人才交流制度范文

人才交流制度范文（精选9篇）

人才交流制度 第1篇

建立健全干部交流制度，积极稳妥地开展干部交流工作，是深化干部人事制度改革，加强干部队伍建设的一项重要内容。实践表明，干部交流有利于进一步优化领导班子结构、提高领导干部素质和能力、加强党风廉政建设、促进经济社会发展。XX县现有700多名科级干部，这些干部是推动科学发展的中坚力量。如何做好科

级干部的交流工作，增强交流工作的针对性和时效性，是目前干部队伍建设的重中之重。

一、认识先行，让干部服从交流。

要在干部交流工作上取得新突破，必须解决好干部的思想认识问题，充分认识其意义。一是有利于解决干部“成长难”。实践出真知，经历长才干。

多年待在同一岗位，容易使人滋长懒惰情绪，变得僵化保守、不思进取，不利于干部的工作创新，不利于干部的“成长”。而实行交流，为干部提供了多岗位锻炼的平台，搭起了成长成熟的梯子。二是有利于医治“班子病”。通过交流，能调整领导班子的群体结构，及时解决散懒、老化、内部不团结等“班子病”，实现领导班子成员在性别、年龄、性格、专业等方面的优势互补，激活干部队伍的活力，优化班子结构。三是有利于冲破“关系网”。长期在一个岗位上任职的科级领导干部，容易形成“关系网”，被人情关系缠绕，助长腐败。加强科级干部交流有利于领导干部摆脱人情关系的干扰，做到秉公办事，净化党内风气，改善干群关系。

二、完善制度，让干部规范交流。一是增强干部交流的科学性。根据全县科级领导干部的实际情况，制定好干部交流计划，制定科级干部交流实施细则，明确交流条件，做到交流预先有谋划、操作有标准。对交流干部的基本条件、什么时间进行交流、交流多长时间、交流的比例、交流到期后怎么办等一系列问题，都有一个硬性规定，让每一个干部对交流都有一个清晰的认识，使交流工作真正走上经常化轨道。二是健全跟踪培养机制。对跨部门、跨行业交流的干部，要进行有针对性的岗前培训，做好跟踪考察和培养。制定以实绩考核为主的干部考评指标体系，凭实绩用干部，用适当的待遇激励干部。把考核结果作为干部交流、提拔使用和奖惩的重要依据。三是实行交流任期工作目标责任制。交流干部在任期内工作目标任务完成好，业绩突出，特别是在基层和艰苦地方工作并取得突出成绩，且群众公认的，可优先提拔使用。对在任期内工作目标任务完成较差，经考核不称职，造成不同程度损失或影响的干部，要视具体情况作降职、撤职等处理。尽可能采取提拔方式交流干部，特别是对于一些难以交流的地方、部门和职位，这种方式易于干部接受。四要健全组织关怀激励机制。县委组织部对每位交流的科级干部，要进行任前谈话。谈话中对干部要既肯定以往工作成绩，也指出存在的问题与不足，同时对新岗位工作提出要求和期望，鼓励创造新的业绩。谈话中还要了解交流干部的实际困难，如职称问题、子女入学问题、工资待遇差异问题等，组织上要创造条件，尽量帮助解决，以免除交流干部的后顾之忧。

三、创新方法，让干部有序交流。一是点面结合。既抓好“一把手”和管人、管钱、管物的领导干部，以及在同一职位上任职满10年的科级领导干部的交流，又兼顾领导班子建设，广泛调动班子成员干事创业的积极性。根据干部的不同条件，领导班子的实际情况，对那些素质较好，并经过关键岗位锻炼和需要在关键岗位上锻炼，并已基本成熟的干部采用提拔交流的方式，让他们在较高层次的岗位上任职锻炼。二是以岗选人。根据制定的交流计划和拟交流干部的能力特点，进行统筹安排，在实现内部人才合理流动的基础上，尽量使被交流干部能够学有所用，发挥其所长，提高人才的使用效率。同时干部交流要抓住重点、有所侧重，交流岗位应根据实际情况控制在一定的范围，重点单位或部门关键岗位上的干部要加大交流力度。按照人尽其才、才尽其用的原则，根据干部的年龄、气质和专业知识类型，将其安排到相应岗位工作，不“乱点鸳鸯谱”，不搞论资排辈和平衡照顾，避免大才小用、小才大用、庸才重用。三是幅度适中。为保持干部的连续性和稳定性，一般来说，新干部上任要有二到三年的时间，才能看出一任干部的工作成效。一方面要避免因交流造成某个地方和部门新手急剧增多而影响工作的现象，应合理确定交流的比例。

另一方面，要适当确定科级干部交流年限，这样既有利于形成科级干部交流的“大气候”，减少交流阻力，又有利于统筹考虑培养锻炼干部和改善领导班子结构的双重要求，克服盲目性和短期行为。

四、体现公平，让干部愿意交流。部门、单位、乡镇之间经济、政治上待遇的差别，是导致干部不愿交流的重要原因之一。自规范津补贴

发放后，干部的经济收入总体差距已经不大，但还是存在一些差距，纪检、监察和审计等部门要加强对有审批权力或收费项目等重点部门、单位的监督检查，防止不合理收入。组织部门要按照“德才兼备、以德为先”的用人导向，不让老实人吃亏，不让投机经营者得利，在干部的提拔使用上，向艰苦边远乡镇和条件艰苦、工作繁重的部门重点倾斜，有计划地实施“热门单位”

