A公司企业文化研究

A公司企业文化研究 第1篇

天津A药业公司企业文化建设研究

1.公司背景介绍

天津A药业公司，是天津市规模较大的中成药制药国营一类企业，具有四十五年中成药生产历史。主要产品有150多个，能生产口服液、片剂、注射剂、丸剂、气雾剂、散剂等十多个剂型，下设两个附属厂。1996年被省政府命名为省一级先进企业，1998年在全国重点中成药工业企业主要经济指标排名中位居前21名，其中优质产品率居第八名，全厂拥有国优产品一个，部优产品二个，省优产品四个，产品除满足国内市场外，少量产品远销香港、马来西亚、新加坡等地区和国家。2003年下半年以后，由于领导班子不力，内部矛盾激化，经营管理不善，最后资不抵债，终于在2006年宣告破产。在此情况下，天津医药集团整体收购天津A药业公司。

2.企业出现的问题

经过调查我们发现这个企业全体员工是非常优秀的，他们爱厂如家，具备种种质朴的美德，对工厂有着深厚的感情，既使是在破产期间已经另谋生路的员工，有的也表示，一旦厂子恢复了生产，还是愿意回到药厂上班。企业有拳头产品，有中华老字号，有国优部优产品，有具备相当实力的科技人员，特别是有全国排名第二被誉为“火眼金睛”的药材鉴定师，具有以老劳模为代表的一大批任劳任怨的骨干，和忠心耿耿的工人。

但这些很重要的巨大潜力也没能阻止企业走向破产，也是因为在长时间的经营间企业也存在着遣留下来的一系列严峻的问题：

（1）领导班子不够团结。

（2）思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念。

（3）管理水平下降，成本费用上升，非生产人员越来越多。

（4）以前用人不当，分配不公，不规范行为，极大地挫伤了广大职工的积极性。缺乏规范的制度与手册。

（5）破产引起思想动荡，人心浮动，怨气大。收购后怀疑，沮丧，迷惘，观望与重振雄风愿望同时存在，如何引导。

3.问题产生的原因分析

天津A药业公司由顶峰走向被收购，会产生这些严峻的问题不是没有原因的，企业领导不注重市场的变化，思想观念跟不上时代发展，缺乏战略规划与有效手段，缺乏统一的理念。管理者没有根据市场的情况设定一个合理的目标，思想陈旧，不与时

俱进，而且管理水平下降，非生产人员越来越多，使得高素质人才流失，还导致了成本费用提高。

企业没有统一的制度和规范手册，缺乏统一的赏罚制度，奖惩没有标准，大大挫伤了员工的积极性，让员工认为分配不公，使得人心浮动，怨气大。

收购后，企业没有为员工了解企业文化提供基础，没有途径使得员工加深对企业新东家的了解，使得员工疑惑，沮丧，迷惘，观望与重振雄风愿望同时存在。

我们不难看出，是企业文化的不合理加速了药厂的破产，而好的企业文化应该是适应市场变化，重视竞争与挑战，不断自我变革，生产效率，管理效率被立为大政方针，回避风险，重视内部规范。

4.解决企业出现的问题

随着企业经营环境的变化和 “知识社会” “服务社会” 的到来，随着员工整体素质的提高，加强企业文化建设，提升企业文化品味，塑造企业发展的文化力”，已成为世界范围内企业经营管理的普遍追求，文化战略同样是现代企业发展的根本战略之一，优秀的企业文化有利于提高企业产品与服务的文化含量，创造更高的顾客价值和社会财富，更多地满足顾客需要，有利于企业充分利用国内、国外的资源和市场，有利于提高企业核心性综合性竞争力和企业整体竞争优势。面对日益激烈的市场竞争，只有真正抓住核心竞争力，打造出差异化的企业文化壁垒，才能在药品市场中站稳脚根。

4.1 建立以人为本的原则

以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业最重要资源。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。一方面，企业文化作为一种管理文化，它需要强调对人的管理，并把强调“人”的重要性有机地融合到追求公司的目标中去。另一方面，企业员工不仅是企业的主体，而且还是企业的主人，企业要通过尊重人、理解人来凝聚人心，企业文化要通过激发人的热情，开发人的潜能，来极大地调动人的积极性和创造性，使企业的管理更加科学，更有凝聚力。在企业文化建塑过程中，要正确处理好企业领导倡导与员工积极参与的关系。必须做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到 广大员工认可，自始至终形成一个全员参与、相互交融的建设局面，从而实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增 值和员工全面发展的有机统一。

4.2 建立讲求实效的原则

进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。要以科学的态度，实事求是地进行企业文化的塑造，在实施中起点要高，要力求同国际接轨、同市场接轨，要求精求好，搞精品工程，做到重点突出，稳步推进。要使物质、行为、制度、精神四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为企业的科学管理和企业发展目标的实现服务。

4.3 领导者要有带头作用

要树立“管理者首位”思想，领导干部要率先垂范。企业文化在很大程度上表现为企业家文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。各级领导干部在企业文化建设中，要先学一步，学深一些，带头思考，带头实践，时时事事给员工做出榜样，要在企业文化建设中有创新、有建树。各级管理领导者，都应明确自己的角色定位，承担起应负的责任，并善于集中群众的智慧，调动起全体员工 的积极性、创造性，依靠全员的力量投身企业文化建设。

4.4 建立合理的管理制度

是与管理科学息息相关的，它体现了一个企业在管理过程中的规范化，并影响着企业行为，又处延到外显文化中去。规范制度文化主要是指：在研究制定企业发展方向和目标，加强企业管理过程中，主动导入企业文化概念，“以人为本”的管理思想得到充分体现和落实；牢固树立企业文化建设就是加强企业管理的意识，使企业文化与加强企业管理融会贯通，密不可分；进一步改革和完善企业的劳动制度、人事制度、分配制度、绩效考核等各项管理制度，使企业管理制度符合现代企业制度要求，并且日益与国际管理接轨；进行专业化扁平化管理流程再造，使管理工作走上制度化、程序化、规范化运作轨道；干部员工自我管理意识和能力进一步增强；按照贯标及认证标准，修改和完善公 司的各种管理制度和工作程序，并认真抓好落实；建立有效的企业文化建设考评机制；结合公司改革实际，继续完善、推行《岗位规范》；形成在“以人为本”原则指导下，以法治企、特色鲜明的“管理文化”。

4.5 建立突出特色的企业文化

企业文化是一门应用性、实践性很强的科学，是在一定社会文化背景下的管理文化。工作中必须运用创新的方法去思考，去实践。搞好企业文化建设关键在于突出

企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。因此，在企业文化建设过程中，必须牢牢把握企业历史、现状、未来的实际情况，重视挖掘提炼和整理出具有企业鲜明特色的文化内涵来，走出一条具有本企业特色的企业文化建设之路。

4.6 建立先进的企业文化

建塑企业文化，要表现出21世纪一流的水平，使企业员工都欣赏这一模式，并在这种体现卓越的企业文化模式中与企业产生共鸣。在卓越的企业文化模式里，人人都追求卓越，个个都表现出卓越的绩效。但是，企业文化发展到一定程度，企业往往容易满足现状，失去新的追求，变得保守起来，使企业文化的“文化力”减弱，也使企业丧失对卓越的追求。因此，塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到 总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。

5.总结

企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。企业文化是企业的“铸基”和“铸魂”工程，需要坚持不懈的努力。它的建设是一个渐进过程，必须运用系统论的方法，搞好整体设计，分步 推进，分层次落实。必须明确总体目标和阶段性目标，管理层应该做什么、怎么做，实践层应该做什么、怎么做，只有上下戮力同心，协调运 作，才能把企业文化建设的任务落实到实际工作中去。

