人力资源-森华集团

人力资源-森华集团（精选5篇）

人力资源-森华集团 第1篇

人力第一次作业

P601.答：

具有的特点有：注重员工的实用性

启用家族式管理，重视人力资源管理

善于把握商机，大胆进军有潜力的市场

整体工资较高，金钱激励模式管理

员工的整体知识水平一般，需待提高

但资产规模急速扩张，业务拓展过快，集团无法形成核心竞争力

人员的招聘方式过于单一，员工的流动频率过大

组织架构过于分散，机构设置重复

主要的原因有：森华集团对未来的发展并没有明确的战略目标和相关策略

存在着家族式管理的种种缺陷，“打工心理”十分普遍严重

管理者当前的知识水平已经跟不上公司的发展的需要

缺乏基本的企业文化氛围，员工间缺乏沟通

缺乏必要的晋升制度，人员流动恶性循环

缺乏必要的培训制度，阻碍企业的快速发展

与HR管理职能相关性：丰富多样的员工招聘方式与晋升制度的完善与人力资源规划相关需要营造和谐，信赖的企业文化文化与组织文化相关

为让新员工迅速融入企业，提高业绩与员工培训相关

创造员工提升价值，实现自己价值的员工激励与员工激励相关

管科11310112980王奕磊

解读神火集团人力资源管理 第2篇

一、人力资源特色管理的温床与土壤企业文化

神火集团把人的因素摆在企业发展的突出位置, 全心全意依靠职工群众谋发展, 尊重每一员工、关心每一个员工、培养每一位员工。在神火的企业文化里, 行政管理人员被称为“后勤服务”人员, 高层主管放下架子, 一线员工的需要永远是放在第一位的, 这在我国领导至上的大环境下是不多见的。

神火集团的民主化管理还体现在从总经理到厂部、车间、班组每周都有领导接见日, 给每个员工与领导、高层领导对话的机会, 领导也安排出时间听取每一位有思想员工的想法、意见、管理申诉或改革创新的灵感或员工下一步目标, 这就保护、调动和发挥广大工人的积极性, 激发了他们的创造力。既为企业提供了如何破解管理效率、技术改革难题的途径, 同时也为建设和谐企业打下了基础。

企业的和谐发展, 离不开企业的文化建设, 而企业的文化建设更离不开企业的文体活动。文体活动作为精神文化生活的主要体现, 在促进员工对企业的感情、改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。多年来, 神火集团公司始终坚持“以人为本”的科学发展观, 把提高职工的生活质量和健康需求作为工作的出发点和落脚点, 高度重视职工的文体活动工作, 通过各种有效的文体活动载体, 着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识。神火集团政工部大力推进职工文体活动的广泛开展, 引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动, 他们根据不同人群、不同爱好、不同年龄、不同性别, 明确活动主题, 因地制宜, 广泛开展丰富多彩的文体活动。例如, 大学生联谊会、三八节演讲比赛、圣诞狂欢、冬季越野赛、五一和十一文艺晚会等等。

二、选对人人力资源管理的根基

招聘这一环节在神火的人力资源管理工作中占据非常重要的分量, 可以说, 招聘是人力资源管理工作的起点, 如果起点的质量不高, 那么不仅后续的许多培训会事倍功半, 而且还将影响到公司各项决策的执行情况。公司根据的发展目标和发展计划, 制定并不断调整工作的要求、工作和岗位的能力要求, 以有效地实施员工的更新、招聘和选拔。每年下半年有高层领导、集团公司人力资源部、分公司人力资源部及各部门分责任组成的招聘团队在全国各知名院校、对口专业院校“巡逻”招聘, 如果时间许可, 集团公司的首席执行官甚至会亲自参加一些面试。神火集团2008年招聘大中专毕业生260余人, 遍及18省市56所院校, 同时近年来从甘肃、青海等内地省份聘请工程技术人员多名, 许多已成为业务技术、经营管理的骨干。

三、重视员工开发与培训

神火集团一贯秉承重视人才的传统, 提出“培训是员工最大的福利”, 发展的企业为人才的发展提供广阔平台, 发展的人才为企业的发展开拓无限空间。在培训方面, 神火集团一直是“不吝惜成本”的。神火培训的终极目标是“员工具备良好的态度, 掌握必须和足够的知识、技能, 并实现优秀的业务结果”。每年, 神火都会根据业务需求, 对比员工现在的技能, 了解两者间的差距, 并根据差距联系相应的资源, 提供相应的培训, 最终减少或消除差距。公司针对不同层次的培训对象, 制定不同的培训方案;根据绩效考核的结果, 分析影响员工绩效的因素, 因材施教, 在知识、技能和态度方面使员工不断提高和改进;从基层的一线岗位操作工的业务技能训练、新技术、新设备的使用到中高层管理人员的工商管理培训, 从基层岗位的导师带徒到聘请国内知名专家、教授讲座、派出参加各种培训班、派驻国内知名成功企业学习, 经过多年的努力, 公司自主培养了大批工程技术人员和优秀的管理人员。

