人力发电范文

人力发电范文（精选7篇）

人力发电 第1篇

以处理和回收。一类是城市家庭、餐饮业等大量排出的餐厨垃圾, 其水分含量80%, 容易发酵、变质, 产生毒素和恶臭气体, 污染大气和水体;另一类是质量小、体积大的塑料制品, 它们被填埋后不易腐烂, 含氯塑料焚烧时会产生较高的热量, 还会产生有害气体, 因而产生了“白色污染”。同时, 以石油为原料的合成高分子材料使用后难以回收, 导致了环境污染, 并且有限的石油资源被大量消耗, 带来了严重的资源短缺问题。

电动汽车不能批量进入市场, 其主要原因是成本问题和充电配套设施问题。纯电动汽车的造价成本太高, 主要是锂电池装备数量大和容量低, 以及使用寿命较短的问题, 充电配套设施只有在大批量电动汽车上市才可能逐步完善, 所以制约纯电动汽车发展上市的重要环节就是电池的可持续功能。

“电动汽车用人力发电装置”技术解决了这一技术难题。匹配人力发电装置, 在汽车上持续补充电能。

发电企业人力资源管理信息化的探讨 第2篇

关键词：发电企业；信息化；人力资源管理

由于发电企业为我国重点发展企业之一，多为国有企业。故使一些企业人员管理与选拔制度流于表面。管理人员队伍长期稳固，流动性低，降低了员工竞选积极性；并且企业内部考核制度缺乏公平公正，使得员工劳动力得不到应有薪资酬劳，故缺乏劳动积极性。要想改变这一局面，就需要一种新型管理制度，重新分配劳动资源，调动员工积极性，帮助企业更好发展。

一、发电企业人力资源管理信息化的必要性

（一）提升办公效率

信息化人力资源管理在一些企业中也被称为e-HR管理平台。通过电子化管理平台，为人力资源部节省了大量人力时间。尤其对于发电企业这种大型国有企业，在每年招聘季，与月末年底员工考核与福利发放季度，都需要大量人力资源工作人员进行审核、计算。由于工程量浩大，难免会出现提供信息不全面，下达指令概念模糊等差错。通过信息化管理可以将信息清晰、明确发布到网上，便于工作人员考察与分类，大大提升了工作效率[1]。

（二）便捷各级人员需要

企业内部会为每一位员工设置电子档案，并为其设置ID权限。普通员工如有升职需要或是更新档案信息，都可以通过ID登录进行档案修改。有时在企业内部出现大规模档案更改时，员工也不用因为排队办理而浪费休假时间。这都方便了员工日常工作生活。

而对于一些领导，也因级别不同享有不同的信息查看权限，方便在员工考核时，能即刻审查员工信息，节省工作时间，提升工作质量[2]。

（三）促进企业信息交流

除了第二点中，方便企业内部信息交流外，企业还可以通过查看其它企业人力资源信息，进行信息交流。像发电企业这种大型企业一般都会和其它大型企业有业务往来，通过了解合作企业新设业务或人力资源管理措施，调整自己资源配置，从而提升企业竞争能力与公信度[3]。

二、发电企业信息化人力资源管理不足

虽然信息人力资源管理理论上为企业发展带来种种便利，但是在推行使用中，却不如预想顺利，主要由以下两点原因。

（一）难以实行统一化管理

由于我国发电企业规模较大，下属部门较多，一些国有企业在各省、市都有下属分公司。一些地区还没有推行信息化人力资源管理，导致信息统一采集时，出现信息不统一的情况。企业中不能统一采集标准，为其以后发展目标统一造成了阻碍。

（二）信息化人力资源管理人员不足

如上所述，各下属分公司由于技术限制不能配合总部达到信息采集统一。这其中一部分原因是公司内部管理人员水平不足。一些电力企业下属公司并没有按照严格的选拔制度选取人力资源人员，这些人员往往缺乏先进管理知识指导，对一些管理程序编辑与使用也显得捉襟见肘，这都会影响信息化人力资源管理优势发挥。

三、针对发电企业信息化人力资源管理建议

（一）统一整个企业信息化人力资源管理制度

发电企业应先统一发布人员信息采集标准，制定常规采集信息，再依据不同业务对于人才需要添定信息标准，使不同业务都有相应信息化人力资源管理制度。在统一采集数据时，只要求上传常规数据即可，如有需要在单独采集业务分类下信息数据。企业内部还应对个单位管理系统进行统一升级，避免出现有的单位科技水平不足信息采集量低，而有的单位则采集数据过于全面，浪费资源[4]。

在统一制度建立基础上，企业应避免陷入人力资源平台建设只属于人力资源部的思想误区。积极调动各部门参与其中，集思广益，并对一些偏远地区进行特殊照顾。组织全员，一起建设属于企业内部的信息化人力资源管理平台。

（二）大力发展信息化人力资源管理人员培训

企业应要求下属单位在人才选定后，对其进行专业测评，确保其拥有专业操作能力。企业应对人力资源管理人员组织定期培训，加强其专业素养，能熟练信息平台操作步骤。

对调配人员和招聘员工进行公平对待，并设立奖励机制，在对其进行专业训练后，先实行实习上岗，实习期为三个月。综合考察三个月中，实习员工平台操作能力，问题解决能力，对于系统应用不足改良方案，而不是依据员工经验考核其能力，从人力资源内部先做到客观公正，做好示范。

四、总结

信息化人力资源管理是一种全新管理体制，并与信息化时代相结合，已被许多企业接受并使用。但如发电企业这种服务范围广，涉及业务多的大型企业在应用中，还需结合企业情况，对信息化管理制度做出企业内部调整与升级。经过改良后，使其更好为企业服务，优化工作环境，提升办公效率，避免劳力浪费。

参考文献：

[1]吴昊聪.发电企业人力资源管理现状分析及应对方法[A].电力行业优秀管理论文集——2014年度全国电力企业优秀管理论文大赛获奖论文（《中国电力企业管理》2014年第一期增刊）[C].2014：2.

