如何管理员工提高业绩

如何管理员工提高业绩（精选8篇）

如何管理员工提高业绩 第1篇

我们生活在一个充斥着各种衡量指标和各类排名的世界里，消费者使用它们来比较最新的精巧产品，父母和决策者分别依靠它们来评估学校和其他公共机构，而球迷则喜欢用这些指标和排名来品评自己最喜欢的球队。但是，当排名被用来评价员工表现时，结果又会如何呢?

人们常常认为，彼此之间进行表现对照的员工会更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃顿商学院管理学教授伊万巴兰科(Iwan Barankay)在一篇题为《排名和社会锦标赛：来自现场试验的证据》(“Rankings and Social Tournaments： Evidence from a Field Experiment.”)的新论文中，对这个观点提出了质疑。

“许多管理人员认为，向员工反馈他的绩效表现与同事对比的排名结果，能激发员工变得更具竞争精神――也就是说，他们会更加努力地工作，以便赶上甚至超越别人。但是，事实是，结果恰恰相反。”巴兰科谈到，他此前的研究和教学一直专注于人事和劳动力经济学。“有的员工会变得越发自满，而有的员工则会因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人认为：”我已经是第一名了，干嘛还要更加努力?而那些排名远远落后的人在工作中则会变得抑郁消沉，并放弃努力。“

金融危机的爆发，激发了巴兰科对作为激励工具的员工排名更浓厚的兴趣。这种激励工具表明，“根据员工的表现为员工提供金钱刺激可能会造成事与愿违的后果。”在谈及经济衰退来袭之前华尔街的巨额奖金时，巴兰科指出。

“我想要回答的现实问题是：当金钱刺激不再有效时，雇主应该采取什么办法来促使员工更努力地工作呢?大家通常认为，人们很在意自己与他人相比的地位如何，自己的地位高于对照群体会给他们带来快乐，而地位低于他人则会让人们感到不满足。”巴兰科写道。“当然，如果排名高低还涉及到金钱，那么排名自然就更重要了。不过，我认为，排名本身就是一种奖赏。我想弄清楚的是，员工是否真想知道自己与同事相比的排名高低如果他们知道了结果，这是否会促使他们调整其努力程度呢?”

事与愿违的后果

巴兰科研究了330名通过“土耳其机器人”(Mechanical Turk)招募的雇员的情况，土耳其机器人是亚马逊公司(Amazon.com)的一个“众包”(crowd-sourcing)平台，受雇者在线完成工作并提交工作成果。雇主会把工作任务发布到网站的工作任务列表一栏，其中多数是零碎的日常工作，比如组织照片、编写或编辑文档，以及输入基础数据等。潜在雇员可以翻看任务列表，之后从列表中选择自己想要从事的工作。

点击某个工作后，雇员――也称为turker――会进入列出一组工作任务的链接页面。完成这些任务后，雇员可以自行决定是否继续从事其他工作。完成每项任务通常需耗时几分钟到1小时不等，工作的收入一般是3美分到50美分之间。使用这一众包平台的公司包括谷歌(Google)、雅虎(Yahoo)以及服装和鞋类在线销售商Zappos.com等企业。

“这是个代表全新工作方式的平台。”巴兰科谈到。“上面提供的各项任务无法用计算机程序来完成，都需要人工输入，可是，又不值得为这些工作设置一个全职工作岗位。对雇主来说，这是一条完成某些勤杂工作的途径，而对需要弹性工作的受雇者来说，则是一条赚取外快的途径。”

巴兰科认为，用“土耳其机器人”这个平台进行实地实验很有吸引力，其中有多个原因。首先，在研究人类行为方面，这个平台提供了实验室无法提供的自然环境;其次，本次实验时间较短，两个小时就可完成，不过，如有必要，也可以进行长期实验;最后，与大多数公司的员工或实验室实验的参与者比较起来，总体而言，该平台受雇者的人口统计学特征更为多样，

巴兰科还补充谈到：“最重要的是，你能从该平台获得来自于现实世界的数据。从真实工作场所得到的数据最令人信服，但是那样的数据通常很难得到。”

为了进行这个持续两周的实验，巴兰科在“土耳其机器人”平台上发布了多个涉及图片分析的工作。这些工作与谷歌和雅虎等公司在该平台上发布的工作没有什么区别。巴兰科的定价是每完成4项任务给付5美分的报酬，不管工作成果的质量如何。换句话说，无论对方任务完成的质量怎样，他们都可以获得报酬。

在实验第一阶段，巴兰科发布了两种完全相同的工作，但是，其中的一种会在任务完成时将工作结果的准确性反馈给受雇者，而另一种则不会。因为传统的管理观点认为，人们渴望了解自己会受到什么样的评价，所以，巴兰科以为，第一种工作会更受欢迎。然而，不会给雇员提供反馈的第二种工作却吸引了更多的受雇者，达到了254人，而为雇员提供反馈的第一种工作申请者则为76人。

“这是个令人意外的结果，不过，这个结果却表明了人们显示出来的偏好’(revealed preference)。”巴兰科指出。“经济学家常常感到怀疑的是，人们的言行并不一致。不过，我们的关注点是人们所做出的实际选择。这些选择反映了他们到底在乎什么。在本次实验中，人们似乎不想知道自己与他人相比的排名情况，虽然在实验结束后我们对他们进行调查时，74%的人都表示他们希望得到有关其排名的反馈。”

想做得更多

在实验的第二阶段，巴兰科将这些受雇者随机分成两组，一个是不会收到排名反馈的对照组，另一个是会收到排名反馈的实验组。随后，他向所有受雇者发出电子邮件，邀请他们回来完成更多的任务。发给对照组成员的邮件说明，对他们工作的准确性会进行排名，除此以外，所有邮件的内容都相同。这样做的目的是想弄清排名反馈是否会对他们完成更多工作的积极性，以及工作的数量和质量构成影响。

在对照组中，66%的人要做更多的工作，而实验组成员则只有42%，并且后者的工作效率比前者低22%.人们通常认为，排名反馈会激励表现较好的员工更上一层楼，同时，能刺激排名较低的员在工作中工付出更多的努力，可是，这个结果似乎与这样的观点相左。巴兰科谈到：“这个结果表明，当人们很出色而且也知道这一点时，往往就会松懈;而当排名很低并被告知自己的表现非常糟糕时，人们就会变得消沉、气馁。”

有观点认为，员工排名会使表现较差的员工形成促使他们离职的主观反应，然而，巴兰科的研究对这个观点提出了挑战。“人们一直有这样一种认识：排名垫底的员工会意识到自己不适合这份工作，因此他们会主动离职，这种结果对公司也有好处。”巴兰科指出。“还有人认为，排名反馈有助于留住表现出色的员工。但事实并非如此，原因或许在于，表现出色的员工会继续寻求全新的挑战，而表现不好的员工会因为别无选择而留在公司。”

“当然，在某些实例中，排名反馈确实能够成为一个激励工具，促使员工更加努力地工作。不过，总体状况并非如此。”他补充谈到。“因此，随之而来的问题是：实行员工排名是否值得?”

