送货员绩效考核表

送货员绩效考核表（精选14篇）

送货员绩效考核表 第1篇

送货司机绩效考核表

（考核对象：司机）

岗位名称：姓名：

考核总分：

注：评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由部门负责人填写。

送货员绩效考核表 第2篇

一、恪尽职守，勤奋工作，服从领导、高质量地完成工作任务。

二、不仅从语言上，更从行动上向客户表明：客户的需求就是我们的需求。

三、认真听从上级主管人员的工作指示和教导。如遇工作问题应遵循逐级向上报告的原则,不宜越级呈报，但在紧急或特殊情况下不在此限。上下级之间应诚意相待，彼此尊重。

四、正确、有效、及时地与同事、与其它领导沟通意见看法。遇到问题不推卸责任，共同建立互信互助的团队合作关系

五、专精业务知识和技能，开发自身潜力，表现出主动参与、积极进取的精神。

六、超市永续健康的经营发展，取决于每位员工的态度和行为符合超市的期望。每位员工紧记自己代表超市，在任何地点、时间都注意维护超市的形象和声誉。

七、不论是销售超市商品或提供服务，或是向供应商购买产品或服务，应完全以品质、价格与服务为决策的依据，不得给予或接受个别客户或客户代表相关的报酬、赠品或其他特殊待遇。

八、理货员行为规范、①员工应礼貌待客、使用礼貌用语，举止大方得体，不得大声喧哗、吵闹

②对客人提出的询问和要求要耐心的解答，解答不了的问题，应及时请示汇报

③与客人相遇，要主动让路；与客人同行，应礼让客人先行

④员工应注重仪表整洁，必须身着制服进入工作现场，制服必须保持清洁，熨烫平整，工牌佩带端正。男员工不允许穿短裤、背心、拖鞋上班；女员工不允许穿裙子、高跟鞋，不准穿奇装异服。

⑤女员工在上班期间不允许披发，上班期间长头发必须扎起并梳理整齐，不允许染除黑色以外颜色的头发；男员工不得过耳部，不得佩戴耳环、不准留胡须

⑥仪表不整的员工，不得进入工作现场，并做缺勤处理

⑦胸卡被视为制服的一部分，上班时必须佩带在制服的左上方

绩效考核与绩效管理初探 第3篇

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

送货员绩效考核表 第4篇

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

送货员绩效考核表 第5篇

造福四亿多劳工

各类岗位职责考核标准--业务员（兼送货司机）

（一）、职责

1.负责分工区域的市场管理，维护市场秩序，制止恶性竞争。

2.完成所分工区域的市场开拓、产品销售任务。

3.直接与所分工区域的代理商沟通联系，及时送货；办理退货；结算收回货款。

4.协助所分工区域代理商开拓二级市场和终端客户。

5.负责所分工区域的产品形象、宣传推广工作。

6.负责所分工区域的市场调研工作和代理商评估工作。

7.完成领导交办的工作

（二）、工作考核评分标准

1.销售回款完成率

回款完成率=本月实际回款额/本月计划回款额

实际回款额以月底30日或31日财务入帐数为准，并扣除退货退款额。当月按计划未完成回款额滚动加入下月计划。回款完成率100%，不奖不扣分；每超（降）1个百分点，奖（罚）0.5分。

2.市场开拓完成率

本月计划开拓网点、一级市场（公司代理商）每有一个没完成扣10分；二级市场（公司代理商业务管辖的批发网点），每有一个没完成扣1分。

3.报表、报告

⑴每月

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4.服务态度和服务质量

每有一次客户合理投诉扣2分

5.领导交办工作

造福四亿多劳工

要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有1次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