神火认为, 每天的经营活动就是学习和培训的源泉, 在职训练是最有效的培训。员工解决问题、采取行动以及领导、合作的能力都能通过在职训练得到提高。在神火, 最核心的培训不是课堂上的培训, 而是班前和班后会, 主要是对各工种操作规程的学习及注意要点和总结。

四、深度挖

掘员工潜力、多项措施留住合适人才

选人和育人的目的都是为了用好人, 神火集团成功经验之一就是在用人方面的独到之处, 只有用好人才能真正体现对人之价值的尊重。神火的用人策略是内部提升, 这是一种非常昂贵的策略。神火把每年招聘来的大学生都要安排在一线工作半年以上, 在此过程中, 领导对他们的能力和潜力考察的一清二楚, 然后会根据他们的表现安排到合适的岗位, 而对价值观和企业文化不认同的员工跳槽对神火来说是件好事, 可为留下的员工创造机遇, 提高他们的士气。神火的每一个分公司总经理都是从初进公司时的一线员工做起的。他们熟悉神火的文化, 也熟悉神火的经营机制, 是随着公司成长而一道成长的, 其自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。

神火多年来坚持不断深化用人制度改革, 逐步形成了员工能进能出、干部能上能下, 能者上、平者让、庸者下的用人机制。在神火工作满一年以上的员工可根据岗位要求参与科级干部竞聘, 竞聘信息公开, 过程公平公正, 这就给大中专毕业生在公司发展的机会同时也是公司留人的一项措施, 在很多时候, 公司为了留住具有潜质的大学毕业生, 许多刚毕业的大学生都在竞聘中脱颖而出, 成长为管理、技术骨干, 因人设岗也是策略。

神火员工流动率在4%左右。一般都是中层以下的员工流动。在招聘员工的时候, 就比较注重员工的团队精神, 只有双方都有共同的愿景, 员工才能稳定。尽管员工流动率比较低, 但并不是说就没有流动。神火有一套流动机制, 那就是续签年限和标准是每年2%的员工不签合同。因为这些人不能适应岗位要求。如何才能留住优秀员工?神火首先明白员工在企业需要的是什么:一是员工在专业领域是否有所发展, 所学专业能不能在企业发挥价值, 即员工在企业中的价值感;二是员工的投入能否得到回报。员工感觉公平了, 就有了创造优秀员工的基础;如果个人的价值得不到体现, 绝不会做一个优秀的员工。以人为本就是首先要尊重员工的激情和兴趣。所以, 神火把留人的绝招总结为:事业留人、待遇留人、感情留人。

五、系统、科学的绩效管理过程

神火通过对所有职位设置分析研究, 优化整合, 确定不同工作岗位的工作说明书, 明确了职责、行为规范等, 同时每个岗位都有科学合理的操作规范。有详细的工作说明书和操作规范书为基础, 神火通过多年的绩效管理经验的积累, 经过多轮次的信息反馈, 每个岗位形成了科学合理的绩效考核标准, 明确了每个岗位绩效考核的要点, 有利于引导员工努力的方向, 开发相应能力绩效考评管理信息系统, 简化了考评操作。绩效考核过程注重监督和引导、沟通和激励, 做到了兼顾结果和过程, 在“能量化的量化, 不能量化的细化”的思想指导下, 多种方式综合评价部门业绩和员工业绩, 全面周到, 考核结果应用合理。

管理大师杜拉克说:“当前社会不是一场技术, 也不是一场软件、速度的革命, 而是一场观念上的革命”。神火集团之所以有今天的成就得益于企业文化里牢固树立了“以人为本”的管理思想, 实施了“以人为本”的管理模式, 高度重视人力资源的开发及利用, 做到了“以人为本、吸引人才、善用人才、发展人才”。总之, 有效的人力资源管理对神火集团的发展有着十分重要的影响, 是神火集团取得高速发展竞争优势的关键。

摘要：伴随着新时代的到来, 人力资本已超过物质资本和自然资本, 成为最主要的生产要素和社会财富, 成为经济财富增长的源泉。于是, 国内一些知名大中型企业人力资源管理模式也成为当今各类企业及社会组织关注的焦点。神火集团作为国有煤炭上市集团公司, 其人力资源管理有许多可取之处, 是成功上市集团公司的一个缩影。文章解读了神火集团特色的人力资源管理体系, 包括其文化土壤, 科学地选人, 培训措施, 如何使用、留住合适的人才, 以及科学的绩效管理体系等。

关键词：神火集团,人力资源管理,模式

参考文献

[1]、曾湘泉.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2007 (1) .

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[4]、刘韬.共建企业的“心理契约”[J].中国人力资源管理, 2001 (10) .

[5]、余凯成等.人力资源管理[M].大连理工大学出版社, 2000.