巴兰科在他的论文中指出，今后还需要在其他工作环境中对排名效果进行测试，此外，“为了准确确定数据中存在的更详细机制，我们还需要研究排名这一潜在因素是否能得到覆盖。只有到那时候，我们才能确定，考虑了潜在因素(员工间各不相同)的有针对性的反馈，是否能对员工表现产生积极的因果效果”，然而，在目前阶段，“综合结果显示，排名反馈不利于员工的表现”。

虽然巴兰科的研究表明，排名反馈未必会带来工作效率的提升，不过，大量记录显示，与奖品、奖金和职位提升挂钩的员工排名竞赛，确实对工作的效率和工作表现起到了激励作用。巴兰科指出，当综合研究这两个现象时，我们可以从中得到一个启示。

“在工作场合中，如果排名和业绩评价即使在没有管理层干预的情况下也能做到非常透明那么，根据排名进行金钱奖励就是个更好的方法，因为如果没有奖励，员工间的比较可能就会导致工作努力程度的减退。”巴兰科指出。“而在无法评估和比较员工表现的工作环境中，只是公布一个没有与奖励措施挂钩的排名结果可能毫无用处。”

对于雇主来说，至关重要的一个环节是，要考虑每个员工对排名的反应，然后确定发布排名信息是否对涉及到的所有人都有好处。“优秀的雇主非常了解自己的员工，并对员工将会对排名作何反应很清楚。” 巴兰科指出。“重要的一点是，应该多花时间思考是否应该为员工提供排名反馈，以及每个员工对排名结果会做出什么样的反应。作为雇主，如果你认为某位员工会对排名做出积极回应，并因此受到激励而更加努力地工作，那么，你当然可以这么做。但是，至关重要的是，你必须根据个人的情况区别对待。”

如何管理员工提高业绩 第2篇

需要解决的问题：班组员工士气不高，情绪低落

身为班组长，你是否发现在严苛的管理制度约束下，在繁重的任务压力下，班组员工的工作士气不高，情绪低落。当班组员工准备投入工作时，如果精神状态疲软、情绪低落，必然会影响当天的工作效率。尤其是对于服务行业来说，这种消沉的士气会降低顾客的满意度。对于煤矿、电力这些安全风险较高的行业，可能会诱发安全问题的产生。一日之计在于晨，充满活力的一天从早晨开始。八九点管理咨询活力早会法即通过必要的方式来调动班组员工的情绪，振奋班组员工的士气，让班组员工以更加饱满、热情的状态投入到工作中去。

活力早会法作用

1.情绪管理师人员管理的第一步。情绪是影响工作效率的关键要素，高涨、饱满的热情有助于提高工作的效率和满意度。调整情绪从早会开始。

2.营造快乐工作氛围。人本化的管理思想不再将员工当做完成任务的工具，而是尊重员工的价值，重视员工的需求，“快乐工作、激情工作”已成为众多企业的追求。工作从玩开始，让员工在活力早会上释放工作中的压力，感受工作的快乐。

3.寓教于乐。通过寓教于乐的方式，让员工亲自体验团队建设、管理、心智模式的相关内容，提升团队配合度。

活力早会法操作指导

活力早会法可采取多种形式，如：讲一个笑话，让大家在笑声中感受快乐;做一个游戏，涵盖娱乐类、智力类、健康操类、管理体验类等。例如：“水果蹲”、“007”、“扮时钟”、”甲壳虫乐队”„„

在具体操作时应注意：

1.由班组组织委员或者班组员工共同收集能给大家带来快乐、启迪的游戏，并编写成手册。

2.活动主持人要对活动规则非常清晰，并准确告知每一个人。

如何管理员工提高业绩 第3篇

业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的经营业绩作出客观、公正、准确的综合判断;也有人认为业绩评价是通过收集有关企业经营成果的信息，将其和特定的标准进行比较的过程;业绩评价是一个系统的过程，是一种非常专业的技术判断。综上所述，业绩评价就是选择特定主体，根据特定目的，设置特定的评价标准，选取特定的评价指标，并且运用特定的评价方法对企业在一定时期内的经营管理活动过程及其结果进行客观、公正和准确的综合性判断。它是企业管理的组成部分，为管理者采取下一步措施提供参考，为后期计划编制提供依据，为薪酬计划制定、人事调整等提供支持。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

二、加强企业业绩评价与员工绩效管理的几点建议

（一）建立针对上市公司的业绩评价与员工激励机制

对于一个具有良好发展前景的上市公司来说，为了吸引、留住优秀的管理人才和技术精英，就必须建立适合企业特点的长期激励机制。长期激励机制经过不断的探索和发展，现在有很多种形式，尤其在市场经济发达国家更为完善，我们本着洋为中用的态度，根据我国国情和企业特点来建立适合本企业的长期激励机制方案。年薪制，这是一确立会司经营者报酬的制度，也是世界各国较普遍采用的一种报酬机制，年薪制是根据公司的业绩来确定管理者的报酬多少，即多与绩效挂钩，依据经营者实现公司管理目标的程度来影响他们的管理行为以形成约束和激励机制，具有明确的针对性。业绩股票又称为业绩股权，是指会司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者，通常公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司的股票，业绩股票在我国上市公司股权激励机制中占较大的比例，是目前被广泛采用的一种激励模式。

（二）以财务业绩指标作为业绩评价主体的模式

这种将财务业绩作为管理业绩评价的方法体系，就上市公司而言，比较适合于分权状况下资本运作型的控股母公司对其投资子公司的评价，它注重于结果而不注重于过程，将分权作为对管理者委托财产责任的基础，而且资本运作型控股母公司，在很大程度上并不注重对子公司的长期拥有，而重视投资机会与资本市场运作效率，在资产价值被市场高估的情况下将子公司出售，可以取得很高的投资收益。