与“冷门单位”、“重要部门”与“一般部门”科级干部的换岗交流，通过交流逐步实现利益公平。

人才交流制度 第2篇

1、建立社区居委会、楼宇居民自治会、单元居民自治小组三级双向互动机制；

2、社区居委会每月月底召开一次由楼宇居民自治会会长参加的工作例会，听取各会长对所联络居民自治小组当月工作开展情况的汇报，研究、指导和布置下月相关工作；

3、社区各楼宇居民自治会每月月初召开一次由所辖单元居民自治小组组长参加的工作例会，听取各单元居民自治小组长、居民小组长的上个月工作开展情况的汇报。传达、落实上级的相关工作任务，研究、指导和布置当月工作；

4、社区“两委”每季度召开一次由楼宇居民自治会长参加的工作联席会议，听取各楼宇居民自治会长汇报上阶段工作并检查、研究工作情况，对楼宇自治会工作进行交流，传达、落实上级有关社区楼宇居民自治会的工作任务，部署下阶段主要工作；

出台移民制度吸引人才回国 第3篇

李源潮说, 改革开放以来, 我国在国际人才流动中, 以流出为主。我们培养的许多优秀人才, 特别是北大、清华等名牌大学的学生, 相当一部分去了国外留学和工作。现在已经到了可以通过适当的政策大规模吸引优秀留学人才回国的时候了。如果今后十几年能从我国改革开放后近20年出去留学成才的几十万人中, 吸引回来相当一部分高层次人才, 就是一支很大的创新创业力量。一些在国内并不非常显眼、出国后成长起来的优秀人才也是我们吸引的重点。

李源潮特别提到, 吸引人才要特别注意我国发展急需的紧缺人才, 为解决国家一些重点发展领域的领军人才提供来源。

对此命题, 中国与全球化研究中心主任王辉耀提出了他的想法, “首先我们应该建立一个顶尖人才扎根中国的制度, 就是我们应该开放中国的人才引进, 包括开放外籍人才移民到中国来”。王辉耀认为, 我国也可以考虑一定程度上承认或者默认双重国籍, 目前我国香港、印度、韩国、越南都承认双重国籍了;另外还应该放松绿卡。绿卡现在的门槛还很高, 要达到工程师或者达到教授, 或者达到高层次人才才能拿到多次往返签证。吸引人才可以稍微放宽, 这样对于那些已经入了外国籍的中国留学生也好, 或者外籍华人也好, 其实可以不用设置门槛, 可考虑发放海外同胞证、免签证, 鼓励他们回流。

“我们更应扩大招收外国留学生。”王辉耀说, “我们在留学生这个问题上有巨大的赤字, 我们现在在海外有超过一百万的留学生, 但目前在华的外国留学生只有二十万人出头, 其中大量是来自韩国和来学语言的, 我们需要吸引优秀的外国留学生来华。因为把优秀外国留学生招来, 实际上也是吸收外国人才的一种方式, 很多外国留学生实际上也会为中外交流做出贡献, 就像加拿大的大山, 还有澳大利亚总理陆克文, 美国财长盖特纳年轻时也在中国学习过, 就对中国比较了解。”

制度重于人才 第4篇

人才不是核心竞争力，一个企业把自己的成长和发展依赖于少数几个人才是危险的。

这样说是因为现在看到了一个现象，许多企业把重视人才变成了迁就人才，把所谓的人才养的一身毛病，一管就走，一走企业也许就塌了一半。人才的标准是什么？各个企业对人才的客观要求是不一致的。在我看来，能够把地扫成世界一流水平的人也是人才。不要把人才回归到学历、职称、社会经验、是否是海归派、在哪个企业干过等等这些上面，实际上，每一个员工在有效的管理下都有可能成为人才。

中国企业不缺人才，中国的优秀企业家和国外相比一点不逊色，我们缺的是一套符合现代企业制度要求的、内含激励与约束机制的科学、规范的管理体系。在企业创业时期，我们依赖于人才是对的，一个人才引进对企业的生存发展起到关键作用，但是当企业成长了以后，就应该依赖于抱团打天下。我们可能都很笨，可能都是三流人才，但是我们团结起来，我们可以作出超一流的业绩来。

入世之后，中国的人力资源环境对于人才来讲变好了，但是企业的生存环境受到了很大的冲击。

中国企业面临的现实和背景越来越恶劣，因为加入WTO以后，人才有了更广泛的流动空间，因为跨国公司进来了，人才的流动会加速,而人才的特性是在流动性升值的。实际上我们面临这个现实和背景的挑战在于，通过一套什么样的机制能够留住这些我们的优秀员工。这个冲击第一个就是对我们人力资源理念和实践的冲击。

现在重视人才已经成为社会的共识，但是实际上许多企业都在浪费人才。企业要有自己培养、生长人才的土壤。许多企业因为自己培育人才的能力和机制比较弱，都喜欢引进人才，但是我们可以看看，中国的一些优秀企业，联想引进了谁？海尔引进了谁？更多的人才是他们内部培养的，我们可以引进人，但是人才是很难引进的，因为人才的成本和代价是很大的。

加入WTO以后，不光是中低层员工，实际上包括我们的企业家和职业经理人也受到外面的诱惑，外面的世界很精彩，对我们企业来讲很无奈。跨国公司以高薪，以优厚的职位，以丰厚的报酬，以巨大的成长空间在诱惑着这些企业家，包括职业经理人。当这些人才经不住诱惑，耐不住寂寞的时候，他很可能加入到别人的队伍。

过去我们人力资源流动规则基本是无序的，而入世为人力资源流动开辟了非常好的渠道；对人才本身也有新要求，过去我们人才的标准可能是中国标准，WTO以后，我们对人才的评价标准可能发生变化，也就是说，我们要有业余选手走向职业化选手的演变过程。加入WTO以后，要求建立公平就业环境，保护人力资源在弱势阶层在劳动力市场中免受伤害。