集团公司人力资源成本管控 第3篇

关键词：集团公司,人力资源成本,成本控制

大型的国有企业集团公司在人力资源上的成本投入非常巨大, 人力资源成本并不仅仅是与集团公司的生产成本紧密相连, 并且还员工激励有着很大的联系。随着人力资源战略地位的逐步提高在国有企业集团公司中人力资源管理地位变得相当重要, 无论是成本控制还是利润创造都与其相关。

一、国有企业集团公司人力资源管理现状

当前, 国有企业集团在人力资源成本上的投入在逐步增加, 多的已经是达到甚至是超过了总成本的1/4。也正是因为这样使得国有企业需要面临越来越大的人力资源成本压力。越来越大的人力资源成本压力甚至是导致了部分企业的效率下降。2009年的时候, 某人力资源咨询公司做过一项调查, 调查的内容是员工的离职率和员工离职带来的成本。其最终调查的结果显示54%的企业认为其员工的离职率在增加, 员工离职所带来的成本也在增加。在我国的新《劳动合同法》对于员工离职之时企业所需要支付的补偿金的范围明显增广, 企业需要承担的成本变高。为了能够减少员工离职, 企业就需要更加小心的进行选拔和雇佣员工, 此时则又导致人力资源成本的增加。

企业之中人工成本主要包括有职工的工资总额、职工的福利费用、职工的教育培训费用、职工的住房费用、社会保险费用、劳动保护费等等。职工的工资总额则是人工成本的主要费用。

二、国有企业集团公司人力资源成本管理现状

(一) 人力资源成本管理成果

初步树立起正确的人才观。在当前国有企业集团公司基本认识到了只有适合并胜任岗位要求的并且拥有一定创新能力的人才才是合适的。基本上“为学历论”或者“资历至上论”的选才观点已经被纠正。当前国有企业集团公司已经认识到需要根据岗位的具体要求来选择具有一定潜力的人才。内部人才开发得到增强, 为企业发展打下坚实基础。

逐步调整并改善人力资源结构。通过多年来的实践和改革, 国有企业集团公司中的中间层在逐步的减少, 底层的实干型人才在增加。同时对于各个部门以及岗位都进行了明确的职能和责任划分, 使得部门与岗位之间的衔接得以改善, 促进工作效率的提升。

拥有相对稳定的员工队伍。虽然当前国有企业集团公司中仍然存在有人才流失的情况, 但是总体上员工队伍较为稳定。为了能够对人才队伍进行稳定主要采取了以下的措施: (1) 注重对企业内部管理的增强, 逐步树立起适合企业情况的价值观; (2) 企业的内部营造出一个较为和谐的气氛; (3) 对内部分配机制进行改善, 尽可能做到公正、公平、合理。

(二) 国有企业集团公司人力资源成本管理的问题

对人力资源成本的分析与控制存在不足。国有企业集团公司的管理经营者只认识到人力资源管理的重要性而没有能够认识到人力资源投资的意义。有部分企业仍然没有对人力资源成本形成清晰的认识, 很多时候都是注重的如何去实现产品价值, 因此在进行成本管理时都没有重视人力资源成本。

人力资源的投资和开发计划没有与企业的发展战略进行匹配, 没有能够对人力资源的管理提供组织上的保证对于人力资源成本管控的重要性以及得到广泛的认同, 然而很少有企业结合自身的发展战略来进行合理的计划, 同时也不敢去进行大刀阔斧的改革。这样的情况容易让人力资源成本失去有效的控制, 对企业经济效益产生巨大的影响。

青年人才的流失较为严重。虽然国有企业的员工队伍较为稳定, 但是青年人力资源的流失情况却是比较严重的这个情况的存在使得国有企业集团公司的人力资源管理成本增加。中国社会调查事物所的一项调查结果显示, 接近60%的国有企业高学历的青年人力资源的流失情况都较为严重。被调查的企业在5年的时间中共引进青年科技人才7831人, 在这5年中这些企业流出的青年科技人才则达到了5521人, 青年人才引入和流出的比例为1:071, 而在上海北京以及广州这三个地方的国有企业青年人才引入与流出的比例则为1:0.89, 很接近1:1, 这代表引入多少就差不多流失了多少。有较大一部分的国有企业人力资源的流失率达到了15%。人力资源的频繁引进与流失使得企业人力资源成本增加, 企业需要花费巨资在人力资源的引入以及人力资源流出之后的后续处理工作之上。

三、国有企业集团公司加强人力资源成本管控的措施

(一) 进一步树立起科学的人力资源成本管控理念

管理者的人力资源成本管控理念如何对于人力资源成本管控工作的开展相当重要。因此管理者需要良好的人力资源成本管控理念, 从改善国有企业市场竞争能力的目标出发, 坚持管控人力资源成本, 管控过程中实现量化考核与动态管理的结合。对现有的人力资源成本管控体系进行完善, 如果需要则进行大力的改革, 并积极的建设起一支具有高素质的人力资源管控队伍。