[2]张育峰.发电企业人力资源管理信息化的探讨[J].经营管理者，2014，24：155.

[3]宋胜虎.发电企业人力资源管理风险研究[D].华北电力大学（河北），2007.

发电企业人力资源管理优化策略 第3篇

一、发电企业人力资源管理工作中存在的问题

发电企业属于资金、技术密集型企业, 其业务层面涉及众多专业, 如电气、化学、自动控制等, 很多专业的操作难度较高, 需要有丰富经验的专业人员来进行操作, 这就要求发电企业做好人力资源管理工作, 不断提高企业的管理水平, 为发电企业的发展培养出更优质的人才。但目前, 发电企业人力资源管理工作中存在众多问题, 主要体现在以下几个方面:

(一) 招聘环节未得到重视。

随着社会的快速发展, 很多企业出现了用工荒, 发电企业也面临着一样的境况, 为了快速招到员工, 使其投入到工作岗位之中, 避免人力不足而造成的经济损失, 很多发电企业在招聘环节没有做到全方位的梳理, 为了快速招聘到员工, 只是象征性的向应聘人员询问一些简单的问题, 致使不能有效招聘到企业所需的员工, 而且对后期的人力资源管理也会造成一定的障碍。如果企业没有对应聘者进行全面的了解而招到能力较低、责任感缺失的员工, 不仅不利于企业的发展, 而且也不利于人力资源管理对人才的培养, 增加了企业的人力成本。

(二) 重视员工的单一素质, 缺乏员工的综合素质培养。

发电企业员工都是各司其职, 都从事着自身的专业工作, 这就使得发电企业的领导和管理人员十分重视员工某一方面的素质, 对提高员工的综合素质上缺乏一定的资金和精力投入。当发电企业在发展过程中出现人才流失或需要其他素质或其他技能的员工时, 这种单一素质的员工结构会对发电企业的发展造成制约。发电企业面对这一问题常常采取的是事后补救的措施, 只是临时加强对员工的培训, 效果也不显著。此外, 从员工角度来看, 大部分员工宁可花费时间工作去获得薪酬, 也不愿意在提高自身综合素质上投入金钱、精力和时间。这就需要发电企业的人力资源管理工作要从思想上重视员工综合素质的提高, 做好人力资源的开发。

(三) 薪酬待遇不合理。

发电企业员工的薪酬主要是由工资、奖金等部分组成的, 工资是员工薪酬的重要组成部分, 它所占的比重最大。但目前, 员工由于工龄、学历、岗位、劳动强度等方面的不同, 致使不同岗位员工之间的工资差距较大, 抑制了员工的工作积极性。而奖金设立也是以岗位创造的价值决定的, 对于在一般岗位做出突出贡献的个人或集体, 其奖金额度很小, 大大削减了员工的工作热情。此外, 有些发电企业每个月都发放奖金, 致使员工把奖金看成是工资的一部分, 奖金便因此失去了激励作用。

(四) 不够重视对发电企业高层的培训工作。

作为发电企业的领导层, 普遍存在着这样一个思想:企业人力资源管理安排的培训活动主要针对企业员工, 而针对企业高层的培训可有可无, 企业高层日常事务繁杂, 没有精力和时间参加培训, 而且他们大部分对自己的工作能力和水平很有自信。这就使得发电企业的人力资源管理活动缺乏对企业高层的培训工作, 从而导致发电企业领导层难以充分认识企业的发展战略、生产营销计划, 管理层不能熟练应用企业生产经营的各项举措, 最终导致发电企业发展的盲目性和脱离实际的生产经营。

二、发电企业人力资源管理工作改进策略

人是促进企业发展的关键因素, 目前我国发电企业人力资源管理工作中存在着众多问题, 对企业的实现可持续发展造成了阻碍, 企业难以取得良好的经济效益。因此, 发电企业要改进人力资源管理工作, 为企业的发展提供人力支持。

(一) 严把招聘关。

人才是发电企业长久发展的人力保障, 这就需要企业人力部门在招聘过程中严格把关, 向应聘人员提问一些专业性的问题, 以此来判断应聘人员的能力, 防止招聘到缺乏职业道德和业务能力的员工。此外, 发电企业在招聘前一定要制定好此次招聘所需的人才标准, 提高招聘的质量, 为企业选拔出有责任感、工作能力强的优秀人才。

(二) 给予员工必需的认同, 促进发电企业长远发展。

发电企业生产经营过程中员工有着巨大的劳动付出, 企业应给予员工充分的重视和认同, 以激发员工的工作积极性, 使其为企业的发展做出最大的贡献, 从而提高企业的生产能力和生产效果。企业在人力资源管理中要遵循“以人为本”的理念, 不断加强对员工的培训, 挖掘出员工的潜能, 促进企业的可持续发展。

(三) 加强对企业高层的培训。

发电企业的领导和管理层是企业发展的“火车头”, 是企业提高市场竞争力的关键, 加强对企业高层的培训可以确保企业沿着正确的方向发展。发电企业属于特殊的企业, 它需要企业高层具有较高的领导能力和决策能力, 发电企业的人力资源管理工作要为高层量身打造一套科学合理的培训计划, 如针对企业领导层可以培训他们的用人艺术、决策艺术、生产经营规划、竞争策略等, 使企业领导层的适应能力和经营理念不断得到提高和更新;而针对发电企业的管理层, 由于他们起着员工与领导间的桥梁作用, 因此要重点加强对他们沟通协调技能、项目管理、时间管理等方面的培训, 使其在日常工作中充分发挥出自身的作用。只有在全体一线员工培训的前提下, 加强对企业高层的培训, 才能实现企业整体素质的提升。