留住人才更要管理人才，使人才的能量按照企业的要求释放。

人才在企业价值创造中的作用巨大，但是人才的破坏力也巨大。一个不是人才的员工最多把老板打一顿，这就是他最大的能量了，但是一个人才能把一个企业的机制破坏掉。比如说广东某家著名企业的一个人才，能够使两万台电视机找不到下落。这有点像核发电用的元素，埋在地底下开发出来，能产生巨大的能量，掌握不好就是核污染。企业喜欢人才、重视人才，但是同时要有人才管理的机制，请神容易送鬼难，把人才请进来容易，但如果对他没有一个管理、约束机制也是很麻烦的。

企业成功的关键是它的机制，一个好的机制能够使好人干好事，坏人也干好事，一个坏的机制，能够使好人干坏事，坏人干坏事，而且好人干更多的坏事。国外有一个数字，人力资源在没有开发、没有激励和约束的情况下，他的个人能力只发挥了20％，当有了激励和开发以后，他的能力能发挥80％，这里就是1：4的问题。在这1：4的情况下我们企业不增加一个人，不投入一分钱，而我们的员工规模翻四倍，产值翻四倍，这就是人力资源开发。

当企业有完善的科学的管理，就会减少对所谓人才的依赖。企业内部管理机制的良好运作实际上降低了对管理者的要求。当没有机制和制度的时候，企业只能依赖于少数人才，当建立了良好的管理机制以后，管理者可以是傻瓜型的，因为我们的流程、我们的内部管理机制起作用，管理者更多的是一个指挥者、调控者和监督者。企业的真正腾飞在于管理上台阶上档次。

构建适应核心人才生存与发展的人力资源管理体系。

人力资源管理的基本目的是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，这构成了人力资源的核心。

整个人力资源管理可能就是五个问题：选、育、用、留、裁。招聘管理：要清楚我们需要什么样的人，一定在招聘管理上解决选人的问题；培训开发，这是人力资源开发一个很重要的内容，但是我们许多企业培训开发很盲目，没有自己的核心体系；用人管理；报酬认可；适当的裁员。

关于裁员有一个小故事，韦尔奇有一天买东西，商场老板认出韦尔奇，向他讨教企业成功的要素。韦尔奇问他，你的商店有多少员工？老板回答，一百人。韦尔奇告诉他，每年裁掉10个人，你的店就会变得像通用一样伟大。按理说通用的人才流失是非常厉害的，美国500强中有173个企业的老板是从通用跳槽的，但是通用没有倒下，证明了不是少数人才支撑着通用的发展。通用有一套严格规范：时时刻刻都要把员工分成20%的优秀，70%的普通和10%走人的。只有解决裁人的机制，企业才能流水不腐，户枢不蠹。

在这儿我们把问题结合起来，就是要形成一个企业的价值，建立我们的价值创造体系、价值分配体系和价值评价体系。在价值创造上，假设我们要解决两个问题：外部的适应和内部的结合。在这种假设的情况下，解决谁创造价值的问题，给位置发工资，而不是给人发工资。

第二个就是价值评价体系，价值评价体系的不合理是造成大锅饭的根本原因。考核评价体系解决两个问题：第一个他是怎样创造价值的，看他的过程。第二，看他创造了多少价值。当这个我们清楚了以后，我们就知道该给谁多发一些，该给谁少发一些。价值创造评价和价值分配的核心在于我们用谁，如何用，我们如何对他们的价值进行评价，我们根据评价的结果如何进行合理的分配，这才是真正的核心。在这方面我们中国企业比较弱的是价值评价，我们更多的是人评价人，而不是制度评价人，人评价人是有问题的，你评价他，他会投其所好，你在的时候他会玩命干，你不在的时候他不知道干什么。所以建立人力资源的评价体系应该是当务之急。

人才工作制度 第5篇

第一条 为加强共青团XXXXXXX市委人才工作，根据《2011 年共青团海南省委青年人才工作要点》，制定本制度。

第二条 成立共青团XXXXXXX市人才工作领导协调小组（以下简称领导小组），下设领导小组办公室。领导小组成员名单如下:

组长：

副组长：

成员：

领导小组办公室设在团市委办公室，办公室主任由XXXX兼任。

领导小组办公室负责全市共青团人才工作日常事务。

第三条 团市委于每月初召开团市委人才工作月例会（以下简称月例会），月例会由领导小组办公室主任主持。

第四条 参加月例会的人员有领导小组成员、各乡镇团委人才工作负责人。

第五条 月例会主要任务如下：

1、传达、学习上级关于人才工作的文件、会议精神。

2、听取各乡镇团委人才工作负责人汇报乡镇团委人才工作落实情况；

3、听取领导小组总结上一月全市团系统人才工作，部署本月全市团系统人才工作；

4、讨论、研究全市团系统人才工作遇到的新问题及解决方案；

5、讨论其他需要月例会决定的事项。

第六条 领导小组办公室要在每年年初制定团市委人才工作计划。

第七条 团市委办公室负责结合团市委人才工作计划制定团市委人才工作方案。

第八条 西部计划项目办负责团全市西部计划志愿者及基层青年专项志愿者的日常管理、年终考核工作。

日常管理工作参照《XXXXXXX市大学生志愿者请销假制度》、《XXXXXXX市大学生志愿者联系制度》、《XXXXXXX市大学生志愿者安全、健康管理制度》

年终考核参照《XXXXXXX市大学生志愿服务西部计划志愿者管理办法》

第九条 团市委办公室负责乡镇小额信贷副书记日常管理工作。

日常管理工作参照我委其他工作人员。

第十条 团市委办公室负责开展农村青年就业创业培训工作。

人才联系员制度 第6篇

为加强人才工作情况和信息的沟通交流，建立起畅通高效的工作联系网络。经乡人才工作领导小组同意，建立小井乡人才工作联络员制度。

一、组成人员

（一）乡人才领导小组成员。

（二）乡人才工作领导小组成员单位从事人才工作的办、站、室主要负责人。

（三）各村人才联络员。（原则上各村党支部书记为本村的人才联络员）

二、基本条件

政治思想素质较好，工作责任心较强，熟悉人才工作政策和业务，具有一定的沟通协调能力和文字处理能力。

三、主要职责

人才工作联络员作为乡人才工作领导小组办公室与办、站、室进行人才工作沟通联系的桥梁，具体职责为：

（一）认真学习、宣传和贯彻上级党委、政府关于人才工作的重要精神，掌握有关政策，及时向本单位传达上级有关人才工作的决策及指示精神。根据全乡人才工作总体部署，结合本单位实际，积极为本单位人才工作出谋划策。