(二) 维持稳定的员工队伍

如果企业能够将人力资源的引入和流出控制在一个合理的范围内, 那么是对企业有益的。而如果人力资源的引入和流出过于的频繁, 则会让企业承担过多的人力资源管理成本。因此, 很有必要进一步的稳定员工队伍。为此, 国有企业集团公司需要快速的对内部管理体制进行完善, 进一步加强内部企业文化的建设, 促进企业凝聚力的改善, 为员工提供更加广阔、宽松的发展空间, 利用合理的措施来对内部人才的流动进行促进, 让人员结构得到优化。

(三) 引入淘汰机制, 构建完善的薪酬激励体系

管理学中的“二八”原则指出, 在单位中表现十分突出的那20%的人就能做出80%的贡献。因此, 需要加强对这20%的人进行激励, 同时对于那80%的人也应该进行积极的激励促进其提高效率国有企业在进行薪酬设计时需要和市场进行接轨, 才能更好的吸引和留住人才企业的内部需要逐步的构建起综合考虑员工能力、素质以及业绩等多项因素的薪酬体系, 同时薪酬的高低不能由某几个人或者是上级说了算。这样的薪酬体系可以更好的留住人才。同时在选材的过程中, 也需要对年轻人的成绩进行充分的肯定, 这样才能提高他们的工作热情。通过这样的方法, 能在一定程度上减少人力资源成本。

(四) 构建起完善的人力成本管控组织体系

对人力成本进行管控是一项系统且繁琐的工作, 需要各个部门之间进行良好的合作才能够达到效果。因此在企业的内部形成一个高效的人力成本管控组织体系是非常重要的。企业的人力成本会随着经济形势的变化以及劳动供求关系而产生上下浮动, 为此需要进行事前计划、事中控制与事后检查, 对人力成本的变化情况进行全程的管控。事前控制主要是根据上一年度的各项成本数据的分析, 对本年度可能出现的人力成本进行预测并作出计划。事中控制, 由相关的部门来以月或者是季度来进行数据统计和汇总, 如果出现了超出计划的部分则需要进行重点的管控。事后控制则是在年中结算的时候利用ERP系统等工具来对本年度的人力成本进行分析, 人事部门根据具体的人力成本指标的执行情况来进行考核, 对于不达标的进行处罚。

参考文献

[1] .王小龙.企业集团人力资源管控研究[D].天津大学, 2012

[2] .赵琛徽, 胡敏.构建集团公司人力资源管控模式[J].中国人力资源开发, 2011 (11)

企业集团人力资源产权问题初探 第4篇

关键词：企业集团,人力资源,产权界定,对策建议

一、关于企业集团人力资源

企业集团是一种企业联合形式, 它产生于19世纪末20世纪初的欧美一些发达工业化国家。随后, 这种企业联合形式遍及世界, 在经济管理活动中扮演着重要的角色。它是以母公司 (又作集团公司) 为主体, 以产权为主要联结纽带, 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体, 组织结构相当复杂。

“人力资源”一词由彼特德鲁克于1954年在《管理的实践》中讨论员工及其工作时首次提出。后来, 中外经济学家和管理学家对它有着各种各样的解释。伊凡伯格认为人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识;雷西斯列科认为人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值。我国学者李京文将人力资源定义为能够作为生产要素投入社会经济活动的劳动人口;张德提出人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。笔者认为, 人力资源是指存在于人身上的、经过开发而形成的一切可用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识等生产要素的统称, 它强调人力作为生产要素在生产过程中的生产创造能力。

因此, 企业集团人力资源是指在企业集团范围内, 能为集团现在或未来创造财富的、促进集团长远发展的寄存于其员工身上的体力、技能和知识等生产要素的统称, 它是企业组织中最重要的资源。下面, 笔者将引入某家企业集团的案例, 从产权经济学的角度, 对其人力资源流失的相关问题进行深入分析, 找出导致其员工离职的根本性原因。

A知名餐饮集团成立了员工培训中心, 其员工培训的全部费用由集团承担。可是, 由集团花大本钱培训的员工在近两年先后跳槽。在问及离职原因时, 离职员工大都认为:其他同行企业中的待遇更好;在本企业缺乏晋升机会, 自身价值得不到体现;绩效与薪酬不挂钩, 考评制度不合理, 等等。面对大量人才流失, 集团现在已无心再培训员工, 便取消了员工培训中心。于是, 员工服务水平与技能每况愈下, 集团口碑大不如前, 致使人才流失更为严重, 集团经营陷入危机。

