VMI管理范文

VMI管理范文（精选9篇）

VMI管理 第1篇

一、VMI产生的背景

长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。于是供应商管理库存 (VMI) 应运而生，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

二、VMI的内涵及其基本思想

供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。更具体地说也就是这样一种上游企业对下游企业的流通库存进行管理和控制的供应链下的库存管理技术。为了快速响应下游企业“降低库存”的要求，上下游企业间通过建立合作伙伴关系，主动提高向下游企业交货的频率，使上游企业从过去单纯执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任。在加快上游企业响应下游企业需求速度的同时，也使下游企业减少了库存量。

VMI作为一种很好的供应链库存管理策略，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步的运作。它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。它的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

三、实施VMI给企业带来的效益

（一）减缓长鞭效应，提高服务水平和库存周转。

长鞭效应是指消费需求波动沿着供应链向上游企业逐级放大的系统特性，供应链末端需求量发生微小的变化，便会引起一系列上游经营者的供给发生剧烈波动。长鞭效应容易导致计划不准确、库存水平过高、客户服务水平降低和决策困难等不良后果，不仅增加供应链的总体成本，影响供应链的整体协同运作，而且降低供应链的整体服务水平及效益。

要减缓或消除长鞭效应，最根本是供应链成员间要实现信息共享。VMI使上下游企业的库存管理实现同步化运作，消除原有库存管理的种种弊端，VMI还大大缩短了提前期。VMI利用EDI等先进的信息系统可以压缩信息传递的时间，而订货提前期可以通过直接转运缩短。此外，供应商直接管理用户库存能够减少预测的不确定性带来的负面影响，能更好地协调生产和配送，有效地缓解长鞭效应。

（二）实现供应链成员企业间的“多赢”局面。

VMI本质上是将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题，从而获得供应链集成管理的效益。建立双方密切合作关系后，对于改善预测、需求计划的相关技术有很大的帮助可以在降低库存成本和提高整条供应链效益上开创“多赢”的局面。

四、VMI的实施

（一）实施VMI的前提条件。

1. 供应商要详细掌握用户的销售信息和库存消耗信息。

2. 建立起通畅的信息传输网络，建立供应链系统的管理信息系统，实现信息的及时传输和处理。

3. 建立供应链系统的协调机制和互惠互利机制，加强沟通，建立起企业之间的友好协作关系。

（二）VMI的实施步骤

1.建立顾客情报信息系统。

2.建立销售网络管理系统。

3.建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。

4. 组织机构的变革。

（三）VMI的支持技术

VMI的实施改变了传统的库存管理模式，所以要依靠新的技术的支持，包括EDI/Internet、ID代码、条码和连续补给程序。

VMI管理 第2篇

作者： 戴湘荣

作者单位： 武汉交通职业学院

刊名： 物流技术与应用 英文刊名： LOGISTICS & MATERIAL HANDLING

年，卷(期)： 10(2)

分类号： F7

摘要

科学技术的进步和经济快速增长使供应链管理思想得到进一步发展，信息网络以及全球化市场，迫使各企业摒弃“纵向一体化”的战略转而建立“横向一体化”的思维，通过建立供应链系统，增强竞争力，共同参与市场竞争。

浅谈供应商管理库存(VMI) 第3篇

关键词:库存供应商管理库存实施方法

中图分类号:F274文献标识码:A

文章编号:1004-4914 (2011) 03-256-02

一、库存的概念

库存 (Inventory或Stock) 是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产成品等三大类, 是企业拥有财富的象征。一般情况下, 企业设置库存的目的是为了防止物品短缺, 整合供给与需求, 维持各项生产经营活动顺利进行。

二、传统库存的管理方法及存在的问题

传统的库存管理方法主要是针对单个企业的库存管理方法, 主要有ABC分类法、定量订货库存管理法、定期订货库存管理法等, 它主要的目的是实现单个企业的利益最大化, 并不考虑上下游企业的获利情况。

如今企业要想在市场上占有份额并保持竞争优势, 必须要有集成的观念, 即供应链的思想, 供应链追求的是链条上所有企业的整体利益最大化。因此在供应链环境下传统的库存管理方法不能很好地适应, 所以要研究适应供应链环境下的库存管理方法。在供应链管理模式下库存管理的最高境界是要实现各企业的无缝连接, 清除供应链上的高库存现象, 尽可能实现零库存。

供应商管理库存 (VMI) 就是一种在供应链环境下很有成效的管理方法, 如Dell、家乐福与雀巢等企业在实施VMI后都取得了很好的效益。

三、供应商管理库存的含义及原则

1. 供应商管理库存 (Vendor Managed

Inventory VMI) , 是一种在供应链环境下的库存管理模式, 实质上, 它是将供应链上多级库存问题转化成单级库存管理问题, 相当于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是在一个共同的框架协议下, 以双方获得最低成本为目的, 由供应商来管理库存并不断监督, 不断改进的库存管理策略。

2. VMI原则。

关于VMI也有其他的不同定义, 但归纳起来, 该策略实施的关键要体现如下原则:

(1) 合作原则。供应商和零售商要想获得双赢, 必须保持良好的合作精神。

(2) 互惠原则。实施VMI策略是要使供应链上参与企业成本降低, 最终达到总成本最低。

(3) 目标一致性原则。合作双方要在思想认识上达成一致的目标。如货物的存放问题、管理费用问题、负责问题等都要做出明确规定, 并且要体现在协议中。

(4) 连续改进原则。在合作的过程中要不断的发现问题并及时改进, 保证合作的有效进行。

四、供应商管理库存的前期准备

1. 目标制定。对VMI的经济效益进行分析, 合作双方的目标体现在以下几个方面:

(1) 降低库存, 控制需求放大现象。

(2) 降低成本、利润增加。

(3) 保证核心竞争力。

(4) 提高合作的忠诚度。

2. 协议的内容制订。

(1) 在实施VMI整个过程中的额外投资, 合作双方按比例共同承担。

(2) 实施VMI所带来的利益, 双方应共同分享。

(3) 在整个VMI实施的过程中, 应有一系列的条款来约束和规范双方企业的行为。

(4) 操作层面的协议。

3. 资源准备。电子数据交换 (EDI) 系统、PO S系统、条形码技术及配套支持等。

五、VMI的实施方法

库存信息透明化是实施VMI的关键。供应商能够随时跟踪并检查到销售商的库存状态, 从而能够较准确的制定库存计划, 快速响应市场的需求, 并对企业的生产、供应情况做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和销售商的库存信息透明化的实施方法。

供应商管理库存的策略的实施步骤如下:

1. 建立客户情报信息系统。

供应商管理库存就需要及时掌握顾客的需求变化, 所以要建立顾客信息库, 把批发商的需求预测及分析功能集成到供应商的情报系统中。

2. 建立销售网络管理系统。

供应商管理库存只有保证产品的物流信息及需求信息的畅通, 才能把库存管理工作做好。目前很多企业都开始使用MRPII或ERP系统, 来建立完善的销售网络系统。

3. 建立合作双方的框架协议。

合作双方共同确定订单处理的具体业务流程、库存控制的相关参数及库存信息的传递方式 (如EDI或Internet) 等, 以此来制定框架协议。

4. 组织机构的变革。

实施供应商管理库存会改变供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户相关的事情, 引入VMI策略后, 在订货部门产生了一个新的职能专门负责客户库存的控制、库存补给和服务水平等。

