人力资源管理法则

人力资源管理法则（精选7篇）

人力资源管理法则 第1篇

一、企业人力资源管人法则

(一) 管人的“黄金法则”和“白金法则”

1. 黄金法则即换位思考。

黄金法则出自《圣经新约》中的一段话:“你想让人家怎样待你, 你也要怎样待人。”黄金法则对于领导者的启示是, 领导者要善于换位思考, 多站在被领导者的角度考虑问题。也就是说, 你想别人怎么对待你, 你就怎么对待别人。要尊重部下, 倾听部下的意见, 热情帮助部下。

2. 白金法则即对症下药。

与黄金法则相比, 白金法则更进了一步:“别人希望你怎么对待他, 你就怎么对待他。”学会真正了解别人, 然后以他们认为最好的方式对待他们。在今天这样一个竞争激烈、变化莫测的环境中, 以自己认为好的、对的方式去管理下属, 或者去对待你的服务对象及合作对象是远远不够的。不仅要了解并满足他们的物质需求, 而且还要有能力满足他们知识和精神的需求才行。

(二) 软硬兼施法则

美国学者帕斯卡尔和阿索斯提出企业管理的7S要素, 分别是战略、组织、制度、人员、技能、作风和最高目标。其中, 战略、组织、制度是管理中“硬”的因素;人员、技能、作风和最高目标是管理中“软”的因素。要做好管理工作, 既要搞好硬的工作, 也要做好软的工作。

在企业管理过程中, “硬”和“软”两种方式的管理, 就如同一个国家在其国家管理过程中, 所用到的“法律”和“道德”管理手段一样, 两者相辅相成, 互为补充, 缺一不可。从管理的重点看, 硬管理的重点是事, 中心是完成任务。在管理过程中, 其充分体现出了“对事不对人”的管理特色。比如, 规章制度对每一个人都具有同样的约束力, 谁违背和破坏了制度都将受到制度的惩罚。所以, 硬管理确保了企业组织的合法性、稳定性和连续性。

但是, 在企业管理的过程中, 制度不能规范人们的所有行为, 制度只能强制人达到最低标准。要想使每个员工在工作过程中, 达到更高标准, 需要软因素的管理。软管理则主要是非制度化规范, 它靠的是自我约束, 常表现为建立符合企业自身发展、具有企业自身特色的企业文化, 通过企业文化对员工行为进行指导和指引。比如, 企业的规章制度可以要求并约束员工不迟到、不早退, 但是制度没有办法要求员工在工作过程中是投入20%的工作热情还是投入100%的工作热情。这一行为只有依靠企业文化来指导员工达到更高标准。软管理的重点是人, 强调激发员工的积极性、创造性, 培育其价值观并以此来间接实现组织目标。领导者自身的素质修养、宽广的胸怀、关心包容下属等具有艺术性的管理都彰显出了软管理的独特魅力。

(三) 分权与授权法则

真正的领导者必须通过有效的授权和分权, 让下属最大限度地发挥才能, 以此有效地实现“管人”的目标。需做到合理授权。领导者授权的动机、程序、途径是正当的、合理的。从目的来看, 分权与授权是为了组织工作的需要, 是为了提高领导工作的效能, 是为了着力于锻炼、培养干部, 而不是出于自己的主观随意性, 更不是任人唯亲, 满足个人的一己私利。逐级授权。被授权者是领导者的直接被领导者, 即领导者的直接下属, 而不是组织中任一成员。责权明确。在领导授权过程中, 从权、责内容上看, 有两种形式:授权授责和授权留责, 两种形式各有利弊。授权者应对什么样的事情、什么样的下属、什么样的情况, 并采取怎样的形式授权应具体分析。适度授权。是指领导者授予下属决策权力的大小、多少与被授权者的能力、所要处理的事务相适应, 授权不能过宽或过窄, 要坚持视能授权与因事授权。

授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的过程, 领导者并不会因为授权丧失其领导主体地位, 并且是授权责任后果的最终承担者。因此, 授权不是放任自流、撒手不管, 不是放弃其职能, 授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。

二、企业人力资源用人法则

(一) 德才兼备, 但又不可求全责备

“德”与“才”是一个完整的统一体, 不能割裂和偏废。离开了“德”, “才”就失去了方向, 这样的“才”越大, 可能对企业造成的危害越大。例如, 被誉为股神的巴菲特先生, 他对聘用员工的标准定为诚信、创新、技能, 并进一步说明, 当其第一标准不达标时, 宁可其后两项能力更低。当然, 离开了“才”, “德”就只能成为空洞的东西, 讲得再好, 境界再高, 也只能是镜中花、水中月, 无法胜任实际工作。所以, 用人应坚持德才兼备原则。

坚持德才兼备, 还要注意不能求全责备, 所谓“金无足赤, 人无完人”。十全十美的人, 或古人眼中的“圣人”, 在现实生活中是不复存在的。选才用才必须看到一个人的长处, 不能只关注其不足之处, 需最大限度地发挥一个人的长处。

(二) 注重发挥人才的长处

企业之所以使用该人才, 更多地应考虑他能做什么, 而不是他不能做什么。优秀的管理者总是以“他能干什么”为出发点, 注重发挥人才的长处, 而不是要求对方克服其短处。管理者的成功之道, 不在于使员工克服了多少缺点, 而在于多大程度地把员工优点发挥出来。

(三) 用人可疑, 疑人可用

用人不疑, 疑人不用。这是古人留给我们的教诲, 它拥有不可彻底推翻的真理性。但是在人力资源管理活动中, 恐怕只适用于较少的高端人群的管理。如果一个企业家真的将这句话当做对所有员工的用人理念, 也许, 这个企业的人力资源管理工作可能寸步难行。原因:第一, 缺乏监督机制。用人就必须有监督机制, 任何人都不能例外, 绝对权力产生绝对腐败, 只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。用人要疑实际上是对员工的爱护, 可以防止员工犯大错误。第二, 陷入完美陷阱。企业不能要求员工完美, 是人就有缺陷, 企业就是要用有缺陷的员工 (只要这不是致命缺陷) , 否则企业将面临无人可用的怪圈。所以, 疑人也要用, 关键是有效限制其短处, 最大限度发挥其长处。

(四) 克服管理者用人嫉妒心理

人力资源管理法则 第2篇

绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。

在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?