（二）及时向乡人才办反映本单位各项人才政策的执行落实情况，执行过程中遇到的困难和问题，人才工作进展情况，提出做好人才工作的意见和建议。

（三）按照每年《人才工作领导小组工作要点》的任务分解要求，积极协助单位抓好各项工作任务的落实。

（四）认真做好人才工作总结、专项人才工作总结和人才工作计划等材料的收集、起草和报送工作。

（五）及时收集、整理本单位人才工作的动态信息、经验做法、优秀人才事迹等。各党委人才工作联络员每月撰写人才工作信息1-2篇；各村人才工作联络员每年上报人才工作信息不低于2篇。

（六）加强同本系统、本单位人才的联系和交流，及时向单位领导和乡人才办反映他们的意见和要求。

四、日常管理

（一）召开人才工作联络员例会。由乡人才办召集，原则上一年召开一次全体联络员会议，交流工作，沟通情况，布置任务，研究探讨人才工作中存在的问题，提出解决的意见和建议

（二）开展人才工作联络员业务培训。乡人才办积极创造条件组织联络员开展业务培训、参观学习、调查研究等，加强人才工作政策理论和业务知识的学习，提高联络员的业务工作水平。

（三）建立人才工作信息通报制度。每半年或年终，县人才办将采取一定的形式，对成员单位人才工作信息、稿件上报及采用情况进行通报。

（四）实行人才工作联络员动态管理制度。每年年底，县人才办对联络员全年的履职情况和工作成效进行考核评比，对优秀的人才工作联络员给予表彰；对工作态度不端正、工作成效不理想的联络员，乡人才办建议成员单位予以调整。

制度重于人才 第7篇

1. 人才不是核心竞争力，一个企业把自己的成长和发展依赖于少数几个人才是危险的。

这样说是因为现在看到了一个现象，许多企业把重视人才变成了迁就人才，把所谓的人才养成一身毛病，一管就走，一走企业也许就塌了一半。人才的标准是什么?各个企业对人才的客观要求是不一致的。应该来说，能够把地扫成世界一流水平的人也是人才。不要把人才回归到学历、职称、社会经验、是否是海归派、在哪个企业干过等等这些上面，实际上，每个员工在有效的管理下都可能成为人才。

中国企业不缺人才，中国的优秀企业家和国外相比一点都不逊色，我们缺的是一套符合现代企业制度要求的、内含激励与约束机制的科学、规范的管理体系。在企业创业时期，我们依赖于人才是对的，一个人才引进对企业的生存发展起到关键作用。但是，当企业成长了以后，就应该依赖于抱团打天下。我们可能都很笨，可能是三流人才，但是我们团结起来，就可以做出超一流的业绩来。

2.入世之后，中国的人力资源环境对于人才来讲变好了，但是企业界的生存环境受到了很大的冲击。

中国企业面临的现实和背景越来越恶劣，因为加入wto以后，人才有了更广泛的流动空间;因为跨国公司进来了，人才流动会加速，而人才的特性是在流动性升值的。实际上我们面临这个现实和背景的挑战在于，通过一套什么样的机制能够留住我们的优秀员工。这个冲击第一个就是对我们人力资源理念和实践的冲击。

现在重视人才已经成为社会的共识，但是实际上许多企业都是在浪费人才。企业要有自己培养、生长人才的土壤。许多企业因为自己培育人才能力的机制比较弱，都喜欢引进人才，但我们可以看看，中国的一些优秀企业，联想引进了谁?海尔引进了谁?更多的人才是他们内部培养的。我们可以引进人才，但人才是很难引进的，国为引进人才的成本和代价是很大的。

加入wto以后，不只是中低层员工，实际上包括我们的企业家和职业经理人也受到外面的诱惑，外面的世界很精彩，但对我们企业来讲很无奈。跨国公司以高薪、以优厚的职位、以丰厚的报酬、以巨大的成长空间在诱惑着这些企业家，包括职业经理人。当这些人才经不住诱惑、耐不住寂寞的时候，他们就很可能加入到别人的队伍。

过去我们的人力资源流动规则基本是无序的，而入世为人力资源流动开辟了非常好的渠道，对人才本身也有新要求。过去我们的人才标准可能是中国标准，加入wto以后我们对人才的评价标准可能发生变化，也就是说，我们要经过一个由业余选手走向职业化选手的演变过程。加入wto以后，要求建立公平就业环境，保护人力资源在弱势阶层、在劳动力市场中免受伤害。

2. 留住人才更要管理好人才，使人才的能量按照企业的要求释放。

人才在企业创造价值中的作用巨大，但是人才的破坏力也巨大。一个不是人才的员工最多把老板打一顿，这就是他最大的能量了。但一个人才能把一个企业的机制破坏掉。广东某家著名企业的一个人才，能够使两万台电视机找不到下落。这有点像核发电用铀的元素，埋在地底下开发出来，能产生巨大的能量，掌握不好就核污染。企业喜欢人才、重视人才，但同时也要有相应的人才管理机制。