进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。这个案例也正是体现了这一点，天津A药业企业没有良好的企业文化建设，才会让企业内部矛盾重重，最终走向低谷。

天津农学院

企业文化期末论文

中文题目: 天津A药业公司企业文化建设研究

学生姓名系别专业班级2009级人力资源管理专业2班成绩评定

2012年6月

论文评分标准

a公司企业文化研究 第2篇

一、方案意义

在对A公司现状进行充分调研和分析的基础上，B咨询公司组充分结合A公司实际，制定了《A公司企业文化纲领》（以下简称《文化纲领》），通过对企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业价值观、企业精神、以及企业各项管理控制政策原则性的总结和提炼，形成了A公司需要提倡和发扬的企业文化。

要真正将《文化纲领》推行下去，落到实处，形成具有A公司特色的企业文化还需要一个渐进的过程。因为：企业文化是企业员工普遍认同和遵循的思维习惯与行为习惯，我们在理解企业文化的时候强调的是表里如一，言行一致，并且是在企业广大员工这个层面上的一致；企业文化具有相对稳定的特性，其形成和改变需要较长时间的震荡调整，才能逐渐与企业领导人的意志、企业发展阶段和外部环境相契合而相对稳定下来；员工的行为和思维方式也需要一段时间而逐渐形成定式。

在制定《文化纲领》的基础上，为增强公司内部凝聚力和外部竞争力，促进《文化纲领》的落实，B咨询公司组特制定此《A公司企业文化建设实施方案》，以指导A公司企业文化推广工作的全面进行。

二、方案目标

通过此方案的推行，我们期望达到如下目标：

（一）推广，宣传《文化纲领》中的企业精神文化，核心理念和政策，使全体员工充分了解企业文化纲领的核心内容，将企业使命、愿景和宗旨铭记于心，并真正发扬企业精神，将企业价值观贯彻到实际工作中。

（二）根据企业文化核心理念对相关结构层面的要素（如制度、规章、流程、考核指标等）进行讨论和修订，使这些要素更好地反映企业文化的要求，为企业文化的塑造提供良好的制度保障。同时加强各项规章制度的学习、考核和执行。

（三）推广宣传企业员工手册的相关内容，达到全员普及，全员了解的目标。

1推进相关行为规范的实施，加强对落实的监督和考查工作。

三、企业文化建设保障措施

企业文化建设工作推行需要多方面的保障。

（一）组织措施

企业文化建设是一个系统工程、长期工程，需要有专门的组织机构负责领导、实施和促进。根据A公司的现状，我们建议：

（1）成立企业文化建设领导小组。

由企业主要负责人挂帅，以拓展部为主要办事机构，吸纳各部门/车间负责人为小组成员，形成例会制度，专门负责企业文化的建设推广工作。从行政管理角度确保各项企业文化建设推广工作的开展和落实。

（2）明确，完善拓展部企业文化管理的专属职能。

将拓展部作为企业文化管理的职能机构和企业文化领导小组的办事机构，界定其职权、职能和责任，使其在企业文化建设推广工作中充分发挥主导性的作用。

（3）成立企业文化建设促进委员会。

《文化纲领》中对企业文化定位的一个基准点就是对员工态度和关系的改进。为使这项初衷落到实处，我们建议在工会的领导之下成立一个相对独立的、民间的、非权力性机构——企业文化建设促进委员会，并将其纳入工会的组织架构之中。该委员会作为企业与员工之间的一个共性沟通平台，由员工直接选出，听取员工的心声，代表员工与企业的管理者沟通，反映员工的要求和员工对各项文化建设推广措施的反馈，从横向的角度促进企业文化建设推广工作的有效开展和落实。

在企业工会各分工会的基础上成立文化促进委员会分部。

委员会的主要任务：作为基层员工与企业领导之间的沟通桥梁和纽带，配合企业文化建设的总体进程，反映员工的民意，做好领导的参谋，并通过加深领导与企业文化之间的契合度促进企业领导与员工之间的融合。

各分部的主要任务：各车间/部门组建自己的企业文化建设促进委员会分部（职能部门可合并成立1-2个分部）。分部首先立足于本单位，做好本单位基层员工和管理者之间的沟通和文化促进工作；其次，各分部之间每隔一定周期可交叉工作，进行相互间的“文化内审”，从第三方的角度去听取评审对象单位员工的民意，评估该单位的文化建设现状，以外力促进该单位的文化推广。这样有利于：

 员工说真话，不必担心遭受本单位管理者的歧视；

 通过“文化内审”，各单位可广泛交流在文化建设方面的得失，相互促进，共同进步；

 便于各单位之间了解对方的工作性质和内容，促进员工之间的融通。在“文化内审”完成之后，由各分部将内审意见上报给总会，并由总会在归纳，汇总后将最终意见转达给领导班子成员和各车间/部门的管理者。

文化建设促进委员会成员由员工自行推选，当选者必须具有较高的群众威望和较好的群众基础，敢于代表员工反映问题，说真话。另外，委员会的成员应该不断加强对企业文化的学习和掌握，并能在员工当中起到表率作用。

文化建设促进委员会应有自己的组织章程，并在企业文化建设的过程中不断完善功能，持续地发挥促进作用。

（二）资金保证

由公司研究确定企业文化建设的资金投入问题。原则上将企业文化所需资金纳入公司资金预算，每年根据工作需要，由拓展部提出预算报告，经公司研究后决定，单列使用。要保证资金到位，使用得当，为公司企业文化工作的开展提供条件。