(四) 制定灵活合理的薪酬制度。

科学合理的薪酬制度是发电企业正常运转的物质发动机, 员工的行为和态度在一定程度上受薪酬制度的影响, 良好的薪酬制度不但可以满足员工的物质需求, 而且还能为企业吸引人才、留住人才, 保障企业的健康持续发展。目前, 发电企业的薪酬制度不够合理, 员工的薪酬受工龄、学历、岗位、劳动强度等方面的影响, 致使不同岗位员工之间的工资差距较大, 抑制了员工的工作积极性。这就要求发电企业精简设置岗位, 对岗位进行客观科学的评价, 充分认识关键岗位和重要岗位, 以此为依据对薪酬结构进行合理的调整, 实现员工工资的科学分配, 激发员工的工作热情。此外, 发电企业还面临着人才流失的现象, 造成这一现象发生的原因之一便是企业的薪酬水平不高, 企业实行两种工资制度是解决这一问题的有效措施。对于一般员工, 企业可采取原有的工资制度, 实行分岗定酬;而对于企业的核心员工, 由于他们掌握着先进的管理水平和操作技能, 他们的流失会给企业造成极大的损失, 因此针对他们可采取谈判工资制, 由专门的薪酬小组确定实施对象和工资水平, 为企业吸引和留住人才。

综上所述, 近年来我国发电企业日益增多, 伴随而来的是企业间的激烈竞争, 而员工是企业竞争中的关键因素, 这就要求发电企业做好人力资源管理工作, 不断提高企业的管理水平, 为发电企业的发展培养出更优质的人才。

参考文献

[1]赵迎春.电力企业员工培训存在的问题及对策[J].科技与企业, 2014.6.

浅谈发电企业人力成本的控制与措施 第4篇

1、发电企业人力成本弹性控制思路

发电企业人力成本的弹性控制体系是考察人力成本的增长状态, 即从动态的角度通过对人均人力成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值即弹性的控制, 把人力成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。

从投入产出的经济效益角度来考虑, 发电企业人力成本作为一种消耗性要素, 这种消耗的必要性取决于它为发电企业带来产出效益的大小。也就是说, 一定的人力成本投入应带来一定的产出效益, 当发电企业人均人力成本增长时, 人均增加值和人均销售收入也应呈增长趋势, 否则, 这种人力成本投入所产生的效果就是负面的。当然, 我们也会看到有的发电企业在发展的过程中出现了人均人力成本下降的情况, 尽管效益指标也有所增长, 但对于调动劳动者的积极性和开发人力资源是不利的。

2、发电企业人力成本水平状态控制思路

发电企业人力成本的比率控制体系是从水平状态考察人力成本, 即从分配水平的角度控制人力成本, 旨在使发电企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系, 保证发电企业的持续、稳定发展。人力成本的水平状态主要是从人力成本的比率指标来考察的, 以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本比重这三个比率指标为参照物, 从而衡量一个发电企业与电力行业对应比率指标的偏差程度。

二、发电企业人力成本管理的措施

1、提高对加强发电企业人力成本管理的认识

人力成本管理仍然是发电企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人力成本管理的认识问题, 首先是从战略上, 认识到它是关系发电企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素;其次是从分配的角度, 认识到它是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆, 它是调节劳动者这个利益主体的经济行为, 从而调节劳动力资源的配置, 形成发电企业的激励和动力机制的经济因素;第三是从管理上, 认识到它是关系人才资源开发, 关系发电企业经济效益的提高, 关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。

2、精减人员、合理定岗定编, 控制劳动力的投入

精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础, 也是节约活劳动、降低人力成本的基础工作。目前, 发电企业普遍超员严重, 若企业冗员太多, 必然造成人力成本投入不合理和人力成本的无效益增长, 职工收入水平反而难以提高, 这是长期计划经济体制给发电企业遗留下来的问题。

3、加强发电企业人力成本的比率控制

在对发电企业人力成本的比率指标进行分析的过程中, 发现个别发电企业出现了增加值为负的情况, 其原因是出现了亏损, 导致劳动分配率指标为负。对于这类发电企业, 其人力成本比率指标早已背离企业发展所要求的适度水平, 需要从降低物耗成本和减少人力成本两个方面扭转局面, 然而, 大多数亏损发电企业的职工收入已明显低于盈利发电企业或劳动力市场水平。

4、加强发电企业人力成本的弹性控制

为加强发电企业人力成本的弹性控制, 在措施上可从以下四方面着手:

(1) 建立发电企业人力成本弹性分析与控制体系, 总结经验与教训, 不断提高人力成本管理水平。弹性控制有效的发电企业要总结经验, 在继续巩固已有成效的基础上, 通过人力成本的控制寻求进一步改进发电企业经营管理的途径。弹性控制好的发电企业, 说明其对人力成本的投入带来了相应的产出效益, 是增收增效的人力成本, 既提高了职工收入, 调动了劳动者的积极性, 又使企业的整体经济效益有了提高, 有利于发电企业的生存和发展。

(2) 从生产经营上找途径, 增加产出, 即增加值与销售收入的增长。

(3) 加速转变经济增长方式, 加强集约型经营, 不断提高生产技术水平, 提高全员劳动生产率, 降低单位发电量的人力消耗, 降低产品的物耗成本, 降低总成本, 在少增加投入或不增加投入的基础上提高发电量或供热量, 以增加利润总额。

