如何快速扩展销售团队

如何快速扩展销售团队（精选8篇）

如何快速扩展销售团队 第1篇

导读：当你得到一份新工作或新职位，面临的都是陌生的环境，在新环境的前三个月其实挺痛苦的，只有经历的人才能有相同的体会。那么如何迅速融入环境呢?

新员工入职，适应新环境是需要时间的。以下这些小方法，有利于你快速地融入团队，获得团队荣誉感。

先把工作做好

不要急着去融入一个新团队，首先把工作做好，这才是职场生存的第一步，有了生存才去谈融入团队。

主动参与甚至发起组织集体活动

下班后和同事一起吃饭、打球等，可以快速消除和同事之间的陌生感，为融入新团队起到很好的破冰作用。

平时可以送同事一些小礼物，或者和同事分享零食

送一些小礼物，特别是当你出差、节日等回公司时带点小礼物或食物给同事。这样对方会感觉自己被别人重视了，那么相处就会容易很多。

利用工作午餐时间与同事打成一片

这是一天中最长的休息时间，也是最融洽的时间，中午就和大家一起吃饭，可以得到很好的交流。这个时候一定要表现主动，积极回应同事们的话题。即使外卖真的不好吃，也先忍忍吧!

微笑面对周围的每个人

新人刚进公司，不管对谁都要笑脸相对、客客气气。让大家都觉得你还蛮容易接近的。既然有了这种印象，会有利于后面的进一步接触!

不站队，不拉帮结派

和各方同事相处都要掌握分寸，不过分亲近，也不过分疏远，不要向外界散发出你是某一方的这种信息，因为这样的话你总会招来对立方的敌视。

主动与老员工交流工作心得

要记住，新人最忌急于表现自己。尽可能多问，最好的员工不是事事都懂的人，而是那些虚心求教的人。即使你知道，还是适当向老人们请教一些业务上的问题，显示对老人的尊重。

如何快速扩展销售团队 第2篇

大学刚毕业，作为职场新人该如何在第一天上班赢得同事的“印象分”？跳槽到一家新公司，如何尽快适应环境，与同事建立起较好的人际关系？在公司很久，但因年龄差距始终未与同事建立起较好的交流？怎样在一个环境里不被孤立？。。类似的问题很多很多，不管你是职场新人还是经验丰富的中高层管理层，这些问题都会发生在我们每一个人身上。每一个的年龄不同，资历不同，性别不同，但通过我们的访谈和大量实例操作，在融入新的环境是有一些共同的经验参考的。以下是作者对面临上述问题或上述情况的职场人士的一些建议：

一．多看少说，多观察少动作。每一个人初到一个新的工作环境，最好都能注意观察你的工作环境。公司的工作氛围是开放还是保守，同事之间的交流方式是直接还是含蓄，穿著打扮是正式还是休闲，部门与部门之间的合作是顺利还是曲折，每家公司都不一样。在此情况之下，如果贸然行事或按照自已过去的方式行为处事，多半会碰壁，为以后的相处增加了难度。对新环境的大致情况比较了解后，再调整自已，让自已按照新公司的情况一步步融入集体。

二．行事低调，谦和。公司里一般都会按到来先后顺序论资排辈，如果行事太张扬，穿著太突出，肯定会引起大家的反感或抵触，这个印象分马上就下去了。

三．心态平和，不要急于马上和同事打成一片。其实对于新来的人，周围的同事也都会有好奇心，会暗中观察你，但不会马上很急于来跟

你联络。一些一来就跟你很热络的人不见得以后会真心待你。所以这个时候如果你很急切地对周围人示好，只会欲速则不达。

四．调整期望值，最好认清自已到这里来主要是工作的，和同事之间是工作上的合作关系而不是交流个人感情。期望值调整好后，你的言行举止才会得体大方，不温不火，从而引起别人对你的好感。另外职场上主要还是工作关系，积极在工作上与他人配合，让大家能愉快地工作其实是比较理想的方式，如果抱著交朋友交心这样的心态到职场，受挫的可能性较大。如果在职场上能交到朋友是你的幸运，如果没有交到朋友则属正常。

五．对环境保持敏感度，掌握一些处事技巧，尤其是一些职场新人，有时候会稀里糊涂把自已卷入一些不必要的办公室政治里去，最终成为牺牲品。最好不要与某个部门或某几个人走得太近，感觉到有派系之争或个人争斗时尽量置身事外，与同事之间保持适当的距离是比较恰当的。

新员工如何快速融入团队 孙子兵法云：上下同欲者胜，讲的是团队的凝聚力。一个真正的团队要有自发做事的态度、自觉思考的习惯和主动合作的精神。一个有才华的人加盟一个新团队,团队领导很认同,业内也有广泛的认可,但是团队内部成员由于不了解,所以往往会产生排挤、抵触行为。这种情况无论是“空降兵”还是组织内部其它部门人员异岗都普遍存在，这个时候你的行动要遵循以下三个要领：

一个是要“顺”字当先。坚决服从领导安排，领导的认可是安身的根基，只要认认真真完成领导交办的任务，别人就很难公开反对你，因为反对你就变成了反对领导。

二是要“忍”字当头。小不忍则乱大谋，不把矛盾激化，面对周围人的冷言冷语甚至小动作，不公开、不回应、不传播、不介入，兢兢业业做好自己的工作，让你的工作成绩能看得到，任凭风浪起，稳坐钓鱼船。这种高姿态能够博得领导的信任和员工的支持。