曼昆 (N.Gregory Mankiw) 提出, 公有资源不具有排他性但有竞争性, 即任何人都可以免费使用此项资源, 但是一方的使用会引起其他方使用时的减少。公有资源是不具有产权的, 因此, 其使用者不会考虑到使用这种资源时可能产生的外部性, 这种资源也不可能在市场条件下实现优化配置, 最典型的例子就是“公共地悲剧”因没有明确界定资源的所有权以及在资源使用中获益、受损的边界和补偿的原则, 导致竞争秩序的混乱从而造成资源的严重浪费。笔者认为, A集团培训后的人力资源就相当于是餐饮行业中的一种公有人力资源, 它不具有产权, 同样难以实现合理的配置和有效的利用。在这种情况下, 对人力资源的使用产生的外部性, 在企业表现为花钱培训的单位留不住人, 不花钱投资的单位却用高薪把人吸引走了, 不培训的单位承担了培训单位即A集团本该享有的收益;对个人表现为高绩效员工和低绩效员工薪酬、职位相差无几, 低绩效员工承担了一部分高绩效员工本该享有的收益;这样, 导致A集团和员工本人都没有足够的积极性再投资于寄存于员工身上的人力资源。因此, 案例的最后结果是A集团无心再对员工进行培训, 员工也无心在集团中努力工作, 发生了“公共人力资源悲剧”。但需要注意的是, 虽然其他企业集团的具体情况与A集团不尽相同, 但此类员工离职的事件却几乎普遍存在, 故对这种现象的研究是具有普遍性的, 而并非只适用于A集团。

制度经济学家德姆塞茨 (Demsetz) 曾经说过:“产权是引导人们实现外部性内在化的激励机制”。只有当一种资源被赋予了产权, 它才能更容易受到保护并产生利润。人力资源作为一种特殊的资源当然也不例外, 也应当被赋予产权。人力资源的产权化可以使各个人力资源投资主体 (即案例中的企业集团和员工) 努力的外部性内在化, 从而保护各主体的利益, 以便激发各主体的工作积极性, 最终使人力资源配置效率最优, 在使用中产生更大的利润。可见, 人力资源不具有产权才是导致A集团员工离职的根本性原因。

二、关于人力资源产权

在阐述人力资源产权的概念之前, 首先要弄清楚什么是产权。德姆塞茨认为 “产权的起源是由于资源的稀缺性, 在鲁滨逊的世界里, 产权是不起作用的。”由产权经济学的知识可知, 产权是指由人们对物的使用所引起的相互认可的行为关系, 用来界定人们在经济活动中如何受益、如何受损以及他们如何进行补偿的规则。产权最重要的属性是排他性, 私有产权对于促进稀缺性资源配置的效率是最优的。

人力资源产权作为产权的一子集, 其性质同产权是基本吻合的。它是为了界定和调整人力资源主体在人力资源的投资和使用过程中的权益关系而形成的制度安排;人力资源产权的所有者拥有的是在一定条件下, 其他行为个体允许他以产权所确定的方式行事的权利, 包括对人力资源所有权及其派生的使用权、处置权、收益权等一系列权利。需要指出的是, 人力资源主体即人力资源产权的所有者, 亦即人力资源的投资者。从宏观的角度看包括国家、社会团体、企业和个人;从微观角度看仅指企业和个人。以下的研究都将立足于企业集团, 侧重于从微观的角度来研究。人力资源产权以人力资源产权界定为前提, 通过人力资源产权交易的手段, 来实现人力资源优化配置的最终目标。因此, 人力资源产权界定是实现人力资源产权化的关键。

人力资源产权界定解决产权归谁所有的问题, 主要研究人力资源一系列权利的归属问题, 它体现了产权的排它性。但它与物质资源产权的界定不同且相对复杂, 这是由于人力资源的特殊性所决定的, 即人力资源存在于有主动性和创造性的员工身上, 故员工是其人力资源的天然所有者。人力资源的价值大小很大程度上取决于其载体员工的个人禀赋和主观努力。可见, 在进入企业集团前, 员工的人力资源产权完全归个人所有。但进入企业集团后, 除了员工自身的努力投入外, 企业也对其员工进行了一定的培训和其他方面的投资, 故企业集团也对其人力资源享有一部分产权。在人力资源产权明晰后, 人力资源产权主体便能够进行人力资源产权交易, 即在人力资源市场中, 对人力资源的各种权利关系进行有偿转让。狭义的人力资源产权交易发生在企业集团内部人力资源市场;广义的人力资源产权交易发生在企业集团外部人力资源市场。但不论是哪种情况, 其功能都是使人力资源从不符合社会需要的、效益较低的部门或企业流向代表社会经济发展方向的、效益较高的部门或企业, 从而促进人力资源的优化配置。可见, 人力资源产权的明确界定是实现人力资源优化配置的基本保证。理解这一点对案例中的A集团是很重要的。试想, 如果案例中的A集团内部的人力资源产权通过某种途径界定成功, 根据产权特有的排他性, 就意味着A集团和员工共同享有人力资源产权且有权阻止其他方对其人力资源的使用、享有收益等, 则A集团培训的员工便不会大量离职另谋高就;相反, 通过市场机制下的人力资源产权交易, 他们很可能在最适合的岗位上, 实现自身价值。