这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。那么，是不是就没有办法了呢?或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢?

总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：

一个核心：绩效考核指标

在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。

有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年)，重庆分公司的业绩才开始好转。

你们来评价他，张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。

不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。

所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定?根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么?建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。

第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。两大前提：

不是说任何企业都可以做绩效管理。

经常有客户打电话或者发邮件找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧!”

我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰?有没有书面化?有没有大家/全公司一致认同?”

他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。”

我说：“你先别着急做绩效管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确?清晰不清晰?”

他答：“也不是很明确”。

我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。”

其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。

绩效考核，考什么呢?就考员工有没有按这个流程做?就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西?这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

三大关键：

我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里?其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。所以，第一大关键：领导(董事长/总经理)的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。

第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担;而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。

有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀!我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声(地点在海边)，海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。”“好，我看你怎么睡觉。”我心里想。培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指

导指导也罢了;第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事?”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来?”他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧?”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来?作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里?”老板是重视，可我心里不是这样想的“他说了实话。我问：”你怎么想的?“他说：”我开始是不知道啊。现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。“”作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。“”曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。“”哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧?“

所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理?”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。

第三大关键：人力资源部门要专业

人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。

人力资源管理法则 第3篇

关键词：高校；人力资源；伦理法则；管理创新；文化管理；和谐管理

中图分类号：C931.2 文献标志码：Ａ

党的十七大报告强凋，优先发展教育，建设人力资源强国。高校承担着人才培养、科学研究、知识创新、文化传播和社会服务的重要职能，是汇集人才的高地、培养人才的基地，人力资源密集而丰富。合理开发、科学配置，最大限度地调动师生员工的积极性和创造性，是高校人力资源管理的根本目的。以人为本、完善机制，对人力资源管理进行战略性定位，提高人力资源管理效能，是实现高校人力资源管理科学化的基本要求。研究高校人力资源管理的人性化、制度化、伦理化，创新高校人力资源管理的新理念、新方法、新途径，具有十分重要的理论价值和现实意义。

一

人类文明是在科学主义和人文精神的两大车轮下前进的。随着社会发展和文明进步，人类的一切问题总会表现为伦理问题。从某种意义上说，伦理法则是人们对于宇宙、社会、人际、心灵之间关系长期生命体认的结晶，是对于个人、家庭、国家、民族之间关系深沉智慧洞见的提升。人类管理活动的实践本质属性决定了其管理本身必然具有道德性。管理是外在的伦理，伦理是内在的管理，管理崇尚伦理、管理与伦理融合，是现代管理学的发展趋势，也是管理思想的重要革命。由于人力资源是一种能动的、高增值性的资源，其管理的伦理法则表现为人本、人道、人文的结合与融通。

（一）人本：作为人力资源管理逻辑起点的伦理法则

现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；服务于人是管理的根本目的。以人为本有三层含义：在自然层面强凋对人的尊重，即尊重生命、头脑和灵魂的价值，尊重和保护人的基本权利，即生命、思想和信仰的权利，满足人才的合理要求；在社会层面强调为人才的发现、使用、成长和评价提供良好的环境，促进人才的创新活动；在精神层面强调对人才的理解、尊重和关心，激发人才的创造力。人力资源管理应从战略上选择立体的“人本管理”，既要以文化教育、修养为依托，开发人的自觉性，培养人的创造性，又要调控群体行为，以调控的强制驱动实现人与人、人与物、物与物的有机结合，最大限度地发挥以人为中心要素去组合其他要素的综合效能，还要提供强有力的社会物质保障，只有这样才能使人的积极性和创新能力持续发展。人本管理的核心是关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系，达到“以人为本”的目的和境界。因此，可以说人力资源管理的逻辑起点是：一切从人自身出发，以人自身为中心，把人自身作为观念、行为和制度的主体。

（二）人道：作为人力资源管理价值导向的伦理法则

美国人道主义协会名誉会长拉蒙特曾经说过：“人的宝贵与尊严，是人道主义的中心价值。人应当受到鼓励去发挥他们自己的创造性才能并实现其愿望。我们抛弃一切贬低人、压制自由、钝化理智、使人丧失个性的、宗教的、意识形态和道德的准则。我们相信，个人最大限度的自主，是和社会责任一致的。”[1]如果将建立保护“个人最大限度自主”的宗教和道德准则视为社会基本的责任，那么在管理上体现对人道德上的尊重则无疑是一个国家责任中的应有之义。第一个层面：助人为善，即管理应当能够激发并且引导人类向善的天性。亚里士多德认为“万物都是向善的”，“一切技术、一切研究以及一切事件和选择，都以某种善为目的”。[2]这就要求，在善与恶之间，必须选择善；在善与大善之间，必须选择大善。人力资源管理应当有助于每一个人趋利避害，实现自我完善和全面发展。第二个层面：促进团结，即管理活动应当旨在促进社会的有机结合，增进社会成员之间的协作。社会就是一定数量的人按照一定的规则组合起来的生活共同体。只有组成社会的各要素和各部分都互相协调、彼此有序，生活共同体才有可能维持其最低限度的稳定与平衡；只有组成社会共同体的各个要素和各组成部分，都与社会整体本身保持一种良性互动的和谐状态，整个共同体的和谐才有可能。第三个层面：提升美德，即管理应当有助于公民美德的塑造和提升，这些美德包括合作的美德、宽容的美德、诚信的美德和助人为乐的美德。正是这些美德，构成了一个社会政治资本的基本内核。孔子主张：“己欲立而立人，己欲达而达人”、“己所不欲，勿施于人”。[3]人道法则强调：人与人之间的良性互动，自己独立自强，也要让他人独立自强；自己兴旺发达，也要让他人兴旺发达；自己的发展也意味着帮助其他人的发展。自己不喜欢的东西，也不能强加给别人；自己不能做到的，也不可勉强他人做到，应该尊重他人的生命、财产和人身自由。