三是要“和”字引路。和谐才能发展，国家如此，企业、团队、家庭更是一样，加快融于团队的进程，迅速变成“自己人”。沟通要从心开始，要交新朋友，在新团队中尽快找一两个可以很好交流的新朋友，扎下根基，通过个别人的认可逐步获得整个团队的认可。要注意行为策略，做到大事显本事，小事树形象。平时的细小工作，认认真真去完成，表现出良好的工作态度，一旦有了大事情，抓住机会展示自己的能力，让别人心服口服。还要谦虚谨慎，多办事，少张扬，自己只管埋头苦干，行动是最好的宣传；同时注意观察周围人的行为风格，尽量使自己的行为风格和团队的风格保持一致，不搞特殊化，在众人心中建立良好印象。

因为我们还不是老板，所以就要“为五斗米折腰”，就不得不为了未来的发展委屈求全，有时候把这些大道理写下来时好象连自己也不能说服，因为每个人性格不同，所以不是人人都能做得到。我一直认为，职业要和人的性格匹配，从而重新定位，资源聚焦发展，如

此才能有所成就。譬如，我的性格就比较独立，很难迎合一些自己不喜欢和更本就不对的事情，于是我就开创自己的事业并做一些咨询顾问的事情。我用心在写博客，观点无所谓对错，只有适合与否，能有一点点价值就很安慰了！

怎样让新员工尽早融入团队

公司的发展取决于每一个员工的成功，对于新员工，企业如何能让其快速融入团队？通过什么手段为新员工创造更好的成长环境？如何通过培训、使员工技术更完、潜力更大地发挥„„ 应聘者求职时经常会问到一个问题是“我所在的岗位将来在贵公司有如何发展前途？”

一、对新员工进行培训

对新员工进行企业文化的培训过程中，企业用利用一切手段，大力宣传企业精神和经营理念。，主动促成新员工与企业其他员工在思想和行动上保持一致。改变与企业文化不相适应的个人作风，态度和价值观。新员工如果身处这样一个团结协作，爱岗敬业的团队中，其协作精神和敬业精神必能逐步得到培养。此外，业务能力培训以及新员工在工作环境和生活方面的适应也不能忽视。

二、提供挑战性的初始工作

在传统管理中，新员工被看作是什么都不懂，什么也不会干的见习生，在国内企业中，我们经常听到这样的话：“这就是大学生，还不如我这个高中生干得好呢！”确实，即使是那些头脑灵活的大学毕业生，面对人情世故，面对需要双手灵巧操作才能做好的“下手活”也可能笨手笨脚。

我们听到人力资源部经理经常建议：主管经理要给新员工提供挑战性的初始工作，这是件重要的事情，挑战性的工作初始是指岗位的职责安排可为员工现有能力所不及，具有“挑战性”他们不付出较大的努力就不会轻易完成，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以完成的，这项工作作为临时性岗位安排。在人力资源部门帮助下，又部门经理负责设计和实施，根据一项对美国公司年轻人的调查显示，组织给员工设计的第一件工作越是具有挑战性，五六年后年轻人越有工作成效。

三、提出希望

如果管理人员对自己的新下属已经有一定的了解，然后针对各员工的素质特征，提出切合员工情况的一种“希望”，这会让员工感到自己的上司不仅关心自己的发展，而且对自己很了解，因此，最终真的成为上司所希望的那种人，事实上，管理人员对新员工越是抱有希望，给予的信任和支持越多，他们干得就越好。一方面，在新员工和企业之间经常会产生“皮革马利翁效应”。另一方面，在新的员工的融入过程中，企业和员工本人都扮演者着重要的角色，只有各方都各司其职，互相沟通，才能使新人尽快融入公司。

四、支持员工的职业探索

每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权利，财富或是工作的安定性，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标？ 员工对自我的职业认识有一个探索过程，不论是专业技术人员还是管理人员，都不例外，因为，第一，同一专业的人可以从事不同的职业，第二，有一些特性可以在工作中陪养，但有些特性往往难以培养。为了避免埋没员工在现有岗位上无法展露的一些特殊能力，应大力支持员工的职业探索。

五、注意直接主管对新员工的影响

新员工进入某一具体部门工作后，由于工作关系，与之接触最多是就是其部门主管，作为该部门主管和业务骨干，他们对新员工能极大地发挥影响和带动作用。

新员工的直接主管们严格按照工作规范办事，并尽可能做到最好，对于培养新员工规范、熟练、精湛的业务技能十分重要，同时，新员工也最关注其顶头上司在工作中的一言一行，觉得他们的一举一动都有暗示性，需要他们这样做而非那样做，所以，企业应注意到直接主观对新员工的影响问题。

上塘猪场

如何快速扩展销售团队 第3篇

那么，有什么办法来打破卓越销售团队管理的“罩门”呢?答案就是知识管理。

知识管理这个概念，是指运用团队的智慧来提高整体的应变和创新能力，是企业实现知识共享的一条新途径。知识可以分为显性知识和隐性知识。简单地说，显性知识就是已经通过文献、音像表达出来，可以在一定的范围内共享的知识。企业里的财务报表、销售记录、客户档案、设计图纸、程序文档等就属于显性知识。而隐性知识是指那些存在于个人头脑中，还没有表达为文献方式的信息和知识，或者是处于个人的控制之下，其他成员无法获得和共享的知识。一个很著名的例子就是：“我们能在成千上万张脸中认出某一个人的脸，但通常情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”，而这种能认出某张脸的知识就是隐性知识。同时，团队的基本功能特征是协作，协作的实质是分享或共享资源、知识、经验、技能，以及风险、挫折和成功的果实。对一个企业而言，打造和管理卓越团队的过程，就是在决策层的有效统筹下，营造协作学习的文化机制和环境氛围、营建学习型团队的过程，就是构造团体协作学习的交流平台，鼓励每位成员在这个平台上共享知识和经验的过程，并保证即使有重要成员乃至多数成员离职的情况发生，卓越团队的核心竞争力依旧留存，团队的精魂印记犹在。换言之，管理与维护卓越销售团队，必须把知识管理提到企业的重要日程上来。