总之, 人力资源产权理论实质上是通过赋予人力资源以产权, 来明确各产权主体的责任和权利, 使其投资或付出的外部性得以内在化, 以保证各产权主体的相关利益, 它对各产权主体具有很大的激励和约束作用。其核心内容是通过正确界定人力资源产权主体, 使人力资源的各种权利安排在市场机制下进行交易转让, 以便在人力资源使用过程中发挥其最大效能, 从而实现个人的最大价值, 为企业创造更多利润, 为社会带来更多福利。可见, 人力资源产权的提出对于企业集团乃至全社会都具有重大的现实意义。

三、企业集团人力资源产权的现状分析与对策建议

目前, 我国企业集团人力资源产权的发展还处于起步阶段, 尚存在着许多问题亟待解决, 这些问题主要表现在以下几个方面:

从我国政府职能的层面来看, 我国古代一直实行的选人、用人制度主要是科举制, 由君主对人才进行统一安排。直到计划经济体制, 政府依然是一切经济活动的主体, 对人才实施统包统配, 拥有完整的人力资源产权。如今虽然是实行市场经济体制, 但一些政府职能在一定程度上还残留着历史的影子, 这使得个人和企业集团的人力资源产权的运用带有局限性。

从我国法律体系的层面来看, 虽然目前的产权法律体系已经建立, 但是执行系统并不完善。而且没有专门的人力资源产权法, 使得在某些人力资源权益的实际案件执行中, 大量依靠法官或行政部门的自由理解, 人力资源产权主体的利益得不到保护, 挫伤了人力资源产权主体投资的积极性。

从我国市场经济体制层面来看, 不健全的人力资源市场影响了人力资源产权的交易。由于人力资源市场的产权制度正在确立中, 劳动者的自主择业的意识还不强, 高稳定性、高依赖性、弱竞争意识的超稳心理还普遍存在。同时, 在某些地区公有经济中隐性收入较多, 使得引导人力资源流动的市场信号误差过大, 各地人力资源市场的发展很不平衡。

从我国企业集团的层面来看, 我国企业集团发展起步于20世纪80年代初期, 比欧美一些发达工业化国家将近晚了一个世纪。因此, 其中各种经营制度很不健全, 管理技术和方法很不先进, 内部人力资源市场也相当不成熟。并且由于企业集团本身的特殊性, 其相对一般企业的人力资源管理又显得更加复杂和困难;加上管理层人力资源产权的意识较淡薄, 都使得人力资源产权制度的发展面临着许多阻碍。

通过对现状的分析可见, 我国企业集团人力资源产权制度面临着一系列的问题, 这些问题在短期内是无法解决的, 必须通过政府、社会、企业集团、个人等多方长期努力才能克服。下面, 笔者将对政府和企业集团分别提出几点建议, 以帮助我国企业人力资源产权制度的实现和进一步发展。

政府要尽快转变职能, 通过深化各种体制改革, 为人力资源产权理论的发展和制度的建立扫除障碍, 搭建平台。

1. 政府应从直接的管理者转变为宏观的指导者, 为企业集团人力资源产权创造出良好的外部环境, 让市场去配置、去定价人力资源。如深化教育体制改革, 改变计划经济体制下国家垄断办教育的局面, 允许和提倡社会力量办学, 加大学校办学的自主权, 使学校能够根据市场经济需求的变化适时地调整专业、设置学科体系等, 从而培养出时代发展所需的人才。

2. 政府应当在法律上, 包括宪法层次和具体的法律层次上, 进一步明确现阶段社会主义市场经济中人力资源产权存在的合法性, 从而更合理地界定人力资源产权, 使人力资源的所有权、使用权、处置权、收益权都受到相应法律的保护, 并在实践中得到有效实施, 以便保护人力资源产权主体的权益。如在《公司法》中赋予企业家人力资源以收益权, 从而有效解决企业家激励不足的问题。

3.政府应加快劳动就业体制的改革, 打破人力资源流动的所有制界限、部门界限、地区界限以及城乡界限, 保证各类人力资源在公平竞争的条件下自由择业, 从而逐渐完善人力资源市场, 为人力资源的自由流动营建良好的外部环境, 促进人力资源产权外部交易。如加快改革现行的户籍制度及社会保障制度, 彻底拆除户籍门槛, 并且努力构筑覆盖全社会的多层次社会保障安全网, 解除人力资源流动的后顾之忧。

与此同时, 企业集团也要逐渐树立人力资源产权的理念, 结合多种有效的方法, 为人力资源产权理论的发展与制度的建立营造出良好的内部环境。

1. 企业集团应将人力资源产权由理论理解推向实际运用中, 将其形成制度安排。其中包括建立有效的激励机制, 对员工进行合理、公平的激励, 使员工将其所有的人力资源全部投入到企业集团之中;建立合理的绩效评价体系, 准确衡量出员工的努力成果, 令员工利用其人力资源产生的价值的外部性得以内在化, 从真正意义上充分享受到其人力资源的收益权;制定严格的监督机制, 通过各种规章、制度、办法, 对集团人力资源的取得、培训增值、上岗使用、效能发挥程度等各方面进行审查监督, 以便对员工所拥有的那部分人力资源产权进行正确的引导和适当的约束。