（三）以非财务业绩指标作为业绩评价主体的模式

将非财务业绩作为管理业绩考核的主要方面，主要是因为财务业绩虽然能体现公司成长与战略性，但是其只是事后的考核，无法在事中或事前防范经营不善风险。从公司成长性看，公司的可持续发展不仅仅体现在短期的盈利，更应体现在经营获得收益的稳定与长期增长，因此公司必须注重市场的开拓、内部管理的有序和学习、激励员工的积极性等。从单纯财务业绩的不足看，由于财务业绩是事后结果，等到事后评价结果发现问题已经无助于问题的解决了，因此从公司经营角度必须加强对事中过程的考核与评价，从而建立起事中过程评价机制，事中过程评价机制的落脚点不在财务上，而在于经营与作业上，因此加强作业管理，从作业过程来看待管理过程，从而评价管理者的管理业绩是强化非财务业绩评价的主要理由。非财务业绩评价被用来评价公司上层管理者业绩时，很少以独立的方式存在，除非存在于企业中层对更低的一线管理者的业绩评价。

（四）全面、协调地开展员工绩效考核工作

绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意的是让每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。横向考核与纵向考核相结合。员工激励与绩效改进，获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用，整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

摘要：企业改革是一个全方位的过程, 仅靠完善公司治理层面无法达到提高企业竞争力的目的, 还必须有管理层面的改革同时进行。本文主张将企业业绩评价与员工绩效管理结合起来, 并根据公司的治理结构提出业绩评价体系—外部业绩评价与内部业绩评价, 主要服务于公司管理。

关键词：企业业绩评价,员工绩效管理,绩效考核

参考文献

员工幸福感如何促进业绩提升 第4篇

幸福作为人类追求的永恒主题，得到了哲学、心理学、社会学、经济学、文化学等多个学科的诠释，更是受到了社会实践多个领域的关注。同样，在企业和组织实践领域，倡导快乐工作、关注员工幸福也已经成为管理界非常关注的问题。这不仅是因为员工幸福感能够极大提升员工个人和管理者的绩效，还在于员工幸福感在使个人绩效产生辐射和累加效应的同时，使组织绩效也受到积极影响。

近年来，格略集团心理管理研究院与交通银行就“交通银行幸福企业建设”展开了深入的研究与实践，经过系统调研、建模、分析，以及交通银行近10万人大样本验证后，得到了员工幸福感与组织绩效之间结构稳定的模型，（如图1），并得出如下结论：

组织绩效受组织管理行为和员工心理感受（幸福感）的影响。

员工心理感受（幸福感）是组织管理行为和员工胜任能力共同作用的结果。

员工胜任能力对组织绩效的直接影响很小，员工心理感受（幸福感）对组织绩效作用更加明显。

组织行为如何影响员工幸福感

通过在交通银行的研究与他们的实践发现，来自于组织的34个独立且相关的行为，直接影响员工心理在工作及生活方面的28个感受。当这28个心理感受获得满足时，员工的幸福感较足。

在组织内获得的工作幸福感

工作影响员工感知的管理因素包括：工作及其条件、环境是否影响员工的身体健康，工作要求给员工带来的压力程度，工作方式可以自主选择的程度，工作中是否能够获得必要的信息和资源支持，工作职责、权限、程序及其标准是否清晰，工作安排与信念、能力的匹配程度，工作本身具有的价值和成就。

在日常工作中，组织的上述管理因素所构成的相关组织行为，直接影响员工的幸福感受，即安全感、舒适感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感、价值感。

在组织内获得的生活幸福感

影响员工在组织内获得的生活幸福感的管理因素包括：薪酬福利对员工生活的保障程度，员工工作与生活的平衡程度，组织对员工及其家庭生活的关心程度，对员工压力缓解及心理健康成长的关爱程度。因此，组织在上述管理因素方面的相关行为，能直接影响员工在组织工作而获得的在生活方面体会到的幸福感，包括：在组织内获得的成长幸福感，人际幸福感，管理幸福感，以及来自组织内的自豪感和认同感。

在组织内获得的成长幸福感。指员工在职业发展受到重视和关注的鼓励感、希望感，以及成长需求的满足感和能力提升的成长感。影响这些感受的因素主要包括员工的成长与发展受到鼓励的程度，员工是否有足够的学习成长的机会，员工培训内容与方法的有效程度，员工职业发展空间与规则的明晰程度。

在组织内获得的人际幸福感。指人际环境为员工带来的和谐感受，包括同事间、团队间的信任感、支持感，团队成员的承诺感，人际氛围的愉悦感，以及对于这个团队的自豪感。影响这些感受的因素包括同事间齐心协力、乐于承担的程度，获得他人支持的难易程度，部门间换位思考、横向协作的程度，同事间坦诚交流的程度，同事间相互欣赏与吸引的程度。

在组织内获得的管理幸福感。指员工对公司、部门各级管理者管理风格的感受，包括公平感、激发感、明确感、参与感、尊重感。影响这些感受的因素包括在绩效、晋升等方面公正对待员工的程度，重视员工建议并鼓励员工参与的程度，员工对上级主管期望及组织变化的了解程度，按业绩及表现对员工进行肯定与激励的程度，鼓励员工创新的程度，各级主管能主动担当、以身作则、亲和沟通的程度，各级主管按员工特征进行授权指导、有效管理的程度。

来自于组织带来的自豪感和认同感。影响这些感受的因素包括战略愿景的明晰程度、整体运行效率的提升程度、文化与经营管理行为的一致程度、在行业内的领先程度、品牌在市场上的影响程度、组织对社会的整体贡献等。

员工心理能力影响幸福感受

员工的心理能力会影响他们的幸福感受。总体来说，有10大心理能力影响幸福感的获得。

自我悦纳：能客观评价自己，接纳和肯定自己并对现实满意的能力。

意义寻求：拥有明确的人生信念和发展方向，并在现实中持续寻求工作和生活中的意义和价值。

自主定向：目标和行为选择的动机来源于员工内在的价值与承诺而非单纯的外部比较和奖赏激励。

乐观积极：能够从正面的角度看待问题，对未来充满希望并积极投入的倾向。

合理归因：在对自己行为因果进行解释时内隐或外显的信念及方式的积极合理程度。

自信坚韧：面对问题坚信自己有能力解决并能持续投入。

情绪调节：能够觉察自己的情绪及其变化并采用健康合理的方式进行表达和调节。

人际促进：能够尊重并理解他人，接纳不同、乐于助人，建立积极的信任关系。

自我拓展：能够主动尝试并不断总结和反思来实现自身进步和突破。

掌控环境：能主动接纳事物的变化与多样，并通过灵活调整来融入环境和把握机会。

员工幸福度与组织幸福绩效

员工活力、敬业度、满意度、组织凝聚力、竞争力、服务提升、综合业绩是衡量组织幸福绩效的七个指标。基于交通银行50000多个有效样本的数据，我们运用回归分析和相关分析的统计方法，探究了交通银行幸福指数与其幸福绩效之间的关系，得出结论：幸福指数与幸福绩效之间显著相关，相关系数为0.84。