六、供应商管理库存实施过程中应注意的问题

1. 参与企业长期合作模式的发展方向问题。

合作双方的高层管理人员应加强企业之间的合作与信任, 由于买方企业是供应商产品的需求方, 因此在整个实施VMI策略中占主导地位。但在实施的过程中双方企业的合作关系越来越紧密, 地位将趋于平等并成为战略性的合作伙伴。这种情况下一种新的管理模式:合作计划预测与补充将成为VMI的发展方向。CPFR所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广, 双方企业的地位更加均衡。不像供应商管理库存那样主要涉及双方企业的销售、库存等系统。可以说合作计划、预测与补充是长期实施供应链管理策略的选择方向。

2. 采购产品价格及数量的调整问题。

在VMI实施的初级阶段, 市场对产品的需求不会因为实施供应商管理库存而有较大变化, 而且买方企业也不会对供应商的采购价格进行调整, 所以在实施VMI的初级阶段所带来的利益大部分都被买方企业获得。当长期实施VMI后买方企业的成本会有所下降时, 就会利用自己的核心竞争力:市场营销来降低产品销售价格, 从而获得更多市场份额, 争取更多的客户。那么双方企业的采购价格和数量就会做出调整, 调整的方式主要依据双方企业事先签订的框架协议。如果要长期实施供应商管理库存, 采购数量和价格调整的频率就会比较大, 合作双方应该对此作好充分准备, 避免在签署协议时产生矛盾和不信任。

3. 长期利益分配问题。

要长期实施VMI, 双方的利益分配必须平等。分配原则可以根据双方企业投入成本大小比例来执行, 并体现在框架协议中。分配的方式有:实物分配、人员培训分配、现金分配等。

4. 实际工作不断调整问题。

实施供应商管理库存所带来的利益并非短时期内能体现出来 (买方企业可能除外) , 所以一旦执行必将是一个长期的合作过程。因此, 在供应商管理库存的实施过程中, 合作双方为了适应VMI的

浅谈供应商管理库存 (VMI)

●胡云清

摘要:药品是防病治病的特殊商品, 医院药库是储存药品的重要场所。要管好、用好药库的药品, 一方面必须严格执行《药品管理法》, 加强对药品的管理, 即对药品的采购管理、验收入库管理和出库管理, 加强药库药品的储存与保

摘要：长期以来, 传统供应链中的各企业的库存管理都是各自为政的, 都设有自己的库存及库存管理策略, 信息也缺乏共享, 必将导致产生需求放大, 无法快速响应客户需求的后果。在供应链管理模式下, 各个环节的活动都是同步进行的, 而传统的库存管理方法无法达到这一要求。为了解决这一需求, 出现了一种新的库存管理方法, 也就是供应商管理库存。这种方法打破了传统库存控制各自为政的局面, 能适应目前市场需求的不确定性, 体现了集成化的思想, 是有代表性的一种新的库存管理思想。文章主要介绍了供应商管理库存的实施方法、前期准备、实施中应注意的问题及获得的好处。

关键词：库存,供应商管理库存,实施方法

参考文献

[1].浦震寰.现代仓储管理.科学出版社, 2009

[2].秦廷栋, 周国华, 陆绍铠.供应商管理库存系统与实施[J].铁道物资科学管理, 2003 (6)

VMI管理 第4篇

摘 要：供应链是一条关系到纵向很多企业的产品流和资金流，其中存在着很多可以提升供应链运作效率的方法。供应商管理库存就是一种实用性非常广而且有效的方式，本文利用动态博弈论知识，理性地分析了供应链上下游企业在VMI谈判中的过程的得益情况，站在订货商的角度分析利益最大化的手段和方法。

关键词：供应链 供应商管理库存 动态博弈论

一、引言

供应链管理是设计和保持一种良好的机制和模式，通过资源集成，借助合作企业的力量更好地发挥自身的核心优势，使自身和整个供应网络获得竞争优势的过程。

供应商管理库存(VendorManagedInventory，简称VMI)是供应链上游和下游企业之间的一种合作方式，其基本特点是上游企业管理下游企业的库存。在很多的供应链中，我们已经看到VMI正发挥着一种双赢的效果，一方面，它可以为上游企业提供准确的需求信息，从而制定出最优的生产计划;另外一方面，通过上游企业管理下游企业的库存，下游企业在避免库存风险的同时，节约的库存方面的费用，可以将企业资源投放到核心竞争力上，专注于自己的长处。博弈论作为一种分析经济事件的有力工具，可以理性而科学地对企业的决策进行分析，给出合理的结果和解释。

本文就是运用博弈论中完全且完美信息动态博弈的知识建立一个模型，分析在一个二级供应链中VMI系统的实施情况，作者站在订货商的角度出发，分析在VMI系统中，以动态博弈的方式解释订货商和供货商之间在策略选择上的博弈。

二、供应商管理库存综述

1.理论概述。在单个企业的成本与效益竞争随着技术的进步与管理的发展逐渐接近极限以后，越来越多的企业意识到竞争的制高点是供应链的整体竞争力，将来的竞争不再是单纯的企业与企业的竞争，而已上升到供应链与供应链的竞争。

所谓供应商管理库存(VMI)，其实是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。

2.供应商管理库存(VMI)的作用。通过前面一张对VMI的介绍和解释，我们可以对VMI整个的运行机制有了一个初步的了解，它的根本目标就是提高供应链的效率，节约成本和费用，对于整个供应链的作用大致有以下几点：1.提高订货商使用外部资源的效率，降低订货商面对库存管理而所要面临的风险，将企业中更多的资源用于核心竞争力。2.提高供应商的供货反应速度，降低牛鞭效应所带来的资源浪费。3.提高供应链上下游的运营效率，增加供应链的柔性系数。4.增进上下游企业之间的信任和合作，减少企业之间寻找其他合作伙伴的费用。

3.VMI系统中存在的博弈。为了简化VMI系统中各方的运行情况，本文中的博弈将供应链简化成一个只有一个订货商和一个供货商的二级供应量，并从订货商的角度考虑，通过博弈选择在双方的VMI博弈中达到最大利益。

无论是处于供应链下游的需求企业，还是处于上游的供应商，他们在利润最大化目标的驱使下，无时无刻不在进行着一种行为，那就是“博弈”。在现实的供应链的供需关系中，上游供应商与下游企业也存在着同样的问题。主要表现在供应成本的分担和利润的分配上，供需双方企业都在进行着一定程度的博弈。

本文中假定订货商是一家强势企业，在市场上具有一定的优势。由于在VMI系统中，上下游企业之间通过VM的实施可以提高整个运营的效率，从而提高利润，然而价格的谈判会对对方的利益产生挤压，订货商可以利用其在市场上的对供货商进行价格方面的压迫。

三、供货商与订货商基于VMI的博弈分析

1.动态博弈扩展形与参数介绍。

图1基于VMI二级供应链的动态博弈扩展形

上图中，各个参数的含义如下：

:订货商在没有实施VMI的情况下与供货商进行交易所获得的得益。

:供货商在没有实施VMI的情况下与订货商进行交易所获得的得益。

:由于谈判破裂导致订货商需要在市场中寻找其他合作伙伴作为供货商所造成的费用。

:由于谈判破裂导致供货商需要在市场中寻找其他合作伙伴作为订货商所造成的费用。

:在订货商与供货商之间实施了VMI之后，订货商减少的库存费用。

S:供货商在实施了VMI之后由于运营效率获得提升导致效益增加的得益。

V:订货商在实施了VMI之后由于运营效率获得提升导致效益增加的得益。

M:由于订货商在谈判中对供货商实施价格挤压，导致订货商从供货商处获得的得益。

2.动态博弈分析。根据图1所示，整个动态博弈过程分为四个阶段。在第一个阶段中，博弈首先由订货商发起，订货商选择是否向供货商提出实施VMI，如果提出VMI建议，则进入下一阶段;如果不实施，则双方出于正常的上下游企业关系，双方的得益为。