有人可能会说：“兵无常势，水无常形。”意思是销售这个东西很复杂，没法标准化、具体化。诚然，知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。但是，并不能以此就认为知识管理只是知识密集型企业研发、制造部门的事情，而与销售部门无关。事实上，销售人员在工作中，必须针对不同客户的要求拿出具有针对性的销售方案，综合考虑客户的需求、行业背景、政策法规、成本预算等多方面的因素，运用其专业知识和技能进行协商。在销售人员所运用的知识和技能中，有一部分是销售部门共有的知识，而大部分的知识，如个人的经验、客户资源、独特的人际技能、销售技巧等隐性知识等，是与销售人员的服务不可能完全分离的，因此就形成了产品对销售人员个体的高度依赖。除了产品和服务依赖于个体外，整个客户关系也依赖于个体。经常能看到这种情况：当一个重要的员工离职后，相应的客户也同时被带走了。从表面上看，这是客户关系问题，实际上却是客户对特定知识的依赖。因此，与客户关系问题的实质是客户对某特定知识的依赖关系，而由于知识的独占性和与个体的不可分离性，使企业与客户的关系异化为特定的员工与客户的关系。

这种关系间接表明了销售知识管理在企业的知识管理中同样举足轻重。专门研究标准销售和市场优化的公司CSO Insights针对“销售知识管理”进行的一项专门研究结果表明：擅长销售知识管理的公司比其他同类公司的销售额高出25.1%。由于销售知识管理多是以隐性知识形式存在，因而在一个卓越团队里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。对现有隐性知识管理的核心，是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍，以实现隐性知识在企业内部的共享，并用各种技术手段和载体加以记录存留下来。隐性知识只有被显性化或被传递后才能实现共享。然而，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身业务秘密的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门业务人员身上表现得尤为突出。但是，通过划分业务范围和业务分层的办法，可以使团队成员的竞争非直接化。隐性知识充分开发利用的方式可以有三种：一是创建知识社区，利用网络社区的互动机制建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室等。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域，与其他相同专业的员工频繁地互动，进而达到知识的充分共享。二是开展专业内、专业间的交流会。同专业交流会，是针对一个项目的具体问题或重大问题进行研讨，可以使大家从项目小组以外的同事那里获得帮助;跨专业交流会，是针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会，可以推广团队成员成功的案例或项目小组优秀的工作方法。即使销售工作具有非标准化、不易复用的特点，但这并不说明也不能借鉴。事实上，对于大部分成功项目来说，其流程和模式都是有极大的共通或相似之处的。三是进行方案评奖活动。企业为鼓励业务人员把各自在销售实践中的经验、技巧贡献出来让大家分享，可设立每季度一次的销售方案评奖，奖项可分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等。销售人员把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，公司就可以汇集起来装订成册供大家借鉴参考。这样既有助于公司形成良好的业务学习风气，又能促进各大区域的销售齐头并进。即便有团队成员因为各种原因离职，卓越团队的精髓依然留存于企业。

需要特别指出的是，隐性知识的共享离不开人与人之间的信任与沟通。因此，企业必须为知识共享创建适合的企业文化。

一般而言，卓越团队的特征包括：(1)具备明确的、被大家所认同的奋斗目标;(2)拥有权威的领导者或领导集体;(3)服从安排，高度自觉地遵守制度和纪律;(4)内部和谐，风气清正，具有旺盛的斗志和工作激情;(5)善于学习，有创新精神，不断提高整体素质;(6)顾全大局，不搞小团体主义。其中的最后一点往往被管理者所忽视。卓越团队是以坚决听从最高领导层的安排，服从组织的战略规划和愿景要求，维护最高领导层的权威为基础和前提的，是杜绝搞山头主义、小团体主义的。然而，在不少企业里，作为企业利润直接实现者的销售团队，时间一长就往往出现居功自傲、目空一切的苗头，有的甚至形成了独立小王国。他们没有意识到自己只是企业中的一个小团队，还需要处理好和其他团队成员的工作关系和利益关系。

企业重组如何整合销售团队 第4篇

“某企业原来销售团队存在的问题太多、合并企业间企业文化不融合、员工具有排异心理，不服从领导管理等劣根性太强”……合并肩的企业面对在销售团队整合过程中出现的各种问题，管理者总会把这些问题归结于此。销售团队作为企业员工最活跃的一部分，员工在企业重组前，由于前途未卜而人心涣散；在重组中，由于害怕被裁减而提心吊胆；在重组后，由于自己的“铁饭碗”已经高枕无忧、自己的某些目的没有达到，便位帮结派、肆无忌惮。但是如果把这些问题当作团队整合的主要问题，那么销售团队的整合就走人了不可自拔的误区。

重组后的企业，无论是在董事会还是在车间，甚至在洗手间总能听到这样的抱怨：“你们公司怎么怎么样……”新来的人往往容易发现公司的问题，因为旁观者清。关键是你是用嘲笑，牢骚，愤然、指责的方式，还足以主人的心态来了解并积极地去改正缺点和弥补漏洞。

显然，以第三者身份自居的抱怨不仅于事天补，而且充分证明虽然企业间完成了法律程序的合并，但是大家的心并没有合在一起。

利益比文化更重要

面对企业合并后山现的种种矛盾，企业领导总喜欢把问题的根源归结为原来各企业间文化的不融合，打在整合期把大量的精力投放到个业文化的整合中来。事实果真如此吗?