2. 企业集团应依法订立并完善劳动合同, 详细确定双方的权、责、利关系, 以保护企业集团和员工双方的利益。根据《劳动法》的相关规定, 劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等七条是劳动合同中必须具备的条款, 这些在劳动合同中是一定不能缺少的。例如, 企业集团可以在合同中规定, 员工培训后服务期至少一年或在培训前交一部分滞留金等条款, 从而减少因员工离职带来的损失, 以保护属于集团的那部分人力资源产权。

3. 企业集团应该特别注意其所投资的人力资源的类型:是通用性人力资源还是企业特质性人力资源。由于在市场经济条件下, 通用性人力资源有很多竞争性需求者, 市场工资能充分反映人力资源的价值, 任何投资的收益都归人力资源载体享有, 此时人力资源载体有充分的可能性和积极性跳槽到待遇更好的同行企业中, 因此, 企业没有必要过多投资于这类人力资源。否则, 很可能像A集团一样投资了却未享受到收益, 得不偿失。

4. 企业集团要完善其内部劳动力市场, 关键在于合理划分内部劳动力市场。企业集团应该依据一定的标准 (如管理职能、技术职能等) , 对不同性质的人力资源进行分类, 以确定人力资源所有者在企业中的最适合的职位。然后, 以此为依据, 使集团内部各层级、各部门之间有良好的利益协调机制, 使集团内各层之间能以合理的成本获得满意的人力资源, 从而更有效地实现人力资源产权内部市场的交易。

参考文献

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[2].姚裕群.人力资源管理[M].中国人民大学出版社, 2005

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企业集团人力资源管控模式选择 第5篇

一、企业集团人力资源管控概述

在企业集团人力资源管控体系建设中, 母公司既不仅需要权衡子公司的个性化内容, 同时也要兼顾集团人力资源管理工作的统一要求, 形成上下一致的思想和统一行为, 达到集团人力资源管理的最终协同效应。为此, 企业集团必须在母公司的领导下构建规范合理的集团人力资源管控体系。

企业集团的人力资源管控, 主要以子公司、分公司、高层领导的派遣、审查、绩效评估、激励机制等为管理内容, 通过制定规范合理的人力资源管理制度和互相制衡的约束机制, 一方面规避子公司、分公司经营者管理者的道德风险, 另一方面达到人才的合理利用, 达到“人尽其才”的目的。它主要包括人才战略分配、组织设计实施、流程管理监控、业绩考核评估、协调制衡机制、沟通机制和监督方法等方面的内容。

人力资源管控能够将集团企业人力资源管理与单组织企业人力资源管理明确区分开。人力资源是集团企业的核心理念是资源分配与可持续发展, 使集团企业中相对分散资源存在着巨大的多样性, 如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理情势, 也是人力资源管理集团管控的出发点与落脚点。就一般情况而言, 企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作与单体企业人力资源管理体系相比, 不仅重视集团所有人力资源的管理, 更重视中高级人才队伍的建设, 主要包括战略规划、选聘、梯队建设、继任计划、派出管理、绩效管理、奖金鼓励、教育培训和职业规划发展等工作。

二、企业集团人力资源管控模式类型

1.直管型人力资源管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理的核心, 将负责统一制订人力资源发展方案、管理制度、流程监控, 下属企业只负责具体的执行工作, 一般来说很少或根本不需要进行差异性改进。直管型人力资源管控模式属于集权度较高的管控模式。

2.监管型人力资源管控模式。监管型人力资源管控模式属于集权分权结合的管控模式。集团公司的人力资源部门作为政策监控指导中心对下属人力发展进行监督指导工作。指导内容主要包括下属企业的管理规章制度、管理流程。下属企业可以在开展人力资源管理工作中, 一方面发展自身的主动权, 但是必须参考重要管理事项均需经集团公司审批意见。

3.顾问型人力资源管控模式。顾问型人力资源管控模式是一种分权程度非常高的管理模式。集团公司人力资源部门成为人力资源咨询中心, 开设人力资源服务平台, 负责为人力资源服充当下属企业的人力资源咨询顾问, 下属企业自主制定并实施人力资源发展战略、规章制度、管理流程。下表具体将三种管控模式的管理特点进行了整理分析, 见表1。

三种模式之下, 集团权力与下属企业的权力内容, 见表2。

三、人力资源管控模式存在的弊端

下属二级单位独立经营的业务部一般不同于产业内的其他环节, 其面对的客户与竞争对手的情况也不尽相同, 所以集团公司对其发展战略定位也应该充分考虑其差异性。因此二级单位能根据不同的发展情况、产业特点、外部环境等因素制定个人性化的人力资源发展战略、保证最大限度地提升人力资源管理对企业经营管理支撑力。并且, 下属二级单位常常直接面对市场、客户与竞争对手的变化, 客观要求人力资源部门迅速做出应对, 快速完成部分管理环节的重构与调整。而现阶段集团公司现采用的直管型与监管型混搭模式在一定程度上弱化了二级企业应对的灵活性。