6.组织纪律

要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣2-5分。

送货员绩效考核表 第6篇

2000财年季度述职/考核表

一 基本信息

本人评价日期：

上级评价日期：

二 工作表现评价

绩效考核表 第7篇

未满一年之工龄不计)。

得分计算方式：

1.服务未满一年者(即工龄为0年者)，一律以1.5分计算。

2.服务满不年但不足两年者可得2.5分。

3.工龄大于一年者，每增加一年加1.5分，最高得10分，例如三年工龄得5.5分，十年工龄得10分。

奖惩 本考核期间所记奖惩为：加分：大功一次9分，小功一次3分，嘉奖一次1分。减分：大过一次9分，小过一次3分，申诫一次1分

考评人签章 经理 组长 总分

填表说明：(1)一般员工之考核第一项占70分。A：14分，B：11分，C：8分，D：5分

(2)干部之考核第一项之前五项占50分。A：10分，B：8分，C：6分，D：4分干部加考项目占20分。A：20分，B：16分，C：12分，D：8分。

本表由受考人上一级主管对下属员工的综合能力进行考核，包括工作知识、工作量，工作品质，工作态度，工作能力等方面，它全面地反映了员工的工作能力的高低。

二、员工具体工作能力考核表

工号 姓名 到职日年月日 年资年月

工作单位 主管姓名 工资 本薪加给

品质要求 评定项目 评分标准 评分

1、工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正0.5 常需指正 0.0 不满意

2、作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误

3、技术水平4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作

4、一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 一般 2.0

效率 20平均效率110%以上 10平均效率达80%以上平均效率100%以上 5平均效率达75%以上平均效率达90%以上 0平均效率未达75%以上

出勤 每旷工一日扣5分

每请假一日扣1分

每迟到一次扣1分

工作知识 给分 考核事项 给分经常询问生产技术问题 2 会处理新的问题常提新的方法建议 1 能协助主管处理技术问题了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好处

合作精神 1 准时上下班 2 愿协助新同事遵守公司各项规定 很少与人发生口角遵守各项安全规定 乐意参加各项团体活动接受工作调动 易接受他人意见愿意担任他人不愿做的工作 整洁习惯良好

适应性 2 曾担任若干种工作 工作适应性强有能力使用复杂机器均接受训练专业知识良好

备注等级总评分

□2.彻底做好工作场所的整理、整顿工作

□3.确实实施工作目标、工作方法

□4.注重工作上所需用具、工具

□5.致力制造愉快、良好的合作环境

○提高工作效率的努力

□1.确认生产目标、工作目标，并踏实达成□2.遵守工作日程、优先顺序

□3.仔细检查图面、规格后再工作

□4.尽早确实地做好材料、工具等的准备工作

□5.不重复小错误、小损失

○工作零差错的努力

□1.预测可发生的过失，并努力防范未然

□2.有问题绝不搁置，立即报告上司

□3.不忽略工作前的检查与确认

□4.谨慎操作开关或机械

□5.致力于根绝大意的过失、连续失误

○改善、改良的努力

□1.注意每天是否有待改进的地方

□2.不断思考为何变成这样，为何不顺利等原因

□3.若改变与机器的配合时，会发生什么变化

□4.若改变材料与加工方式的配合时，会发生什么变化

□5.尊重他人的构想，并给予的评价。

本表由小组长对下属员工对待工作的态度进行评价，促进员工不断端正工作态度，提高工作效率。

项目质量评价表1/

2姓名 日期 项目名称 难易程度

考核项目 考核细则 评分 备注

好 较好 一般 较差 项目质量 页面美工 颜色搭配 通过对页面表格分布、CSS样式名称，以56K解调器以及改变页面默认文字大小来判定各个指标图片拆分页面布局

CSS样式应用 CSS命名

CSS应用全面与否

页面文件大小(流通速度)

对页面对行缩放及改变默认文字大小是否有变形

Flash文件是否过于庞大(文件大小)

完工时间 提前完工

按时完工

未按时完工(但推迟时间未超过总项目工作日间的1/12或根据项目大小为1～3日内完成)迟迟未完成工作(需注明理由，追究责任原因)

文件规范 网站目录结构(树形结构是否明了清晰)

文件命名方式是否有一致性、易读性

对于页面头、页面尾等文件是否使用了indude方式(以便于修改)