（三）推广经验

在实践中，通过运行总结经验，并选树典型，适时召开企业文化建设工作会议或在具有典型示范作用的项目上召开现场会，介绍典型、推广经验、扩大辐射

面。在此基础上，拓展部进一步细化企业文化的工作思路、工作重点、工作措施，使企业文化建设驶上规范发展的轨道。

四、企业文化建设实施阶段

我们建议企业文化建设实施分为三个大阶段：导入阶段，全面推进阶段和维护阶段。

（一）导入阶段

1、阶段目标

在进行企业文化全面改善和推进之前，做好组织和舆论准备工作，包括：

（1）健全企业文化建设的组织保障；

（2）文化建设推广活动正式启动；

（3）从高层开始自觉学习《文化纲领》的内容，领悟《文化纲领》的要求，并带头将《文化纲领》所要求的企业精神和价值观的内容体现在具体的工作方式、方法和作风中；

（4）依照企业精神文化的要求在企业开展一至两项活动，使大家，尤其使

中层干部切身感受到企业文化建设的要旨，并充分认识到搞企业文化的必要性；

（5）确定企业文化建设工作的具体计划。

2、主要工作

（1）组织准备：

发文成立企业文化建设领导小组，进一步明确拓展部文化管理的专属职能；组织成立企业文化建设促进委员会。

（2）舆论准备

普及企业文化常识，让中高层管理者，尤其是高层管理者，理解企业文化的概念、内容和作用；明确企业文化建设在企业管理中的地位与功能；结合公司现

状和面临的竞争形势，在公司内宣传、讨论进行企业文化变革的重要性，使全体员工在关于进行企业文化建设问题上达成共识，消除阻力。

3、实施重点

（1）组织保障一定要到位；

（2）了解企业中可能存在的文化建设阻力和困难，提前准备应对措施。尽量做好宣传工作，减少员工的抵触情绪。

（二）全面推进阶段

1、阶段目标

（1）通过各种手段和措施，使全体员工清楚了解、理解、并贯通公司的使命、愿景、精神和价值观，熟记员工行为规范，并能指导自己的行动；

（2）对公司制度进行系统全面的修订，保证企业文化推广工作的落实。

2、实施工作

在企业文化建设全面推进阶段主要要做的工作包括

（1）根据工作任务制订预算，落实企业文化建设的周期性经费；

（2）按照制订的计划推行文化变革：

 通过培训、宣传、以及各项主题活动，使员工充分理解、接收、认同

企业的文化观念；

 拓展部结合文化理念要求，修订和完善企业管理制度；

 进行企业形象规划并实施，对外进行宣传。

3、实施重点

（1）注重文化宣传与激励机制相结合；

（2）注重及时修改相应的制度，避免企业文化宣传与制度执行的冲突。用制度确实保证企业文化的贯彻；

（3）注意对不同群体的宣传重点不同，以及文化纲领的宣传层次；

（4）在企业文化全面推行过程中，要及时和企业全体员工沟通，可以通过问卷和座谈方式检查文化建设的成效，最后通过总结，评估，考核，奖惩，反馈结果。

（三）维护阶段

1、阶段目标

（1）通过巩固在企业内部初步形成的共同价值观，进一步加强员工对企业文化的认同感，增强员工的凝聚力和战斗力；

（2）使社会和客户都明显感受到公司企业文化理念的改进；

（3）初步确立统一、鲜明、充满个性的企业形象

2、实施措施

本阶段的主要任务包括：

（1）建立企业文化维护制度，从人员、资金、制度各方面保证企业文化建设的落实；

（2）评估企业文化建设的成效：收集来自员工和社会公众的反馈信息，进行分析、总结。主要包括文化理念是否深入人心；员工行为发生了什么变化；企业的管理风格和相应的管理制度是否发生了变化等；

（3）维护和提升：在文化建设工作方面，对部门和员工进行适当的激励和惩罚，做到令行禁止；分析文化理念体系、规章制度、管理方式和工作方法中还存在的问题，加以改进；关注社会环境的变化，评估环境变化对企业文化的影响，适时调整企业的文化理念，使企业文化适应环境的变化。

3、实施重点：

（1）企业中各种相关规章制度的学习、理解和执行。

a公司企业文化研究 第3篇

1 A公司及其企业文化考核简介

A公司位于晋江市, 是一家中外合资企业, 创建于1990年, 主营各式拖鞋, 产品畅销欧美、日本、东南亚等国家和地区。公司现有员工1200多名, 拥有多种先进专业设备, 总资产近亿元。为了扩大品牌, 永续经营, 公司以“诚信恒久, 以人为本”为经营管理理念, 不断加强企业文化建设。

公司成立了企业文化建设委员会以及企业文化考核小组, 对生产及管理部门进行考核, 实行月度考核与年度考核相结合。月度考核分为两个方面:部门工作成绩和部门负责人考核成绩。部门工作成绩满分为80分, 内容包括四个方面:各生产车间黑板报出版、通讯稿件组稿、文化活动开展情况、各类文体活动参与情况, 每一项内容占20分。部门月度评分=部门月度绩效考核分值汇总/所有月度绩效考核满分值汇总*100。部门负责人考核成绩满分为20分, 从目标实现程度、工作数量、工作质量、工作效率、工作方法五个方面进行考核。部门年度绩效总分=部门年度评分+部门负责人年度评分。

2 A公司企业文化考核的不足

A公司高度重视企业文化建设, 企业文化考核指标定量与定性相结合, 简单可行, 易于操作, 是其优点, 但也存在以下不足:

2.1 考核内容单一

企业文化考核应遵循“做什么考核什么”的原则, 对企业文化进行全方位的考核;现有的四个考核要素只涉及企业文化载体, 不能推动企业文化建设全面进行。另外, 各考核指标及其子指标平均分配分数, 没有设置权重, 重点不突出, 不能对企业文化建设起到良好的导向作用。

2.2 考核对象不全

只对生产及管理部门进行企业文化考核, 忽视了其他部门, 比如外贸部和营销部。企业文化建设的主体是全体员工, 营销部和外贸部的部分员工可能常驻在外, 缺乏公司管理人员的直接约束, 更需要用企业文化这种“软管理”来规范行为, 激励士气。另外, A公司的企业文化建设委员会是企业文化建设的权威机构, 但也需要监督与约束, 应该也对其进行考核。

2.3 部分考核指标及标准模糊

部门领导月度企业文化成绩从五个方面考核:目标实现程度、工作数量、工作质量、工作效率、工作方法, 考核分数为4分、3分、2分、1分, 考核指标及标准模糊不清, 缺乏比较客观的依据, 容易造成考核结果失真。

2.4 考核频率过密

企业文化建设是长期工作, 效果很难立竿见影, 其考核周期一般至少为一年。A公司企业文化考核以月度考核为基础, 这样高频率的考核不符合企业文化建设的规律, 容易助长部门的短期行为, 比如热衷于组织员工春游、比赛这样的感知效果明显的活动, 忽略团队建设、工作习惯养成等需要长期努力的工作。

2.5 缺乏外部导向

企业文化作为一种文化资本, 是从四个方面发挥作用的, 即吸引内部员工的“凝聚力”, 吸引公众的“形象力”, 使内部协调的“一致性”和适应外部环境的“创新力”[1]。A公司的企业文化考核聚焦于内部协调, 缺乏对企业外部环境的关注, 如此的后果可能是员工对公司满意度高, 但是缺乏培训, 能力有限, 公司外部知名度及美誉度低, 订单少, 企业长不大, 做不强。同时, 公司的品牌形象只能通过投放广告、赞助等形式来提高, 增加了企业的成本。

2.6 考核结果的应用缺乏激励性

许多企业花大力气轰轰烈烈搞文化建设和考核, 但是考核结果只限于评选“企业文化建设先进集体”, 只奖励, 不惩罚;只有精神奖励, 缺乏物质奖励, 员工积极性不高。A公司对物质奖励的表述是“给予一定的物质奖励”, 承诺过于模糊, 缺乏激励性。

3 中小企业进行企业文化考核的建议

基于以上分析, 本文认为首先应该把A公司的企业文化考核周期改为一年, 中途公司可以进行不定期抽查。其他注意事项如下:

3.1 对所有部门进行“有差异”考核

员工是企业文化的实施者和载体, 员工遵循企业文化的情况在其绩效考核中体现即可, 不宜专门考核。各部门是企业文化的实施者和执行者, 企业文化部可以使用表1对各部门进行企业文化考核。

各部门的任务和情况有差别, 在企业文化建设中的侧重点不同, 企业文化考核不能搞“一刀切”, 可以利用考核要素的微调和设置不同权重来体现这种差异。对于A公司企业文化建设委员会的考核, 可以借鉴表1的形式, 从领导及成员履职情况、企业文化建设的程序、企业文化的设计、企业文化实施以及企业文化建设的成效五个方面进行考核。

3.2 加强外向型项目考核

中小企业的员工人数较少, 领导和员工的沟通比较容易, 员工接触机会多, 在凝聚力方面相比大企业有一定优势, 可以相对少花精力。相反, 中小企业通常在战略、外部形象、品牌、员工培训方面较匮乏, 影响公司的壮大发展, 应该在这方面加强。但是许多中小企业意识不到这一点, 和A公司一样, 企业文化建设等同员工文娱活动。表1的“企业形象”、“员工教育与培训”、“影响客户”等外向型考核项目, 着眼于提高员工素质, 提升公司品牌及形象。

备注: (1) 各级考核指标后面的小数为本考核指标的权重, 公司可以根据实际情况调整。 (2) 表1涉及的定量考核指标可由部门填写数量, 考核小组综合汇总以后评级;定性指标可适当采取360度考核。 (3) 表1适用于生产、管理部门, 营销、外贸部门建议调整各项指标权重并在以上内容中增加两项考核指标“:影响客户”和“反馈信息”。前者可作为“内外宣传”这个一级指标的第三个二级指标, 要求员工熟记公司企业理念及其宗旨, 在与客户、经销商交往时, 践行企业文化, 并适时、适当宣传公司文化。后者单独作为一个一级指标, 要求员工积极反馈客户关于公司企业文化以及产品形象的信息, 从信息的数量和质量为标准进行考核。