在第二个阶段中，供货商选择是否接受实施VMI，如果接受，则双方进入下一阶段，讨论实施VMI的具体细节;如果不接受，则代表双方谈判破裂，双方各自重新在市场中寻找各自的.合作伙伴，他们分别需要花费来寻找合作伙伴，此时的得益为。

在第三个阶段中，订货商选择是否对供货商进行压价策略，不管订货商是否对供货商实施压价，都可以进入到第四阶段。

在第四阶段中，如果订货商对供货商实施压价而供货商愿意接受压价，则通过VMI，一部分订货商所要承担的库存费用转移到供货商身上来，转而由供货商承担，而订货商通过压价策略从供货商处获得了一部分原本属于供货商的得益M，由此双方的得益为;而如果订货商对供货商实施压价而供货商不接受订货商的压价策略，则谈判破裂，双方各自重新在市场中寻找各自的合作伙伴，此时的得益为。如果订货商对供货商不实施压价而供货商愿意接受谈判结果，则双方的得益为;如果订货商对供货商不实施压价而供货商不愿意接受谈判结果，则谈判破裂，双方各自重新在市场中寻找各自的合作伙伴，此时的得益为。

利用动态博弈中的逆推归纳法对此博弈模型进行分析，由于是站在订货商的角度上进行考虑的，整个博弈过程中对于订货商而言最优的结果是订货商实施压价策略而且供货商愿意接受结果，订货商的得益为，是所有博弈结果中最大的，而要达到这个结果，对于供货商而言，其得益为，这个值要大于供货商放弃此订货商寻找其他合作伙伴进行合作所获得的得益，即，供货商会承受订货商对其的挤压，从而获得比寻找其他合作伙伴更多的利润。如果，那么供货商会发现他放弃这个订货商寻找其他合作伙伴可以获得更多的利润，谈判将会破裂。

对于，可以简化为，不等式的左边为与供货商有关的参数，其数值的大小受供货商以及市场特性所影响，而不等式右边的数值分别是订货商转移的库存成本以及通过价格挤压获得的利润，这两个数值都依靠订货商本身来决定，所以说，对于订货商而言，要想通在实施VMI中进行价格挤压以达到最大利润，就必须控制好转移的库存成本以及价格挤压的程度。

四、针对VMI动态模型的改进

通过上一章节的分析，我们提出了一些有关VMI动态模型的改进建议：

1.订货商与供货商之间进行参股或控股。上下游企业之间进行参股或控股，一般是下游企业对上游企业进行参股控股甚至是收购，订货商对供货商的参股行为一方面可以在双方进行VMI协商谈判时更加考虑双方总体的利益，另外一方面，上下游企业能够建立起长期的合作关系。

2.上下游企业之间共同投资建设库存设备。双方共同建设库存设备可以减轻VMI中供应商在库存管理上的成本，其中一部分由订货商进行分担。这种方式激励了供货商接受实施VMI的积极性，为将来谈判VMI利益分配提供有力的前提条件。

3.增强信息透明度。双方进行谈判时应该

增强信息透明度，一方面可以为博弈模型提供更加完全的信息，有利于双方进行理性正确的博弈选择;另一方面增强信息透明度的行为有利于提高双方的道德信誉，降低道德风险。

五、结语

博弈论的应用越来越广泛，其得益于适用性广泛，而且分析符合逻辑性。在上下游对VMI实施谈判中，事实上有很多需要考虑的方面，例如对方企业的诚信，市场实力等等，在这里，本文只是针对订货商通过价格挤压手段在VMI谈判中获得最大利益进行博弈分析，具体通过什么手段调节订货商转移的库存成本以及通过价格挤压获得的利润，还需要以后深入讨论。

本文最重要的地方在于，将动态博弈模型应用到运营战略的VMI实施上去，能够更加清楚地分析上下游企业在VMI谈判中应该注重的是什么方面，作为下游的订货商应该如何调整自己与上游供货商的利益分配，在保证VMI合作关系的前提下获得最大利益。

参考文献：

[1]ZhaoD,FangM.Thekeyofnetworkmanufacturing:Integratingmaterial,information,capitalandknowledgeflows[J]..

[2]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].中国人民大学出版社,.

[3]万杰,寇纪淞,李敏强.需求信息预测与处理中的牛鞭效应[J].天津大学学报,,36(3):369-373.

[4]罗兵,于会强,林略,等.供应链环境下的供应商管理库存模型研究[J].工业工程与管理,,9(4):40-43.

VMI管理 第5篇

库存以原材料、在制品、成品等形式存在于供应链的各个环节,合理的库存能有效地防止缺货、保持生产过程连续性,因此,库存管理是供应链管理中十分核心的组成部分。

然而,由于库存具有相当的不确定性:库存过多会占用企业大量资金,影响企业的资金运转;库存过少又有可能造成原材料及产品的短缺,给企业的生产及销售带来严重影响和损失。为了减少不确定性因素对库存的影响,需要建立新型的供应链库存管理模式,而供应商管理用户库存,就是一种被实践证明非常有效的新型供应链环境下库存管理模式。

所谓供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI),是供应链上下游企业间合作进行库存管理的一种模式,它在契约的基础之上,由上游企业负责下游企业的库存管理,上游企业通过取得下游企业的需求及存货信息,从而有效进行预测并做出适时的补货决策[1]。

理论和国外的实践都证明,VMI模式能够有效克服“牛鞭效应”的问题、降低企业的物流成本、提高供应链的整体效益[2]。但由于目前国内许多企业存在管理水平不高、信息化建设落后等问题,以至在VMI的尝试过程中,实施效果容易与预期目标发生偏离,从而增加了企业利益损失的风险。因此,要保证VMI在国内的顺利实施,维持VM方式下供应链的长期稳定,就需要认识和防范VMI带来的风险。

二、VMI的风险来源

要防范和控制风险,首先需要了解和认识实施VMI有可能给供应链带来的各种风险:

1、合作风险

VMI是一种战略伙伴之间的合作性策略,必然带来成员企业组织结构的变更。但由于成员企业在组织架构、创新能力、员工素质等方面的差异是企业在长期的成长过程中形成的。因此实施VMI,就有可能会出现种种阻碍双方进一步合作的障碍,如缺乏信任、沟通不良、员工抵触等等,从而导致VMI的整体效益不能充分发挥。

2、信息风险

在VMI模式中,下游企业根据契约委托上游企业进行自己的库存管理工作。在库存管理的过程中,企业间虽然强调合作,但也必然存在利益冲突。企业为了保证自己利益的最大化,就有可能隐藏库存、生产、销售等一些敏感的信息,导致供应链信息失真,从而严重影响供应链决策的效率。

3、技术风险

实施VMI,为保证上游企业随时监控下游企业的库存水平,需要依靠先进的信息技术,如:条码技术,EDI/IN-TERNET,客户自动补货系统等[3]。这些信息技术的正常使用、维护和更新依赖于各成员企业的信息化建设水平,但现阶段国内许多企业在信息化建设过程中存在意识淡薄、重硬轻软、重建轻管等问题,企业对问题若不加以重视,将会导致VMI无法深入实施。