幸福度与员工活力

员工活力是指员工在工作场所中与重要的人或事发生交互时，所体验到的一种强度适中的积极情绪反应，具体表现为体力充沛（physical strength）、情绪积极（emotional energy）和认知活力（cognitive liveliness）三个方面。体力充沛指员工具有良好的生理状态；情绪积极指员工能对他人需要感同身受，对他人进行情感支持；认知活力指员工思维的敏捷性。员工活力不仅针对工作领域的积极情感，还包括了对工作场所中的非工作行为（例如同事间社交、文娱体育活动等）的热衷与喜爱。

本研究的研究结果显示，交行幸福指数与员工活力的相关系数为0.73。由图2散点图也可以明显看出，机构员工幸福感越高，员工活力越高，具有极强的相关性。

相关研究也表明，积极情感可以拓展人们的智力资源和生理资源，从而促进个人活力的提升。由于积极情感往往会让人产生安全感，而不是威胁感，因此能促使人们更加发散性地思考问题。所以，积极情感可以让人变得更加富有创新性和灵活应变能力。同时，快乐的人往往精力旺盛，他们会积极投身于有利于身心健康的各种体育运动和休闲社交活动。有害健康的行为也较少在他们身上发生，如吸烟、不健康饮食、酗酒和滥用药物。快乐的心情还可以提高睡眠质量。此外，消极情感会减少淋巴细胞的产生，进而降低免疫系统的功能。由于积极情感和消极情感不会同时出现，因此，积极情感的出现可以缓解消极情感对于免疫系统的负面作用。也有大量的定性研究和定量研究发现，高活力的员工会表现出更多的亲社会行为，是较好的组织公民。

幸福度与员工敬业度

员工敬业度是员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度，是组织在给员工创造良好的环境和发挥优势的基础上，使每个员工作为所在班组或部门的一份子，并产生一种归属感和“主人翁的责任感”。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工敬业度的相关系数为0.71。由图3也可以看出，基本呈现机构员工幸福感越高，员工敬业度越高的相关关系。

相关研究也表明，快乐员工的缺勤率和离职率较低，而且他们的行为更接近组织公民行为。咨询公司中盛幸福（IFG）针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究也显示，幸福员工的病假天数仅是不幸福员工的十分之一，幸福员工自愿工作更长时间，也会更投入工作。CEB 公司的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，员工跳槽的概率则能减少87%。此外，Staw等人发现，具有更多积极情感的员工往往能够获得上司和同事更好的评价。管理人员对于快乐员工的工作质量、生产能力、可靠性和创新能力都给予更高的评价。

幸福度与满意度

工作满意度作为一个概念最早是由Hoppock提出的。Hoppock认为，工作满意度指员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受。工作满意度通常被界定为员工对工作的一种积极情感反应，这种反应是基于对工作的实际结果与预期结果的比较。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工满意度的相关系数为0.82。图4也基本呈现机构员工幸福感越高，满意度越高的相关关系。

现有的大量研究也都证实了员工幸福感与工作满意度二者之间存在着显著的相关性。Tait等发现，快乐的人通常会表现出更高水平的工作满意度。Judge和Locke通过对护士进行实证研究，得出主观幸福感和工作满意度之间存在着相互关系。Russell研究发现主观幸福感对工作满意度和工作绩效具有显著的影响。更进一步的研究中，Dolan和White通过对工作满意度和主观幸福感二者关系分析，提出了三类不同的模型：溢出模型、补偿模型和分割模型。其中，溢出模型意味着更高的工作满意度水平会导致更高的主观幸福感水平。而Kahn的研究也发现，个体只有体会到较高的工作满意度时，才能获得较高的主观幸福感。可见，员工幸福感与工作满意度之间也是相互促进的良性关系。

幸福度与凝聚力

凝聚力是指整个单位能够像一个团队那样工作，员工之间相互承担义务，共同对团队工作任务承担责任。

我们的研究结果显示，交行员工幸福度与凝聚力的相关系数为0.80。由图5也基本呈现机构员工幸福感越高，凝聚力越高的相关关系。

相关研究也表明，快乐的人有更多可以依靠的朋友，也能得到更多的社会支持。工作中出现更多积极情绪的员工可以从同事和上司那里获得更多的情感支持和有形帮助。而且，快乐的人较少嫉妒他人，而更多地帮助他人，更愿意与他人合作，而且在工作中表现出更多利他、礼貌、有责任心的行为。此外，钟敏在对高校教师的调研中也发现，凝聚力在一定程度上直接和间接影响着教师的幸福感。反过来，教师在一个环境中获得了更多的幸福感之后，自然会凝聚在这样一个环境中。也就是说，凝聚力与幸福感是相辅相成的。

幸福度与竞争力

我们的研究结果显示，交行幸福指数与竞争力的相关系数为0.67。图6基本呈现机构员工幸福感越高，竞争力越强的趋势。

其他种种调查研究也都反复证明了提高员工幸福感对于企业竞争力的重要性。罗素集团多年研究《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业。他们发现，榜单上的多数企业比标普500股价指数上的企业有更高的投资回报率。在中国，咨询公司中盛幸福曾与剑桥幸福研究院进行合作，他们的研究表明，从2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主 100强”榜单上的企业，其股票平均每年增长14%，而行业平均增长率为6%。而中盛幸福针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究则指出，“尊重员工价值”指数高的公司，其资产回报要比同业其他公司高出3倍。同时研究还发现，幸福企业历经金融危机依然有最突出的表现。2008年，WPF投资比重最大的企业包括英特尔（4.2%）、微软（4%）、富国银行（3.5%）等知名的幸福企业。实践证明，这些企业在金融危机经济低迷时期依旧充满竞争力，比其他企业在应对市场挑战中有更出色表现及回报率，一些IT类幸福企业还表现出了高于标普指数的优良业绩。我们可以以富国银行为例来说明。2008年，美国道琼斯工业指数下跌33.82%，花旗银行股票价格则重挫77.43%，没有分红派息，美国银行股票价格表现略好，但也下挫66.09%，现金股息仅0.01美元/股。而同期，富国银行股票价格仅微跌3.28%，现金股息更是达到0.34美元/股。2008年末，富国银行市值一跃成为全球第五，超过美国银行和花旗银行，位居全美第二。幸福企业受金融危机和大环境的影响较小，在恶劣的市场竞争环境下，依然能持续保持很好的业绩，当中体现到的竞争力与持续发展力不言而喻。