(4) 严格限制、减少无效消耗人力成本支出, 减少冗员、堵塞漏洞, 最大限度降低人力资源的无效损耗。

摘要：人力成本管理已成为目前企业管理中一个比较成熟的领域, 而我国发电企业受长期计划经济的影响, 人力成本费用列支制度不健全, 界定范围不明晰, 渠道过多过乱, 给工资分配、工资管理带来了许多困难和冲击。本文通过对人力成本指标的分析, 建立了发电企业人力成本分析的控制体系, 即从人力成本的增长状态进行弹性控制, 从人力成本的水平状态进行比率控制;同时提出了加强发电企业人力成本控制的措施。本文研究的目的是要寻求发电企业人力成本控制有效途径, 以保证利润和职工收入两大目标的实现。

关键词：发电企业,人力成本,控制,措施

参考文献

[1]石晓帆:《发电企业控制人工成本的途径》, 《中国电力企业管理》, 2001 (12) 。

人力发电 第5篇

一、新时期发电企业人力资源优化的重要意义

随着国家经济快速增长, 同时也带来电力需求的高速增长, 各大发电集团飞速扩张;随着国内经济增速放缓, 电力需求增速也放缓, 新增的发电机组成为过剩产能, 导致各发电企业长期低负荷运行, 甚至单机运行;随着今年以来煤价大幅上涨, 更是加剧了经营形势的恶化程度, 大部分发电企业急转直下, 由盈利转为亏损。面对严峻的外部环境, 发电企业, 特别是人员冗余的发电企业, 积极进行人力资源优化, 开展人才开发工作尤为重要。

公司人力资源优化, 事关职工的切身利益, 同时对公司的长久发展也有重大意义, 燃煤发电企业需要认识到人力资源优化的重要性。为了适应社会发展需求, 新时期部分发电企业实现了一系列的内部改革, 但是往往将目光聚焦在外部经营环境与内部发电机组各项性能指标上, 对人力资源优化重视程度不够, 未能有效盘活企业人力量资源, 让每个员工都能人尽其才, 为企业发展贡献力量, 使企业发展受到了一定程度的限制, 影响企业长远目标达成。

二、新时期燃煤发电企业人力资源现状分析

1. 人员结构失衡。

现代经济建设取得了较大的成绩, 人们的生活水平也得到了显著的提升, 对发电企业的发展也提出了更高的要求, 电力需求的不断增加使得发电企业加快了扩大经营的速度。其对自身的人才开发及培训等工作也进行相应的调整, 获得了一定的效果, 但是仍然存在一些不足之处。一方面, 人员年龄结构不均衡。多数老发电企业多年未补充新员工, 平均年龄大多在40周岁以上, 年龄结构严重老化;而在经济高速发展的时期, 各大发电集团高速扩张时期, 新建的发电企业, 除了少数骨干人员外, 其余人员大多通过招聘高校毕业生予以补充, 平均年龄一般为30岁左右, 人员普遍年轻;另一方面, 区域结构失衡。随着新建机组逐渐增多和科技的不断进步, 单机容量逐渐提升, 部分老旧机组和小容量机组逐步关停, 导致老发电企业人员富余, 而我国经济经过改革开放三十多年的发展, 新建发电企业大多地处偏远地区, 些许的收入差距缺乏足够的吸引力, 人才引进困难, 长时间处于缺员状态;再者, 技能结构失衡。老旧企业由于人员富余, 又长期缺乏流动, 员工晋升缓慢, 从业时间普遍较长, 经验丰富, 技能水平较高;而新建企业由于人员紧缺, 人员流失严重, 员工晋升较快, 导致和老旧企业相比, 相同岗位层次的员工, 经验、技术技能水平均相差较大, 不利于安全生产稳定。

2. 创新型人才比较缺乏, 后备储蓄力量不足。

发电企业的发展进步离不开创新, 创新是发电企业在激烈的市场竞争中保持不败之地的一种重要支持, 创新型人才在发电企业发展中发挥着同样重要的发展作用。特别是在现阶段科技迅速发展的形势下, 在公司经营中需要更多的具备电力技术、精通电力管理规律等方面的人才, 不过我国的发电企业普遍存在创新型人才缺乏的现象, 使创新发展受到了限制。另外, 老旧企业的老龄化问题, 使公司生产经营活动中缺乏必要的活力, 人力资源配置与社会进步和企业发展不协调, 不利于发电企业的长期健康发展。

三、新时期发电企业人力资源优化对策

1. 加强人员流动, 调节区域失衡。

对于在区域内既有老旧企业、又有新建发电机组的区域公司, 可建立有序的人才流动机制, 通过人员调动和借用等方式, 从老旧企业抽调职工到新建企业工作, 既缓解了老旧企业人员富余人工成本过高的形势, 又能够发挥了老企业员工经验丰富、技术技能水平较高的优势, 帮助新建企业保持安全生产稳定, 还能够调节区域内人员结构失衡, 改善人员富余与短缺并存的局面, 可谓一举多得。

2. 分类因材施教, 促进人尽其才。

根据统筹规划、分级管理和分级实施的原则, 充分利用和整合公司内外教育培训资源, 建立健全教育培训管理的激励约束机制, 将公司对员工进行教育培训及员工接受教育培训的责任明确落实。针对新建燃煤发电企业人员年轻, 经验不足与技能水平偏低的特点, 应加强各专业技能培训, 提升年轻员工的电力专业知识与技能, 使其能够正确应对工作中的问题, 特别是突发问题, 提升其履责能力;针对老旧企业人员富余、年龄结构老化的特点, 应侧重适应性培训, 使其能够在企业的辅助岗位上发挥作用。同时省发电公司还可统筹谋划, 在省发电公司和基层电厂之间、基层企业之间以及基层企业内部等多个层次, 通过挂职、交流学习与轮岗学习等方式, 加强不同层次、不同岗位间的交流, 开拓员工的眼界, 丰富员工的阅历, 增长员工的工作经验与技术能力, 为公司培养更多优秀的复合型人才, 从而有利于企业的长远健康发展。