（三）人文：作为人力资源管理运行条件的伦理法则

人文既是一个与人性密切相关的概念，也是一个与文化、传统等密切相关的范畴。在其最一般的意义上，就是“人对于自身命运的理解和把握”，是人对于人类存在的思考，是对人的价值、人的生存意义的关注；是对人类命运与幸福、人类痛苦与解脱的探索。人文法则强调：必须关注人本身的固有秉性、人存在的文化内涵以及人生活的传统智慧；充分尊重个体自由，并最大限度地满足每个人的选择与欲求。边沁说：大自然将人类置于苦乐两大主宰之下，人的天性就是避苦求乐；人类所做出的一切行为都是受“避苦求乐”之本性所支配，这就是功利原则的核心所在。[4]谋求功利是人们行为的动机，也是判断是非与善恶的标准，因而也是道德和管理的原则。文化乃立人之本，也是人与人性的一种本质规定性，是人成其为人的永恒不易的准则。德国学者卡西尔认为，“人”的定义应当以人类文化为依据。黑格尔则指出：“人格一般包含着权利能力，并且构成抽象的从而使形式的法的概念和这种法的本身也是抽象的基础”。[5]人的社会性本质决定了人与传统的共生性，当人们从父母那里获得生命的时候，人们也同时承袭了父母血液中的传统基因和气质。所以，我们所面对的每一个人都不是简单的生物学意义上的人，而是一个社会传统的继承者和承载者。

人力资源管理以人为起点，并以人为归宿。作为道德精神实质和价值取向的人本、人道、人文思想应当为人力资源管理所选择和吸收，并在工作过程中得到充分体现，从而达到结合与融通的和谐境界，亦即“仁者与天地万物为一体”，也就是王阳明所说的“一体之仁”，强调人与人、人与社会、人与其他生物、人与自然的和谐相处、互动共生。仁者爱人，与人为善是人类伦理理念升华的基础，人们只有善待他人，与人为善，才能善待其他生物和非生物存在；智者爱生，与生物为善是人类在伦理理念升华之路上迈出的具有决定意义的一步；贤者博爱，与其他所有生物和非生物存在为善，才能最终真正善待人类自己，与万物为善是人类伦理道德的至高境界。

二

高校人力资源管理涉及到人、财、物、事、时间、空间和信息，是一种实践性很强的社会活动，因而离不开伦理法则。道德素质是高校人力资源的重要因素，是高校发展的内在驱动力。道德调控是高校人力资源管理的重要维度，是高校人力资源管理人性化、最大限度地激发高校人力资源潜能的必然要求。道德实现是高校人力资源管理的根本目标，是社会道德转化和生成、存在和发展的关键要素。

现行的高校人力资源管理工作，由于受传统的人事管理模式制约，在整体开发和优化配置方面存在明显不足。一是管理过程中强调“事”而忽视“人”，注重的是进、出环节，忽视了对人的管理过程；在管理模式上，行政指令性管理成份较多，注重政策的合理性、合法性，没有充分发挥人的潜能；在管理方式上，强调管理、监督、奖励、处罚，不太注重师生员工的主观能动性。二是根据学校的发展目标和方向确定合理的人力资源架构上存在明显不足，人才的引进与培养目标存在脱节现象。在人才引进上重学历、轻能力，重学术、轻道德，片面注重解决学校的学历结构问题，忽视了学校是否有发展相应学科的基础条件，是否有人才发挥作用的相应专业，致使引进的人才不能人尽其才，对稳定人才不利。三是人力资源配置不当，各类人员比例失调，影响着高校整体功能的发挥。如：教研人员比例过小而非教研人员比例过大，资深教授闲置而年轻教师负担过重，教学型教师过剩而科研型教师不足，一般性研究人员过多而应用开发型研究人员奇缺等；另外，一些新设专业和公共基础课的教职工人数不足，缺乏优秀人才，部分教师超负荷运转，形成师资力量与专业调整不相适应等；与此同时，高校人才的自由流动度比较低，在很大程度上限制了人才资源优势的充分发挥。

创新是一切管理知识与经验的源泉。创新人力资源管理是高校自身建设的必然要求。高校人力资源管理水平和创新能力是衡量学校整体工作的重要指标之一，在一定程度上决定着高校的发展方向和发展水平。在全球化和技术化社会条件下，人类的创造性空前增强，人类的活动范围和效应大大扩展，高校人力资源管理必须强化创新意识，树立创新思维，采取创新举措。