页面中是否存留不明代码，以及其它网站链接(如此项存在，则文件规范类得分无按最低计)对所负责项目中所应用技术及方法是否真正掌握(还是生搬硬套，加强学习动力)通过对完工项目检查

网站维护评价表

姓名 日期 负责的网站栏目

考核

项目 考核细则 评分 备注

好 较好 一般 较差 更新 更新数量 评分以平均更新数量为依据

文字编排错误率

是否发现本栏目存在错误

是否改正栏目错误 栏目质量 页面美工 颜色搭配 负责人提出修改，但如果提出未改变而且美工存在问题则持续扣分直到改正为止。

图片是否分割及页面流速度

CSS样式及页面控制

Flash大小 文件规范 网站目录结构(树形结构是否明了清晰)同上可修改，实行首次可不扣分，但如果问题未改正，则持续递增扣分，直到改正为止。

文件命名方式是否有一致性、易读性

对于页面头、页面尾等文件是否使用了indude方式(以便于修改)

页面中是否存留不明代码，以及其它网站链接(如此项存在，则文件规范类得分无按最低计)对所负责项目中所应用技术及方法是否真正掌握(还是生搬硬套，加强学习动力)

要求根据小组长的分工明细，结合网站维护情况进行分析，主要评价对平谷信息网的日常维护情况。

员工特殊业绩考核表

姓名 日期 所负责特殊工作

(例：新闻、摄影、多媒体制作等)

所用天数(附工作进度)评分

好 较好一般 较差考核项目 工作质量

工作 性(要求对所负责工作的开始与结束对负责人汇报)

数量或效率

技术上是否有创新或学习新知(对所负责特殊工作而言)

从绩效考核过渡到绩效管理 第8篇

一、绩效考核概述

绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。

二、绩效管理的主要特点

作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。

1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。

它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。

2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。

它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。

3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。

既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。

4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。

它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。

5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。

通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。

6. 管理离不开“绩效”, 其评价

基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。

三、绩效管理和绩效考核的主要区别

通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:

(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。

(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。

(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。

(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。

(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。

(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。

(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。

送货员绩效考核表 第9篇

绩效考核表 第10篇

考核 项目 计划任务 分值 完成情况 考核标准 考核依据 部门 自检得分 分管领导 评价得分 备注 月度 分解 指标 20 计划 任务 50 交办 工作 10 日常 管理 部门劳动纪律、遵纪守法执行情况 20 签到及抽查情况 部门环境卫生情况 检查记录 合计 100 合计 部门经理：