3. 拓展业务范围, 降本增效。

对于年龄较大, 不适宜外出工作的老旧企业员工, 可在经过适应性培训的基础上, 逐步使用在册职工从事一些常规业务范围外的工作。一是对于生产经验丰富、技术水平较高, 但已不适宜生产现场工作的老员工, 可安排及从事员工培训、监理监造和调试指导等岗位, 充分发挥他们的经验、技术水平, 还可为企业带来一定收益。二是对于其他年龄较大的员工, 可通过转岗培训, 安排从事一些对技术技能水平以及身体条件要求相对较低的辅助岗位, 如保卫和保洁等, 既能够使老员工发挥一定的作用, 又能够减少社会用工的使用数量, 降低企业成本。

4. 完善激励机制, 调动员工积极性。

要开展人力资源优化工作, 必须有配套的激励机制。一是薪酬方面, 要坚持按劳分配为主, 效率优先、兼顾公平的发展原则, 不断研究知识、技术和管理等生产要素参与分配的可行性, 逐渐形成与现代企业发展制度及类型、员工岗位特点相符合的薪酬激励机制, 从岗位责任、技能要求、劳动环境与劳动强度等方面予以考虑, 从而合理拉开驻外职工、骨干职工与一般员工的薪酬差距, 发挥薪酬分配的激励作用;二是在入党、岗位晋升、评优选先等方面, 切实向驻外职工、骨干职工予以倾斜, 提升他们的工作积极性, 同时激发其他员工的工作激情;三是对于外出工作的职工, 除了要在薪酬、岗位晋升等方面予以倾斜意外, 还要注重做好他们的后勤保障工作, 消除他们外出工作的后顾之忧, 使其在外出为公司做贡献的时候, 能够安心工作;四是对于调整到辅助岗位上的职工, 要加强对他们的交流, 给予足够的关心和帮助, 使其体会到企业的关怀, 增强企业的凝聚力。

四、结语

随着电力体制改革不断深入, 当前社会经济增速放缓, 煤价飙升, 燃煤发电企业发展形势十分严峻。面对严峻的经营环境, 燃煤发电企业需要认识到人力资源优化工作的重要性, 要通过加强人员流动, 调节区域失衡;分类因材施教, 促进人尽其才;拓展业务范围, 减少社会用工, 降本增效;同时完善各项激励制度, 充分发挥员工的积极性、与主动性, 提升企业的市场竞争力, 为国民经济发展以及社会生活生产对电力的需求提供保障。

摘要：随着电力体制改革的不断深化, 售电侧改革与大用户直供电等改革措施逐渐展开, 发电企业竞争日益激烈;而国内经济增速放缓, 电力需求的增速同步放缓, 导致电力产能过剩;今年以来煤价飞速上涨, 燃煤发电企业经营形势极为严峻;为应对严峻的发展形势, 燃煤发电企业应积极推进人力资源优化, 盘活现有人力资源, 人尽其才, 降本增效, 提升企业竞争力, 笔者对新时期燃煤发电企业人力资源优化进行探讨。

关键词：新时期,燃煤发电企业,人力资源

参考文献

[1]聂希凡.新时期做好电力企业教育培训和人才开发工作的对策分析[J].企业改革与管理, 2014 (24) :88-89.

[2]侯新华.试论新时期发电企业人才开发对策[J].人力资源管理, 2015 (5) :129-130.

[3]张思军.“十二五”时期安徽省发电企业人才战略研究[D].北京:华北电力大学, 2012 (20) :319-320..

[4]刘健夫.我国电力企业人才资源开发战略与考评研究[D].保定:华北电力大学, 2004.

人力发电 第6篇

电力体制改革后, 人才资源已成为发电企业发展快慢、竞争成败的决定性因素。目前发电企业普遍存在用工总量相对过大, 人员结构性矛盾突出, 人才数量与员工总量存在较大反差, 文化程度、业务技术能力偏低的人员所占比例较大, 人才总量相对不足, 高层次人才尤其是懂经营、会管理的高级经营管理人才和各类专门人才紧缺, 人力资源的知识、专业、年龄和素质结构亟待改善。而在人力资源开发方面却投入较少, 管理机制不够完善, 配套政策不够系统, 激励约束不够有力, 人才的积极性、创造性还没有得到充分发挥。

当前及今后一个时期, 发电企业人力资源及其管理工作将呈以下发展趋势:一是人力资源的素质由单一型向复合型转变。现代发电企业对员工的素质要求越来越高, 发电企业员工要实现职业理想, 必须努力成为一个全能型、复合型人才。二是人力资源的状态从稳定型向流动型转变。人力资源的流动给企业带来了用人机会, 但人才流失也会给企业带来一定损失。三是人力资源的获取从一元化向多元化转变。企业不再单纯依靠单一渠道获取人力资源, 而是打破各种体制身份界限, 自主择取人力资源。四是人力资源的管理从事务型向策划型转变。人力资源管理已逐渐从事后转移到事前, 对设计、实施各种有利于提高员工生产力和企业整体绩效的方案, 投入更多的人力和物力。五是人力资源管理核心化、专业化、网络化、信息化的趋势。人力资源管理将被确认为各级管理人员的共同职责, 人力资源管理者逐渐成为经营决策者, 而强有力的信息技术成为人力资源管理再造的媒介之一, 正在改变人力资源活动决策、管理及评估方式, 使随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实。

二、发电企业人力资源管理战略

要提高发电企业人力资源管理水平, 增强企业核心竞争力, 必须坚持战略与策略并重, 重点实施发展减人、教育塑人、机制激励战略, 同时采取政策减人、市场引人、文化聚人策略。