（一）理念创新：坚持人性化与制度化的统一，实行文化管理

高校传统的人事管理主要是以“事”为中心，注重的是对其所属的工作人员和人事工作进行决策、组织、协调、计划、督促、控制等方面的管理活动，其内容包括选拔录用、考核奖惩、调配任免、工资福利等基本属于行政事务性工作；而人力资源管理则是以“人”为中心，把人力作为资源进行有效开发、合理利用和科学管理，其内容涉及人力资源预测与规划、工作分析与个体差异分析、招聘与选拔、培训与开发、绩效评价、保持与激励等工作。实现由人事管理向人力资源管理的转变，创新理念是基础和前提。一是树立“人才至上”的理念。在高校生存和发展中，人才是第一要素，人力资源管理和开发工作重点是抓好人才队伍建设，要慧眼识才、开门聚才、大胆用才，抢占人才高地。二是树立“以人为本”的理念。坚持把人才作为建设创新型高校的第一资源，强调人才在学校中的主体地位和主导作用，围绕人的积极性、主动性和创造性进行管理活动，激发师生员工对学校的认同感、责任感、成就感，发挥潜能，提高工作绩效。三是树立“结构优化”的理念。推进“四支队伍建设”，即教师、科研人员、技术人员、管理人员队伍建设，培养造就一大批尖子人才，营造一批德能兼备、善于管理的行政、教学管理人才，提高学校的教学和科研水平。四是树立“制度伦理”的理念。“制度由一系列规则形式的和规章形式的行为约束组成；而且，制度最终是由一系列道德的、伦理的和行为的规范组成的，这些规范限定着行为的界限，并且制约着具体制定和实施各种规则、规章的方式”。[6]新制度经济学认为，人力资本中的伦理道德是创造经济绩效不可或缺的因素，对市场经济的发展起着重要的促进作用。制度化管理是一种令行禁止的“刚性”管理。由于人对环境的心理反应十分复杂，故对人的管理必须有别于物，制度化管理应具有更大的包容度、伦理化和灵活性。五是树立“文化管理”的理念。文化管理是对现代人力资源科学管理模式的一大超越，是一种自主自立的管理模式。文化管理是对人的一种尊重，管理者尊重员工的能力、成绩、知识、个性、爱好、社会地位及物质和精神追求等；文化管理是对人的一种激励，管理者可以给与员工各个方面以有效激励，激发员工自身的才智，创造有利于人才脱颖而出的环境；文化管理是对人的发展，十分注重人的素质培养，注重员工物质与精神层次上的发展，不断提高员工的能力、素质、水平、层次等特质。

（二）目标创新：坚持最优化与规范化的统一，实行和谐管理

创新人力资源管理的目标价值取向是要建立起与学校发展目标和方向相适应的科学有效的人力资源模式，实现人力资本的增值，提高师生员工的工作生活质量。围绕学校的发展目标和方向进行人力资源的科学规划，既要制定长期的发展战略，也要制定中短期目标。在人才的引进、培养、选拔、使用、管理和各部门人力资源的配置上要具有预见性、前瞻性、灵活性，目标明确，政策配套，操作到位，落到实处。

首先，高校人力资源管理的核心是人，是对一批具有较高素质的人进行管理。面对这一层次的人的物质需要和精神需要，从精神层面把握就显得更加准确和重要，所以，要实行高校人力资源管理最优化目标，一要赋予工作以意义，二要尊重和关心教职工，三要自省、自律与率先垂范，四要注意保持人与人之间的关系协调。这些都与伦理有密切关系。

其次，高校人力资源管理的本质是协调。高校是一个组织，也是一个系统，它与社会以及利益相关者有着千丝万缕的联系，学校要想可持续发展，就必须使学校的发展目标与社会的发展目标相协调，必须使学校目标与教职工个人目标相协调，必须使教职工个体之间的行动相协调，才能实现社会、学校与教师多方的协调和可持续发展，达到“共赢”。其实质就是相关者利益关系的调整，而正确对待和处理利益关系正是伦理学所回答的问题。

其三，高校人力资源管理的基础是规范。美国著名管理学家泰罗认为，规范化、标准化是任何先进管理思想得以实现的基础，是实现科学管理的依据。高校人力资源管理的规范化包括制度规范化、操作规范化和效果规范化。要求各项工作必须有目的、有计划、有组织、有控制地进行，实行程序化、标准化、条理化，时时必有规范，事事必合规范，工作井然有序。

其四，高校人才资源管理的着眼点在内部。立足高校内部环境建设，促进和谐管理。高校外部环境虽然对高校人力资源管理影响广泛且制约性较强，但相对于高校而言其可控性较弱，所以，高校人力资源管理者应立足于内部环境各因素的优化与协调，注重文化及其环境建设，包括学校的办学思想、办学特色、价值标准、传统习惯、工作风格、领导风格、行为规范和规章制度以及校风、学风、教风，甚至还包括具有文化气息的校园建筑风格等，营造鼓励人才干事创业的氛围和环境，搞好和谐管理。

（三）机制创新：坚持科学化与伦理化的统一，实行快乐管理

机制创新是高校人力资源管理创新的关键。按照科学化的原则和伦理化的要求，使每一个师生员工把自己的潜能充分发挥出来。具体体现在选拔、任用、培训、激励、绩效考评等方面。

首先，建立和完善科学有效的用人机制。一是建立和完善人力资源聘用机制。按照“公开招聘、平等竞争、择优聘用、契约管理”的原则，加快推进全员聘用制度改革的步伐，实现档案管理向契约管理的转变、身份管理向岗位管理的转变、静态管理向动态管理的转变、平均主义向差序格局的转变。二是建立科学有序的人才流动机制。身份上实行人事代理制度，改变目前高校人员“终身所有制”的管理机制，使人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低。适当减少高校留校生比例，防止“近亲繁殖”。在对人才的管理上，要克服“一聘订终身”弊端，允许人才合理流动。二是建立科学的人力资源测评机制。通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源。改革职务只能上不能下的旧规，真正做到能者上、平者让、庸者下。四是实行科学合理的分配制度。建立奖勤罚懒的激励机制，打破平均主义，实行多种考核方式，全面考核德能勤绩，把待遇和个人贡献挂钩，允分调动教职工爱岗敬业的积极性。

其次，建立和完善人才全程培育机制。要善于根据人才的不同特点，吸纳人才，用好人才，即建立和完善培养人才、重用人才、激励人才和爱护人才，不拘一格、全方位地选拔和培养人才的机制，并作为人力资源开发的工作准则。要善于用火热的事业凝聚人才，用崇高的精神鼓励人才，用真挚的感情关心人才，用适当的待遇吸引人才，用科学的管理机制留住人才。加强培训工作，实施继续教育。

