供应商紧抓商品价格的主动权, 且大多从自身利益的角度出发决定商品供应种类或数量, 所以零售商很容易与之产生矛盾。由于这种利益上的冲突, 像家乐福这类零售业也不得不以购进大量商品来争取商品定价权, 大大增加了库存量。

3. 因为运用EOQ模式来管理库存、决定订货量不需要与供应商进行深入合作, 绝大部分零售企业包括家乐福必然只注重从供应商那里攫取利润, 将主要的竞争压力转移给供应商, 而且有时会把自身可以获得准确消费信息的优势作为与供应商议价的本钱, 随之供应商也向对方封锁自身的信息, 这无形之中提高了双方获得信息的成本, 也就间接增加了产品成本, 降低产品竞争力, 二者之间的矛盾一触即发, 供应商很可能转而选择其它零售业, 这对原零售企业来说无疑是某一货源的长期丧失。

4. 零售业的库存种类很多, 对资金的流动性要求比较高, 某些存货的周转天数偏长的话会影响企业总体资金的保值或增值能力。

(二) 家乐福选择VMI模式的原因

要想选择一个合适的库存管理模式并将其顺利运行是需要多方思虑的, 家乐福之所以能够与雀巢公司联手打造VMI模式并取得预期的运行效果, 主要是因为:

1. 家乐福在决定突破传统思想的禁锢, 提高整个供应链的管理效率, 改变原先的库存管理模式时, 对当前主要的库存管理模式和自身存货特性都做了足够的了解、完善的分析和慎重的评估, 因而可以说是在仔细思量、权衡利弊之后作出的决策。

2. VMI模式的运行要求与供应商建立长久的战略合作关系, 需要双方高度信任, 保持目标、方向的一致性, 而当时家乐福与雀巢恰巧都有通过EDI (电子数据交换) 联机方式进行VMI模式的推广计划。

3. 家乐福与雀巢的自身规模挺大, 二者内部都拥有比较先进的信息化水平来支持VMI模式的应用, 而且他们平时注重对相关库存管理人员进行业务培训和技术指导, 在实施过程中碰到问题能够及时、圆满解决, 这为VMI的成功应用提供了良好的基础。

(三) 家乐福实施VMI模式的过程

在真正运行VMI管理模式之前, 家乐福与雀巢进行多次协商, 讨论相关系统 (包括顾客情报系统、销售网络系统等) 的设置以及框架协议的制定。雀巢公司还进行了小规模的组织改革, 在订货部门新设立了一个负责家乐福库存的控制、管理、补给和后续服务的专项小组。家乐福也有对应的评估小组, 以促进库存管理的不断优化。雀巢公司通过将VMI信息管理系统与产品销售数据和库存情况进行集成, 再经EDI交换信息后, 就能实时掌控家乐福的最新需求状况, 降低不必要的库存量。

(四) 家乐福实施VMI模式的效果

家乐福实施了VMI模式后, 情况有所转变。为了比较清晰地反映变革所带来的好处, 笔者对资料进行整合后得到表1:

通过对表1中相关指标的比较分析, 我们首先可以看出改变库存管理模式后, 家乐福的供应商到货率从80%上升到95%, 增长了18.75%, 即说明家乐福的缺货率在逐渐降低, 这也是促成零售店面到货率的增长幅度能够到达28.75%的间接因素。其次, 订单修正率的下降幅度较大, 由65%降为10%, 降低了约8.5个百分点, 这充分表示库存管理的效率已得到提高, VMI模式的应用取得了一定的成效。库存周转率是库存管理中比较重要的一项指标, 从最初的12次跃为27.69次, 130.75%的变化幅度尤其明显, 意味着销售能力的增强和平均库存成本的减少, 即库存占用水平降低, 产品流动性增强, 库存转化为现金收入或应收账款的速度加快, 从而家乐福的短期偿债能力和获利能力得到了提高。最后, 销售金额增加20%, 一目了然, 说明有效运用库存管理模式不仅可以降低库存成本, 还能够带动企业的经营活动, 增加销售收入。总而言之, VMI模式在家乐福的实施取得了不错的成绩。

四、结束语

随着经济快速发展, 材料价格上升, 人工成本增加, 消费者需求的差异化与波动性也更大, 企业间的竞争愈发激烈, 库存管理与控制变得尤其重要。它是一把双刃剑, 挥舞得漂亮, 企业在市场中的综合竞争力将会大大增强, 挥舞得糟糕, 企业很可能陷入危机。因此, 运用一套完整的库存管理模式来有条不紊地进行库存管理势在必行。

参考文献

[1]王道平, 侯美玲.供应链库存管理与控制[M].北京大学出版社, 2011, 1:37-54.

[2]汤向东.供应商管理用户库存VMI系统的实施[J].经济论坛, 2010, 4:196-200.

[3]李同琴.S C M下库存管理的应用策略探析[J].财会研究, 2006, 11:54-55.