分管领导：

员工绩效考核表 第11篇

部门： XXXX 室： 办公室 员工编号： AZ1215 姓名： XXXX 填表时间: 20xx-12-5

一、考核须知

(一)、考核前，请先详阅《员工绩效考核办法》。

(二)、本年度绩效考核，请依照本表考核项目的“工作目标完成”得分和“职场行为”得分进行考核;前

者评估被考核人当年度个人工作目标完成情况，占考核总分的70%，后者评估被考核人的管理行为核

心能力，占考核总分的30%，请考核主管慎重考核。

二、本年度绩效考核结果

三、考核项目

(一)目标完成：

1. 本项考核须以《年度工作目标计划》作为评分依据。

1. 职场行为的考核项目分为四大项，每大项均列有细项。

2. 每个细项的评分，分为四个等级：优=4分;好=3分;普通=2分;差=1分。

员工绩效考核表 第12篇

员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）

考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质

1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%

2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%

3、沟通能力和亲和力8%

4、学习、总结能力10%

5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%

6、责任心10%

7、灵活性9%

8、创造性以及潜力9%

9、良好组织能力和协调管理能力8%

10、遵守法律法规以及公司规章制度8%

11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——

工作态度

1、出勤状况15%

2、对待工作责任心17%

3、对待工作热情度17%

4、能主动完成工作任务19%

5、能寻求更好的方法来完成工作10%

6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12%

7、遵守工作规范10% 合计0.0

0.0 0.0 100%——

专业知识

1、专业业务知识30%

2、相关专业知识15%

3、外语知识15%

4、计算机应用知识20%

5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%

合计0.0 0.0 0.0 100%——

工作能力

1、能保质保量完成工作任务20%

2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方

资源以达成目标15%

3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15%

4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18%

5、工作认真、细致，考虑问题深入12%

6、对问题认识全面，有系统性10%

7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0

100%——

工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方

基于绩效考核的绩效阻力的初探 第13篇

随着人力资源管理在中国企业的发展已日趋成熟, 绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分在企业内部的地位也越发重要, 如何有效地调动员工和组织的积极性和创造潜能, 持续提高他们的绩效水平, 是人力资源开发与管理的核心。为了能使企业的绩效考核更加合理, 有效辨别员工的真实绩效, 在此引入绩效识别的概念, 以归因理论为依托导入绩效阻力因素。为企业区别阻力, 排除阻力来改善员工绩效提供有效依据, 通过绩效考核的完善跟进企业的战略目标。

1 绩效评价基础理论

1.1 KPI的含义及特点

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) , 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化理论指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。关键绩效指标不仅特用于绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标, 而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此, 可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

KPI在绩效管理中的作用体现在四个方面:第一, 以组织的发展规划目标计划来确定部门、个人的绩效指标;第二, 关注主要续效目标的运作过程;第三, 及时发现需要改进的领域, 并反馈给相应部门、个人;第四, KPI的输出是绩效评价的标杆。

关于KPI的缺点研究很少, 所了解的主要有两个方面:第一, KPI没有提供一套完善的、其有其体操作指导意义的指标框架体系;第二, KPI的确定是至上而下、层层分解, 容易导致KPI的设定不够科学。

1.2 绩效考评方式

(1) 关键业绩指标绩效考核法。

关键业绩指标 (Key Performance Indicators.KPI) , 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是对企业管理过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计, 变成可操作性的目标, 从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。

(2) 平衡计分卡绩效考核法。

平衡计分卡 (Balanced scored Card, BSC) 始创于1992年, 是由哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰和复兴国际方案总裁戴维诺顿设计的。平衡计分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体, 它既包含了传统绩效考核的财务指标, 又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标, 使整个绩效考核体系更趋完善。

(3) 全方位绩效考核法。

全方位绩效考核法又称360度考核法, 是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括:来自上级监督者自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。

2 绩效识别理论综述

(1) 绩效识别:企业低绩效员工中, 一部分人可能是因为阻力太高导致低绩效假象, 在高绩效员工当中, 也有一部分人可能是因为阻力很低从而产生伪“高绩效”。如果企业忽略了那些影响绩效的阻力因素, 就有导致绩效考核结果失真的风险。为避免“错判”员工, 企业需要对应构建一个绩效识别系统。

(2) 绩效阻力:员工在实现绩效指标的过程中, 所受到内在或外在的阻碍因素而直接影响员工完成绩效指标的。我们称此类阻碍因素为绩效阻力。根据归因理论可将绩效阻力以不同类别分为个人、环境因素;内在、外在因素;可控、不可控因素;稳定、多变因素。

(3) 绩效排名:绩效排名具一定周期性, 主体为处于相同绩效考核体并具可比性的同类员工。即在每个绩效周期末对同类员工的考核排序结果。

绩效识别在给整个绩效考核辨别绩效真伪的同时, 也带来了员工的工作满意度。但是同样, 绩效阻力因素的鉴定过程也给企业带来难度。如何选择有效的绩效阻力因素, 我们可以运用绩效考核的方法将绩效阻力因素鉴别出来。

3 归因理论

由于企业忽略了阻力因素, 导致员工真实绩效的误判。所以, 识别绩效真伪的第一步就是要找到绩效阻力。归因理论为此提供了很好的理论积淀。它的主要思想是指观察者为了预测和评价被观察者的行为, 对环境加以控制和对行为加以激励或控制, 而对被观察者行为过程所进行的因果解释和推论。运用归因理论进行分析, 可以帮助企业分析真实绩效水平背后的因果解释和推论。