再次，创新和完善人才科学评价体系。一个科学的绩效考评体系离不开一个合理的目标，建立科学的以人为本的定量标准是有效进行绩效考评的前提，要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。评价工作实绩要实事求是，客观全面；评价绩效应考虑个人所处的环境、条件，不同的环境条件作出的成绩不同，要注重是否办实事、有实效；考核指标应与岗位相匹配，岗位不同要求不同。绩效考评的结果应作为教职工晋升、调动、加薪的决策依据。构建科学的绩效考评机制实际上是实现人力资源管理工作目标——创造一种发挥人力资源最大能力、获得最大价值的工作管理机制。

机制创新的出发点在于实现快乐管理，目的是提高师生员工学习和工作的幸福感。就个体而言，快乐管理不仅强调工作条件等外在因素与工作内容等内在因素的统一，而且强调工作与人的统一。就团体而言，它强调一种和谐的氛围，在这种氛围中，学习工作是为了获得某种心理体验，人们要获得的不仅是得到某种满足这一结果，更重要的是要在体验过程中感受到快乐。快乐管理从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作。快乐管理建立了一种精神契约，使人性得到充分肯定与发挥，工作与生活融为一体。如果说传统的管理模式考虑到了人心理上的满足，那么快乐管理让人不仅要从心理上，更要从情感上获得满足，而情感上的满足更为重要。

（四）途径创新：坚持多样化与弹性化的统一，实行柔性管理

高校人力资源管理不仅仅是一个物质技术过程或制度安排的过程，也是与社会和人的精神密切相关的，所有师生员工都是学校最宝贵的财富和最核心的资源，都是学校利益共同体的成员，师生员工的个人利益与学校法人利益是完全融合在一起的，而且学校的发展有赖于师生员工的创造性智慧的发挥。实行柔性管理，实际上就是要针对高校的实际情况，区别管人与管物，采取更大的包容度和灵活性，创造尊重人、信任人、关心人、理解人、开发人的良好氛围，大力营造创新人才成长的环境。

一是外在管理与自我管理相结合。在高校制度管理工作中，传统上习惯将师生员工视为管理对象，用制度的外在力量对他们进行教育和管理。师生员工都是有自制能力的人，在接受外在管理的同时，也在用心中的规范引导着自身的行为。管理者要创造适当的环境和机会给师生员工，挖掘他们的内在潜力，让他们参与到制度管理的活动中去，通过参与、体验管理，强化主体意识，将管理制度内化为自觉的行为规范。自我管理虽然值得提倡，但不能替代外在管理，外在管理需要以师生员工的自我管理为基础，它们都是高校制度管理的有效途径。

二是目标管理与过程管理相结合。目标管理是指一个组织内部各个部门及至每个人从上到下围绕本组织的工作目的(或目标)，制定各自的目标，确定行动方针，安排工作进度，通过自主管理实现目标。高校实施目标管理有其科学、有效、合理之处，但是，只注重实效目标管理也有不足，因为缺乏对过程的指导与监控，容易导致管理长期处于静止、片面的状态，难以真正实现高校的总体目标。只有将目标管理与过程管理有机结合，建立一种动态的管理模式，关注师生员工在达成目标的过程中，其思想、心态、方法等各方面的变化，注重他们在综合知识、素质、能力和创新精神方面的提高，这样才能真正实现目标管理和制度管理的要求。

三是精神激励与物质激励相结合。在高校人力资源管理中要充分利用各种激励因素，运用合适的激励模式和方法，才能激励教职工奋发努力。对激励因素的设定要明确，激励的有效性在于及时。对不同需求层次的人采用不同的激励方法和策略。以正面激励为主，采用肯定、奖励、加薪、升职等正激励措施，以调动教职员工的积极性。

提高高校人力资源管理水平，是高校永恒的主题，而创新高校人力资源管理是提高人力资源整体素质的关键因素。继承和发扬人力资源管理的经验和成果，学习和借鉴先进的理念和模式，适应新形势和新任务的要求，坚持理论创新、体制创新、机制创新，必将充分调动师生员工的积极性和创造性，营造有利于优秀人才脱颍而出和发挥才干的良好环境。

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[12] 周三多，陈传明，鲁明泓·管理学[M].上海：复旦大学出版社，1999.

危机管理8R法则 第4篇

>Recognition:危机识别

发生危机时, 不要盲目着急处理, 而应该先清醒、周密地对危机进行评估:真实情况是怎样?影响如何?目前到了什么程度?处理的关键在哪里?一般来说, 危机可以分成重大危机和普通危机两类。

重大危机。指的是对利益相关者产生了重大影响的事件。例如危及健康、生命 (苏丹红、三聚氰胺) 、伤害民族情感 (东芝笔记本、丰田霸道) 、重大产品缺陷 (索尼电池召回) 、企业高管涉案 (创维黄宏生、国美黄光裕) 、商业欺诈 (欧典地板案) 等。

这类危机发生时, 企业不要幻想着信息封锁、搞定媒体, 这样只能延误危机处理的时间。如三鹿危机时, 企业试图用“封口”搜索引擎的方式来解决问题, 结果导致了危机的升级, 由原来的产品质量的层面上升到了“道德”层面。正确的做法是公司上层领导高度重视, 动用全部的资源, 以最高等级来处理, 如企业声明、新闻发布会、产品召回甚至是高层道歉等。

普通危机。指的是社会影响较小的事件, 如一般消费者投诉、业绩下滑、合作伙伴争议等。这类危机需要企业充分了解情况, 与媒体等利益相关者进行密切、深入地沟通, 尽快、尽好地解决问题, 防止危机的蔓延。