幸福指数与服务能力

服务能力是指员工能致力于客户服务提升的程度。对同一个服务组织，即使拥有相同员工、相同设施，在不同的时期生产能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不断变化，员工提供的服务也是变化的。

我们的研究结果显示，交行幸福指数与服务能力的相关系数为0.64。图7也基本呈现机构员工幸福感越高，服务能力越高的趋势。

George发现由快乐管理者领导的部门其顾客满意率较高，销售部门尤其如此，营销人员中的快乐气氛是顾客满意度的一项独立预测指标。Seligrnan等人的研究发现乐观的寿险代理人能销售较多的保单。可见员工幸福感与组织服务效能之间的相关。

幸福指数与综合业绩

综合业绩是指单位员工能致力于整体绩效改进的程度。我们的研究结果显示，交行幸福指数与综合业绩的相关系数为0.68。图8基本呈现机构员工幸福感越高，综合业绩越好的趋势。

工作幸福感对员工和管理者绩效的影响，得到了许多研究的证实。管理者对正性情绪倾向高的雇员的工作质量、生产率、可靠性和创造性做出的评价更高。Wright及其同事的研究也得到相同的结果，发现上司对快乐的员工评价更高。在一项管理者评价任务中（包括领导能力和对信息的掌握），Staw和Barsade发现快乐的人明显表现得更好，正性情绪倾向高的个体更容易进入管理层。因此，幸福感（或者说积极情绪）可以比工作满意度更好地预测工作表现。Lubomirsky等对相关研究进行了总结，并保守估计工作幸福感和工作绩效之间的相关系数为0.27，也就是说工作绩效的变异至少有7.3%是与工作幸福感相关的。

工作幸福感使个人绩效产生辐射和累加效应，组织绩效也受到积极影响。Wright和他的同事通过研究发现组织的快乐氛围与生产力和利润率显著相关。Harte等提出了与幸福感相似的概念“工作投入”，他们的分析表明，工作场所的幸福感与部门的生产力、雇员保留、顾客满意度、安全以及公司的盈利和股票价值间存在相关。CEB公司的调查也显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，企业绩效能提升20%，员工跳槽的概率则能减少87%。盖洛普的调查也显示，幸福员工的高绩效每年可以使美国企业避免损失3500亿美元。

如何管理员工提高业绩 第5篇

为了提升员工技能和业绩，营造你追我赶的良好竞争氛围，许多企业往往会举办各类技能比武和业绩竞赛活动，如产量比赛、业绩PK、专业技能比武等，如何举办好这些比赛，让员工积极参与，赛出水平赛出风格，值得我们思考和探讨，今天就一起来学习一下吧，请问：

1、你们公司有举办过哪些员工技能或业绩比赛？

2、这些比赛具体是如何组织举办的？效果如何？结合企业实际，请分享你的成功经验和做法。

为提高员工效率或技能，在公司内部形成“比学赶帮超”的学习型氛围，公司及各部门经常举办员工技能、工作效率等方面的比武、比赛，为把这样的比赛举办好，我们注意了以下各方面工作的安排：

1、制定技能比赛管理办法。

公司制定了比较详细规范的员工技能比赛管理办法，凡是与工作相关的比武、竞技等活动均适用，文体、娱乐等活动不包括在内，参加者条件、比赛时间、评分标准、裁判人选、名次评定等事项由组织者根据实际情况研究决定，对比赛成绩较好获得名次者，在员工晋升、提薪时参考。

该管理办法在实施过程中如有明显不适宜之处、员工合理意见、领导明确要求时，在年底会统一进行修订完善。

2、技能比赛活动情况举例。

我们举行的技能比武活动既有一线生产员工参加的产品装配比赛，也有职员进行演讲、公文写作、电脑操作比赛，还有语言类的演讲比赛，也有电工、司机、品检人员的技能技巧比赛，为进一步说明比赛活动的举办情况，现具体说明：

（1）焊接比赛。焊接工位是产线上最为重要的岗位，直接影响着产品质量的性能等，每半年制造部门会组织一次技能比赛，参加对象为生产线上焊接工位的员工，设一、二、三、优秀奖各1、3、5、10名，发放奖状，各发奖金800、500、300、150元；统一派发同样PCB板，发放同样焊锡丝、元器件等，同时接上烙铁，各自拥有独立的比赛工位，比赛时长同为30分钟，比赛同时开始，先完成的可以先提交；从元器件整形、插件、焊接手法、焊接质量、焊接速度、安全事项等几个方面来评价，评分都是在焊接方面有资深理论和实践水平的领导、师傅等，大家一起封闭进行评判，少数服从多数意见。

（2）知识比赛。分两个方面的内容进行，一是普通知识，包括法律知识、安全知识、质量知识、管理知识等；二是专业工种的知识，包括现场5S知识、电工知识、驾驶知识、维修常识、办公基本知识等。前者是所有员工均可以参加，后者是专业岗位的员工针对性的参加，根据参加人数设置奖项；比赛有标准答案，由预先选定的裁判来进行封卷式评分，最终按照得分高低进行评奖

（3）演讲比赛。我们针对特别的节日或活动或语言提升等，举办过“我爱我工作”、“与公司一起成长”、“外语助我腾飞”、“安全，从我做起”等主题演讲活动，只要员工报名都安全参加。演讲会场音响、灯光、装点等工作由HR部门负责，评委由当期活动决定，主持人是HR部门同事；按照仪容仪表、语言标准、生动感人、内涵深度、表情姿态、吸引力、时长掌控等几个方面来评判；奖项、奖金等根据参赛人员在通知中明确；颁奖都会由公司副总以上级别领导来颁发。

（4）驾驶比赛。分客车、货车、小车、摩托车、自行车、叉车（又可分机械、手车叉车）各组进行，包括直线慢行、上下坡急停、倒车、精准转变、定位停车等（自行车增加定停项目）；与当地交管部门进行协商，在具体某路段某时间段内进行封闭式管理，以方便比赛，从遵守交规、规范化驾驶、错误情况、用时长短、精确性、耗油量等几个方面来评价；奖金、奖项等根据具体参赛情况在通知中确定。