归因的定义:归因 (Causal attribution) 就其字面含义来说, 是指“原因归属”, 即将行为或事件的结果归属于某种原因, 通俗地说, 归因就是寻求结果的原因。心理学将归因理解为一种过程, 因此归因是指根据行为或事件的结果, 通过知觉、思维、推断等内部信息加工过程而确认造成该结果之原因的认知活动。在心理学中, 一般将归因看成是一种决策制定过程。面对一种结果, 往往有多种可能的候选因素存在, 到底哪一种因素是造成该结果的原因?这就需要通过比较、推断, 最后作出决策, 从中选出一种或几种因素作为该结果的原因。归因理论的成果作用有以下几点。

(1) 归因作为前一行为的结果和后一行为的启动之间的结合点, 成为两个行为周期之间的桥梁。有动机到行为再到行为结果是一个受众多因素影响的过程, 这众多的因素中, 有一个或数个被知觉为产生结果的原因, 这种归因引起期望水平和情绪体验的变化, 进而影响后继行为;后继行为的结果又会再一次被归因, 由此而形成循环。如果归因是良性的, 即有利于维持自尊心自信心和积极的情感, 那么这一循环就趋于良性循环;如果归因是不良的, 不利于自尊和自信, 产生消极情感, 则形成恶性循环。因而归因的正确与否, 起着十分重要的作用。

(2) 可以把归因看作反馈过程, 然而没有一种研究反馈过程的理论象归因理论这样深刻。它研究了反馈的内容, 分析了反馈的途径, 考察了这种反馈可能造成的各种后果, 甚至试图有效控制这一过程以寻求合意的结果, 而不仅仅是对行为结果的知觉。可以认为, 归因接通了一个环形通路, 而归因机制的研究则为控制这一通路提供了工具。

(3) 归因理论不仅研究归因会产生什么后果, 这种后果又对以后的行为产生怎样的影响, 同时也对影响归因的情境因素感兴趣, 这就使我们有可能尝试通过控制归因情境来影响归因过程, 进而影响归因者的动机和行为, 从而为归因训练开辟了道路。

基于归因理论从人类动机为出发点, 结合绩效识别的绩效考核结构则需要科学人性化的考核模式。因此文中对阻力因素确定及结果的考核我们通用关键绩效指标考评模型贯穿整个考核系统。

4 分析改善措施

绩效识别系统的施行将为企业对部门乃至员工的考核带来巨大的参考价值, 但对于识别过程的科学性及成果的有效性仍有极大的开发空间。为了使绩效因子的权重分配更加科学有效, 可以在运用层次分析法对绩效阻力因子进行排序时采取类似360度测评方式, 即从专家、公司高管、部门主管、销售人员以及客户等采纳排名建议, 将意见整合得到最具科学性的绩效排名。

如果将绩效考核系统比作一匹受过训练的马匹, 那绩效识别系统既是缰绳, 在它的行为出现错误的时候, 缰绳都能令其冷静规矩下来。绩效识别能在绩效考核过度偏离实际的时候站出来规范它的路线。通过绩效识别系统, 对绩效阻力因素的考核, 把握部门或员工的真实绩效。为企业的考核提供真实依据, 阻力因素的分解量化可以令企业直观的发现内部隐藏的问题。

由于当前有关绩效阻力的研究及理论较少, 因此对应其实际运用也有待发掘。但能肯定的是绩效识别系统并非一成不变。它必须与目标企业有机的融合在一起, 如果能在成本控制、员工满意度、数据真实性等维度处理得当, 绩效识别系统将成为企业有效的内视镜。

参考文献

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[3]林锋, 罗瑾璉.基于低绩效归因的惩罚程度研究[J].经济管理, 2005, 3.

[4]饶征, 孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003, 45～59.

绩效考核缘何不能提高绩效 第14篇

B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。

C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？

在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。

与人力资源挂钩

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？

杜绝平均主义

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

从结果到过程

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。

重视长期利益

某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

区分考核频率

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

重视创造企业整体价值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

增加员工原动力

另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

不能重基层、弱中层、缺高层

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

发挥绩效考核正能量

W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。

从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。

不能主管说了算

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。