>Rapid:快速反应

在新媒体时代, 危机的到来几乎是瞬时的。通常的传播路线图是:先在网络上出现相关贴子, 随着点击数增加, 贴子成为精华贴, 然后是传统媒体介入报道, 引发网络媒体的大规模转载, 进而引发更多传统媒体报道, 直至新浪、搜狐等门户网站制作专题、CCTV等进行国家级权威报道, 最终酿成重大危机。危机管理最重要的原则之一就是速度, “快能补拙”。危机“24小时原则”说的就是, 在危机发生后的24小时内是最佳处理、回复时间。就像灭火一样, 必须在火苗刚起时就扑灭, 一旦烧起来了, 扑火的难度就大了。

2008年7月24日, 天涯社区贴图专区一篇名为《某品牌:你的优质水源在哪里?》的文章在网上广为传播, 称某品牌矿物质水广告中声称的“选取的优质水源”竟是自来水灌装的。8月6日某财经媒体率先在全国独家刊发题为《某矿物质水水源竟是自来水》的报道。某品牌对此的反应是:公司还在进一步商讨研究。从天涯贴子发出到第一篇媒体报道中间隔了近2周的时间, 这充分表明该公司媒体监测工作的疏忽、行动缓慢。如果能更快速地与相关媒体、人士沟通, 危机蔓延的速度一定没有这么迅速。

>Responsibility:社会责任

《21世纪经济报道》的“企业公民”活动所倡导的“蜜蜂理论”谈道, 企业必须妥善处理六方的关系:消费者、合作伙伴、股东、员工、环境、社会等。在危机发生后, 激化公众、媒体情绪的往往是企业面对危机的冷漠, 无视公众利益的表现。就像三鹿, 明明早知道问题所在, 但是并没有及时地回收问题奶粉, 积极治疗患儿, 造成了更大面积的影响, 从而带来毁灭性的后果。“态度”远比“道理”重要, 有不少企业在危机发生后, 坚持自已的“道理”而忽视了“态度”, 这样一来激起更大的危机。

1982年9月29日至30日, 有消息报道, 芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道是死亡3人, 后增至7人。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。经过调查, 虽然只有极少量药 (75粒胶囊) 受到污染, 但强生公司毅然决定在全国范围内立即全部收回“泰诺”止痛胶囊 (5天内完成) , 价值近一亿美元。同时, 公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明强生公司坚守了自己的信条:“公众和顾客的利益第一”, 不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬, 也帮助其成功度过危机。

>Relation:核心关系

每一次危机都会影响到若干利益相关者, 企业必须做好相应的处理。同时有些重要的关系方, 如果沟通好的话, 可以有利于危机的缓解。首先要解决危机中的核心问题, 比如说受害者是否得到了补偿与安置, 关键媒体的沟通是否到位, 是否取得了主管机构的支持与理解, 意见领袖如何引导沟通等。这一切都会决定危机的发展趋势。

2009年4月某财经媒体报道了某外资银行理财产品巨额亏损事件, 文中提到某客户在该银行投入1000万购买境外基金, 3个月亏了近300万。一时引发众多媒体跟进, 传统媒体与新媒体相互转载报道, 一步步将该危机推向了高峰, 对该银行的品牌形象及业务开展都造成了巨大的影响。而在此危机中, 某几家关键的财经媒体做了多篇跟踪报道, 对事件表现出了极大的关注。而该行却一再地回避这些媒体, 甚至以不友好的态度面对, 加速了危机的升级。如果该银行能在一开始就能与这些“核心媒体”保持密切、良好的沟通, 将会大大改善危机的发展。

>Reach:信息披露

危机本身并不可怕, 可怕是公众对危机发展情况的不了解, 这才是恐慌的根源。企业深陷危机时, 必须要对外定期、及时地发布正确、真实的信息, 以消除公众的恐慌。对外声明、新闻发布会、媒体专访等, 这些都是很好的信息披露方式。

2005年3月15日, 肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有苏丹红1号, 16日上午, 肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡, 当天17:00, 肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉, 集团总裁苏敬轼明确表示, 将会追查相关供应商的责任。19日, 肯德基连续向媒体发布了4篇声明, 介绍“涉红”产品的检查及处理情况。苏敬轼还发布了调查苏丹红的路径图。纵观整个危机应对和危机管理过程, 肯德基在信息披露上的确可圈可点, 因而也成功地度过了危机。

>Rehearsal:危机预案

内部应有完备的危机管理体系, 包括危机隐患排查、内部沟通机制、媒体监测系统、媒体关系维护、危机分级体制、危机预警机制、外部资源沟通等, 并且经常演练, 随时完善, 这样可以避免临时抱佛脚的被动局面。

成熟的企业应该要成立专门的危机管理委员会, 一般来说由公司管理委员会牵头, 公关部、广告部、法务部、市场部、客服部、产品部、人力资源部等部门负责人都应在列, 一旦发生危机, 随时启动预案。

>Representative:发言人

发言人体系需要完善, 且要固定, 统一口径, 只有这样才能保持企业在面对媒体时清晰、高效、不会发生混乱。2008年11月15日15时许, 浙江省杭州市风情大道地铁一号线施工现场发生坍塌事故, 八车道的风情大道塌下去100多米长, 塌陷深度20米左右, 边上的河水倒灌向塌陷的地铁坑道内。一些行进中的汽车坠入塌陷处。至11月25日, 这一事故死亡人数已确认17人, 另有4人失踪。

面对如此大的事故, 我们可以看到, 相关机构发言人体系相当混乱, 先后有若干人向媒体发布信息, 包括中铁四局集团党委副书记资宝成、地铁施工相关负责人、中铁集团总裁李长进、中铁四局六公司的副经理白中仁、中铁隧道集团副总工程师王梦恕院士、中铁四局杭州地铁一号线湘湖站项目部常务副经理梅小峰等, 而且每人所说的信息又不尽相同, 给媒体、公众造成了相互推委、不负责任的形象。