企业成功的关键是它的机制，一个好的机制能够使人干好事，坏人也干好事;而一个坏的机制能够使好人干坏事，坏人干坏事，而且好人干更多的坏事。国外有一个分析数字，人力资源在没有开发、没有激励和没有约束的情况下，他的个人能力只能发挥20%，当有了激励和开发以后，他的能力能发挥到80%，这里就是1：4的问题。在这1：4的情况下我们企业不增加一个人，不投入一分钱，而我们的员工规模“翻四倍”，产值翻四倍，这就是人力资源开发。

当企业有了完善的科学的管理，就会减少对所谓人才的依赖。企业内部管理机制的良好运作实际上降低了对管理者的要求。当没有机制和制度的时候，企业只能依赖于少数人才;当建立了良好的管理机制以后，管理者可以是傻瓜型的，因为我们的流程、我们的内部管理机制在起作用，管理者更多的是一个指挥家、调控者和监督者。企业真正的腾飞在于管理机制上台阶上档次。

4.构建适应核心人才生存与发展的人力资源管理体系。

人力资源管理的基本目的是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍价值创造体系、价值评定体系和价值分配体系，这构成了人力资源的核心。

整个人力资源管理可能就是五个问题：选、育、用、留、裁。招聘管理：要清楚我们需要什么样的人，一定要在招聘管理上解决人的问题;培训开发，这是人力资源开发的一个很重要的内容，但是我们许多企业培训开发很盲目，没有自己的核心体系;用人管理;报酬认可;适当的裁员。

关于裁员有一个小故事：有一天韦尔奇去买东西，被商场老板认了出来，就向他讨教企业成功的要素。韦尔奇问他，你的商场有多少员工?老板回答，有一百人。韦尔奇告诉他，每年裁掉10个人，你的店就会变得像通用一样伟大。按理说通用的人才流失是非常厉害的，美国500强中有173个企业的老板是从通用跳槽过去的，但是通用没有倒下，证明了不是少数人才支撑着通用的发展。通用有一套严格规范：时时刻刻都要把员工分成20%的优秀，70%的普通和10%的走人。只有解决裁员的机制，企业才能流水不腐、户枢不蠹。

在这儿把问题结合起来，就是要形成一个企业的价值，建立我们的价值创造体系、价值分配体系和价值评价体系。在价值创造上，我们要解决两个问题：外部的适应和内部的结合。在这种情况下，要解决谁创造价值的问题，给位置发工资，而不是给人发工资。

第二个就是价值评价体系，价值评价体系的不合理是造成大锅饭的根本原因。考核价值评价体系要解决两个问题：第一个他是怎样创造价值的，看他的过程。第二，看他创造了多少价值。当我们弄清楚这些以后，就知道该给谁多发一些，该给谁少发一些。价值创造评价和价值分配的核心在于我们用谁，如何用，我们如何对他们的价值进行评价，我们根据评价的结果如何进行合理的分配，这才是真正的核心。在这方面，我们中国企业比较弱的是价值评价，我们更多的是人评价人，而不是制度评价人。人评价人是有问题的，你评价他，他会投其所好，你在的时候他拼命干活，你不在的时候他不知道干什么。所以建立人力资源的评价体系应该是当务之急。

中国古代的人才选拔制度 第8篇

察举制

察举也就是选举, 是一种由下向上推选人才为官的制度。 汉代察举的标准, 大致不出四条, 史称“四科取士”, 《后汉书·百官志》 注引应劭《汉官仪》说:一曰德行高妙, 志节清白;二曰学通行修, 经中博士;三曰明达法令, 足以决疑, 能按章覆问, 文中御史;四曰刚毅多略, 遭事不惑, 明足以决, 才任三辅令, 皆有孝弟廉公之行。

四科取士大约起于西汉, 下迄东汉未改。 不过有时单举其中的一二科, 或全举四科, 均有诏令临时规定。察举的标准虽仅有四科, 但察举的具体科目却很多, 主要有孝廉、茂才、贤良方正、文学 (通常指经学) 以及明经、明法、尤异、治剧、兵法、阴阳灾异等临时规定的特殊科目。 这些都是功名, 有了功名, 便可实授官职。汉代选官以“乡举里选”为依据, 体现的是尊重乡里舆论对士人德才评判的权威性。但是, 舆论评价一旦与仕途沉浮相联系, 就容易被某些有权势、 有影响的人物或社会集团所控制、所利用。 曹操审时度势, 提出了“惟才是举”的用人原则, 这既是对处于乱世求贤的需要, 也是对汉代“选举失实”的刻意纠正。

征辟

征辟是一种自上而下选拔官吏的制度, 主要有皇帝征聘与公府、州郡辟除两种方式。 皇帝征聘是采取特征与聘召的方式, 选拔某些有名望的品学兼优的人士, 或备顾问, 或委任政事。 征聘之方, 由来已久, 如秦孝公公开下令求贤即属征聘性质。秦始皇时叔孙通以文学征, 王次仲以变仓颉旧文为隶书征, 亦皆属征召性质。到了汉代, 汉高帝十一年 (公元前196年) 求贤诏, 也是继承了这一方式。 以后自西汉武帝以至东汉, 相沿成例。对于德高望重的老年学者, 且特予优待。 如武帝即位之初, 即“使使者束帛加壁, 安车以蒲裹轮, 驾驷迎申公”, 可谓开了汉代安车蒲轮以迎贤士的先例。 皇帝征聘, 为汉代最尊荣的仕途, 被征者来去自由, 朝廷虽可督促, 如坚不应命, 亦不能强制;且于既征之后, 地位也不同于一般臣僚, 大都待以宾礼。