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

自此看来，相同背景、相同地域、相同类型的企业文化大体相当，不同的可能就是不同企业的领导风格和具体的管理制度。所以在同类企业整合过程中，过分强调企业文化的整合实属不必。

员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。既然各方愿意重组，那么肯定对各方企业的未来发展都有好处。企业就要把重组后的各种好处传达给员工，让他们树立对美好未来的坚实信念。还有重要的一点就是企业在团队整合过程中，要以利益为导向，消除大家的顾虑，迅速调动员工的积极性。集团首先要承认销售团队所有成员的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献；其次通过承认塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，收变态度、理解和一般参与，在利益相关者由营造一种新的关系；最后充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)，从而促进员工精诚合作。完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。

向秦始皇学习整合

秦始皇作为中国历史上的第一竹皇帝，他统 全国度量衡，文字，货币、法律的意义远大干对地理位置上的版图统一。在企业的重组合并过程中，法人、实体、名称的合并仅仅是个开端。要使合并后的新集团真正实现统一，就必须在原来公司的基础上建立完善、统一的规章制度。

完善的制度是优秀营销团队的“行动力”。优秀、高效营销“尖兵”的打造，离不开相对完善的规章制度。企业重组后，必须结合新公司现状和操作实际，在沿袭原有各公司营销管理制度、保证传承性的基础上，起草制定和完善了一系列的行之有效的营销“法规”。

首先，要迅速拟订《公司营销人员管理手册》。该手册要从公司的战略规划、经营理念、企业价值观，到营销人员的聘用、考核、职业生涯设计、福利以及包括精神风貌、服饰仪容、举止谈吐、出勤规定、请休假规定、市场操行规定、保密制度，会议制度等等日常行为规范进行一系列的具体要求，使管理工作从抽象到具体、从形式到内容有一个具体的参照标准。这样不仅可以迅速弘扬公司对员工的人文关怀，而且约束了个别营销人员诸如传播负面消息、消极怠工、纪律散漫等等不自律行为，创造了团队俨然有序的内部氛围。

其次，在《管理手册》的基础上，制定《公司营销人员量化考核规定》、《公司营销人员绩效管理制度》等一系列营销“法典”。从销售的层面对营销人员的呈化考核、过程管理等进行明确的规范，保障销售团队在工作中有“法”可依。

要使企业实现“人治”到“法制”的转变，除了要有法可依之外还远远不够。还必须通过培训、学习等普法活动对新制度进行宣传，让大家知道新“法”的内容，对企业、自己的好处。另外想要使这些制度收到实效就必须做别“执法必严、违法必究、法律面前人人平等”。这样才能体现“法”的尊严，实现“法”的价值。通过统一的制度统一员工的思想和行为规范。

排异不是人的错

轻则互不配合，各自为政；重则拉帮结派，打架斗殴。企业重组后，在新销售团队的磨合过程中，每当出现这种现象时，团队领导不是大骂员工“素质低下、脑子进水”，就是恨不得把所有这些没有大局意识的人除之而后快。其实大叫不必，因为这些现象的发生不仅和员工的“素质、意识”没有关系，而且足所有团队重新整合后的必然现象。作为团队的领导，工作的关键是如何把这种排开反应给团队带来的负面影响降到最低。

新销售团队由合并前各企业的销售团队组成，虽然所有的人都合并到了一起，但是大家对具他公司销售团队的工作风格不了解。对其他公司的销售人员不熟悉，所以自然而然地就产生了排异心理。这种排斥反应和动物机体对外来器官的排异反应(器官移植后，机体将针对移植物动员体内免疫系统产生攻击)一样，属于潜在的必然反应，每个人都有，只不过根据每个人的个性以及外在的环境表现山来的结果不同。针对排异反应，团队主管要做那些工作呢?

首先、团队主管住整合团队前就要有应对出现排异反心的心理准备。只有这样，当排异反应的具体事件发生后，才能以平常的心态去接受、处理，其次，在排异反应事件发小后要用正确的处理方式。当团队内因为“排异反应”而发生冲突时，一味地斥责各方只会使排异反应造成的恶果加剧。如果主管领导抱着珲解的心态对事件的前闲后果循循诱导、加以分析，那么当大家明白排异对各方都没有好处时，就会化干戈为玉帛，彻底解决各方间的矛盾。最后，也是最关键的一顶工作就是通过非工作形式进行团队重组，加深各团队间的熟悉、厂解、融合。如组织拓展训练、团队合作比较强的

体育运动(篮球赛、足球赛)等。在这些活动中，一定要打乱销售人员间的自然组合。把原各个公司的销售人员交叉纠合成为新的团队，这样才能达到消除排异反应的目的。

所以、在单位里面，新悄很容易受到下属、平级同事的排斥、抵触电是正常的事情了。经历新官上任的“排异期”，我们不必怨天尤人，责怪同事不配合；更无须自怨自艾，怀疑自己真的能力不及。解决问题，摆脱困境才是必山之路。