>Recovery:品牌修复

无论如何解决, 每一次危机之后, 企业的品牌都会受到损害。选择合适的时机, 巧妙地进行品牌修复工作是十分必要的。2006年因不满有关“员工超时加班”的报道, 某企业以名誉侵权为由, 向某财经媒体记者提出天价索赔, 并要求法院查封记者的个人财产。一时间引发众多媒体抗议, 该企业形象也降到历史冰点。

12月12日, 该企业宣布将积极执行新《劳动合同法》, 与数万名已连续工作8年以上的员工签订无固定期限劳动合同, 其余员工将以签订长期劳动合同为主。同时该企业老板率领集团3000多名高管和65万名员工参加了学习《劳动合同法》, 一举塑造了良好的雇主形象。

管理时间五大法则 第5篇

别再忙得像无头苍蝇!许多主管常抱怨，自己每天超时工作、忙得要命，但重要的工作事项却没什么进度，不晓得时间究竟都花到哪里去。

管理大师彼得·杜拉克曾说：“时间是最匮乏的资源，若无法管理时间，就绝对无法管理其他任何事。”

要懂得管理时间，首先必须了解自己的做事习惯与行为模式。有些人做事随性，没有规划；有些人有规划，但规划不切实际；有些人有切乎实际的规划和时间表，但从来做不到。修练以下五项法则，从内到外做好时间管理和有效利用时间。

法则一分辨紧急和重要

许多人常觉得自己忙得晕头转向，但一段时间下来检讨进度，却落得个“无事忙”的结论，因为大部分的时间，都奉献给了紧急却不重要的事情。

生活和工作上的大小事，其实都可以以“紧急”为经，“重要”为纬，分为4个象限：一、重要且紧急，二、重要但不紧急，三、紧急但不重要，四、不重要也不紧急。

仔细思考上述4类事情对你的意义，来安排工作的优先顺序。这4个象限，正应该是时间和精力分配的优先顺序。

1，列一张表。将年度、季度及每月的工作目标列出。

2，订出上述工作目标的进度。

3，根据重要工作目标的进度。分配每天的工作，将大部分的时间分配给“重要且紧急”和“重要但不紧急”的事。

4，用零碎时间和出外用餐时间。处理“紧急但不重要”的事。

5，尽量不要去做“不重要也不紧急”的事。

法则二管理“被打扰”

一名媒体视觉总监外号叫“丁董”，他既不姓丁，也非“董”字辈，而是他因应“被打扰”定下每天下午3点，有事找他的人，可以到他办公室外按“叮咚”，其余时间，除非既紧急又重要，否则一律“不准打扰我”。“叮咚”，于是成了他的外号。

“被打扰”是主管的天职，每一天，每个做主管的人，不管你多忙，都会面临部属找你请示、讨论、求救。和部属协调出一套模式，一样按照“重要”与“紧急”的分类，请部属运用不同的工具和时间和你互动，比方重要又紧急的事，当然最好当下、当面沟通；重要但不紧急，则用电子邮件或固定例会沟通。

1，预留“被扰”时间，让其他人知道什么时候可以去找你谈事情。

2，要求部属按事情的轻重缓急，搭配使用不同的工具和时间来“打扰”你。

3，训练部属把问题一次问完，让你可以一次回答所有的问题。

法则三在同一空间和时间尽量做愈多事愈好

常看到有些人经常在不同空间之间跑来跑去，浪费很多时间移动。训练自己，要移动到下一个空间前，先想一想，有没有什么事情，是可以一并处理的?有哪些事情，是要用到同一空间、同一工具，这些事情，最好集中处理。

譬如设定每天某个时段来统一处理回复电子邮件，或一次把该打的电话全部打完。

检视一天的工作表，看看自己除了在办公室之外，是否还必须到其他单位接洽或开会。是否有些需要沟通的人与事正好在同一个地方，可以顺便一次解决，省下再跑一趟的时间。

1，以“同一时间可处理”、“同一地点可处理”将工作分类。

2，明确掌握在那段时间内要处理多少事，将时间妥善分配运用。

3，打破“完美主义”迷思，别固执在某件事上。必要时加快速度。

法则四记录管理整合时间

先从整体的角度来了解你的时间都用在哪里：从一天、一周、一个月不同的层次来检视，你的时间是如何用掉的。

而后抓出浪费时间的魔鬼：量化比较之后，你会惊讶地发现，原来自己竟然在某一件不重要的事情上花了那么多的时间。找出浪费时间的症结，就能思考如何改进。

最后了解你的“生理时钟”：熟悉自己精力与脑办的巅峰时段。决定把这些不同层级的精力花在哪里，在工作效率最佳的时段做最重要的事，把低潮时段用来做较不重要的事。人不可能整天发狂似地高速工作。

1，把时间列表管理，弄清楚平常都把时间用在哪些地方。

2，把零碎时间整合为完整时间。

3，哪些工作今天应做完而未完成。列入明天的工作计划中。

4，每周固定留一点不被打扰的时间、空间给“思考”。

法则五重要事项设冻结点

100分的决策，但时机延误，比不上80分的决策，但及时决断。很多主管断事拖拖拉拉，又喜欢部属凡事请示。小事授权，大事设决策冻结点，也就是订定最后决策的期限，期限一到，便不可再推翻原来的决策。

1，依事情的轻重缓急，订定授权部属自决的界线。

舆论领袖关系管理法则 第6篇

舆论领袖同其追随者有着显著不同的特征:舆论领袖交际广泛, 同媒体和各种交易中间商联系紧密;舆论领袖能够容易被接触, 并有机会、有能力影响他人;具有较高于其追随者的社会经济地位, 但不能高出太多, 否则二者就难以沟通;更乐于创新, 尤其当整个社会倡导革新时。

因此, 在进行舆论领袖的关系管理时, 应该把握好以下几点原则:

了解对方。在企业中被推在前沿阵地上, 面对舆论领袖的常常是公关人员, 而同样在公关公司, 客户经理或媒介经理将接触并影响这样一个群体。知道对方正在或将要影响哪一群人, 正在就什么方面的热点话题著书立作, 最影响行业或媒体的重要观点和成就在哪里, 最经常出席的是哪一类活动。有了这些了解是进行深入沟通的前提。