3.3 考核指标设置权重

绩效考核指标的权重区分了工作的难易、轻重、缓急, 起到引导下属工作重点的作用[2]。权重可以是变动的, 部门不同, 同一部门在不同时期, 考核指标的权重都可以相应调整, 但是一定要注意在考核期最开始就告知下属。表1的考核指标都有权重, 并涉及三级指标, 统计分数的时候需要数次加权, 相对麻烦, 但是有利于企业文化工作有重点地开展。

3.4 明确考核指标及标准

企业文化本身难以量化, 但企业文化工作以及成效是可以量化的, 企业文化考核指标能够量化的尽量量化, 不能够量化的定性指标应增强内容的确定性, 准确表达, 以提高考核指标的客观性。表1设计了大量的可以定量考察的指标, 定性指标的描述则借鉴了绩效考核中的“行为观察量表法”, 指标描述考核者期望的行为, 具有良好的导向性。同时, 考核等级采用百分制, 比5分制更符合中国人的评判习惯, 等级定义明确并处于考核表格的明显位置, 有利于指导考核者。

3.5 改善考核方法

对一些定性指标, 可以借鉴“360度考核”, 企业文化部、客户、员工、同级单位和被考核者, 分别就自己熟悉的方面进行评价, 以得到较准确的考核结果。考核过程中应感性与理性相结合, 有的可以通过查阅资料、报表得出结论, 有的考核指标通过现场观察、走访得出结论。

3.6 拓宽考核结果的应用

要强势推动企业文化建设 (特别是在企业文化建设初期) , 应该充分利用考核结果, 加大奖惩力度, 事先应该明确奖励标准, 奖励要有力度。可以采用“一票否决制”, 企业文化考核不合格部门不能参加其他评优, 同时在经济上给予一定惩罚;为了提高部门负责人的积极性, 还可以把部门的企业文化考核成绩按一定比例纳入部门负责人的个人考核中。

考核的最终目的在于改进, 企业文化考核不应止于评级和奖惩, 还应该采用复查、限期整改、召开经验交流会等形式帮助各部门扬长避短, 总结经验, 使企业文化建设成为一个良性循环。

总之, 没有考核就没有管理, 企业文化考核是企业文化建设工作的一个重要步骤, 对于推进、落实企业文化有非常重要的作用。如何增加企业文化考核的客观性, 同时让考核更有效, 都是值得探讨的问题。

摘要：企业文化考核是企业文化建设的一个新课题, 也是一个难题。本文以A公司为例, 剖析了中小企业在企业文化考核方面存在的问题, 并提出了改进建议。

关键词：中小企业,文化管理,考核

参考文献

[1]张德, 潘文君.企业文化[M].北京:清华大学出版社, 2007.

A公司违规问题研究 第4篇

关键词：信披违规；借壳上市；审计失败

一、公司概况

A公司1996年在深交所上市，从注册至今曾多次更换公司全称，主营范围涉及通信服务、冶金建材及化工等材料的批发零售、房屋出租等。

二、公司违规的过程

2013年7月19日，证监会通报，因公司未按规定披露原实际控制人及其股东B公司与原受让方C公司的股权转让事宜，被认定为信披违规，并收到内蒙古证监局下发的《行政监管措施决定书》。2008年12月8日和2009年5月18日，原第一大股东将持有的5000万股转让给B公司。B成为公司的第一大股东，将盈利良好的子公司悉数变卖，A公司业绩连年下滑。2008年净利润盈利2339万元，至2011年仅585万元，2012年则亏损4612万元，同比下降265.55%，基本每股收益-0.013元。A公司的头号供应商就是四海氨纶，2009-2011三年的采购额都很高，尤其在氨纶行业低迷的2012年，采购价格高于同年行业主流价格。

（一）第一次信披违规。2011年8月29日，时为A公司实际控制人与C公司签订了《关于股权转让及重组之框架协议》约定C公司以现金3亿元收购B公司持有的5000万股四海股份股票，并由C公司向A置入利润不低于一亿元的涉矿资产。

A公司未公告B与C签订的股份股权转让合同的行为违反了《证券法》和《上市公司信息披露管理办法》的相关规定。A公司

2012年半年报中披露货币资金金额为200，597，987.56元。经查，账册记录的二季度末货币资金金额为49，577，301.97元。A公司上述行为违反了《证券法》第六十三条的规定。与C公司的二审判决尚未出结果，B公司便将4000万股转让给D公司，A公司的董事长由D公司的实际控股人出任。而B公司的持股数量在

2014年年报中显示，它携带四海氨纶100%股权彻底离开A。

（二）第二次信披违规。2013年12月3日，D公司约定将其持有的A公司4000万股股份转让予E公司；D公司在收取为《合作协议》所约定的全部对价后，移交了A公司的相关证照。公司法律顾问于2014年8月13日出具书面《证明》对所述整个移交过程进行书面确认。但A公司于6月27日发布公告谎称相关材料丢失，并称公司已刊登遗失声明。上述行为欺骗了广大股民，属于严重违规行为。

（1）从2012年报来看，A公司下面仅有2家子公司，营业收入合计为18291.58万元；同时母公司收入为246.45万元，但全部为向子公司收取的房租收入。公司向子公司收取的房租收入，根本不会形成合并营业收入，但事实上，年报披露的最终合并营业收入高达18310.13万元，显著超过了前述金额。（2）从现金流量表来看，该公司“收到其他与经营活动有关的现金”和“支付其他与经营活动有关的现金”两个科目的发生额都较大，其中前者发生额1亿元甚至直追与主营业务密切相关的“销售商品、提供劳务收到的现金”科目约1.5亿元的发生额。四海股份不仅发生了上亿元的“非主营”现金流量，而且金额直追主营业务现金流，这本身就非常值得警惕。

三、违规的曝光及市场反应

2011年9月2日，B公司通知上市公司称其正在筹划持有的上市公司股权的转让事项，本次股权转让涉及公司控股股东、实际控制人变更，A公司于当日进行了信息披露。9月7日，因媒体刊登了质疑B控股权转让涉嫌内幕信息等报道。A公司及所涉各方进行了相关内幕信息知情人的核查工作。而为维护A公司权益，2012年6月18日B公司向浙江省绍兴市中级人民法院提起诉讼，要求解除与C公司签订的《关于股权转让及重组之框架协议》。该公司股票在8月27起停牌，8月29日签署框架协议，其间进行了一系列的资本运作却并没有对外公告，一直到10月11日才复牌，而在复牌之后，由于重组事宜失败，股价开盘持续走低。

四、研究启示

（1）公司层面。市场经济应该讲诚信，以信用为基础。如果缺乏基本信用，人与人之间的交往、包括企业与企业之间都将变得极其危险。四海股份涉嫌虚增利润、违规披露、随意反复修改财务报表、财务业绩等，从以上事件可以看出，我国证券市场的诚信建设，尤其是管理层的诚信教育越来越重要。（2）审计层面。作为证券市场上的中介机构，会计师事务所主要承担的任务有：对股份公司的会计报表等进行查账验证工作、为上市公司出具中期或年度审计报告等。但从四海股份暴露出的问题看，会计师事务所监督失衡，作用缺失，是导致该公司治理失效的一个原因。（3）会计准则。会计准则是对于规范我国上市公司的会计信息披露有重大意义。对于会计准则的制定，应注意到：第一，适度减少可选择性条款。第二，在制定会计准则时，注重基本原则的指导，同时要相应增加实施的细则，监管部门要重点监督，加大监督力度。