4、解散风险

建立在合作双方充分信任基础上的VMI模式,虽然有利用于建立上下游企业之间的长期合作伙伴关系,但成员企业在实施VMI的磨合期之后,双方若在技术水平、管理水平、企业文化、创新能力等方面仍难于融合,又或者VMI一方成员的分配得益与自己在供应链中的地位和作用不符,其继续合作的积极性就有可能降低,VMI的结构就会面临运行不稳定,甚至解散的危险。

三、VMI的风险防范

实施VMI可能出现的风险是对供应链的一种威胁,因此,如何防范风险是供应链实施VMI模式需要解决的重要议题之一。从某种意义上说,供应链实施VMI的风险是不可避免的,但加强以下几个方面的工作可以有效防范和控制实施VMI的风险:

1、实施前合作双方充分磋商

VMI实施前合作双方的积极充分磋商,是日后双方顺利解决争端、防范和控制风险的重要保证。

鉴于企业的性质、所处的行业、发展的阶段和规模不尽相同,因此沟通的具体内容也必然不同,但成员企业都应该着重在以下方面进行积极磋商:

(1)质量保证

质量保证是关系VMI成败的关键问题之一,上游企业在存货安全、交货时间、交货质量等服务水平方面作出保证,可以消除下游企业实施VMI的顾虑,提高下游企业长期合作实施VMI的积极性。

(2)成本分摊

VMI模式有可能增加上游企业在订货、运输等方面的成本,影响其利润的生成。但VMI模式关于成本分摊的磋商不仅仅应该关注额外成本由谁来承担的问题,更应该考虑通过什么途径来降低整个供应链的成本,使合作双方都受益,从而降低实施VMI的合作风险和解散风险。

2、信息共享与信息平台共建

企业之间的信息交流与共享是顺利实施VMI的前提之一,良好的信息共享机制可以有效减少信息传递延迟和失真的发生,增加决策的透明性、可靠性和实时性,从而最大限度降低实施VMI的信息风险。

信息的交流与共享机制又以信息平台为依托,考虑到与传统的零售商或分销商管理库存(Retailer Managed Inventory,RMI)模式相比,VMI模式无论在需求预测信息来源、补货驱动模式,还是在延迟策略等方面都存在诸多的不同,因此,合作双方应结合本企业、所处行业、服务区域的信息化发展水平,共同构建一个软硬件与VMI流程充分兼容的信息平台,并制定一套严格科学的管理模式,从而争取发挥VMI信息平台的最大效用,为以信息共享为前提的VMI模式提供技术支持和保障。

3、鼓励员工的参与,加强人才的培养与储备

VMI模式带来企业组织结构变更以及信息平台应用的同时,也给员工带来了对VMI模式的恐惧感,他们或许担心自己在新模式中的权力会被削弱,或许担心自己在不久的将来会被淘汰。为消除员工对VMI模式的恐惧感和抵触情绪,保证VMI模式的快速顺利实施,企业管理人员应该加强与员工,尤其是与基层员工的交流、沟通,说明VMI对员工而言既是挑战,更是机遇,让员工尽快了解、熟悉VMI的内涵,充分发挥自己的聪明才智,尽快投身于VMI的实施当中。

在鼓励员工参与的同时,我们也应该看到VNI人才数量不足、质量不高将是制约企业实施VMI的因素之一,因此企业在实施VMI的过程当中,应该通过开展内部竞聘、社会招聘等方式,挖掘、培养、储备一批既精通信息技术,又熟知VMI和管理内涵的人才,为VMI的可持续实施打下人才基础。

4、综合利用各种激励手段,建立收益共享机制

在VMI模式中,企业间的合作固然重要,但我们同时也应该看到,企业依然是独立的经济人,在一定条件下都追求自身利益的最大化。因此,在VMI模式总体收益一定的情况下,核心成员应充分利用各种激励手段,如价格激励、淘汰激励等,妥善协调总体收益在成员之间的分配比例关系。

为争取日后各方成员利益冲突的顺利解决,保证VMI系统的长期稳定,在建立收益共享机制时,应该遵循以下原则:

(1)互惠互利原则

所谓互惠互利原则,是指要兼顾自身利益与其它成员的利益。遵循互惠互利原则的目的,是为了充分调动VMI各方成员的积极性,实现VMI模式多赢的局面。

(2)风险收益平衡原则

所谓风险收益平衡原则,是指成员分享的收益与承担的风险应该是对称的。即是说,成员分享的收益越多,其承担的风险也应该越多,反之亦然。遵循风险-收益平衡原则的目的,是为了保证当VMI出现风险时,成员会主动地去承担,从而有效避免成员之间相互推诿的现象。

四、结束语

目前,我国已经有许多企业开始进行VMI的实践,还有更多的企业正在为引入VMI模式进行相应的准备工作。本文尝试进行VMI的风险防范的探索,希望能对促进我国相关VMI的研究和应用有所裨益。

摘要：供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)是近年来才受国内企业重视的供应链环境下库存管理模式,该模式在帮助供应链降低成本,提高效益的同时,也带来了各种风险。本文在分析VMI风险来源的基础上,探讨了VMI风险防范的措施,从而保证VMI在国内的顺利实施。

关键词：供应链管理,VMI,风险防范

参考文献

[1]丁伟东,胡燕祝.供应商管理库存(VMI)支撑体系研究[J].物流技术,2006,(03):31-33.

[2]陈志祥,夏伟良.VMI技术的运作协调性及在制造业的应用研究[J].成组技术与生产现代化,2005,(03):12-15.

VMI模式在医院存货管理中的应用 第6篇

医院持有存货会产生大量的成本。主要包括:①购置成本, 包括付给供应商的货款、运输费、装卸费等。②订货成本, 只与是否发生订货行为有关, 与订购数量无关。③持有成本, 包括存货的储存成本、存货损耗和存货占用资金的机会成本。④缺货成本, 是指当现有存货的数量或质量不能满足医疗活动的需求时而造成的损失。存货管理的主要原则是实现存货成本与存货效益的最佳组合, 提高资金的使用效率, 保持良好的现金流。存货管理的方法很多, 最终目标就是要决策以下四个问题, 即确定需要补充的存货, 选择供应商, 决定补充的时间和决定存货补充的数量。

1 VMI存货管理模式

供应链管理中决策方式有两种极端情况, 第一, 完全分散的决策系统, 即每个零售商选择有关自身利益的所有决策变量, 主要包括销售量及补货策略;第二, 完全集中的决策系统, 即所有零售商的销售量和整个链的补货策略均由某个独立决策者掌控。VMI运营模式便是这两种极端之间的中间体。在VMI模式中, 每个零售商决定其销量, 但将其补货策略全部委托给其供应商, 零售商承受备有存货产生的成本。

VMI模式在国内译为供应商管理用户库存或卖方管理库存, 对于医院而言, 是指在满足医疗活动的基础上, 医院将其从供应商购买的存货委托给供应商管理, 通过相互合作和信息共享, 从而降低双方的存货成本。例如, 医院与药品供应商签订长期购货协议, 供应商根据药品的使用特点和销售情况, 向药房建议进货时间和进货数量, 使药品库存处于较少的状态就能满足正常的医疗活动需要。VMI模式对存货管理的关键就是进行组织间合作。

这种模式首先要求医院建立完善的计算机网络支持系统, 这样供应商才能进入联机数据库, 准确识别需要管理的存货, 快速取得最新的存货会计信息。目前, 大部分医院都拥有独立的医院信息系统和物资管理系统, 为实现医院与供应商的信息对接提供了条件。VMI应用的成功与否取决于所提供的会计信息的准确程度, 和供应商利用信息管理存货的能力。还需要成熟的物流支撑体系。这种模式涉及生产厂商、供应商、卫生管理部门以及医院自身多个单位, 以完备的物资保障为前提, 因此在物流配送体系完善的城市较为适用。