辟除是高级官员任用属吏的一种制度。汉代辟除官吏有两种情况:一种是三公府辟除, 试用之后, 由公府高第或由公卿荐举与察举, 可出补朝廷官或外长州郡, 故公府掾属官位虽低, 却易于显达。一种是州郡辟除, 由州郡佐吏, 因资历、功劳, 或试用之后, 以有才能被荐举或被察举, 亦可升任朝廷官吏或任地方长吏。

公府与州郡既有自行选官之权, 而被辟除的属吏又不为朝廷命官, 故去留亦可以自便。 如不应辟, 也不能加以强迫;否则, 要受到舆论的非议。 尤其是州郡辟召是当时比较自由的仕宦途径, 而且既辟除之后, 主官即当加以重用;否则, 气节志行之上就要辞去。另一方面, 公卿牧守既可自行辟除, 他们为了发展个人势力, 皆争相以此笼络士人;而士人为了做官, 也不得不依托权门。这样便发展成为一种私恩的结合。西汉时被辟除者犹为国家官吏, 到东汉则实际上成了主官的私属。 于是朝廷集权力量遭到分割, 地方割据势力得到发展, 东汉末年四分五裂的局面, 与用人之权转移到私人手中有很大关系。

九品中正制

在汉末军阀混战的冲击之下, 乡里组织遭到破坏, “乡举里选”的传统做法难以为继。在此情况下, 三国时的曹魏御史大夫陈群制定和推行了“九品中正制”。 在朝官中推选有声望的人担任各州、 郡的 “中正官”, 负责察访本地士人, 按其才德声望评定九个等级 (上上, 上中, 上下, 中上, 中中, 中下, 下上, 下中, 下下) , 然后根据士人的品级, 向吏部举荐。吏部依据中正的报告, 按品级授官。起初, 这一制度是致力于解决朝廷选官和乡里清议的统一问题, 是对汉代选官传统的延续, 也是对曹操用人政策的继承。 但到魏晋之交, 因大小中正官均被各个州郡的“ 著姓士族”所垄断, 他们在评定品级时, 偏袒士族人物, 九品的划分, 已经背离了“不计门第”的原则。 此后的三百年间, 出现了 “上品无寒门, 下品无势族”的门阀士族垄断政权的局面, 而九品中正制一直是保护士族世袭政治特权的官僚选拔制度。

科举制

南北朝时期的士族制度, 只是按照门第高低分配权力, 不能满足数量众多的出身低微的地主的要求, 而门第高的土族腐败, 因而加剧了当时的政治腐败和地方割据分裂的倾向, 说明士族制度已经腐朽。同时封建经济有所发展, 尤其是均田制实行后, 中小地主势力增长, 非常渴望进入统治阶层。 隋唐时期实现了国家的统一, 为革新政治、巩固统治、加强中央集权, 在选官上实行了科举制。

隋文帝废除维护门阀贵族地位的九品中正制, 于开皇七年 (587年) 设“志行修谨”、“清平干济”两科。隋炀帝时始置进士科, 因为是分科取士, 所以名为“科举”。王朝开始用公开考试的方法来甄别人才高下, 从而量才录用, 这是中国古代选官制度上的重大改革, 为以后历代所沿用。

制度、领导与人才 第9篇

高端人才是如何炼成的，到处都有大把的故事，古代也不例外。不过，相对于“高端”而言，“低端”似乎更需要重视。从人才成长和培养的角度看，没有坚实的地基，就盖不起摩天大楼。高端人才是大楼顶上的霓虹灯，引人注目；低端人才是大楼下面的柱础，默默负重。普通百姓把眼光放在高端十分正常，而专业人士则更应重视柱础和结构。无论是历史还是现实，凡是高端人才呈现辉煌的时候，其基础建设也会格外扎实。就像获得诺贝尔奖多的国度，必定有出色的大学教育一样。所以，研究人才开发问题，有必要先观测基础性制度，再观测制度的运作，从上升通道和选拔机制角度辨析，自然而然就能看到高端人才的成长之道。从这个思路出发，或许能够对历史经验看得更清楚一些。

制度建设不是除旧布新

随着朝代的更替，制度也在不断更新。从战国开始，中国古代先后实行过的人才选拔制度，主要有军功制和养士制、察举制和征辟制、九品中正制、科举制等。对于改朝换代之间的制度变化，人们往往会简化其演变过程，把制度更新看作新制度取代了旧制度，并由此形成一种下意识的思维习惯，只要发现一种制度出现了较大弊端，就会想到“破旧立新”，试图用一种新型制度取代旧有制度。这种思路原则上并无错误，却省略了从旧制度到新制度之间的艰难过渡。历史告诉我们，从旧制度到新制度，是一个漫长的演变过程。在制度演变中，旧制度不是被“抛进了历史的垃圾堆”，而是被新制度所吸收改造；新制度也不是同旧制度“做最彻底的决裂”，而是承继了旧制度的大部分遗产。更常见的，是旧制度中不断渗入新因素，“借壳上市”，在保留旧形式中完成制度转化。