参考文献：

a公司企业文化研究 第5篇

4.2 A企业财务控制体系探究

4.3 A企业财务控制存在的问题

4.4 完善A公司对分公司财务控制的举措

第五章 结论、未解决问题和结束语

5.1 研究结论

5.2 研究中未解决的问题

致谢

a公司企业文化研究 第6篇

来源：中联论文网：

【摘要】模式一直是近年来国内企业研究和争论的热点问题，EVA和企业价值之间的关系这一问题尤为囊出。本文基于IT公司的数据开展了实证研究，证实了传统会计指标和企业价值之间的相关性小于EVA指标与企业价值之间的相关性；EVA和传统价值变量都对企业价值具有一定解释能力；但传统会计变量不能被EVA完全替代。

【关键词】经济增加值,EVA企业,价值MVA

一，研究背景与意义 EVA的理论和模型产生于20世纪80年代，企业在会计上除了考虑各种要素成本还必须考虑资本成本，企业的创造价值减去资本要素成本之后的值，才更具有现实的企业价值意义。特别在中国国内方面，政府引入了EVA作为国资委下属央企考核机制的措施，这又将EVA体系为企业价值带来的影响引入广泛讨论当中，EVA与企业价值的相关性特别是中国上市企业的实际情况如何成为了非常有意义的研究课题。本文希望通过实证研究来考察EVA与我国上市企业价值的相关性。

二．EVA价值相关性国内外研究

迄今为止，国外开展了较为成熟的EVA价值相关性的实证研究，国外的一系列研究大多针对EVA和每股净利等传统绩效评价指标进行了相关性研究，但也有一些研究评估了EVA公司在现实中的绩效行为。在研究方法方面，国外研究大量使用了实证分析的方法。国内方面，胡俊娣(2003)进行了ROI和EVA的对比分析研究，认为传统ROI计算方法不如EVA评价方法。王燕妮(2004)认为EVA需要进行综合考虑，但从财务方面评价，其效度很高。游明洁(2010)，徐晓薇(2010)等人的研究表明EVA在评估企业价值方面具有较强有效性。

三、实证研究

（一）样本选择

本研究选取我国2008、2009、2010年深沪两市IT类企业，同时去掉ST、PT股票并去掉统计数据不完整的公司样本。经过上述调整后的总的样本个数为421个。

（二）变量选择

因变量（企业价值代表性变量）也就是公司价值变量，本文由市场增加值(MVA)代表。EVA代表性变量为股经济增加值(EVAPS)，每资本经济增加值(EVAPC)以及资本收益率(ROC)。会计指标体系方面选用了如下指标OCPS（每股营业现金净流量）、ROE（净资产收益率）、EPS（每股收益）。

（三）实证研究结果

研究首先进行了相关性分析，检验以上7组数据之问的相关性，在此基础上，对六个变量分类别同因变量（公司价值变量）进行多元回归分析，即主要针对MVAPC进行回归分析。我们可以建立如下回归方程：MVAPC=B o+0 IEVAPC+B 2EVAPS+B 3ROC+D 4。从以上分析能够看出，EVA变量对公司价值有很好的解释力，其中F值高达52.564，R方为274，说明EVA变量对模型解释高达270j,。实证结果支撑了EVA对企业价值具有较强的解释能力这一结论。

其次，通过多元回归分析（传统会计变量与企业价值变量），可以看到会计变量总体上对公司价值的解释力和EVA变量相比不高，从统计结果上看其解释力小于1 00/,。而统计结果的F值为8.273，会计指标变量的回归方程在0 001的水平上显著，数据结果表明会计变量可以解释企业的市场价值。但如果与EVA变量回归方程相比，会计变量的回归方程整体显著性明显较低。通过以上分析，我们得到了：传统会计变量对企业价值具有一定解释能力；且EVA相对于企业价值的解释力更大，明显高于传统会计变量对企业价值的解释能力。

最后，如果在评价企业价值时如果同时引用EVA指标和会计指标，调整R方与EVA回归模型相比有了一定的提升，当我们同时使用传统会计变量和EVA变量时，模型对MVAPC的拟台程度有了显著提高，我们可以得到结论：同时使用量类变量后解释变量对公司价值的解释度有了明显提高了；观察统计方程的F值高于30，这一结果大幅度超过单纯采用会计指标的统计结果。我们可以得到如下结论：EVA指标虽然有较高的解释能力，但是它并不能完全取代传统会计指标，传统变量是很重要的企业价值指标，在对企业价值的解释能力方面也有相当大的作用。

综上我们得到如下结论：当综合使用传统会计变量和EVA的时候对企业价值的解释能力最强，而单纯使用EVA变量时其对企业价值的解释能力其次，如果单纯使用传统会计变量其对企业价值的解释能力最弱，同时单纯使用传统会计变量仍然有一定的解释能力，所以传统会计变量仍然不能被完全替代。

四、研究展望

在未来的研究中，可以将EVA研究结论与企业内部管理相关联，研究EVA企业价值相关性是否和企业内部管理有关联，从而让这一研究在企业中发挥实践作用。参考文献

[1]胡俊娣投资回报率和经济附加值在财务评价中的止较研究田商业研究，2003(05)

[2]王燕妮，王波EVA与现有评价指标的比较分析[I]现代管理科学，2004(07)

[3]王化成，程小可，经济增加值的价值相关性与盈余、现金流量、剩余收益指标的对比叫会计研究，2004(05)

[4]王泽萍基于于EVA的企业价值评估研究[D]大连理工大学硕士论文，2006

[5]游明浩EVA在评估企业价值中的应用研究[D]北京交通大学论文，2010

[6]徐晓薇.基于EVA的我国高科技产业上市公司绩效评价研究[D]西北大学论文，2010

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a公司企业文化研究 第7篇

中国华电集团公司

火电企业技术改造管理办法（A版）

第一章 总 则

第一条

为了进一步加强中国华电集团公司火电企业技术改造工作，提高技术装备水平，保证发电设备的安全、稳定、经济运行，根据国家有关政策及规定，在《中国华电集团公司技术改造管理办法（A版）》的基础上，制定本办法。

第二条

本办法适用于集团公司，区域子公司、分公司和专业公司（以下简称“二级单位”）以及所属内部核算电厂、全资、控股公司及委托管理的火力发电企业和供热企业（以下简称“火电企业”）。

第三条

技术改造的内容

技术改造是指对现有设备和设施，以及相应配套的辅助性生产设施，利用国内外成熟、适用的先进技术，以提高其安全性、可靠性、经济性、可调性，满足环保要求、增加生产能力为目的而进行的完善、配套和改造。技术改造的投资形成固定资产，是企业的一种资本性支出。