做领袖式的领导

管理者有两种职能角色：牧羊犬式的领导；领头羊式的领袖。

一般而言。做领导，简单，你的权力主要来自职位之便；做领袖，较为复杂，你的力量源自人性的魅儿和号召力。领导只懂支配众人，让别人感到渺小；领袖管珲众人，促动别人自觉甘心卖力。

“牧羊犬”发挥它的领导作用，主要靠的足规章制度和于中的权力；“领头羊”发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。在销售团队整合初期，无论你是大家选举的还是公司任命的领导，在执行管理职能的过程中，除了原则性问题，都要尽可能地扮演领头羊的角色，在团队中快速建立自己的人格魅力和感召力。

当然了，在来自“五湖四海”的销售团队中树立自己的感召力并非易事。虽然“夸大自己，贬低别人”的特性每个人都有，但是在销售人员身上表现得尤为突山。要想让这群总是会把“别人”的能力看得微不足道的人服你，你就必须在生活中对他们表现出更多的关爱，在工作中付出更多的努力，并做出让他们信服的业绩。通过这样的努山，一旦在团队整合期树立了“领头羊”的地位，在以后的管理工作中将会做得顺风顺雨。

企业重组最根本、最关键的问题是如何把各个企业的优势发挥出来。通过发挥共同优势、克服缺点、减少内耗以提高机制效牛、保证各方的利益在整合后得到最大的提升。营销团队的有效整合对合并重组后的企业能否有效运营全关重要。在销售团队的整合过程中，只有心态正确、方法正确，才能少走弯路，尽快打造一支能征善战的新团队，使经过企业组织结构调整后形成的新资源，成为企业在市场中形成新的竞争力，从而获取未来竞争的新优势。

(作者系河南中烟工业公司营销部经理)

如何快速融入新公司新团队 第5篇

教你三个小窍门：在跳槽到新公司，如何融入新团队，适应新的工作环境?

1、如果有什么特长，找个机会“露一手”，同事们马上就印象深刻，或者刮目相看;

2、在集体活动中“亮个相”，全公司上下就对你脸熟了，也能了解你的个人才能;

3、在非工作活动中“凑个数”，相信能很快消除陌生感，

露一手跳槽进入一个新的工作环境，所有的老人，尤其是直接上司，都会要看看，这个新人有什么能耐，是否能胜任工作要立即在工作中发挥出自己。 此时，如果能把分配到手的工作，顺利完成，并在工作方法、工作流程上，有所突破的话，能很快引起同事及上司的关注，并对新人产生一个“能干”的第一印象，要知道，第一印象在未来很长的时间内，都会影响他人对自己的评价。

亮个相如果新公司比较大，怎么才能得到更多人的关注，从而有机会获得更多的机会呢?在集体活动中“亮相”，是个非常有效的方法，

例如，公司的足球比赛、年会、出游等等，在这种时候，公司都急需有各种文体才能的员工，如果此时能积极参与，即能得到表现的.机会，又能在台上亮相，得到众人的注目，也许注目的人中，就有某个领导对你特别欣赏呢?

凑个数工作时间，大家是工作关系，难免公事公办，大家虽然客气，但很生分。在业余时间，员工之间组织一些非正式的活动，如一起聚餐吃饭、郊游，则有利于形成一种非正式的亲密关系，这种人际关系对企业的工作推进也是有利的，这个时候，新人即便家里有其他急事，也应该参与。

如何让新员工快速融入团队 第6篇

一、进行必要的入职培训 招聘新员工后，首先要进行入职培训。通过入职培训，新员工可以进一 步了解企业，并对企业的发展情况、企业文化、业务流程、管理制度等进行 全面的了解，进而更好地适应公司并为服务公司做好准备。同时，入职培训 也能验证招聘者在招聘过程中的各种说法，有助于企业合理分配员工，并且 可以使员工进一步坚定自己的选择，为公司奉献自己的才干。因此，新员工 的入职培训对企业以及自身来说显得特别的重要。

二、提供挑战性的初始工作 在传统管理中，新员工被看作是什么都不懂，什么也不会干的见习生，在国内企业中，我们经常听到这样的话： “这就是大学生，还不如我这个高 中生干得好呢！”确实，即使是那些头脑灵活的大学毕业生，面对人情世故，面对新环境都会有些许紧张。因此，主管经理要给新员工提供挑战性的初始 工作，这是件很重要的事情。挑战性的工作是指岗位的职责安排可能为员工 现有能力所不及，具有“挑战性”，如果他们不付出较大的努力就不会轻易 完成，但员工通过发挥潜力，发挥主观能动性，又是可以完成的的工作作为 临时性岗位安排。

三、提出殷切的希望

如果管理人员对自己的新下属已经有一定的了解，然后针对各员工的素 质特征，提出切合员工情况的一种“希望”，这会让员工感到自己的上司不 仅关心自己的发展，而且对自己很了解，因而最终真的成为上司所希望的那 种人。事实上，管理人员对新员工越是抱有希望，给予的信任和支持越多，他们干得就越好，对公司的贡献也就越大。在新员工和企业之间，在新的员工的融入过程中，企业和员工本人都扮 演者着重要的角色，只有各方都各司其职，互相沟通，才能使新人尽快融入 公司。

四、支持员工的职业摸索 每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权利、财富或是工作的 安定性。另外，有一些特性可以在工作中培养，但有些特性往往难以培养。所以，为了避免埋没员工在现有岗位上无法展露的一些特殊能力，应大力支 持员工的职业探索。加强与