（5）其他比赛。职员的打字比赛、公文写作比赛、EXCEL等软件操作比赛、文件整理规范化比赛、电工装接比赛、维修工维修比赛、疏散逃生比赛等，这些比赛，都不同程度提高了员工技能和安全意识，我们都会按照年底制定的下比赛计划进行，必要时增加特殊项目，因故也可取消某些比赛项目。

3、提前计划很重要。

我们在每年底都会对下一计划进行哪些技能比赛进行规划，包括场地安排、参加人员、奖项设置、经费预算、达到目的等方面进行计划，经过评估，如果多数人员认为没有必要举办的，就不会列入计划，如果认为有必要举办的，就会列入计划中，落实好责任部门、责任人、举办时间等。

我认为，进行预先计划十分重要，如果没有计划，临时在组织比赛，将容易打乱既定的工作内容，而且比赛水平也不会高，也容易出现这样那样的错误，因为参赛者、评委等准备都不充分。

4、赛前动员与造势。

为增加比赛中公司内部的影响，提升员工参赛的积极性、主动性，达到“比出水平、赛出成绩”的目的，比赛通知一定要在宣传栏、广播、OA系统、显示屏、内刊上给予及时公告，而且要求各部门在早会、晚会给予再通知，要求员工积极参与，必要时各部门可以给予表现优秀者再奖励。这样的宣传和造势是必须的，应当“广而告之”，才会“应者云集”，才会“收获较丰”。

5、公平比赛最重要。

上世界三十年代，鲁迅先生就为“Fair Play”呐喊，如今的奥运赛场更提倡“公平”竞争。为保证公平，我们在评奖环节上，评委一律采取“部门回避制”，出现争议时，采取“少数服从多数制”，此时，权威、领导等将失去作用；同时，将接受来自任何人的疑问或批评，只要事实清楚、依据充分，经过大家讨论或重新评判，是可以改变原有评分的，但必须是在各奖项评出来之前。

我认为，保证比赛公平是最最重要的，如果比赛中有不公平现象，将极大挫伤参赛者的积极性，将助长歪风斜气的滋生，将成放大效用影响其他比赛项目的正常开展，其“破窗效用”的影响可见一斑。

伯乐相马，以赛代相，是为高明；同样，若要选才，不如赛才。常话说，是金子总会发光的、是钉子总会露出尖子的，那么，是人才总会有区别于常人的特质或能力，要么是“思维独特”，要么是“方法诡异”，要么是“技巧特别”，要么是“方法快捷”，要么是“结果很好”，要么是“过程简单”，总之，他们无不体现出“用较经济的投入，实现了较大的产出”，或有“常人不具备的惊人毅力”，实为“人才”也。

答：前段时间刚刚组织过员工技能比赛，是涉及到铸造工种与行车工种，今日打卡就闲话搁置一边，直接晒方案吧。稍后与大家分享一下我们关于行车工的技能比赛：

A、比赛方案的编制：关于举办行车技能比武大赛的方案

为更好的激发员工学本领、练技能的热情，更好地服务公司，特举办首届行车技能比武大赛。

一、参赛人员：车间所有在职行车工

二、比赛评委：

三、工作人员：

四、奖项设置：一等奖1名：1000元 /二等将2名：800元/三等奖3名：600元

五、比赛流程：

1、笔试。所有参赛者于10月24日在公司食堂进行基础理论考试，试卷满分为100分。按笔试分数取前面18名参赛者进入第二阶段的实际操作比赛。

2、实际操作比赛。比赛时间: 10月29日下午1:00，地点：XX车间

操作比赛项目:

1、吊物绕桩：

参赛者需在指定区域内，在起点处吊钩吊起一桶水绕桩，最后停止终点，即为任务完成。

2、定点吊物。

在指定区域内有3个铁桶，参赛者必须在规定时间内将吊装物品依次吊入铁桶内，然后将吊装物品吊放在终点区域。

六、比赛要求：

1、所有参赛者必须服从现场工作人员统一安排，一切行动听指挥，严格遵守比赛纪律和规则，确保比赛圆满成功。

2、各参赛者不得冒名顶替、弄虚作假，一经发现，取消比赛资格。

七、比赛评分：设置6-8人的评委

八、比赛结果应用：

1、笔试成绩占20%，实际操作成绩占80%，以两项总分的高低决出比赛的名次。

2、公司在下一步工作中会对公司职工进行技能等级评定，比赛获奖者，在以后公司开展的职工技能等级评定中予以优先考虑。

3、公司计划逐步实行职工技能补贴，以促进职工不断钻研技术，争做岗位操作能手。

B、活动总结很重要

接下来分享一下活动总结，（意义就不谈了，此处省略万把个字）

总结分为三个部分：存在问题展现、问题的根源、解决思路

所谓瞧一瞧、看一看，不如咱们比比看，这年头，员工都是属兔子的，见不得别人比自己好呀，只要别人好了就会眼红，一蹦三尺高的要个说法。所以，组织员工技能竞赛就显得非常重要，不仅立标杆、还能镇宵小。

以前公司组织过包装车间，也就是后道工序技能竞赛，至于其他比赛就不再多说，流程上大同小异嘛。具体过程如下：

1、成立竞赛指挥小组：大树底下好乘凉

我们说搞技能竞赛，要么是计划内的题中之意，要么就是应景而生临时措施，但是组织竞赛肯定要有的放矢。就是说要达到什么效果？营造什么样的氛围？毕竟搞个竞赛那是又花银子又折腾的事！

搞竞赛首先得成立个指挥小组，争取老板的支持，竞赛总要有银子呀，手中有钱，才能心里不慌！至少要有个有份量的领导出任组长，这样才能镇得住别人，这年头生产可是很忙滴！具体成员就是跑龙套的主啦，比如人力资源部、生产部、质量部等，虽说技能竞赛也是企业文化中的一项工作，但是不能所有的事都往自己身上揽吧，总要给别人表现的机会嘛。