第四条

技术改造的范围

一、消除影响发电机组安全、可靠运行的设备缺陷和公用系

— 3 — 统存在的问题；提高效率和出力，挖掘现有设备的潜力；

二、降低供电煤耗、水耗、厂用电等，提高发电设备的经济性；

三、改善劳动条件及劳动保护措施；

四、对发电设备和设施进行延长寿命改造；

五、按照政策要求新增环保设备、设施或提高环保设备、设施的安全、经济及可靠性；

六、其它技术改造项目。

第五条

技术改造应遵循满足政策规定、技术进步、效益第一、统筹优化的原则,必须满足国家、行业等在安全、环保、节能降耗等方面的政策规定及要求。

（一）满足政策规定的原则：技术改造必须满足国家、行业的安全、环保、节能等方面的规定，以现行标准为目标，并考虑适当的前瞻性；

（二）技术进步的原则：技术改造必须紧随科技发展和技术进步，充分利用国内外成熟、适用的先进技术，坚持内涵式优化与外延式发展相结合；

（三）效益第一的原则：技术改造应以发电设备安全生产为基础，以经济效益为中心，以节能降耗、提高机组效率为重点；

（四）统筹优化的原则：同期进行涉及多系统的多项技术改造时，应对各系统改造项目的适应性、匹配性以及对生产的影响进行统筹考虑、系统优化，避免重复改造。

— 4 — 列入国家或集团公司关停计划的机组，原则上不再进行重大技术改造。

第二章 职责分工

第六条

集团公司火电产业部是集团公司火电企业技术改造工作的归口管理部门。

（一）负责集团公司火电企业技术改造规划、计划的编制；

（二）负责组织对技术改造项目进行全过程管理、监督、检查、后评估及决算审核；

（三）负责重、特大技术改造工程项目技术规范和性能指标发布。

第七条

财务与风险管理部

（一）负责将技术改造项目计划纳入集团公司预算；

（二）负责技术改造项目财务监督管理；

（三）负责指导技术改造项目财政奖励、税收政策争取等。第八条

二级单位

（一）负责所属火电企业技术改造项目的评审、申报，计划分解与组织实施；

（二）负责技术改造项目全过程监督和管理；

（三）负责组织、协调、指导技术改造项目的政策奖励申报工作；

（四）按时上报项目计划、项目进展、资金使用情况等材料。

— 5 — 第九条

火电企业

（一）负责贯彻落实集团公司和二级单位各项规章制度及有关要求；

（二）负责本企业技术改造规划、计划的编制；

（三）负责本企业技术改造项目的储备和申报；

（四）负责技术改造项目具体实施和管理；

（五）负责研究和争取技术改造项目的政策奖励；

（六）按时上报项目计划、项目进展、资金使用情况等材料。

第三章 技术改造资金管理

第十条

技术改造资金纳入企业预算管理，并在企业资本性收支预算中统筹安排。

第十一条

技术改造项目应按批准的项目和预算计划单独建账，专款专用，不得挪作它用。

第四章 技术改造计划管理

第十二条

技术改造项目分为特大项目、重大项目、一般及零购项目。

特大项目：是指单项费用在500万元及以上的项目。重大项目：是指单项费用在100万元及以上、500万元以下的项目。

一般及零购项目：是指单项费用在100万元以下的项目（不 — 6 — 含非生产车辆购置），其中零购项目是指用于生产但不在生产现场永久安装的设备及其他与生产、经营有关的固定资产的购置。

第十三条

项目计划编制原则

（一）制定技术改造项目计划时，必须明确技术改造的方向和目标，计划项目要具有充分的效益分析；

（二）突出重点项目和关键项目；

（三）充分考虑内、外部环境因素，防止短期行为和盲目上项目的做法；

（四）主体改造和与之配套的工程应作为同一项目，没有直接联系的若干独立项目不得合并为一个项目，也不得将一个独立项目进行多项分解；

（五）火电企业计划项目要区分轻重缓急，涉及人身和重大设备安全、不符合国家法律法规或行业标准、存在严重隐患需进行整改的项目，节能减排效益显著的项目应优先安排。项目的排序状况将作为审核立项和批复费用的重要参考依据。

第十四条

项目立项原则

（一）安全类项目要着重解决安全性评价、安全生产检查中发现的问题、运行中发现的重大设备隐患，反事故安全技术措施落实等；

（二）节能类项目必须量化预期效果，原则上投资回收期应小于5年；

（三）环保类项目应优先考虑列入国家或集团公司环保规划

— 7 — 的项目，对不符合国家环保法律法规、行业标准或存在严重隐患进行改造的项目。

第十五条

技术改造项目计划的申报

（一）每年10月25日前，二级单位上报下一技术改造项目计划（具体格式见附件1）；

（二）重、特大项目应充分论证并提供项目建议书、可行性研究报告等支持性材料。支持性材料应包括必要性分析、可行性分析、初步设计或设计方案、风险分析、工程概算、预期效果、项目实施计划和管理措施等内容；

（三）跨实施的项目应在计划中提出申请。第十六条

技术改造项目计划的审查及批复

（一）集团公司根据安全生产实际情况及当年用于资本性支出的资金情况，综合考虑各单位的电量计划、检修计划、安全及设备状况和生产经营等情况，批复技术改造资金总额，并参考火电企业的项目排序对相关火电企业的技术改造项目逐项审定；

（二）每年11月集团公司组织审查次年技术改造项目，次年1月31日前，集团公司批复技术改造项目计划；

（三）2月28日前，二级单位将技术改造项目计划下达到火电企业；

（四）3月15日前，二级单位将一般及零购项目分解计划上报集团公司备案；

（五）特大项目实行事前审批制度。特大项目须逐项申报，— 8 — 由二级单位在项目开工前提出开工申请，集团公司批复后方可开工。申请开工报告应包括计划实施时间、技术方案、实施后预期效果、投资估算、项目组织、招标方式、风险分析等内容。

第十七条

技术改造项目计划实行刚性管理。原则上集团公司每对技术改造项目计划只集中审批一次，除特殊情况单独处理外，不再补充批复。重、特大技术改造项目当年完成率要达到100%。原则上重、特大项目计划不能变更，确需调整的，如项目取消、新增、跨年延期及预算调整等须由二级单位在每年7月15日前将项目调整申请上报集团公司审批。

第五章 项目实施管理

第十八条

技术改造项目原则上实行项目负责人制、招投标制、工程监理制、合同管理制、竣工验收制和项目后评估制管理。

第十九条

二级单位督导火电企业做好技术改造项目可研、开工、招标、设计、施工、验收、后评估等阶段工作，做好工程安全、质量、工期及造价的全过程监督与管理工作。

（一）二级单位组织特大技术改造项目可研评审及性能考核试验工作；

（二）严格执行国家招投标管理法律法规及集团公司相关规定，严格履行招投标程序；

（三）项目负责人负责项目的全过程管理。特大项目应由项目单位成立组织机构，明确各级相关管理人员在项目中的责任，— 9 — 同时二级单位应明确项目联系人负责项目协调管理。外委项目，要求受委托单位安排相应的责任人，负责委托合同责任范围内的全部管理和协调工作；

（四）二级单位在每月15号前上报特大项目进展情况、每季度15号前上报重大项目进展情况和技术改造预算进度。项目进展情况包括：项目进度、招评标进展（包括招标方案、评标报告、招标结果批复）、费用进度、项目竣工验收情况、存在问题与解决办法等；

（五）特大环保技术改造项目须按集团公司工期计划按期进行168h试运行，在完成168h试运行后须形成总结报告上报集团公司，完成168h试运行两个月后、六个月内进行性能验收试验。

第二十条

技术改造项目实施预算管理，特大项目、重大项目开工前应编制项目预算，项目实施不得突破项目预算额度，一般及零购项目不得突破下达额度。特大技术改造项目预算额度以项目开工批复为准。

第二十一条

项目单位应积极争取国家和地方节能、环保等技术改造项目政策奖励。环保技术改造项目单位应及时了解国家和地方的电价补贴政策，项目立项后及时向地方政府备案，积极与省级物价等部门进行沟通，确保项目投产后及时落实补贴电价。

第二十二条

在建工程项目如遇终止、报废或毁损情况，二级单位应组织对项目进行评估，对已发生费用进行审计，并形成 — 10 — 意见上报集团公司审批。

第六章 项目验收及后评估

第二十三条

二级单位负责重、特大技术改造项目的竣工验收工作。竣工验收应在项目完工后三个月内完成，竣工验收可采取专家会议验收、现场考察、书面评议等形式，主要验收以下内容：项目执行情况总结报告、项目竣工环境保护验收监测报告（环评项目）、第三方性能考核试验报告（特大项目）、工程投资完成情况、竣工图等相关资料。