此外, VMI模式还需要由供应商管理的DSS, 来进行存货管理的绩效分析。这个系统帮助供应商与医院一起设定存货服务水平、投资水平和整个业务流程所需要的信息, 并在一系列目标和约束条件下做出权衡, 迅速决定出最优方案。例如决策存货的补充数量与补充时间, 安全存量, 运输路线等。

2 VMI模式的优势

(1) VMI模式可以使医院存货保持较低的水平, 从而降低存货成本, 提高资产运行效率, 获得良好的现金流量。在这种模式下, 医院与供应商是长期的、稳定的战略性合作伙伴关系, 能够凭借大量的采购获得价格折扣, 降低采购成本。供应商与医院一起设定存货的投资水平和服务目标, 通过合作协议来明确双方的权利义务, 信息的传递与发布, 运输方式的选择, 资金的结算以及存货的安全存量, 补充数量, 补充时间等, 从传统的成本优先模式转变为时间优先模式。由于供应商比医院更理解存货的使用特点, 通过实现信息共享, 及时掌握存货的相关会计信息, 能够更好地计划送货, 从而大大提高存货管理的效率, 既降低了医院的存货水平, 又减少了缺货的发生。

(2) VMI模式增强了企业间的战略合作关系, 利用多组织资源, 提高供应链效率。传统的存货管理模式采用人工订单, 医院尽量保留私有信息, 与供应商之间很少形成战略合作伙伴关系。由于缺乏信任与合作基础, 往往存在短期行为, 从眼前利益出发, 用最低的价格来选择供应商。在VMI模式下, 市场竞争主体由医院个体转变为整个供应链, 处于供应链的每个部分都会相互影响。因此, 医院在选择供应商时要综合考虑价格因素、服务水平, 以及长期合作的可靠性。供应商在管理医院存货的过程中, 更好地了解产品的市场表现, 切实掌握存货分布的数量, 有利于优化配送计划和运输流程, 提高补充存货的效率。一方面, 降低了双方存货的持有成本、缺货成本。另一方面, 节约了运营时间, 提高供应链的运作效率和响应市场的能力。

3 VMI模式的劣势

在这种模式下, 由于医院的存货处于较低水平, 可能难以应对存货的突发性需求。例如遇到流行病爆发的情况, 易造成某些药品断货, 不能满足医疗活动的需要。对供应商的依赖程度较高, 一旦供应商或供应链出现问题, 极易造成存货短缺, 使医院的利益遭受损失。

由于这种模式需要很大程度上的信息共享, 如果合作的双方缺乏信任, 无法共享医院内部的会计信息或信息不实, VMI模式将难以应用。有些情况下, 双方的信息系统不兼容或业务流程不够流畅, 也会给这种模式带来阻力。

4 结 论

VMI管理 第7篇

随着企业间的竞争转变为供应链间的竞争,供应链问题成为学者研究的热点,牛鞭效应作为供应链管理中的突出问题备受关注。牛鞭效应的这种需求信息扭曲放大现象也造成供应链上游节点企业得到的需求信息远远大于下游企业得到的需求信息,因此,供应链管理中解决牛鞭效应的动因及措施是当前企业发展战略的需要。

二、文献综述

(一)国外研究

Forrester等人都对牛鞭效应的起因及其对管理的影响进行分析,并提出一种简单数学模型,证明牛鞭效应是企业与企业之间的战略互动的结果。Chen等人(2000)主要分析对需求采用不同的预测方法对牛鞭效应产生的影响,不是简单的假设而是采用标准的预测手段,最终他们表明即使能够对需求信息实现共享,也不可能彻底消除牛鞭效应。Disney等人(2003)则采用控制系统工程的方法,提出需求偏差在共享信息的情况下表现为线性递增趋势,而当信息不共享时表现为幂级数递增。Jose A.D.Machucca(2004)则在对牛鞭效应量化过程中采用仿真实验的方法进行分析。Dong fei Fu等人(2015)从控制论的角度,采用扩展的自适应预测控制订购策略来量化和减缓基准供应链的牛鞭效应。Chong Li(2013)针对信息共享的不确定性,提出构建供应链状态转换模型,并提出一个新颖的库存控制方法来减少牛鞭效应。Akhta Tanweer等人(2014)则构建一个优化模型来减轻两阶段供应链中的牛鞭效应。

(二)国内研究

徐勇(2008)通过采用控制理论从技术和经济两个层面对牛鞭效应产生的原因剖析,进而提出控制牛鞭效应有效措施,黄莺(2007)不再是简单的对两阶段供应链进行研究,而是在系统动力学模型中扩展到三个阶段,来说明供应链节点越多牛鞭效应越明显,孙元欣(2000)在一般基础性研究上,建立模型对牛鞭效应进行量化分析,郑绍镰(2002)、王刚(2007)、纪可华(2005)等也对牛鞭效应作了深入研究。

虽然国内外学者对牛鞭效应的存在、量化及控制进行了大量研究,VMI作为有效缓解牛鞭效应的方法,但很少有人从VMI的角度来对牛鞭效应的控制进行研究。

三、牛鞭效应的危害

牛鞭效应(Bullwhip Effect)是需求变动随着需求信息向供应链上游移动越来越大的现象。供应链中各节点在进行生产或供应决策时,仅依据与其直接相邻的下游企业的需求信息,需求信息的不准确性随着供应链向上游移动,使得源头供应商获取的需求信息比客户需求要大,导致前者需求变异系数也大于后者的需求变异系数。制造商获得的需求信息远小于供应商获取的需求信息并且同级累加的需求信息对上游会产生更大的放大效应。例如:Dean C.Chatfield(2013)采用仿真的方法得到从顾客到工厂订单量的标准差(见表1),表明其危害程度。

由此可以看出,牛鞭效应可能带来的危害主要表现为:(1)高库存量。企业设立库存的主要目的就是预防需求的不确定性,若夸大市场实际需求,那么供应链各节点企业就会增加库存,则会占用企业大量流动资金,增加库存成本。(2)供应链总成本增加。对供应商来说,为了保证供货及时,还可能引起企业盲目投资,增加生产成本,随之要对库存进行扩建和管理,以及配送过程中运输设备的投资增加等,最终都会导致提高供应链总成本。(3)客户满意度降低。在需求预测的过程中,也可能是预测需求小于实际需求,这就会导致生产或销售中断,客户需求不能及时解决,导致客户满意度下降。

四、牛鞭效应形成原因

只有对牛鞭效应的形成原因有了较为深刻的认识,才能对牛鞭效应进行有效的控制,本文认为牛鞭效应最主要的形成原因是信息不共享和自利行为。

(一)信息不共享

需求预测修正主要是由信息不共享所导致,指的是供应链的企业以相邻下游订单当作市场需求信息时,则会修正其需求预测并向上游发出订单,即产生需求放大现象。

假设一条简单的供应链,上下游节点企业需求分别为D和q,L为提前期,近期x份下游节点的订单量是上游节点作为预测时的依据。当上游节点企业对需求采取移动平均法进行预测时

可以看出上游节点得到的需求信息方差比下游节点需求信息的方差大。当对需求采取指数平滑法来进行预测时

由此可以看出两种方法得到的结果都存在需求信息放大现象。

(二)自利行为

自利行为主要体现在批量订货决策、提前期变动、价格波动及理性短缺博弈方面。

(1)批量订货。批量订货是指公司进行订货的过程中,考虑到库存因素的经济性不是有需求就下订单,而是进行周期性分批订货。因为安全库存的存在,使得需求增加时,并不立即向供应商订货,经常等到需求达到一定范围才会进行批量订货。另外,运输及处理订单等因素的合理经济性也影响订货的方式。