2、确定竞赛方案与流程：不打无把握之仗

既然搞比赛，原则上是放在淡季进行，旺季都在抢生产呢，谁有功夫理你？另外，员工是计件制的，没有甜头的事都不会参与的，所以在制定竞赛方案时就要考虑一些细节：

① 竞赛时间的选择最好是放在工作时间内，安排在下午比较合适。

② 参与人员的范围要明确，比赛的具体项目（当然了，如果安排公司的生产瓶颈项目也不是不可以）要确定，地点要明确。

③ 比赛的流程是否合理，标准如何确定？

④ 比赛的名次排序方法是否容易理解？比赛中如何计分？个人项目、团体项目分开。

⑤ 最核心的比赛的奖励措施，一般人都是不见兔子不撒鹰的，还有人是看菜下饭的主，没有刺激性的激励，员工不会重视的。

3、宣传造势阶段：谁说没有枪头就捅不死人（9527说的）

有了好的比赛方案，能不能让员工参与进来，这个才是关键，酒香也怕巷子深呀，在公司里，员工最关心的不是花边新闻，而是关于钱的事！这年头悄悄的进村，打枪的不要已经不流行啦。要的就是飞机上弹琵琶——高调！要是在宣传造势环节中注意的细节是：

① 首先要在公司主管层会议上通过，定期汇报一下组织的进度，需要相关部门配合的事项，让老板能够及时了解相关信息，这也是暗示其他部门主管，这事可是老板关注的，都给我悠着点，就算不能支持，但最起码不要拖后腿吧。

② 比赛的方案要下发至部门主管处，建议部门主管传达比赛精神。

③ 利用公司一切的宣传手段，宣传栏、看板、食堂板报、早会进行宣导。

④ 对于员工可以适当吹吹风，鼓励他们参与，特别是平时不错的员工，可以忽悠他们撒，比如说，你看某某那个牛叉样，得瑟个毛呀，哥几个给他点颜色看看，告诉某人，不是哥们不高调，只是哥们不想炫耀！

4、比赛阶段：又快又好干革命

一切为了比赛，这个时候就不要喊着什么友谊第一，比赛第二了，不是为了比赛，我们还组织个毛呀。这个时候就是鼓动参与员工亮出绝招，干净利落的把对方撂倒！靠实力说话，毕竟那个奖励可不是奖给高风亮节的主哦！比赛就是为了营造赶学比超的氛围，这个时候不是谦虚的时候，比赛的参与者更要有那个竞争的觉悟，所谓不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。围观的人可以造势嘛，宣传：有仇不隔夜，当时就报，小伙伴们还等啥？捧他丫滴小样！

注意细节如下：

① 围观的人员要组织好，不能影响比赛的氛围。

② 比赛过程中，裁判要公平、公正，可以考虑员工代表做公证员。

③ 利用公司一切的宣传手段，宣传栏、看板、食堂板报、早会进行宣导。

④ 比赛结果要当场公布，奖励也要当场发放，发奖品的人要有公司领导参与，这样才是代表公司的肯定与认可嘛。

5、总结阶段：宜将乘勇追穷寇

技能竞赛只是开始，如何将比赛中营造的气氛保持下去，这个才是组织竞赛的关键，在比赛中要发现问题，总结经验、传承经验，共同提高才是组织比赛的目的，不是说过了这个村就忘了那个店，而是要点燃一盏灯，照亮一大片！

总结阶段要注意的细节：

① 在公司主要宣传媒介上宣传竞赛的优胜方，号召老员工向他们学习。

② 让赢得比赛的员工分享经验，同时找出不足、深挖值得优化的地方。

③ 如何将赶学比超的氛围保持下去？需要做哪些事？可以在借比赛的势，在公司开展一场轰轰烈烈的各类评比活动。

④ 是否可以在公司范围内掀起一场改善活动？比如对提出相关改善建议的员工作出奖励（建议被公司采纳才行）。

⑤ 员工在比赛中获得的成绩是否可以在考核、或是其他公司评比中有优先或是加分权？这样比赛的结果才能用到极致。

员工技能比赛不可少，关键是要利用好，毕竟好钢要用在刀刃上嘛！当然了，技能比赛可以常来，但是形式却不能外甥打灯笼——照旧，有时候这个心眼还是需要像个马峰窝滴，叶丽仪的上海滩换做刘德华来唱，感觉就不一样啦。如果组织者是矮子推掌——出手不高，那这个比赛注定了就是宋江的军师——吴用！

如何管理员工提高业绩 第6篇

每日管理建议：如何提高员工积极性

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以下内容不代表路透立场。

成功的领导会鼓励手下员工作出决策、共享信息及敢于冒险。以下是三种可以让员工更加积极主动的方式：

1、放权。让那些显示出有能力承担责任的人承担新的责任，并对其任务和资源拥有自主权。

2、关注员工成长。营造出一个员工有机会拓展其技能及会因此获得奖赏的环境。

如何提高销售业绩 第7篇

2、建立客户长期关系，影响周边客户

3、确定目标，完成目标时间，按时间安排

4、注重细节，多与已有客户沟通，了解市场动向，需求情况

5、拓宽销售面

6、改进收款方式，增强回款速度

7、薄利多销，我们的产品进入更多的领域

8进行广告宣传，纸质、广播、电视、网络

9承接调试、安装工程

10销售采取定额

11提出更合理的分配方案，刺激销售人员在市场拼杀的积极性，实现公司与销售人员的双赢。

12对于单位价值较高的成套设备，可对外进行租赁，依据客户的实际需求进经营性租赁或融资性租赁。可减少公司的资金压力。

13产资金用更能产的利润的地方，多元化的发展，跨行业，可尝试进入投资少，技术含量较低，享受国家低税收的行业，比如：农业、养殖业等。或可涉及轻资产高科技行业，同时也受国家扶持税收优惠，比如：动漫或软件业。

14成立元器件公司，拥有自己的核心技术。若遇到有技术有项目缺资金的公司，瑞杰可以入股分红或参与经营管理。

15成立省外分支机构（非独立法人）或子公司（独立法人），以扩大销售面，提高知名度，推广公司品牌。此两种方式只是风险略有不同，前面的较大，后面较小。子公司的风险依据投资比例计。