实施发展减人战略与采取政策减人策略, 就是坚持以新项目发展促进企业减人, 在实施人员分流中优化人员配置, 在优化人员配置中实现人员分流。即通过加快企业发展速度、扩大企业发展规模, 创造更多的就业机会和工作岗位, 促进企业人力资源的整合、重组和优化配置, 实现控制总量、优化配置、提高效率的目的。坚持发展型减人, 根据企业未来发展需求和国家宏观政治、经济环境及政策变化, 疏通出口, 积极稳妥地配套实施职工培训转岗、退休退养、解除合同自谋职业等多样化、综合性减人措施, 妥善建立鼓励职工自愿退出企业或工作岗位的机制。

实施教育塑人战略与采取市场引人策略, 就是以人才自主性开发为主, 以市场化引进为辅;以人力资源的存量开发减少人才资源的增量引进, 以人才资源的增量引进促进人力资源的存量开发;在人力资源存量开发中提升人力资源的品质, 在人才资源的增量引进中改善人才结构。通过加强教育培训, 全面提高现有员工的素质, 致力于在现有员工中培养造就高素质人才, 为企业发展提供基本人才保障。同时, 有计划、有目的、有步骤地从企业外部人才市场适量引进企业紧缺或急需的高层次经营管理人才、专业技术人才, 加快推进人力资源结构的调整与优化。

实施机制激励战略与采取文化聚人策略, 就是坚持通过优化和创新人力资源管理机制, 构筑人力资源发展平台, 激发员工工作热情, 让广大员工在创造企业价值中实现人生价值, 在提升个人价值中推动企业发展。从理顺管理体制、完善激励机制、健全政策措施入手, 积极建立科学的人力资源开发与管理体系, 以有效的激励机制吸引人、成就人、发挥人。同时, 坚持以机制激励员工与以文化凝聚员工相结合, 实行刚性管理与柔性感召相结合, 大力建设优秀的企业文化, 以先进的企业文化凝聚人、引导人、激发人。

三、发电企业人力资源管理创新的思路

(一) 积极建立完善人员流动机制, 促进人力资源的合理配置

1.建设企业内部人力资源市场。在人才资源配置中引入市场机制, 强化市场机制在人才资源配置中的基础性作用, 遵循价值规律和竞争规律, 以市场通行的规则规范企业的用工行为, 实行定向配置与市场选聘相结合的体系, 形成有利于人才合理有序流动的机制。加快人力资源服务信息化、网络化建设, 搭建内部人才交流平台, 开发人才市场, 逐步建立起经常性的人力资源内部市场化配置机制。

2.积极探索新型用人方式。建立新型用人模式, 在技术服务、商业咨询、法律顾问、公关宣传等领域, 探索以项目为载体的人才 (专家) 聘用、租赁等用工模式;在技术含量不高的劳动密集型领域, 实行以劳务派遣、季节性短期用工等用工模式, 建立进退自如的劳动用工机制, 积极探索兼职用人模式, 促进专兼职人员的有机结合和社会人才资源的有效利用, 努力降低人员使用成本, 提高人员效率。

3.促进人力资源合理有序流动。实行组织调配和市场调节相结合的方式, 消除人力资源流动中的体制、身份等限制, 疏通人力资源流动渠道, 促进人力资源合理有序流动。对于紧缺和急需的高级人才, 要打破行业、身份、体制和地域的界限, 扩大视野, 不拘一格, 面向社会公开招聘, 通过社会人才引进, 优化队伍结构, 提高整体素质。

(二) 加强人力资源的培训开发, 提高员工队伍整体素质

1.构建员工教育培训体系。构建覆盖全员、全过程的员工教育培训体系, 建立门类齐全、优势互补的教育培训机构和基地。通过开展电化教育和远程教育, 促进企业教育培训资源的共享, 提高教育培训的现代化水平, 实现由非生产到生产、辅助专业到主专业、火电到水电的跨专业培训, 以及由低岗位到高岗位、小机组到大机组的升级培训。通过多渠道筹措培训经费, 加大人才开发培养的投入。

2.加强人力资源开发。结合企业内部改革和发展需要, 大力加强人才开发、技能培训工作, 在培养员工业务能力的同时, 不断加强员工思想政治教育, 引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观, 培养爱国主义、艰苦创业、团结协作和诚实守信精神, 提高职工整体素质, 增强竞争和岗位适应能力, 为实施人力资源优化配置提供条件。

3.不断改进员工教育培训的内容与方式。各类人员培训的内容应各有侧重, 同时注重培训内容的融会贯通、互相借鉴, 促进复合型知识结构的形成。要坚持个人自学与课堂教学相结合、“送出去”与“请进来”相结合、职前培训与继续教育相结合、理论学习与技能培训相结合、学习培训与实践锻炼相结合, 大力实施岗前培训、岗位培训、业余培训、短期培训、专项培训和交流轮岗, 广泛开展技术练兵、技术比武和技术观摩交流活动, 提高培训的针对性和实效性。

(三) 规范劳动用工管理, 深化用工制度改革

1.优化组织结构, 做好定员定编定岗定责工作。按照精干高效原则和“扁平化”模式, 完善内部机构, 精简管理层次, 优化管理流程, 实现职责分明、指挥畅通、运转灵活、精干高效。根据机构定员和科学适用、突出效能的原则, 设置梳理企业岗位, 编制岗位说明书, 制定明确规范的职位 (岗位) 职责和工作标准, 明确岗位职责、任职资格, 做到因事设岗、责权清晰、任务明确。

2.全面实行劳动合同制。要以劳动合同的形式, 依法与员工建立劳动关系, 通过劳动合同的签订、续订、变更、转移、终止和解除, 规范企业的劳动用工管理。签订劳动合同必须明确用人单位与劳动者双方的主体资格和条件, 在法定条款基础上, 应进一步明确上岗、转岗、待岗、考核与奖惩、终止与解除条件。