员工的沟通，尽可能地促使员工在其职业探索的 过程中，能与公司文化、公司发展站在同一出发点，制定职业生涯，与公司 共同进步，共同发展。

如何管理销售团队 第7篇

究竟什么是团队管理？

这里可能有很多人已经开始说了：完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….以上都没错，但在我看来最重要的是人心：团队是人组成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。

所以此篇文章讨论的重点在人，也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的：

团队管理三三法则之Leader第一法则：

关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。

每一个团队管理者都会经历这样的时期：团队业绩遇到瓶颈，人心涣散，你很着急，你感觉明明大家都很有潜力，为什么就是没有带动业绩增长？

其实答案很简单：作为Leader，你不知道他们想要的究竟是什么。

我在每一个团队成员加入的时候，无论多忙，都一定会抽时间跟他们聊聊，有一个问题一定会问：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。”

如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。

更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这个时候我的回答就是：

“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5年，甚至10年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。”

只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合，才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标，多与你的队员们聊天，了解他想的世界，根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候，你所得到的将是最热烈的回报。

不是每个人都能成为Top 1，但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。

团队管理三三法则之Leader第二法则：

及时的激励你的成员

我在管理团队的时候，经常举办一种活动叫做“优势之夜”，具体形式如下：

选一个空闲的夜晚，叫上团队成员（一次最好不要超过8个人，人多的可以分批举行），选一个宁静的场地，所有人按照顺序，依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评，每个人都要开口说。如果是8个人的活动，在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意：评价的过程中只允许谈优势，不可谈劣势。

这样做完之后，会有几个明显的改变：1）每个人明显自信心大幅度上升；2）每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴；3）了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势，有了改变的方向。

所谓激励，并不一定是物质上的奖励，更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态，举办类似的活动或谈话，更有助于保持团队旺盛的战斗力。

团队管理三三法则之Leader第三法则：

自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队

俗语有云：将帅无能，累死三军。还有一句俗语叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。

Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。

你是Leader，你的文化就代表了团队的文化；

你是Leader，你的一言一行都将刻在每一个成员的心里；

你是Leader，你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”；

“你是Leader，你都不准时，凭什么要求我不准迟到？”

成为Leader是一种义务而不是一种权利，不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反，这是因为队员们对你的信任，Leader才变得有价值，万不可辜负这份信任。

所以，你希望团队往什么方向走，你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好，而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之，就是公平。

如果你希望团队能够不迟到，那么你自己就要提前20分钟到办公室；

如果你希望团队能够多阅读，那么你自己就要每天分享读书心得；

如果你希望团队目标感能够变强，那么你自己就要言出必行。

想起那些年自己给自己挖的坑，什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室，说多了都是泪...以上是对于Leader的一些法则，接下来我们来看看关于团队的法则。

团队管理三三法则之团队第一法则：

保持永远的步调一致

二千多年前，有一个人自信的喊出这样一句话：“韩信带兵，多多益善！”

这并不是一句大白话，带10个人，50个人，100个人，1000个人甚至100000个人，难度是呈几何倍数增长的，而韩信这句自信的话表示，他的能力已经突破了人数的限制，站在了军事管理艺术的金字塔尖。

为什么？我认为韩信就是做到了这一点：步调一致。在他的手下，士兵的人数已经没有意义了，对于他来说，这支军队就只有1个人，前进后退进攻撤退，灵活自如。

如果我们的团队想要实现小步快走，步调一致是必要条件。

但在实际操作过程中，这是一件很难的事情，每个人都是单独的个体，即使对于统一的决策，不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧，快速帮助建立团队的步调一致。

1）区别对待：建立核心小团队

核心小团队微信群

一个的能量是有限的，Leader也不例外，对于5-10人的小团队，Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说，影响到每个人就成了一件非常耗时的事情，且不说作用多大，光是做这件事情就能把人累死。

这个时候我们应该做的就是：从你的团队中，挑选数个核心成员（人数随团队规模决定，个人觉得20%的比例即可，即5个里面需要有1个核心团队成员）。而挑选这些人的条件是：

1）本身在团队中能力突出或资历老道，有服众的资本；

2）能够理解Leader和团队的目标，并愿意为之付出；

3）绝对的、毫无保留的信任Leader；

在这群人出来之后，团队管理的工作就如同有了一个杠杆，轻轻松松便可以撬动整个团队。

这群人能够公开、大声的支持你的决定，并且身先士卒做表率，你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上，你不再了然一身，你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友，而他们将会帮助你，将更多的人拉到这条统一的战线上。

2）制定适当严格的，充满团队特色的规章制度

无规矩不成方圆，没有规章制度的团队难成大气候。

请注意，这里的规章制度需满足以下几个条件：

1）规章制度的内容是带有团队特色的，有别于统一的办公室行政守则；

2）内容得到团队全体成员的认可；（需要签字确认）

3）规章制度是纸面上公开展示的，规则的执行由全体成员共同监督；

4）规章制度将作为培训的一部分，在新成员加入时需要明确了解；

之所以需要同时满足这么多条件，是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性，认可该规章制度并确保该内容的落地执行，无法执行的规章制度不但对团队无益，反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。

标题提到“适当严格”，是指该规章制度是只适用于某些硬性条件，譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方，如目标完成率等，不建议采取规章制度进行要求，会打击成员的积极性。

3）就算是做作也要举行的仪式

电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象：每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式，全文如下，有兴趣的可以百度这个片段来看看