互惠互利。对于舆论领袖, 他们热衷于接触各类有价值的人群, 对于企业与个人如果有值得挖掘的价值, 他们同样保持高度的关注。因此企业与个人可以充分利用自身的资源及相关的平台, 为舆论领袖提供有助于相关其领域的热点与事件。

积极沟通。主动与舆论领袖沟通, 公共关系负责人需要以诚恳开放的态度来积极进行对话。最有效的方式是采用一对一的深入沟通。无论对其意见或观点同意与否, 应尽力做到求同存异, 因为你需要影响他所要影响的那一个群体。这样, 就能更好地了解对方所关注的重点, 从而有更大的机会在双方都可接受基础上达成一致。最牢固的关系是建立在“无条件积极关注”之上的, 这种“无条件的”依然是互惠的, 其“核心”在于企业创造的相关价值与意义。

未雨绸缪。其实这也是最重要的一点。任何群体的关系管理都不是简单的短期行为, 当企业或个人有危机有需求时再临时抱佛脚, 往往已无济于事。优秀的公共关系负责人需要在不同领域的舆论领袖圈子里成为活跃分子, 保持与舆论领袖的同步思考与理解, 同时与他们产生互动。这样不但有利于立体化管理舆论领袖, 也可使自己逐渐成影响他人的舆论领袖。

管理定律之奥格威法则 第7篇

每个人都雇用比我们自己更强的人, 我们就能成为巨人公司, 如果你所用的人都比你差, 那么他们就只能做出比你更差的事情。

提出者:美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维

奥格威法则的由来

奥格威法则来源于这样一个故事。美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会, 在会议桌上, 每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑, 不知何故。奥格尔维说:大家打开看看吧, 那就是你们自己!于是, 他们一一把娃娃打开来看, 结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃, 中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开, 里面的娃娃一个比一个小。最后, 当他们打开最里面的玩具娃娃时, 看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:如果你经常雇用比你弱小的人, 将来我们就会变成矮人国, 变成一家侏儒公司。相反, 如果你每次都雇用比你高大的人, 日后我们必定成为一家巨人公司。前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合, 后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合, 这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象, 在以后的岁月里, 他们都尽力任用有专长的人才。

奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品, 有好的硬件设施, 有雄厚的财力作为支撑, 但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物, 并不能带来任何新的变化, 只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。

奥格威法则操作实务

要雇用比自己强的人, 关键是找到和留住企业的关键人才

找到关键人才

在招聘时, 尽可能的利用猎头公司, 行业内的精英大都被猎头公司关注。

优秀应聘者可能会被原雇主高价挽留。这时可告诫优秀应聘者, 挽留是暂时的, 是因为原雇主只是一时间找不到更合适的人选。

要求优秀应聘者写商业计划书或者企划书, 以便了解他们对未来的想法。

董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者盘道 (如双方对行业的认识) , 以进一步了解他们对行业的认识水平。

留住关键人才

待遇留人。著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地指出:只讲重视, 不讲待遇, 不是真正的重视人才。

职业生涯规划留人。做出优异业绩的员工, 他们希望自己的职场事业有所发展, 更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景, 那他们就会掉头离开, 另找前途。

情感留人。企业的高管要常常地问问优秀的员工:你觉得自己的工作有没有意义?你的上级有没有打压你?你有什么意见和建议?企业高管也要常常地问问自己:优秀人才取得进步时, 有没有替他高兴, 有没有及时的奖励他。

培训留人。那些优秀的员工, 由企业出资送他们进修, 让他们更上一层楼, 进一步增加自己在行业内的价值。

事例:卡内基成功任用人才

美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着:一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。卡耐基之所以成为钢铁大王, 并非由于他本人有什么超人的能力, 而是因为他敢用比自己强的人, 并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过:即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去, 但只要保留我的技术人员和组织人员, 四年之后, 我将仍然是钢铁大王。卡耐基之所以如此自信, 就是因为他能有效地发挥人才的价值, 善于用那些比他更强的人。卡耐基虽然被称为钢铁大王, 但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉, 他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如, 世界知名的炼钢工程专家之一比利琼斯, 就终日位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。

李嘉诚统领的长江实业集团, 可谓人才辈出, 各种精英人员齐聚一堂。在这种强强联盟的环境中, 所有行政人员和非行政人员的变动却是所有香港大公司中最小的, 高层管理人员, 流失率更是低于1%。为什么会这样呢?李嘉诚自我揭秘:第一给他好的待遇, 第二给他好的前途。

事例:大富豪摩根聘用强过自己的人才

华尔街的大富豪摩根也是一位敢用强过自己的人作为左膀右臂的典范。

比摩根小10岁的萨缪尔斯宾塞是个土生土长的南方美国人, 十分精明强干。大学毕业后, 斯宾塞进入巴尔的摩-俄亥俄铁路。由于他非凡的才能, 立即担任了总裁室的特别助理, 此后平步青云, 不久, 被提升为副总裁。恰巧此时, 这条铁路由于赤字濒临破产, 斯宾塞受命负责使这条铁路起死回生, 他的卓越管理才能在这一过程中得到了最充分的发挥。

很快, 作为公司财产主要接管人的摩根就发现了斯宾塞在经营与管理方面的过人之处, 他觉得斯宾塞在某些方面甚至超过了自己。对于求才若渴的摩根来说, 最大爱好是发现人才、任用人才, 因此他绝不会放过任何一个人才。由于很欣赏斯宾塞的才华, 摩根擢升他为总裁, 而斯宾塞也没有辜负摩根的一番美意, 顺利地负责偿还了800万美元的债务。因此, 更加博得摩根的青睐, 斯宾塞最终成为了摩根的左膀右臂之一。