上海服饰有限公司样衣间管理制度

上海服饰有限公司样衣间管理制度（精选3篇）

上海服饰有限公司样衣间管理制度 第1篇

上海**服饰有限公司样衣间管理制度

1，作业人员不得携带易燃、易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间；不得将私人物品放在操作台上。

2，车间严格按照生产计划排产，根据车间设备状况和人员，精心组织生产。作业人员服从工作安排，不挑三拣四，尽心尽责。

3，作业人员在生产过程中应严格按照设备操作流程、质量标准、工艺规程进行操作。

4，作业人员在操作过程中发生异常时，及时与版师、设计师沟通，待问题解决后方可按要求进行操作。

5，作业人员发现直接危及自身安全的紧急情况时，应停止作业或者在采取可能的应急措施后，撤离作业现场。

6，在工作时间内；员工必须服从管理人员的工作安排；正确使用仪器、设备，在生产过程中要注意节约用料，不得随意乱扔物料，做到文明生产。

7，车间所有器具，物料等，用完后必须及时归位，按指定定点放好。

8，在生产过程中好、坏物料必须分清楚，必须做上明显标记，不能混乱物料。

9，掌握本岗位所需安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理的能力，提高安全意识。

10, 作业人员有责任维护环境卫生，严禁随地吐痰，乱扔垃圾。

11,下班时（或做完本工序后）应清理自己的工作台面，做好设备的保养工作。打扫场地和设备卫生，并将所有的门窗、电源关闭，养成人离机关的良好习惯。

12,不准私自携带公司内任何物品出公司（除特殊情况经领导批准外）。

13,违反管理制度、恶意破坏公司财产或盗窃行为（不论公物或他人财产）者，不论价值多少一律交公司总经办处理。视情节轻重，罚款或无薪开除并依照盗窃之物价款两倍赔偿或送公安机关处理。

上海服饰有限公司样衣间管理制度 第2篇

采用直营连锁零售模式的上海拉夏贝尔服饰股份有限公司(以下简称“拉夏贝尔”)在进行全渠道布局时,无疑越过了这一大阻碍,迅速成为领军企业。拉夏贝尔成立于2011年,从事设计、品牌推广和销售服饰产品,主营大众女性休闲服装,公司H股在港交所主板上市,旗下拥有La Chapelle等8个品牌。目前,拉夏贝尔零售网络覆盖中国31个省、自治区和直辖市,在约2000个实体地点(主要为百货商场及购物中心)拥有7000多个连锁零售网点。

拉夏贝尔物流总监丁雪峰在接受本刊记者采访时表示,全渠道是行业发展的趋势,但目前成功布局全渠道的中国服装企业屈指可数。拉夏贝尔虽然走在了行业前列,但很多模式还处于摸索阶段。不过,线上线下如何更好地融合、客户体验如何进一步提高,将是行业未来努力的方向。

记者 首先请您谈一谈全渠道对服装行业的影响,以及目前服装行业进行全渠道布局的情况。

丁雪峰:全渠道的实现丰富了消费者的购买选择,一定程度上提升了消费者的购物体验,这无疑有利于企业的品牌建设和口碑树立,也因此成为行业发展的大趋势。通过线上平台及移动终端等方式,消费者可以更多更好地了解商品的有关信息,有助于激发消费者的购买欲望并方便其购买。目前,很多服装企业纷纷入驻各线上主流销售平台开展业务,或者开通自己的官方销售网站甚至微商。

然而,真正能够实现全渠道模式,做到线上线下融合、库存共享的企业屈指可数。这与服装企业本身的经营模式有很大的关系。中国服装企业大多为加盟商或者代理商模式,线下线上通常是两个系统,经营和库存是相互独立的,因此很难实现统一的管理,商品价格和促销活动也无法做到完全相同。线上线下不同的购物体验,最终会严重影响消费者的满意度,降低品牌信誉。

拉夏贝尔则有所不同,从一开始便定位在全直营零售终端,自去年一“触网”便全面启动全渠道战略,线上与线下的几千家直营连锁门店同步上新、同步活动,同款同价,总仓、门店库存共享,遍布全国的门店相当于网店的仓库,为拉夏贝尔实现全渠道业务奠定了基础,一步到位跨入电商2.0、进入020全渠道时代。

记者 拉夏贝尔是如何进行全渠道布局的?