以察举制到科举制的变化为例。汉代实行察举，即地方长官和中央部门首长向朝廷推荐孝廉、秀才等官员人选。推荐时不考试，因为是否孝顺廉正无法以考试方式来衡量，才能与考试的关联其实也不大。所以，当时的推荐主要靠口碑，看舆论反映。但是，既然依赖舆论，难免有人会沽名钓誉，加上汉末战乱动荡，口碑流于清谈，不足以察人实际。于是从曹魏开始，就给察举附加考试。对于推荐到中央的人才，加考儒家经典和政务对策。刚开始附加考试时，那些推荐上来的孝廉，有不少拒绝参加。但发展到南北朝，察举附加考试逐渐成为常规。到了隋唐，干脆就从制度上废除察举，改行科举，实现了制度转换。即便如此，察举形成的推荐惯例，依然不能一下子彻底清空。唐代的科举，还带有浓厚的推荐痕迹。在唐朝科举中要考中进士，仅仅靠卷面成绩远远不够，名人推荐对是否录取有重大影响。所以，唐代科举的应试者，考试前夕不是忙着做功课，而是忙着找关系。白居易找顾况推荐，留下了“长安米贵，居大不易”的典故。杜牧的及第，也是由于其《阿房宫赋》受到太学博士吴武陵的欣赏而在考前向主考崔郾力荐。直到宋代禁绝“行卷”（即以文章寻求名人荐举），推荐才从科举中彻底绝迹。由此可见，从汉代到宋代，推荐的作用由强到弱，考试的作用由弱到强，经过上千年的演化，制度转变才最终完成。这种转化过程，不是一个简单的“替代”就可以说清楚的。

考试进入选官制度的过程如此曲折，其他制度演化何尝不是如此，不过是演化过程的长短不同而已。历史给当今的启示，就是不可能强制割断制度的传承。那种换个制度就能彻底改观的良好愿望，不过是一种“左派幼稚病”。发现了制度的弊端，便忙于设计出一个能够“根除弊端”的新制度，在改革的旗号下强力推行，热衷于除旧布新，最后的结果很可能是旧弊未除，新弊又来，在制度建设上翻烧饼。更糟糕的是每况愈下，看似提升到前所未有的高度，实则沦落为更加原始的抗争。虽然外表上“人生豪迈”，但只好唱一曲“从头再来”。一旦陷入频繁的“以新换旧”制度更替迷途，人才的发现、选拔和培育，不是明里受挫就是埋下暗伤，此类教训，历史和现实均历历在目，不可不记取。

没有完美的制度

在人才选拔上，任何制度都不完美。战国实行的军功制，杀敌多者奖赏重且提拔快，最大限度地调动了积极性。七雄中间，实行军功制的彻底程度，恰好同作战的勇猛程度成正比，秦国的军队由此而成为虎狼之师。但是，以功选官，功与能不一定相称，韩非就指出这一问题。他说，杀人靠的是勇力，治国靠的是智力，用能杀人的去当官，能力和岗位不配套。由此很容易联想到，水浒梁山上如果按照杀人数量排座次，黑旋风李逵应该当老大。所以，军功制（包括一切功绩政绩之类选拔依据）在激励上具有明显优势，但在智能考察上具有明显缺陷。秦在统一后迅速出现问题，与其官吏队伍以军功为主并奉行军事化管理方式不无关系。各种制度，都会长于此而短于彼，不要指望能发现一种“最完善”而没有弊端的制度。汉代的察举孝廉，其优势在于德行，其劣势在于实务。最好的情况下，孝廉可以品德高尚为人端正，却也可能固执迂腐不通时变。而与察举并行的辟除（长官直接聘任），其优势在于具体事务上可为长官分忧，其劣势在于知有上司而不知有皇帝。辟除的吏职可以干练利落刀下见菜，却往往揣摩上意随风使舵。推行科举制度的朝代里，每朝都有科举利弊的争论，也都试过各种改革，却总会兴一利而生一弊。北宋王安石变法时要改造科举制，不再考诗赋而改为考策论，苏轼反对。苏轼也承认诗赋对政务无用，但他认为“然自祖宗以来，莫之废者，以为设法取士，不过如此也”；贸然变革，按照王安石的方案考策论，由于评卷缺乏规矩准绳，很有可能带来更大弊端。在这里，苏轼提出一个十分重要的判断尺度：制度有弊端并非变革理由，不要先看新制度之利，而要先看新制度之弊，一旦新制度之弊问题更大，则趁早搁置。

既然任何制度都会有弊，难道就无法遏制弊端？从历史看，解决这一难题的途径有二：一是确立制度的底线，二是多种制度互补。

所谓确立制度底线，就是汉文帝对张释之要求的“卑之毋甚高论”。北宋王安石变法失败的悲剧，一个重要原因就是理想太高。宋神宗要学唐太宗，王安石的回答是唐太宗算什么，实现尧舜三代的理想也不是难事。历史上凡是成功的制度变革，几乎全是低调的。所谓低调，就是立足于控制制度之害。例如科举制度，固然要选拔优秀人才，然而，制度设计的着眼点不在如何选出最优者，而是如何阻止恶劣者。从唐代的诗赋取士到明清的八股时文，最重要的功能是可以把不懂音韵格律对仗用典的无知之徒挡在门外。所以，科举每每出现优秀才子名落孙山的遗憾，却能把滥竽充数的南郭先生请出候选队伍，这才是制度的真正立意。直至今天，这一思路还具有实际价值。高校评教授，如果評上的十名教授有三位不错，五位稍弱，二位虽差却还是学术中人，这种评审就是可取的。如果评上十名教授有两位特别优秀，五位在不错与稍弱之间，二位根本不是学者材料的也混上来了，这种评审就需要警惕。尤其是要防止在“破格提拔卓越人才”的旗号下让投机者钻了空子。假定把人才分布从优到劣排队，最卓越的人才总是极少数。着眼于选拔最优秀者的制度，会使稍弱和完全不称职混淆；而着眼于阻挡不称职者的制度，会在稍弱与不称职之间划出界线。前一制度听起来很美，却会给投机者留下可施展的空间；后者听起来平淡无奇，却能保证底线不被打破。