第二十四条

由环保主管部门批复项目环境影响报告书（表）的环保类技术改造项目，二级单位应监督、指导火电企业按照国家法律法规或行业标准办理环保相关验收报告。

第二十五条

项目单位应及时总结技术改造项目的立项、审批、招标、施工队伍选择、采购、资金及质量控制、改造前后的设备性能和经济性比较等情况并形成文件资料移交档案管理部门归档，主要内容包括：项目立项前调研报告、项目可行性研究报告（或项目建议书）、立项批复文件、开工申请、开工批复、项目实施方案、设备异动申请、内部开工会签、施工安全、技术措施、质检点控制资料、技术报告、试验记录、竣工图纸、检修交待、规程修订内容、异动竣工报告等。

第二十六条

二级单位每年12月底前须全面检查火电企业技术改造项目完成情况，认真总结并将技术改造项目完成情况汇总表（见附件2）及文字总结上报集团公司，文字总结应包

— 11 — 括项目竣工验收报告、技术改造资金完成情况、财务决算、项目完成率、工程招投标情况、工程管理情况及重点项目的改造效果等，对检查出来的改、串、并及无计划项目要重点说明，并提出处理意见。

第二十七条

项目后评估

（一）技术改造项目后评估要坚持“真实、客观、科学、严谨”的原则，以改造后性能鉴定试验为依据，认真分析实际运行情况与试验数据、评判可研预期、评估实际改造效果、分析资金使用情况、总结经验教训、提出合理的改进措施和建议，杜绝捏造数据和主观臆断；

（二）技术改造项目竣工验收三个月后、半年内尽快组织开展项目后评估工作，后评估内容应包括项目运营情况、技术评价、投资分析和效益分析等；

（三）重、特大项目后评估由二级单位负责组织开展并将后评估报告及时上报集团公司；一般项目后评估由二级单位统筹规划。重点加强节能类项目后评估管理，集团公司对重、特大项目后评估进行抽查；

（四）利用中央预算内资金、部分环保技术改造等项目需要按照国家或地方的有关规定委托第三方进行后评估工作。

第七章 项目审计、决算与考核

第二十八条

重、特大项目须按照集团公司有关规定开展效 — 12 — 能监察与审计工作。

第二十九条  技术改造项目严格实行决算审核管理。各级单位根据技术改造项目实际完成情况按项目逐项审核决算，重点考核以下事项：

（一）计划外项目；

（二）项目单位自定项目的单项费用超过规定权限；

（三）项目执行中随意扩大改造范围或在自定权限内过多立项造成计划费用超支。

第三十条

各级单位在项目立项、实施过程中严格履行本办法相关条款的规定，集团公司每年对项目实施情况进行通报、考核。凡未经批准擅自上项目，计划内项目费用超支，未经批准对项目技术方案或实施范围做较大变更，因项目决策或管理不力导致项目无法开工或竣工且未及时向集团公司汇报，改造效果严重低于预期目标或总结报告明显失实，特大项目未履行开工请示等情况，均属考核范畴。

第三十一条

各级单位应制定严格的责任制度和内部考核制度，对影响技术改造项目安全、质量、经济性、排放指标等问题要追究责任，严格考核。二级单位负责对火电企业技术改造项目及管理进行考核，并随技术改造总结向集团公司汇报。

第三十二条

由于可行性研究报告失实或工程管理不力，造成工程质量不佳、项目效益不良、项目拖延、严重超概算的，将追究有关人员责任。

第八章 项目完工后资产转资及报废设备、设施的处理 第三十三条

项目竣工后，对新投入使用的设备、设施等按照集团公司固定资产管理的有关规定及时进行转资。

第三十四条

项目竣工后，对已退役的设备、设施、车辆、构筑物或工器具等应按照集团公司固定资产管理的有关规定履行报废手续。对完成报废手续的设备物资，按照国家和集团公司有关规定进行修废利旧处理。

第九章 附 则

第三十五条

二级单位应根据本办法，制订相应的实施细则对重大项目等进行管理，并报集团公司核备。

第三十六条

本办法由集团公司企业管理与法律事务部会同火电产业部负责解释。

第三十七条

本办法自印发之日起执行。原2005年9月14日发布的《中国华电集团公司技术改造管理办法（A版）》（中国华电生〔2005〕1152号）、2004年7月16日发布的《中国华电集团公司技术改造、大修项目招标管理若干规定》（中国华电生〔2004〕514号）同时废止。

附件：1.中国华电集团公司XXXX年技术改造计划汇总表

2.中国华电集团公司XXXX年技术改造完成情况表

a公司企业文化研究 第8篇

1 供应链全球化的背景

从中国经济格局的变化———发展中国家成为新的制造中心以及对外资企业的优惠政策,和A跨国企业所在IT行业的变化———边际利润下降以及越来越短的产品生产周期,A跨国企业传统的生产与经营模式对市场变化的响应越来越迟缓和被动。怎样匹配供需关系,怎样应对成本节约的压力,怎样增强自己的议价能力,怎样维护供应商的长期合作关系,都成为跨国企业采购主管面临的挑战。

中国在加入WTO以来,国际市场的大门已经开放,许多跨国企业全球采购网络正在向低成本的中国延伸。据有关部门统计,2001年跨国企业在我国的采购额占当年我国出口总额的12%,而且这个比例会越来越大。面对如此挑战与机遇,A跨国企业必须提高供应链管理的能力,以求迅速响应市场。具体表现在低成本的亚太地区建立采购中心,通过全球采购适时获得质优价廉的资源,达到全球范围内资源共享,并依托标准化的流程开始向敏捷高效的供应链转变。

2 采购中心的建立

在全球采购的浪潮下,A跨国企业将原来散落各个国家的采购部门,先通过整改到11个地区性的采购中心,负责区域性的采购,再从低成本和丰富资源的角度整合到3个全球采购中心,分别支持北美、欧洲和亚太地区的采购。3个全球采购中心作为企业跨国运作的战略模式,独立于企业外部、服务企业及其全球范围内的子公司,是企业全球供应链的重要组成部分。另外,它还致力于以第三方采购的身份为企业的合作伙伴企业提供采购外包服务。

采购中心不仅为集团内部的子公司以及咨询团队的外部客户项目开发新供应商,同时对现有供应商进行资源整合优化,是集团内部资源能够充分共享,供需匹配,供应链的运作更加有效。通过跨国企业的采购中心,能对采购需求有充分和更有延伸性的理解,再对供应商进行详尽可观的综合评价,这样不仅能达到大幅度地降低采购成本直接提高企业利润,也能加强与供应商之间长期的良好合作伙伴关系。

3 采购中心的业务模型

采购中心全球采购的本质是降低成本,获得全球范围内的最佳资源配置。对于A跨国企业来说,采购的业务主要分为3部分。

第一部分是满足企业内部其他部门的需求。这些采购需求的特点是比较稳定,同质性和标准化程度高,业务最优化的目标是降低成本。现行的经验表明,尽量与供应商通过大批量的长期采购来维护合作关系,以期获得最有竞争力的商品价格。这同时带给采购运作部门的挑战是,如何依托标准化的电子流程和目录管理来实现这些常规且大量的采购需求。

第二部分是对于企业内部咨询、销售团队与客户的项目,采购中心需要间接满足客户需求。这些采购需求的特点是采购需求只是咨询采购项目的一部分,不确定性大,业务最优化的目标是项目夺标。采购中心多年的经验表明,依托采购主管早期介入项目可行性分析和设计解决方案的全过程,并利用采购中心的资源整合出项目的最优资源配置,是最大的挑战。这一部分是采购中心的核心业务,能为整个企业创造显著的利润,这也是建立采购中心的初衷和战略意义所在。