(2)提前期变动。在对库存控制采取(R,S)策略时,根据订货点公式。其中λ是统计变量,代表的是在设定的服务水平下不发生缺货的概率。安全库存SS为。由此可以看出,安全库存与提前期L同向变化。

(3)价格波动。价格波动反映的是“预先购买”的商业行为。面对市场竞争,企业为增加其市场比例、提升销量等,会采取促销的方式来增强顾客的购买欲望。在促销期间,客户购买的数量要比实际需要多,该种商业行为的促销方式最终使得推销员预先购买的订货量远比实际的需求量大很多。以价格促销所带来的利益大于库存持有成本,销售员预先购买,这种订货只是一时的需求信息,而不能真实的反应需求整体变化。

(4)理性短缺博弈。制造商要对某一产品需求增加量进行理性的评价,特别当供给远远小于需求时。当对下游需求供给时,正确理性的分配方式是依据客户的订货量比例来进行。客户为追求自身利益得到更多的商品,则会进行博弈增加其订货量,使得订货总量可能是真实需求的倍数。

五、基于供应商管理库存的牛鞭效应控制

(一)供应商管理库存的模型构建

长期以来,供应链物流各环节都独立建立库存,各库存管理方法也不尽相同。在供应链中,牛鞭效应的存在造成供应商不能及时满足客户的需求。具有集成化管理思想的供应商管理库存的出现能够满足供应链每一环节同步进行,避免了传统库存管理的缺陷。供应商管理库存就是打破传统的库存管理方式,而是供应商通过用户和供应商制定的框架协议对库存进行管理的合作策略。VMI模型见图1。

供应商为满足用户需求,建立库存,制定库存水平、补给策略并对库存具有一定的控制权,VMI应遵循合作性、互惠性、目标一致性以及连续改进原则,若要实施VMI,在遵循这些原则下,不仅需要各自拥有良好的信息系统,还需要双方建立战略合作关系,并用框架协议来规范双方的义务与责任。

(二)VMI解决牛鞭效应的原因

假设只有客户和供应商的两级供应链,其中客户库存采用经济订货批量确定,并且不能缺货。首先定义函数参数如下:

D:常量的需求量;Q:订货量;C:单位产品成本;CS,CR分别表示供应商及客户总成本;IS,IR分别表示供应商及客户年库存维持费率;SS,SR分别表示供应商及客户每次订货费率;TC:实施VMI前供应链总成本;TC*:实施VMI后供应链总成本。

实施VMI前,客户总成本,由得客户经济批量,代入成本函数得:

实施VMI后,供应商承担一切库存费用。

求,得到此时的最佳经济订货批量,将其代入TC*可得:

,也就是TC>TC*,具体来说VMI的实施降低了整条供应链的库存总成本,缓解了牛鞭效应。

VMI解决牛鞭效应的主要原因:(1)良好的信息沟通。上游供应商能够获得下游销售点数据,在进行生产计划和库存管理的过程中,可以不受限于所处供应链中的位置,能够准确掌握市场的实际需求,从整体供应链的视角出发,制定更恰当的管理策略,抑制需求不真实的波动,从而避免牛鞭效应。(2)合理的配送方式。当运用传统的库存管理策略时,为了减少采购及运输成本,企业一般会把需求集中到一定程度才会采购,来获得批量订货的优惠。VMI策略使得供应商可以从全局考虑并优化下游企业的需求一起配送。(3)减小提前期及可靠供货。当供应链各节点独立管理库存时,供应商对客户的需求处于被动地位,难以实现快速响应,所以缺货的几率很大。VMI策略使供应商精确掌握客户销售和库存情况,对市场需求的变化,能够快速有效的反应,来调整企业计划,减少交易时间及稳定供货,供应链的库存水平和成本都能得到减少。(4)打破了条块化库存管理模式。在VMI模式下,供应商从整条供应链出发对库存进行管理,能够合理的对客户的需求进行分配,不仅能减少整体库存量,还能提高客户服务水平。

(三)基于VMI的牛鞭效应控制策略

(1)信息共享策略。信息共享就是供应链各节点企业采用互联互通的信息技术,在某种约束和激励条件下,为了减少不确定性,提高其绩效,在某种程度上共享信息。研究供应链结构,需要准确掌握供应链节点企业间共享的信息内容主要为需求信息、生产和配送信息及物流信息三大类。需求信息的共享可以避免由于信息不共享的供应链各节点企业经过需求预测修订导致的牛鞭效应,可以促使企业更加准确的制定生产计划及配送决策。生产和配送信息的共享对于下游企业来说,可以更加精准的订货,避免供货不足导致的生产或销售中断现象;对上游企业来说,可以调整生产计划并合理配送。物流信息主要有库存信息、运输信息及保管信息等,这些信息的共享,可以使节点企业掌握产品的各种状态,可以保证准时制。供应商和客户之间可以制定条款规范各自的义务责任,确保信息的共享。

(2)实现供应链战略联盟。在信息共享的过程中存在着信任的问题,战略联盟不仅能解决这个问题,还能很好的避免自利的行为。供应链战略联盟旨在强调各个节点企业之间的信息共享、利益均衡、成本分摊等合作关系,彼此间实质上就是一种“竞合”关系。在竞争不断加剧、客户满意度高和快速响应等环境下,伙伴关系越来越受到管理层的关注。伙伴关系是一种商业关系,可以说是一种企业资产,使公司在竞争中拥有明显的优势。该关系建立的基础是互相信任、共担风险和收益共享,这样商业业绩才更好。供应链战略联盟需要明确各自的义务与责任,要从整体利益考虑,不仅仅是自己利益最大化的自利行为,而是双方达到双赢的目的。建立战略联盟能够使各成员准确掌握双方信息,这样能很好的减弱信息不共享、批量订货、价格波动及理性短缺博弈带来的后果。

(3)直接面向客户的销售策略。这种方式能够减少供应链的级数,可以避免需求信息的扭曲,而且面对客户需求能够快速响应。因为在VMI模式下客户是直接的数据来源,直接与客户接触更能得到有效的数据,可以更好的了解客户需求,也能更好的将资源优化配置。由表1我们可以看到从顾客到工厂订单量的差别很大,相邻两级订单量相对较小。运用电子商务或与客户直接交易,都能够减少供应链的流通环节,从而缓解牛鞭效应。

(4)引入第三方物流。第三方物流是企业为提高核心竞争力,采用合同的方式把原来自己处理的物流活动外包给专业物流服务企业,同时又借助信息系统与物流企业联系的一种物流运作与管理形式。引入第三方物流不仅使供应链节点企业置身自己的核心业务,还使物流企业依据信息网提升处理订单的能力、减少反应时间等,更对客户的需求进行分析,合理分配,提高客户的满意度。

参考文献

[1]邵晓峰、张存禄、李美燕:《供应链管理》,机械工业出版社2006年版。

[2]徐勇:《牛鞭效应的控制理论方法研究》,天津大学2008年硕士学位论文。

[3]黄莺:《供应链环境下的牛鞭效应和VMI策略》,同济大学2007年硕士学位论文。

[4]傅烨、郑绍镰:《供应链中的“牛鞭效应”——成因及对策分析》,《管理工程学报》2002年第1期。

[5]钱锡红、徐万里:《供应链的“牛鞭效应”及其解决办法》,《现代管理科学》2009年第2期。

[6]Chen,F.,Z.Drezner,J.Ryan and D.Simchi-Levi.Quantifying the bullwhip effect in a simple supply chain:the impact of forcasting,lead time,and information.Management Science,2000,46(3):436-443