一般二级单位之下的三级单位具体承担生产销售、物流服务等不同类型业务。因为管理对象各有区别, 所以面对的问题更趋实际和迫切。二级单位现有直管型的下属三级单位人力资源管理模式在一定程度上无法满足其实际需求, 管理效率低下, 与发展不相符。

四、人力资源管控模式衡量指标

就人力资源管控模式来说, 最适合企业自身情况的人力资源管控模式就是最好的人力资源管控模式。如何选择人力资源管控模式还需要考虑以下四个衡量指标。

1.集团公司整体管控模式。集团公司的整体管控模式能够决定人力资源管控模式的取舍。集团公司整体管控模式主要分为战略管控、操作管控和财务管控。就一般情况而言, 操作管控可与上文中直管型人力资源管控模式相照应;战略管控与上文中监管型人力资源管控模式相照应;财务管控可与上文中的顾问型人力资源管控模式相照应。总体来说, 集团公司整体管控模式集权程度直接决定下属企业人力资源管控模式的集权程度。

2.下属企业人力资源管理体制结构完整程度。企业人力资源管理体系结构的完整程度能够对人力资源管控模式的选择起极大的影响作用。人力资源管控模式的选择取决于集团公司下属企业人力资源管理规范程度。对于已经存在并确认的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的下属企业, 监管型与咨询型的管控模式更有利于提高管理效率, 节约管理成本, 保证人力资源管理部门能够迅速根据实际情况应对企业内部外部变化, 对于还没有达成规范管理体系的下属企业, 直管型更有利于协助下属企业形成规范的规章制度, 切实加强人事管理执行力度, 并且降低沟通成本节约人力资源减少不必要的浪费。

3.下属企业市场大环境。人力资源管控模式的选择需要参考集团公司下属企业所处市场大环境。如下属企业所处行业开放性高、竞争激烈, 行业需要对市场环境与竞争对手的变化快速反应, 则分权型管控模式更有利于保证下属企业形成面向市场的人力资源管理模式, 比较推荐的管控模式包括监管型与顾问型的人力资源管控模式。

4.人力资源管理人员个人能力素质。人力资源的管理核心是人, 所以人力资源管控模式的选择必须根据集团公司整体人力资源管理人员的能力与素质进行权衡。如果集团公司下属企业的人力资源管理人员能力有限素质不高, 缺少科学管理、无法制定能与企业发展相配合的人力资源发展战略、规章制度与管理流程, 在这种情况之下, 分权型的管控模式必然会直接影响下属企业在低端人力资源管理水平上停滞不前;如果集团公司人力资源管理人员能力水平不达标, 集团企业必须对下属单位难以进行直接指导与监管, 因此, 这种情况更推荐选择直管型人力资源管控模式。如果下属企业的人力资源管理人员个人能力素质达标, 能够根据企业发展制定相应的人力资源管理制度、流程等, 则更适合选择监管型与顾问型的人力资源管控模式。

总而言之, 不论具体采用何种人力资源管控模式, 都需要综合对以上几点进行权衡考虑, 包括集团公司整体管控模式、下属企业人力资源管理体制结构完整程度、下属企业市场大环境、人力资源管理人员个人能力素质这方面指标因素, 并针对下属企业的实际经营情况, 慎重权衡分析选择。

五、集团公司人力资源管控动态二维模型理论简述

根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素, 可以建立人力资源管控模式二维选择模型, 一方面模型选择必须与企业的总体战略相匹配, 即垂直匹配;其次, 人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高。每个企业集团必须依据自身的实际情况选择一个最合适人力资源管控模式。要用动态的眼光看人力资源管控模式, 不能直接套用其他公司模式, 也不能一直使用公司现有模式, 要根据企业发展与实际情况不断更新调整。

六、结语

有效的人力资源管控模式, 主要通过两个方面促进下属公司发展。一是将集团内部的人才在各公司之间进行调剂, 优化人力资源配置, 使整个集团的人力资源表现出1+1>2的效果。二是通过企业集团的约束作用, 明确下属企业权责, 既能够成功启发了下属企业的积极性, 又保确保了下属企业的行政力度。

摘要：市场经济环境之下国民经济快速发展, 跨行业跨地区经营已经成为大型企业集团的特点, 在实行跨行业、跨地区的经营过程当中, 集团公司往往需要集团公司面对下属企业的人力资源管控模式选择问题。笔者集中分析了直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式, 详细分析了每种模式的考量因素, 并对当前企业集团提出了人力资源管控模式转型的建议。

关键词：人力资源,管控模式,动态二维模型理论

参考文献

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