第三部分,采购中心在业务水平达到一定程度之后,开始提供针对外部企业的采购外包服务业务。这部分业务属于外包服务,是采购人员通过自己对供应市场的资深分析和理解,来辅助客户进行采购决策,采购中心的最优化目标是与客户共同进步,利用采购中心专业和广泛的采购能力为客户节约采购成本,提升企业价值,在此基础上寻求采购中心自身价值和利润的提高。在采购外包市场不发达的中国,企业很少愿意将部分采购业务或所有采购业务都外包给专业的第三方采购中心,所以采购中心这方面的业务不多,如何打开采购外包市场是亟待解决的问题。

4 采购中心待解决的问题

对于采购中心而言,如何有效匹配客户需求和选择合适供应商是最大的挑战。采购中心缺乏准确实时的客户消费模式以及供应商信息,缺乏提前全局管理供需匹配的战略。因此产生了供应商数据库庞大,难以进行战略采购导致成本增加,另外采购流程与实际的采购行为不吻合,导致失去了大量整合和减少成本的机会。这些都进一步印证了A跨国企业建立采购中心的初衷没有实现,战略采购的实施不足。

通过具体的调研A企业采购中心的现行采购流程以及发展现状,我们总结出采购中心战略采购实施的问题,具体表现在以下4个方面:

(1)对于采购中心间接满足客户需求的咨询项目,专业的采购人员还不是项目的领导团队的重要一员,采购人员只是参与采购报价以及实施最终采购的环节,而不是全程参与咨询团队设计和实施解决方案的过程。因此我们需要提高专业采购人员在项目的决策团队中的地位,并用基于项目利润的奖励绩效来激励采购人员更好地实现采购人员价值,提高解决方案的全局价值,为整个企业创造潜在价值。

(2)对于采购中心为外部客户提供的采购外包服务,问题主要体现在无法及时满足客户的需求。由于采购外包服务中主要是储存费用很高的人才,如何增加人才储备以更好地应对客户的需求是最重要的问题。当面临无法预测的客户需求以及人才高额的储备成本时,需要我们更好地管理兼职和全职储备人员,以及通过待业阶段跨工作职责的训练储备人员以求增加人才的价值,更好地满足客户的需求。

(3)对于采购中心满足内部其他部门的需求,问题主要体现在标准化的采购流程以及采购中心灵活地支持客户需求之间的冲突。我们看到,对于采购中心而言,它的客户是企业位于全球不同地区的员工,它的供应商也座落于全球任何角落,而3个采购中心也是分散在三个地区,那么3个采购中心需要最优规划各采购中心如何支持那些地区的采购需求,使得匹配供需的同时,尽可能地达到战略采购的目标。因此,利用全球统一的标准化采购流程以及目录管理的方式是重要的手段。

(4)对于采购中心而言,其目标是降低企业的采购成本,当然也包括采购中心自己的成本。而采购中心自身成本中,最重要的就是采购人员成本。采购人员最优价值的是自身对供应市场自身的分析和理解。因此,如何将这种知识生产力和创造价值的能力传给其他采购人员是值得探讨的关键点。因此,通过将采购人员分级,我们将金额小于一定阈值的采购需求指派给初级采购人员,将金额高于阈值的采购需求指派给高级采购人员。高级采购人员会定期对初级采购人员进行辅导和培训,尽量将自己掌握的供应市场情况分享出来,以求采购中心的采购人员整体价值得到提升。

5 采购中心建立战略采购的步骤

我们看到战略采购在供应链全球化的进程中,它的作用随着时间的延续显得越发重要。通过我们对采购中心现行业务详尽仔细的调研,针对采购中心面临的挑战,结合采购中心的战略采购目标,为持续提高全球供应链绩效,建议采购中心遵循以下5个步骤实施战略采购方针:

(1)开展支出分析:针对每一个项目或者商品类别,收集和分析历史支出数据,运用数据挖掘等方法,描绘历史采购数据规律,识别潜在采购需求,重新对项目资源进行整合;

(2)确定业务需求:详尽科学的评估当前和预期的采购需求,从全局和提前的视角下识别降低成本提高采购服务质量的机会;

(3)进行供应市场分析:所有采购人员需要持续不断地掌握供应市场的信息,以期以最低的总成本按各商品类别来匹配供应市场与客户需求;

(4)选择供应商和议价:建立公平、一致和结构化的认证、评估和维护供应商的流程规则,并坚决的严格执行标准化供应商管理流程,另外提高采购人员专业的技能来选择合适的供应商,认证每一笔公平的采购价格,同时优化现金流带来财务绩效;

(5)管理供应商关系和绩效:建立完善的评估供应商绩效的方法,以及建立科学合理计算采购人员为企业创造价值的人力资源绩效管理系统,包含每一笔支出的成本节约以及供应商关系的维护。

采购中心通过切实的建立战略采购的标准化流程,是走出实现有效管理供应链的重要一步。进一步分析以上5个步骤,我们发现核心就是匹配供需关系,即为每一个需求寻找最优的供应商。那么,如何选择合适的供应商呢?如何全面的评估供应商以更好地吸引和培养有潜力、有竞争力的供应商成为跨国企业的长期合作伙伴?

(1)明确市场定位:采购中心必须明确自己处于买方市场还是卖方市场。如果是买方市场,则不要过于激进的一味要求降低商品价格以求价格最小化,同时要考虑供应商供货的质量和服务水平,追求采购的利益最大化。如果是卖方市场,则可通过提高采购量来获得重新协商价格的机会以及寻求新的供应商,增加自己的议价能力。

(2)评估供应商的财务能力:采购中心必须评估和监督供应商的财务和运营状况。这些指标一般包含速动比率,负债比率、经营性现金流量、销售利润率以及信用等级等。至于财务指标合理,运营效率良好的供应商才能成为我们的供应商。

(3)供应商风险管理:识别不良供应商和保持供应的连续性是供应商风险管理的重要目标。虽然低价供应商是成本低,也会同时带来更长的提前期、供货能力不足以及资金周转等问题。采购中心应该建立及时识别供应商风险的系统,并整合在供应链的各个功能环节,使得出现类似供货不足等问题时,采购中心的采购人员、运营人员、财务人员等供应链相关部门都能识别出这一风险,并采取相应一致的应急措施重新供货,最小化损失。

(4)供应商关系管理:维护采购中心与供应商之间的长期合作伙伴关系。这不仅是通过与每个供应商建立服务水平合同,利用平衡打分卡以及记录交易日志来实现,更需要建立符合采购中心公司战略发展要求的供应商关系管理方案,对每一个商业交易识别成本节约机会,以及结合商业智能进行多维度的供应商管理。

供应商的评价和选择是跨国企业采购中心建立供应商数据库的基础,只有高效且有效地识别出合适的供应商,才是在当今市场竞争激烈、专业分工精细的经济环境下生存的企业的致胜法宝。

6 总结

当前全球金融危机的笼罩下,市场变化迅速且难以预测,每一个行业都面临着挑战。适者生存,应变及时者才能获得发展机遇。企业必须进一步提高供应链管理的绩效,采购作为供应链的重要环节,可以通过减低成本,减少支出以及现金流管理来更好地创造企业利润。为了达到这一目标,核心是匹配供需。那么跨国企业通过建立全球采购中心这一战略举措,来实施战略采购匹配供需关系,更好地提高供应链管理。采购中心为更好地满足采购需求,需要依托建立标准的采购流程,完善的供应商管理系统来整合供应链资源。

通过对A跨国企业采购中心的调研,从采购中心的发展历程到详细分析采购中心现行采购流程的实施状况,不仅追求降低采购中心自身成本到降低整个企业的采购成本的目标,我们都从全局的战略角度来看待采购中心业务中存在的问题,并提出如何具体实施战略的5个步骤和选择供应商的基本准则作为提高采购中心业务能力的方向。这些方法也能一定程度上对其他公司的采购中心或者采购部门给予指导建议,同时还对供应商客观认识自身,进一步加强与跨国企业的合作提供指南。

参考文献

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