所谓多种制度互补，就是以不同制度的组合形成互相制约。用制度来制约制度，同寻找完美的制度相比是两种根本不同的思路。历史上，任何朝代都不是单一制度选人，总会有多种制度配套。例如，战国实行军功制，存在智能考察的不足，就有以了解智能见长的养士制配套。汉代的辟除，无法形成对朝廷责任关系，就有皇帝直接聘用的征召相随。察举的孝廉不一定擅长处理政务，就有辟除和“童子试”（考文书处理技能）作为补充。即便是科举已经占据绝对优势的明清，也还采取“三途并用”或者号称“仕途有八”。哪怕是非主流的边缘性制度，同样在制度组合中有其一席之地。例如，历代为了稳定上中层官员，就用门荫制度来满足他们的需要。甚至包括买官卖官，也要建立起相应制度，称为捐纳。门荫和捐纳显然不大尊重德行和技能，根本谈不上人才选拔，往往为今日的人们所不齿，但考察其制度原委，依然不无启示。假如没有门荫和捐纳制度，只会把“官二代”的提拔和官职买卖由明面变为暗箱，所以，历代都以明确的制度对此进行规范。门荫制度的执行，可以使高中级官员的子弟有个官身，但是，由门荫进来的人选，要升到高层则会受到严格限制。像汉代的苏武，就是出身于荫子，如果不是承担出使匈奴的重任则升迁无望。历代所谓卖官，多以制度限制在用钱财换取功名（如监生）或者爵位方面，很少买卖实职。用现在话说，就是交钱换取学籍或者荣誉称号，特殊情况下才是捐纳官衔。由于从唐代以后就做到官与职分离，有了官衔并非担任实职；即便能够担任实职，排队等待，则不同出身分为正途与杂途，杂途出身任职有严格限制。以清代为例，正班任用知县，“以五进士、五举人、一捐输为正班”，以保证正途的绝对优势。另外，捐纳往往还有相应的身份条件要求。有了这样的制度约束，就可以把官二代特权和富豪做官的弊端控制在“可容忍范围”。假定高调“零容忍”，在制度上彻底禁止官二代的特权和富豪的捐纳路径，那么，失去规范制度的随意操作，实际最有可能出现的情景是官二代遍地开花，富豪黑钱横行。总体而言，历史上针对制度的兴利除弊，其要点有二：单一制度的设计，要先考虑排除最差而不是选出最好；多种制度的互补，则要先考虑限弊而不是兴利。制度的作用，不过是给选出最好和兴利提供基础性保障而已。

领导比制度重要

在人治和法治的争论中，往往由于语义的多样性而导致无法对话。如果限定词义，可以在一定程度上理直气壮地说：人治比法治重要。从历史看，不同的人会建立起不同的制度，而同一个制度在不同人的操作下效果会大相径庭，古人所谓“有治人而无治法”的本意即在于此。汉武帝和汉元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同样的制度操作出截然相反的效果。甚至同一个皇帝，勤政和倦政的不同举措，也可以把同一制度弄得七颠八倒，唐玄宗的前期和后期差别就是一个再明显不过的例子。在人才的管理中，是领导支配制度，而不是制度支配领导。

制度要靠人来制定，而主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。古代王朝选拔公卿乃至宰相采用什么方式，取决于皇帝的意图。帝制时代一直存在着皇权与相权的矛盾。治理国家需要充分发挥宰相的作用，而宰相权力过大则皇帝又不太放心。当皇帝把提防宰相放在首位时，就会用制度和程序多方限制甚至剥夺宰相权力；而当皇帝希望宰相在治理国家中发挥更大作用时，则会放手让宰相处理政务。在帝制时代，大部分皇帝对宰相采取“不敢大用又不得不用”的态度，以限制宰相权力为主。为了约束宰相权力，汉魏时期的个人宰相制（丞相或相国），到唐宋演变为集体宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的内阁直到军机处，在性质上不过是皇帝的秘书班子而已。但是，即便是这样的制度，现实中的宰相在不同皇帝手里截然两样。唐代建立的集体宰相制度，一开始还是六名三省长官为相，后来干脆用“同中书门下平章事”的头衔使其人数和任期更为不确定。但就是这个制度，不同皇帝會有不同用法。武则天时期，宰相之多竟然到政事堂座位不够的地步，而且任职之短又如走马灯似地更替。到了唐玄宗手里，为了更好地发挥宰相作用，宰相人数一般少到两人，相对稳定，还让其中一人实际上承担首相职能。所以，武周时期基本上没有名相（这并非是武则天不懂治道，而是女皇主政的情势造成），而开元年间的宰相个个可圈可点，从姚崇、宋璟，到韩休、张九龄，都极为出色；即便是品行不太好的张说，在玄宗的信任下作用也发挥得十分突出。不过，到了天宝年间玄宗倦政以后，同样是向宰相放权，却重用的是老奸巨滑“口蜜腹剑”的李林甫和流氓起家小人得志的杨国忠，制度未变，国家却由治到乱。明代朱元璋极不放心宰相，大小政务都亲自处理，后来的皇帝没有朱元璋那么旺盛的精力，才设置了内阁帮忙。内阁根本没有宰相的名分，但后来的内阁首辅却有了宰相之实。连丞相制度都被彻底废除的朝代，在严格遵循祖制的旗号下，却出了严嵩、张居正这样的权相，可见古代人与制度的关系。

也许人们会说，古代是人治社会，今天我们要建立法治社会，所以在今天制度建设比人的因素更重要。今天的制度体系，固然与古代有天壤之别，然而制度的制定和运转，却并不因为古今差别而改变其隐含的逻辑。我们今天当然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的头发就能上天。制度固然重要，领导人期望什么样的制度更加重要。即便有了好的制度，领导人操作中把制度驾驭向什么方向更为关键。在人才开发中，领导之力向何处发动，无非是制度制定和制度运作两个方面。无论是制度制定还是实施，领导人的意图（不仅仅是表达出来的意图，更重要的是下意识的意图），实际上决定着制度的命运。