VMI管理 第8篇

低端制造的竞争核心在于成本，尤其是占成本70%以上的原材料。由于电子行业技术更新快，今天的畅销品，明天可能就会变成垃圾。因此提高存货周转率就成为创造利润的新的源泉。库存的最优化配置是企业重要的业务功能，低库存带来的制造、分销或零售运作上的优势表现为营运资本的永久性减少。正如forester research在近期的一份报告中指出的那样，增强库存周转的能力是企业成功的主要因素之一。对于大多数的消费品生产厂家来说，生产装配周期相对较短，而备料时间则变成急需改进的瓶颈问题，本文就如何引入VMI来对原材料进行针对性的管理，并且对原材料备料时间进行优化，降低原材料的库存，加快非核心电子企业制造商的响应速度，从而降低成品的库存。

1 市场现状和主客观因素

在供应链管理环境下，供应链中各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。所以引入VMI，打破传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是很有必要的。本文重点分析VMI库存管理模式。

VMI是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求。VMI模式主要有以下几个特点：

(1）合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。信任是基础，合作是保证。

(2）互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。

(3）互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。

(4）协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。

2 可行性分析

2.1 VMI的基本思想

VMI的定义：VMI(Vendor Managed Inventory）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商来管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

这种库存管理模式打破了传统库存管理中出现的条块分割，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使得供应链系统能够获得同步化的运作。这不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，而且，用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的透明性和获得更高的用户信任度。

2.2 在非核心电子企业实行VMI关键是让供应商明白可以给他带来以下利益

数据透明，简化了预测工作，更好地安排生产计划；减少分销商的定货偏差，减少退货；需求拉动透明化、提高配送效率———以有效补货避免缺货；可以更专注地提升物流服务水平。

2.3 在非核心电子企业自己实行VMI可以给带来以下利益

提高了供货速度；减少了缺货；降低了库存；将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；可以更专注的提供优质服务给消费者或者进行核心业务的开发。

2.4 双方共同利益如下

通过计算机互联通讯，减少了数据差错；提高了整体供应链处理速度，增加柔性。提升了总体物流绩效；提高供应链的持续改进能力。

2.5 VMI的实施前期准备

(1）目标分析。双方企业的目标主要在以下几个方面：（A）降低供应链上产品库存，抑制牛鞭效应；（B）提升双方利润；保证企业的核心竞争力；（C）提高双方合作程度和忠诚度。

(2）协议的制订。（A）投资的成本由谁承担？（B）取得的利益如何分享？（C）操作细节。

(3）资源准备。（A）电子数据交换（EDI）系统；（B）自动销售点信息（POS）系统，减少缺货现象，使库存水平合理化，给出有效的管理建议及实现真正的信息共享；（C）条形码；（D）实施VMI所必须的物流方面的配套支持以及产品的仓储和运输配送等；（E）连续补给程序。

3 VMI在非核心电子企业的实施

由于非核心电子企业的地位决定他们在实施VMI时会比核心电子企业有更大的麻烦，但是实施VMI的关键仍然是库存状态透明。

(1）重新整合资源，构建一个适合于VMI信息沟通的信息情报系统。

(2）建立网络管理系统。ERP企业资源计划系统已在很多企业中应用，稍做扩展或修改就可以建立完善的网络管理系统。

(3）工作流程设计

(1)库存管理部分，包括：库存由供应商管理；订货点；最低库存水平。

(2)仓储与运输配送系统：

产品的仓储：仓库位置及面积，产品的分拣入库以及产品的保存；产品的运输配送：产品按要求及时送达买方企业手中。

(3)参与实施VMI的供应商资格认定标准、符合条件的供应商选择、培训和退出计划。

(4)例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告、报告的渠道、时间间隔等。

(5)组织结构需根据VMI的工作流程来做相应调整。

4 VMI在非核心电子企业实施后的评估

为保证长期实施VMI，需要设立一个VMI评估体系来对实施进行评估，并根据评估结果进行调整和完善。

具体评估过程如下：

(1）确定评估的目标对象：VMI的实施。

(2）确定评估时间周期，依照实施具体情况而定，通常实施初期会比较频繁。

(3）确定评估的指标：A.产品库存水平满意度（0-100%）；B.节约成本满意度（0-100%）；C.产品的及时到货率；D.双方企业合作与信任满意度（0-100%）；E.双方企业各个核心竞争力保护满意度（0-100%）；

指标可以通过整个VMI的工作人员根据实施过程调查综合评定得出。

(4）确定评估指标在整个评估系统中的权重。分别代表上诉评估指标在整个VMI中的重要程度，可以通过管理专家或企业的高层管理人员根据企业的战略目标综合评定得出。

(5）评价的等级与量化数据。一般可设立4个等级：优：80—100，良：80—70，中：70—60，差：60—0。

通过评估系统对VMI实施前后进行评估，如果实施评估后效果理想，就可以进行下一个阶段，如果不满意，就必须对实施进行调整和完善，直到得出理想的结果。

5 VMI系统的缺点及补充管理方法

尽管VMI模式有很多的好处，但是这种系统不能够解决特定企业的所有问题，也有它的缺点和自身的局限性。主要如下：

(1）不能用于管理产品生命周期每个阶段的所有物料在单一系统中进行跟踪。这个可以通过电脑系统来进行补充管理。

(2）无法实现灵活补给。可以结合采用看板管理、最小/最大计划和再订货点计划来补充。还可以通过灵活定义的采购寻源规则来决定物料采购还是调拨方式等。同时，VMI经常与寄售结合起来，通过利用网络查看库存余量，实现轻松补给。

(3）供应商拥有库存控制权，对于下游企业来说，会丧失某些紧缺商品的主动权。所以针对这些紧缺商品，不能使用VMI管理，必需调整其库存管理策略。

(4）无法发挥库存的时间作用。

(5）商业机密。VMI供应商与采购方密切合作，对采购方的生产计划、销售计划等了解较多。这些供应商也往往与采购方的竞争对手做生意，一旦泄密给竞争对手，可能对采购方带来损失。

(6）不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理，物料必须进行分级分类管理。例如在50公里范围内的厂商，刚好在1-2小时车程范围内，建议库存就建在供应商处，走JIT供料管制。

6 案例分析

利用VMI及信息技术来消除牛鞭效应的实例。奥托昆普公司与以莱特空调（深圳）有限公司在确立了亲密伙伴关系的基础上，由奥托昆普在以莱特设立自己的仓管员，来管理他的库存，及时向公司提供其产品使用的进出库数据和库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由ERP/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。为此，以莱特的订货业务情况为：每天9:30以前，仓管把货物使用与现有库存的信息用电子形式传送给奥托昆普公司；在9:30-10:30，奥托昆普公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的SAP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在10:30，奥托昆普公司再将该建议订单用电子形式传送给以莱特；然后在11:00前以莱特公司在自己的ORACLE系统确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至奥托昆普公司；最后在11:00-11:30，奥托昆普公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。