3.建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制。按照现代企业制度的要求, 全面引入竞争机制, 扩大选人视野, 拓宽选人渠道, 改革和完善人才选拔任用方式。对中层干部可实行聘任制和任期制;对专业技术人才的选拔使用, 实行技术专家资格认证、首席专家聘任、专业技术带头人评聘等制度;对党群干部的选拔使用, 以扩大民主、加强监督为重点, 完善选任制, 改进委任制, 推行聘任制。

4.完善后备人才选拔制度。坚持组织考核推荐与群众民主推荐相结合, 建立数量充足、梯次衔接、结构合理、素质优良的后备人才队伍。加强对各级后备人才和其他关键人才、紧缺人才的战略储备, 加强后备人才的教育培训和实践锻炼, 有目的地安排后备人才交流轮岗、挂职锻炼和承担重要任务, 进行“压担子”, 促进后备人才尽快成长。

(四) 建立以业绩为导向的绩效考核评价体系, 创新激励约束机制

1.建立以业绩为导向的考核评价机制。建立以业绩为重点, 由品德、知识、能力等要素构成的评价标准, 由反映工作业绩的量化指标和反映综合素质的非量化指标相结合的工作业绩管理考核办法, 克服重学历、资历, 轻能力、业绩的倾向, 做到以素质论高低, 以能力比强弱, 以业绩定优劣, 形成“以考核定业绩, 以业绩定薪酬, 以业绩定职业生涯发展”的氛围。

2.创新绩效考核评价办法。坚持定性评价与定量评价、考试与考核、过程跟踪与结果分析、专业考试与群众测评、动态评价与静态评价相结合。对不同对象采用不同的评价方式, 突出关键指标, 注重量化评价、过程跟踪、动态分析。大力开发和引进现代人力资源测评技术, 努力提高人力资源考核评价的科学水平。

3.积极推进企业内部分配制度改革。完善绩效评价体系, 建立收入分配动态管理机制, 通过岗位层级、岗位价值、绩效考核合理拉开关键岗位人员与一般岗位人员的收入差距, 加大对关键岗位的分配倾斜力度, 使个人收入分配与岗位职责、贡献、能力和业绩有机地结合起来。

4.发挥人员选拔使用机制的激励效应。针对各类人员不同发展方向和途径, 建立不同的发展通道, 提供不同的发展空间。制定员工职位职级序列和晋升标准, 实行公开、透明、可操作的晋升体系, 构筑适合员工发展、鼓励员工创造的职业生涯发展平台, 引导员工沿着符合自身特点的道路发展。

(五) 努力打造有利于广纳贤才的企业文化, 增强企业的吸引力、凝聚力

1.将人力资源政策与企业文化理念相结合。企业文化对于企业员工具有独特的吸引、凝聚、激励和导向作用, 企业凡制定人力资源管理政策, 都要依据企业文化倡导来制定, 体现企业的用人理念和价值取向。通过将人力资源政策与企业文化理念相结合, 坚持事业留人、文化留人、环境留人和适当的待遇留人, 培养造就一大批全面认同企业文化、愿为企业奉献才智的员工队伍。

2.将企业的价值观与用人标准结合起来。在人力资源绩效考评体系和薪酬激励体系中注入企业文化, 全面体现企业的用人理念和人才观念, 将员工对于企业核心价值观的认同度, 作为考评内容之一。在引进、考核、选拔、任用人员时, 要充分了解候选人的价值取向, 以是否符合企业的核心价值观作为人员取舍的重要标准。

摘要：电力体制改革对发电企业人力资源管理提出了新的要求。文章分析了发电企业人力资源的管理现状与发展趋势, 并对发电企业人力资源管理战略以及如何加强人力资源管理创新进行了探讨。

人力发电 第7篇

SY电厂概况:位于江苏省盐城市, 共建设4台13.75万千瓦机组, 总装机容量55万千瓦。先后荣获全国模范职工之家、全国“安康杯”竞赛优胜企业、全国五四红旗团委, 国家电力公司双达标企业、国网公司双文明单位、华东一流火电厂、江苏省五一劳动奖状、省、市文明单位标兵、省电力系统双文明单位标兵、安全生产先进单位、党风廉政建设先进单位等荣誉称号。

一、SY电厂人力资源现状及存在问题

1、人力资源现状

建厂初期该厂共有职工500名左右, 主要由原地方电厂抽调的70名骨干员工和新进员工组成, 新进员工以大、中专及技校毕业生为主。2001年, 因地方小火电关停分流100多名, 加上近几年新进大学生, 现全厂总人数为621人。其中管理人员135人, 生产人员402人, 其他人员84人。

在投运初期, 由于生产人员技能相对不够熟练, 生产形势不够稳定, 随着管理的加强和培训的投入, 逐步形成了一批业务较精的骨干队伍。特别是随着老机组的增容和DCS改造、二期工程的扩建、点检检修制的实行, 锻炼出一批运行全能值班员和检修点检员等骨干队伍。也正是依托这些骨干, 机组运行的经济性、可靠性和可控性指标均居于全省同类型机组前列。

2、存在的问题

随着电力体制改革的深化, “厂网分开、竞价上网”机制的逐步形成, 发电企业一下子被推上竞争的舞台。近几年来, 持续增长的国民经济拉动电力需求的增长, 一批以大容量、高参数机组为代表的新生发电企业应运而生。为较快地适应生产需要, 在加强对新进员工进行培训的同时, 他们又以较优厚的待遇为许诺在社会上大肆招敛老电厂技术成熟的专业人员或技能工人, 造成了一些老发电企业的人才流失, 从而导致在生产运行管理上的被动。前几年, SY电厂也受此影响, 先后有近20名生产运行骨干及检修管理人员跳槽“流失”。人才的正常流动本无可厚非, 但这种非正常渠道的流失, 已成为发电企业经营者不得不考虑的问题。