丁雪峰:拉夏贝尔作为颇具代表性的国内女装企业,坚持全直营模式和线上线下融合,目前已经在天猫、京东、当当、唯品会等主流线上渠道进行布局,随后还将以微商、手淘等方式面向消费者。拉夏贝尔在全国共有3个大仓库,7000多家门店,其中有500家左右门店可以实现O2O业务,以后规模还会逐步扩大。

由于拉夏贝尔的所有门店均为全直营,可以很好地做终端支持,当线上线下打通后,线下门店便成为遍布全国、更贴近消费者的物流中心或者仓库,所有门店架上商品既是门店库存,又是线上库存。正因如此,在“双1 1”等网购高峰,当有些服装企业如临大敌、忙得焦头烂额时,拉夏贝尔的包裹却有条不紊地快速发往消费者手中。因为拉夏贝尔的线下门店承担了60%～70%的发货量。

线下门店除了承担发货作业外,还起到引流的作用。当消费者选择到店自提货物时,导购可以把握机会进行线上购物引导。为此,拉夏贝尔推出了很多引流模式。

例如,消费者通过线下扫描产品二维码,可以找到该产品的全部在线资料,包括仓库是否有货,其他附近门店有无该产品和相应的尺码、颜色,以及消费者可能喜欢的相关商品推荐等;公司线上会员的积分、购物券在线下也能使用,线下优惠券也可以在线上使用……实现了线下与线上的相互引流。此外,拉夏贝尔还打通了线上线下支付环节,线下购买同样可以使用支付宝等电子支付方式,从而真正实现全渠道无缝购物。

事实上,拉夏贝尔全渠道战略的本质有两层含义,对外是实现顾客满意,对内是实现运营升级。电商业务本身跟传统零售业务会有巨大的区别,如果能够与传统商业模式相结合的话,相信会焕发出更强的生命力,起到1加1大于2的效果,为消费者提供全新的购物体验。

记者 您认为全渠道布局的困难和挑战主要来自哪些方面?

丁雪峰:企业要真正实现全渠道,必须做到统一客户、统一品类、统一价格、统一订单、统一配送。因此,“打通”与“同步”至关重要,即线上线下打通融合,线上线下商品做到同款同价,库存共享。然而,如同我前面讲到的,这些是采用加盟商和代理商等模式的服装企业面临的最大瓶颈。这也增加了线上线下融合在技术层面上的难度。众所周知,为了实现库存共享,全渠道对整个系统的透明程度要求特别高。全过程透明化可以说是实现全渠道的基础,然而这却是目前大部分服装企业面临的难题。而在企业内部,全渠道对各部门、各系统之间的衔接要求也较高。

对于拉夏贝尔而言,全直营模式让我们在进行打通和同步的过程中遇到的障碍很小,但是消费者对线上购物的预期却是我们需要改变的。以前,消费者在线购买服装时,由于看不到实体服装,缺少试穿体验,因此其购买预期会偏重于价格较低的产品。在全渠道模式下,必须做到线上线下产品一模一样,并且价格相同。拉夏贝尔会为消费者推荐最近的门店进行体验,为其提供更好的服务。当然,这也是线上向线下引流的一种方式。

在线上线下相互引流的过程中,拉夏贝尔也面临很多具体操作层面上的困难。比如,当线上订单被引流到线下门店时,门店导购首先要知道如何发货;其次是线上订单线下发货如何提成等利益分配问题;同样,如何将线下客户引流到线上,通过何种途径让消费者浏览到更多的线上商品并产生购买,等等这些都是目前亟待研究解决的问题。

记者 拉夏贝尔在实施全渠道的过程中,物流系统面临哪些挑战?是如何应对的?