摘要：由于非核心电子在供应链中无法占有核心地位,所以在推行实施VMI管理的时候,往往会遇到一系列的困难,最终导致实施不成功。为使VMI能够在非核心电子企业成功实施,从以下几个方面进行了针对性的讨论:首先,讨论了为什么非核心电子企业要实施VMI;其次,分析了在非核心企业实施VMI的可行性;第三,如何在非核心企业实施VMI;第四,在非核心企业实施VMI后的评估;第五,出现了VMI管理上的缺陷如何补救?最后,使用实例来说明在非核心企业实施VMI所带来的好处——牛鞭效应的消除,从而优化了供应链,降低了物流成本。

VMI管理 第9篇

随着电子行业竞争的加剧, 行业内的各级企业纷纷意识到, 电子制造业已经进入协作时代, 传统模式下各级企业各自管理库存的管理方式造成了需求信息的扭曲和闭塞, 在市场瞬息万变的新形势下影响着整个电子行业的健康发展。过度竞争压力之下, 电子制造企业正面临着资金周转慢、原料、人工成本上升等一系列的挑战, 除进行产品和市场创新外, 挤压成本成为众多电子制造企业舍此无它的存活之道。供应链库存管理方法———供应商管理库存VMI (Vendor Managed Inventory) 能够实现对供应链各级企业库存的有效控制, 保障全行业的利润。

1 VMI的主要和实施程序

1.1 VMI的主要内容

VMI就是在供应链上的合作人达成共同协议的基础上进行的, 以供应商和客户等获得最低成本为目标, 并在协议的执行过程中对协议的执行情况进行监督并对不合理的内容进行修正, 进而保证能持续改进库存管理的一种合作性的策略。传统的库存管理是以客户发出的订单作为补货的依据, 而VMI则是以实际的市场需求或者预测到的近期内的市场需求作为是否补货的原则。这种技术可以提高供应链管理的效率, 降低双方的库存, 减少运作成本, 提高对市场变化的反应速度, 更好地满足消费者的需求。VMI的实施, 要求双方有着良好的合作关系, 相互信任, 愿意一起改进供应链管理;双方高级管理层要足够重视, 落实有关的负责人员, 为以后各部门紧密协作打下基础;双方要建立起可靠的信息平台, 将关键信息在平台上进行分享, 信息技术、采购、后勤储运等多部门要紧密协作, 提高效率, 实现双赢。

1.2 VMI的实施程序

随着中国电子制造业的发展壮大、管理的规范、市场的规范, 供应商管理库存VMI技术会得到广泛应用, 推动中国商业的发展, 为消费者带来更多的价值。

第一步, 供应商管理库存框架协议的沟通与制定。这是VMI实施的前提和基础。供需商和企业要在良好沟通和自愿合作的基础上制定出框架协议, 明确双方的责任和义务, 确定合理的订单业务程序, 确定供应商管理库存应遵循的制度。第二步, 供应商管理库存的实验性实施。供应商管理库存首先要一定范围定进行实验, 发现试验中的问题, 供应商和企业根据发现的问题进行协商, 完善框架中的协议的有关内容。第三步, 供应商管理库存的全面实施。在全面实施的过程中, 企业要根据从销售点获得的信息及时要求供应商补货, 最大限度地满足客户的需求。

2 电子制造业库存管理存在的问题

任何企业一方面要追求尽可能大的利润, 使资金能够更快地流动, 因此不希望有任何形式的库存存在, 另一方面又希望能够有着充足的原料、设备来抵御外界市场原料价格上涨的危机, 保证生产的连续性与持续性。特别是对于电子产业尤其如此。电子产业是一个发展较快的行业, 产品更新换代的周期在不断地缩短, 市场需求也在不断变化, 电子制造行业面临着是增加库存量还是扩大再生产能力的选择问题。

(1) 信息有效沟通方面的原因。受很多因素的影响, 市场对产品的需求是不确定的, 每个星期的需求数据都是不同的。电子制造企业如果不能根据需求的变化及时调整库存, 就很难满足客户的需要, 形成与市场的脱节。除此之外, 设计的变更、电子制造业内部库存信息的准确度也是影响企业库存的重要因素。在供应的整个系统中, 各个环节之间的需求预测、库存状况等都是库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间, 要做到快速有效地保证生产, 必须使其实时传递, 信息传递链过长, 会减慢流通速度并造成信息失真, 因此电子制造行业要拓宽信息渠道, 关注设计变更。 (2) 供应商评估方面的原因。供应商参与VMI实施是实现电子制造行业持续健康发展的重要部分。现阶段电子制造行业VMI项目的实施尚处于发展阶段, 还并不完善, 对于供应商评估指标并不含有VMI订单管理模式的落实情况, 导致供应商参与积极性较差, 流程的改进、优化和实施, 是项目中难度最大、耗时最多的一项, 每一环节的数据准确率都会影响最终结果的准确性。供货商的积极参与对于实现双方紧密协作, 保障VMI的顺利实施有着重要作用。 (3) 有关合同签订方面的原因。企业现有的合约签订缺乏相应的制度规范, 进而导致电子制造行业和供应商的利益无法获得有效的保障。只有完善的合约签订制度, 才能有效地保障供应商应有的经济利益。

3 VMI在电子制造业中实施的价值

VMI给电子设备制造商所带来的价值表现在以下五个方面:

(1) 能在规定的时间内保证原材料的供应, 并且提高原材料的齐套率。 (2) 通过实施VMI可以将库存周转时间缩短, 这样就减少了库存资金的占用。运用VMI库存管理的方法, 原材料的货物所有权是在其应用到生产线上之后, 才从供应商那里转移到制造商, 这样又可以大大提高制造商的库存周转率。例如国内一家有名的电子设备厂商在使用VMI的库存管理方式之前, 库存周转需要1632天, 实施以后该厂商的库存周转时间可以减少2-7天。在物资采购上, 长虹推行了三种措施来提高资金周转速度, 这三大措施之一就是实施VMI的库存管理方式, 通过这些措施的实施财务结账周期降低了一半, 资金周转率提高了三倍, 并且仍在持续提升中。在同行业当中长虹的物资采购总成本属于相对较低的。 (3) 提高了预测数据的准确性, 推动了企业内部改进。制造商需要及时更新产品的供货信息, 才能有效利用VMI所带来的收益。 (4) 通过VMI方式, 使供应商成为真正意义上的延伸部分, 实施VMI后, 供应商可以掌握了解产品的销售情况, 明晰哪些产品热销, 哪些产品需要改进、升级, 可以及时向企业补货, 供应商本身也就不会积压很多的货品, 降低了库存成本。 (5) 通过VMI方式备货可满足和弥补临时计划带来的紧急项目需求, 提高了供应链的柔性和持续改进能力。

4 结论

电子制造业正经历全面而深刻的调整与变革, 在实现多渠道布局与网络深化的基础上, 强化供应链管理, 实现上下游的联动管理, 可降低融合发展的风险与成本。实施VMI不仅可以降低双方的交易时间, 而且可以使上游企业更加科学合理地安排生产经营活动, 从而提高企业的经济效益和客户的满意度。对于供应链下游的企业来说, 实施VMI还可以极大程度地降低成本, 减少存货投资, 同时提高服务质量。VMI的实施能够有效地提高库存周转率, 降低资金占用, 提高资金的利用效率, 使资金风险和库存成本大幅度下降。

摘要：根据电子设备制造商在原材料库存管理方面的特点和所面临的挑战, 提出将VMI (Vendor Managed Inventory) 模式运用到原材料库存管理中的具体方法。介绍了VMI的定义和基本体系, 并详细阐述了VMI在电子设备制造商原材料库存管理中应用的具体步骤以及VMI的实施价值。分析了VMI在应用中可能遇到的风险以及得到最终结论。

关键词：VMI,电子设备制造,原材料库存管理

参考文献

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