二、人力资源流失的调查分析

通过调查分析, 导致这些骨干员工跳槽的主要原因有以下几个方面。

1、对企业发展和个人前景信心不足

由于该厂当时机组为4台137.5MW机组单机容量偏小, 相对于目前的600MW为主的机组来说, 无论从市场份额还是经济指标来说, 竞争能力都显薄弱, 部分员工认为如果企业发展规模在近几年得不到提升, 将来面临被淘汰的危险, 终身得不到保障。

2、原先的薪酬分配机制不够合理

虽然公司的薪酬分配收入已经向生产一线特别是运行岗位上倾斜, 但收入与其他同行同类型岗位仍然有差距。与此同时, 新建电厂同类型岗位一般开出的年薪约为8-10万元, 个别岗位甚至更高。年薪收入的差距也促使部分员工跳槽。

3、企业用人机制欠缺

一些管理人员, 能力业绩并不突出却享受较高的待遇。部分员工取得的成绩, 不能及时地得到精神上的鼓励和肯定, 有些管理者在业务上比较外行, 也比较难于及时发现员工在专业上付出的努力和取得的成绩。

4、企业管理存在弊端

多数员工认为企业内部形式主义、文牍主义、部门本位主义较重, 部分部门领导只重结果, 对于员工努力的过程不能及时肯定, 直接影响一线骨干员工的积极性。此外, 管理部门布置的非生产性任务过多, 各类台帐和活动较多, 占用了大量的时间, 一些不必要的检查、评比使一线班组生产人员、技术人员穷于应付, 感到压力很大。

5、缺乏优良的企业文化

在调查和谈话中, 大多数骨干认为公司原有的文化氛围没有特色, 员工对自己职业的没有兴趣, 仅仅变成了谋生的手段, 缺乏创业心和成就感。

为扭转这种局面, 形成培养人才、留住人才、储备人才的良性机制, 提高企业的绩效管理水平, 提升企业核心竞争力。该厂从以下方面提出改进措施。

三、改进人力资源管理的对策

1、坚持科学发展观

该厂意识到只有通过发展, 做大做强公司, 才能真正留住人才、吸引人才。2007年, 该厂积极策应国家“上大压小、节能减排”的号召和省委省政府沿海开发战略, 积极实施三期两台60万千瓦机组工程。2008年10月, 关停了3台13.75万千瓦机组, 实施“上大压小”工程建设一台60万千瓦级机组, 并取得国家发改委的“路条”。许多骨干员工看到企业发展前景光明, 纷纷投入到新机组的培训当中。近3年来, 先后有20多名大学生应聘进厂, 为企业发展注入新鲜活力。

2、树立科学人才观

坚持“人才资源是第一资源”的理念, 该厂已把人才资源作为企业最重要的战略资源, 把科学管理人才放在企业最重要的战略位置, 以科学的人才观管理人才。坚持“有用便是人才”的理念。尺有所短, 寸有所长, 金无足赤, 人无完人。德才兼备的人是人才, 具有一技之长的人也同样是人才。企业对人才的需要是多方面的, 既需要经营人才, 又需要管理专家, 还需要各类技术、技能人才。该厂积极实施人才发展战略, 在内部评聘专家和技术能手, 使各类人才都有施展才华的机会, 都有充分发挥聪明才智的空间和舞台。目前, 公司大专以上学历402人, 占职工总数60%以上。

3、推行科学绩效观

实现从“单一工资性报酬”向“科学的综合分配”的转变。为激励员工, 在工资、奖金的基础上, 向学习、培训、休假等薪酬性激励扩展, 如给予带薪休假等, 充分调动员工的积极性, 激发员工的潜能。实现从“岗位决定分配”向“业绩和能力引导分配”的转变。将员工在岗位上所表现出的绩效优劣和能力差异作为同岗级岗位分配差距的依据。通过实施薪酬分配机制改革, 打破了以前传统的分配模式, 得到绝大多数员工的拥护。公司《薪酬制度改革方案》在职代会上高票一次通过。

4、提升企业执行力

提升企业执行力的关键就是提高中层管理者的素质。中层管理者既是一名领导者, 又是一名执行者, 都必须通过员工来完成任务, 其自身行为对员工的影响较大。中层管理者不仅仅是传达和布置员工完成任务, 同时也要学会做思想工作, 让员工在业务上有依靠, 思想和情感上有依托, 才会激发员工的工作热情, 从而形成企业整体的凝聚力和执行力。该厂注重加强中层管理者的能力建设, 为中层管理人员集中讲授相关的管理理念和专业知识, 开拓领导者的思维方式、掌握科学决策理论与方法、掌握沟通能力和技巧、提高管理工作效能, 中层管理队伍的执行力得到提高, 员工的积极性、主动性、创造性也得到最大的发挥。

5、培育有特色企业文化

企业文化就像是鱼缸里的水, 尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的, 但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。该厂从企业的实际出发, 从关心员工、理解员工、建立良好的人际关系角度出发, 营造一种团结和谐、富有进取的氛围, 增强企业的凝聚力, 培育市场经济条件下电力企业的管理文化。该厂联系企业实际, 把人力资源管理与企业文化建设相结合, 勇于创新, 积极探索, 逐步形成具有企业特色的“好、严、真、优、净、和、强”“七大主题”企业文化。通过积极开展形式多样的安全、文体、技能竞赛等活动, 努力使“七大主题”企业文化内化于心、外化于形、固化于制, 成为员工的行为习惯。