列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！

列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲！

列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈，你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！

列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连！从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了！

列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！

列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队！

列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！

如果说在“步调一致”中，前两个只是表面上的方法，仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神，一种团队文化，一种“魂”。

不要忽略仪式感的强大力量，这是一种社会认同的模式，每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中，这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会，每次都会一起呐喊的口号，每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中，所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。

恭喜你，你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般，作为每个人的精神内核，支撑团队走下去的动力源泉。

团队管理三三法则之团队第二法则：

积极的营造参与感

小米黎万强提出了小米的制胜之道：参与感。

其实在团队管理中，我们也需要参与感的力量。

跟友人聊天时聊到买家具的问题时，提到在买房前，不会购买太多的家居用品，问为什么，答曰：始终租的房不是自己的，花那么多心思装扮，感觉有点浪费。

在团队管理中，你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢？

想让团队变得更好，就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神，做的每一件事，说的每一句话都是“花心思”的。

1）让团队的决策变得更民主。

在团队每一个决策产生的时候，我们都必须要遵守这样一个民主原则：让所有的团队成员都参与到制定过程中（包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果）。这并不会令到团队不受控制，相反，这会有助于Leader听到更多不同的一件，做出最有利于团队利益的决策。

2）胜利感来临之时，及时的全体庆祝。

对于阶段性目标的实现，团队一定要及时庆祝，并且需要全体成员的参加。这里强调两点，一个是及时，一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的，再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大；“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中，共同分享团队的胜利感，团队的荣誉即个人的荣誉，做到一荣俱荣。

团队管理三三法则之团队第三法则：

用科学知识武装团队

科学是第一生产力，这句话一点也不假。

在我们团队的管理过程中，一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定，而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆，这里我只重点说一点：强调数据的重要性

数据分为两种：第一种是可以直接抓取的，如每天的拜访量，成功量数据等等，这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的；第二种是需要主观分析呈现的，如客户的热度数据，我会针对该行业的销售情况，设立指标，将客户分为0度，30度，60度，80度，100度，共5个阶段。

色域扩展中的快速查找表结构 第8篇

在多媒体应用中常常涉及到彩色数字图像在不同输入输出设备之间的传递和复制。但是各类型设备的颜色产生机制、显示特性往往是不同的,即具有不同的色域范围,而传递或复制过程中常常由于色域范围的不匹配导致颜色的失真。为了保持色彩的一致性,需要在不同色域范围的转换过程中引入一定的算法,使得因色域范围不同引起的失真尽可能小,此类算法即色域映射算法。

大部分的显示设备是通过混合RGB三原色得到彩色信息的。尽管RGB颜色空间代表了自然界中真实存在的颜色,但由于各种显示设备产生RGB的机制不同,即不同显示设备对于同一种颜色可能对应着不同的RGB值,所以通常不将RGB颜色空间作为色域映射的空间使用。

通过对RGB颜色空间进行数学变换得到的XYZ色度空间是标准的颜色空间,但遗憾的是它是非均匀空间,通过进一步变换得到的CIE Lab和CIE Luv空间则很好地克服了这个缺憾。考虑颜色空间的均匀性以及算法的通用性,本文色域映射算法中采用的是CIE Lab颜色空间。

传统的色域映射硬件实现方案一般是基于颜色空间的转换来完成的:首先将输入的RGB信号通过颜色空间转换算法转换到均匀的颜色空间Lab中,在Lab空间中完成色域映射的功能后,再经过颜色空间转换算法转换到RGB空间中。

如果将颜色空间的转换和色域映射分别加以考虑:首先RGB与XYZ颜色空间的转换需要使用一个33的矩阵完成,如式(1)所示,该步骤因为是线性运算很容易作为硬件实现。但是XYZ与Lab之间的转换却需要通过非线性的计算完成如式(2)所示。对于数字电视等要求实时性的应用场合,此类映射结构必然是难于完成和低效的。与此类似,大部分的色域映射的软件算法中往往也包含了比较多的复杂运算,并不适宜使用硬件结构完成。

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其中:

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从硬件实现的角度考虑,可以将颜色空间转换和色域映射过程使用综合查找表来完成。所谓综合查找表即将颜色空间转换和色域映射综合体现在一个三维查找表中,用此表对图像进行处理时只需一次三维插值即可完成,降低了计算复杂度同时提高了处理速度。

1 快速插值算法

通常意义上,色域映射可以表示为:

Qi=Fi(R,G,B) (3)

其中(R,G,B)代表输入的颜色信号,而Oi代表输出的颜色信号(Oi可能代表着多种颜色系统,例如CMYK或RGB)。如果使用8bit精度来构建3维查找表,所需的存储单元为2562562563=50.3MByte,对于硬件来说,这样大的存储单元是不现实的。参考文献[2]中提出的3维插值算法有效解决了这一问题。其基本思路是:首先使用8bit中的高位n bit来确定插值点所在的晶格空间,然后利用该插值点的低位(8-n)bit以及它的相邻点插值出该点的映射值。3维插值算法所需的存储单元同所用的高位的bit数相关,见表1所示。权衡精度和存储单元尺寸进行考虑,通常选择n=3,此时RGB空间被划分为512个子空间,包含了729个顶点。

图1(a)所示的即是通常使用的立方体插值算法,它使用插值点周围的8个相邻点进行插值。插值点P将该立方体划分为8个子空间,设各子空间所占的体积百分比分别为Wi,立方体各顶点的坐标分别用Pi表示,那么插值点P的映射值可以写作:

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该算法插值过程简单,并且不需要判断插值点P是否落在该空间内的,但该算法并不适合应用在实时系统中。从式(4)可知,对于每个颜色分量,立方体插值需要进行8次乘法和7次加法,复杂度较高,耗时也较长。

为了能够得到适于实时系统使用的三维插值算法,首先按照图1(c)和图1(d)中所示的方法将图1(a)中的立方体结构划分为5个四面体结构(四面体结构是最小的三维空间)。采用两种不同的划分结构(Type A和Type!B)是为了保证相邻块顶点间的一致性。

将图1(c)和图1(d)中得到的四面体结构抽象为图1(b)中的任意四面体结构,设其体积为V。当插值点P落在四面体内部时,将该四面体划分为四个子四面体结构,其体积分别用Vi表示。通过四面体插值后,得到插值点P的映射值为:

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其中[4]:

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同立方体插值相比,四面体插值只使用了相邻的4个顶点进行插值,插值点数的减少,使得计算复杂度降低。四面体插值只需4次乘法和3次加法即可完成,计算量较立方体插值减少了一半。

2 硬件实现方案

首先按照图1(c)和图1(d)中提出的划分结构,将立方体各顶点按照四面体插值的顺序重新排列,得到图2(a)中所示的分布情况,其中相邻块之间采用了Type A和Type B的划分形式。由于四面体插值只有四个顶点,所以只有四个一维查找表结构即可构成三维查找表。

参考文献[5]中提出了传统CRT电视与激光电视之间的色域转换公式。由于传统CRT电视采用的是通过调制电子束轰击荧光粉发光,而激光电视采用调制三基色激光束强度形成图像,所以激光电视可以获得更大的色域范围。其提出的色域扩展过程中,输入信号与输出信号间的关系可以采用式(6)中的矩阵形式表示[5]。其中三基色波长为460nm,532nm,660nm。

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该式实际上在色域扩展的同时对CRT信号的亮度及饱和度等参数作了衰减,主要是因为激光的亮度和饱和度都很高,所以经过衰减的信号可以较为真实的还原。但是对于其它显示设备而言,CRT显示器往往具有较高的亮度,所以将(6)式重新修正为(7)式。

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依据式(7),通过软件计算得到色域扩展之后的RGB值,再经过颜色空间的转换以及均匀化就可以得到查找表数据

综合以上分析,得到应用四面体插值算法的快速查找表电路的框图如图2(b)所示,主要包含了地址译码、4个一维查找表、加权系数计算和4点插值模块。

采用8bit输入信号中的高3位作为地址译码的输入,用来确定当前插值点所在的四面体的位置,分别得到顶点0,1,2,3的地址信号;输入信号的低5位送给加权系数计算模块,得到Vi/V(i=1,2,3,4);查表得到的色域映射值同加权系数在四点插值模块中完成最后的插值过程即得到了RGB新的映射值。

3 实验结果

采用标准测试图像Lena来验证算法的效果。使用Matlab获得该图像RGB信息矩阵形式的数据,经过RTL仿真后得到色域扩展之后的RGB数据,使用这些RGB值在Matlab中绘制色域扩展之后的图像。图3(b)给出了RGB空间下色域扩展后的结果,经过色域扩展后的图像同原图像3(a)相比,亮度、饱和度及色调都得到了加强。

为了进一步验证实验结果,可以将RGB空间下的图像转换到HSV空间下(HSV空间中饱和度、亮度、色调信息是分离的),如图3(d)和图3(f)所示。对比c,d及e,f可以发现:经色域扩展后,H(色调)分量有了一定的扩展,而V(亮度)分量在细节上得到了加强。

4 结束语

本文提出了一种适合于实时系统的快速查找表结构,其中应用了计算量及复杂度都较小的四面体插值算法。结合电视应用中的色域扩展算法构建了相应的查找表结构,并给出了实验结果,验证了通过该结构确实有效扩展了色域范围,提高了图像的细节质量。

摘要：在立方体插值算法的基础上,提出了一种适合于实时应用的快速查找表结构。其中将涉及颜色空间转换和色域扩展的复杂算法使用硬件上的综合查找表完成,使用了计算速度较快的四面体插值算法。同传统的立方体插值算法相比,有效降低了硬件资源消耗并提高了运算速度。

关键词：色域扩展,立方体插值,四面体插值,三维查找表

参考文献

[1]Dongil Han.A Cost Effective Color Gamut Mapping Architecture forDigital TV Color Reproduction Enhancement[J].Consumer Electro-nics,Feb.2005,IEEE Transactions,2005,5(11):168-174.

[2]Dongil Han.Real-Time Color Gamut Mapping Method for Digital TVDisplay Quality Enhancement[J].Consumer Electronics,May 2004,IEEE Transactions,2004,50(2):691-698.

[3]贾兴申.与设备无关彩色管理技术研究[J].西安电子科技大学硕士学位论文,1999.

[4]Katsuhiro Kanamori,Hidehiko Kawakami,Hiroaki Kotera.Novel colortransformation algorithm and its applications[J].1990,Proc.SPIE1244,272.

[5]韩秋蕾,刘伟奇,朱明.基于TMS320C6416的色域扩展方法[J].微机算机信息,2007,5(23):169-170.

[6]James M Kasson,Wil Plouffe,Sigfredo I Nin.Tetrahedral interpolationtechnique for color space conversion[J].1993,Proc.SPIE 1909,127.