丁雪峰:在全渠道模式下,线上线下库存共享,订单统一管理,因此首先需要功能强大的订单管理系统(OMS)。当消费者在线上下单时,订单如何分配,从平台分配到门店还是仓库,需要OMS支持。对此,OMS首先会整合仓库与各个线下门店的库存信息,实时掌握不同地点的库存情况,再自动检索离消费者最近的门店是否有库存,如果有,则将订单分配给该门店,同时告诉消费者该门店的位置;如果没有,则将订单分配给仓库,由仓库直接发货给消费者。

其次,传统门店没有发货功能,因此全渠道模式下,需要对门店零售系统做进一步调整和优化,包括将门店库存进行全系统共享,与物流公司进行订单对接等。对于仓库来说,如何支持大量零碎订单的快速准确出库发货,也需要对WMS系统进行优化以更好地匹配电商模式。

另外,由仓库直接与物流公司对接转变为仓库和数千家门店与物流公司对接时,业务过程将变得无比繁琐。针对这种情况,拉夏贝尔还有专门的OTD (order to destination)系统进行订单跟踪,将门店、快递公司以及最终交付过程串联起来。即门店订单上传OTD,系统通知运输公司到店提货,然后进行配送交付,商品从门店到消费者手中的整个配送过程均可在系统中体现并实时查询。目前,OTD还没有完全正式上线,但其对整个订单全流程的跟踪管理将有非常大的帮助。

记者 对于全渠道下拉夏贝尔未来的发展,您有何展望?

丁雪峰:对于全渠道布局,拉夏贝尔目前尚处于摸着石头过河的阶段,还在不断地探索各种可行的模式,但我们已经迈出了极为重要的第一步,通过打通线上线下库存,为消费者带来了很好的购物体验,同时实现了超出预期的销售目标。未来,拉夏贝尔将着眼于推进并优化全渠道业务,聚焦在以消费者购物场景为中心的商品、库存、流量,会员、支付等五大方面,打通供应链与物流各个环节,创造更畅通自由的购物模式。

上海服饰有限公司样衣间管理制度 第3篇

责任竞争力案例

公司简介

上海东龙服饰有限公司是国内专业生产拉链系列产品的大型现代化企业，自1995年入驻上海后，经过几年的迅猛发展，于2000年在上海浦东南汇工业园区成立了拉链生产基地，并于2004年底，在中国香港成立YCC集团。

问题

东龙公司不仅要为具有不同需求的顾客提供个性化的服务，更面临着在交货期越来越短的情况下提供保质保量产品的挑战。更为关键的是，这些年中国拉链企业始终在低价竞争中，产品也始终处在中低端，东龙公司却率先向中高端市场迈进，在向中高端市场挺进时与国际要求接轨，履行国际知名企业提出的社会责任的要求，成为了公司的当务之急。

解决方案

大刀阔斧流程再造，打造优秀高效的管理系统， 2003年公司在国内率先聘请国际知名的翰威特咨询公司帮助设计研发适合企业自身行业特点和发展需求的管理体系。新型流程向导型企业实现经营方式和管理方式的根本转变，公司对原有的业务流程进行重新塑造，更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理。2006年公司实行前后道分离的生产模式，开创了中国拉链行业生产模式的先河。在流程再造中，公司坚持以顾客为中心的基本原则。同时企业还坚持以价值为导向的基本原则。流程再造坚持以人为本，大大提高了解决问题的能力，加强了团队的凝聚力。

成效

通过对企业原有业务流程的重新塑造，即调整相应的资源结构和人力资源结构，将企业社会责任的理念引入公司的日常运作，使员工的效率提高，休息的时间增多，而收入得到增加，进而提高了员工的满意度，提高了企业的综合竞争力。

1、近3年来坚持不懈的流程改造，使东龙公司的运行效率和经营效率稳步提高，缩短了交货期，满足了客户的交货要求。

2、员工收益提高，素质提高，工作效率提高，节省了原来40%-60%的人力成本。

3、东龙公司的经营效率和员工效率的稳步提高，为企业带来了巨大的经济利益。在国内同类企业中，出口额排名第一，并创造出知名的YCC品牌，成为国内乃至国际上客户认可的知名品牌。

展望