16可以让一位销售助理每天找10个项目的业务发给销售部，不是任务，多的话可以多找几项，但最少是10个。

17业务员每天做工作笔记，记录每项业务的进展情况。

18没成订单的业务员，必须有一位成功经验的业务员带领，新业务员成功的第一份订单其带领者有一定的提成。

19增强业务员的综合能力，不光对产品熟悉，让人看到有信任感，真心对人。

20必须招聘几个有真正实力的业务员。

21把自己公司接单的流程，生产的流程，结算流程，服务流程写在产品介绍后面，让客人对我们的运作有一个整体认识，我们是专业的工厂。提高潜在的客户订单。

22报名参加推出的免费专场活动(阿里首页推出的，免费报名）。

23一定要写博客。

24熟悉产品市场，细分竞争对手有哪些，容量如何，地理分布和产品时间分布如何，市场发转趋势（未来1-3年）。

25、人际关系网络和市场信息（电话营销）。

26、每个业务员要明确自己的目标，工作内容，所谓万事开头难，只要打开头，万事皆有可能。

27、销售助理了解每个业务员的项目资料，以及工作动态，是否有单跟进。

28、每月的项目了解。

企业管理如何发挥业绩评价的作用 第8篇

一、新形势下企业管理变革

随着知识经济时代的到来和信息技术的飞速发展以及世界经济竞争压力的不断加大, 企业为谋求更好地发展进行管理变革成为必然的趋势。每一个企业都有自己的经营理念, 也有属于自己的一套经营管理模式, 企业在进行经营管理的过程中, 总会隔一段时间进行一次管理制度的变革, 只有这样才能够保持企业的生机与活力。我们这里所说的管理变革主要指的是在企业管理过程中的业绩评价体系的变革。企业在对业绩评价体系进行改革的时候, 不能只考虑体系制度的变革, 也不能仅仅谋求最大利润, 还要充分考虑到对员工工作理念的变革以及对企业未来发展战略的变革。对业绩评价体系的变革是改变那些与企业发展过程不相适应的部分, 企业只有根据内外部环境的变化, 对企业的业绩评价体系进行正确的变革, 才能够保持企业具有高度的经营弹性并充满活力和创新精神, 才能够继续保持企业良好的发展势头, 提高企业的核心竞争力, 确保企业在竞争中获得胜利。企业想要在竞争中得到生存和发展就离不开管理变革, 同时, 企业变革的方向还要与企业自身的发展阶段相适应。企业管理变革尤其是业绩评价体系的变革不能是盲目的, 而是应当结合企业现有的发展状况进行变革。只有这样, 才能够真正达到变革的目的。在新的竞争形势下, 企业要做好管理变革的工作尤其是业绩评价体系变革的工作, 不仅要从企业发展的现状出发, 还要结合整个大的市场经济环境的变化, 预测市场经济的发展方向, 制定出符合企业发展要求的管理制度。在进行变革时, 不能仅仅从单方面考虑进行变革, 那样的话不仅达不到变革的目的, 而且有可能造成企业管理变革越变越差最后导致企业管理瘫痪甚至造成破产的情况的出现。变革的含义就是将不相适应的部分进行清除或者改进, 对变革过程中所出现的问题要进行科学分析, 根据分析的结果采用相应的措施加以解决。对于解决不了的问题, 管理者要及时进行分析和讨论, 必要的时候可以通过修改企业的管理制度将这类问题进行彻底的清除。只有对企业进行全面系统的改革, 尤其是对业绩评价体系进行全面系统的改革, 企业才有可能在竞争中立于不败之地。

二、业绩评价指标的创新

业绩评价体系在企业的管理制度中是一个极其重要的方面, 它能够为企业制定发展战略提供依据, 同时也能够对前期的工作质量做出科学的评价。传统的业绩评价的指标注重在净利润、净资产收益率、资产净利率、每股收益等财务指标上面。传统财务指标对于企业员工的业绩进行评价虽然操作简单, 但是又有许多难以克服的缺陷, 极大的影响了员工的工作积极性。例如只确认和计量债务资本成本, 而忽略了权益资本成本, 财务指标很容易被操控, 没有充分考虑到企业经营的风险因素等。所以传统的业绩评价指标不利于对企业员工的工作业绩进行评价。

现代企业的发展已经完全突破了传统企业经营发展的模式, 形成了一套新的经营发展模式。现代企业的发展呈现出多元化的状态, 并且企业的投资方式也是多元化的。所以对其进行业绩评价时就需要从诸多方面进行考虑, 过去那种传统的业绩评价方式满足不了这个需求。而在传统业绩评价指标的基础上发展起来的经济增加值指标等新兴业绩评价指标却有着传统业绩评价指标无法比拟的优越性。例如, 经济增加值 (EVA) 、综合计分卡 (BSC) 和智力资本 (MBO) 评价体系等新型业绩评价方法, 他们能够通过考虑权益资本的成本, 防止会计报表信息被扭曲, 克服传统业绩评价指标容易被操控的缺陷。相对于传统的业绩评价指标而言, 新型的业绩评价指标更能够向投资者真实地反映一些信息。这种新型的业绩评价体系结合了现有的最新技术和计算方法, 做出的报表是一种经过精细化财务处理的数据图。这种评价体系通过对企业经营的全面分析能够很好的将企业整体的经营情况反映在报表上面, 同时, 向管理者展示的业绩报表是经过财务精细化管理处理过的报表, 在观察和使用过程中可以做到一目了然。管理者可以通过报表来对前期工作进行总结, 也可以对后期工作进行规划安排等。另外, 这些新型的业绩评价体系还具有一定的弹性, 更适合对企业员工业绩进行评价, 基于此, 越来越多的企业开始使用这种新型的基于EVA业绩管控体系的业绩评价体系。

三、业绩评价在企业管理中的作用

在上面的介绍中我们简单的提到了业绩评价在企业管理中的作用, 接下来我们将详细的介绍这一方面的内容。首先, 业绩评价可以加强企业的科学管理工作, 提高企业的管理水平和整体素质, 同时还能够为企业创造最大的利润, 从而提高企业的竞争力。简单地说就是业绩评价体系是企业全面快速良好发展的一个保障。通过执行业绩评价制度, 企业可以对员工的工作进行监督, 对于不合理的地方可以进行及时发现并加以纠正。同时, 业绩评价制度还可以增强员工之间的竞争力, 通过良性竞争的形成可以为企业的运行发展提供源源不断的动力, 从而为企业谋求利润的最大化。其次, 业绩评价是对前期工作的总结, 同时也能够为制定后期的发展战略提供参考依据。业绩评价就是对员工的工作质量进行评价, 在进行业绩评价的过程中, 可以及时发现员工中存在的问题并及时纠正这些问题。通过对员工的工作质量作出评价还可以激发员工的上进心, 在员工之间形成一种良性竞争。通过业绩评价所显示的结果可以为下期企业制定生产经营计划提供依据, 因为业绩评价的内容显示了市场产品需求量的变动情况, 根据市场需求进行产品的生产经营, 可以实现企业经营的利润最大化, 促进实现企业的发展战略目标。

综上所述, 现代企业要想在市场经济竞争中立于不败之地, 就必须进行企业管理变革, 完善业绩评价体系, 充分发挥业绩评价在企业管理中作用。通过上面的分析我们可以看到, 新型的业绩评价体系能够弥补传统业绩评价体系的不足, 能够适应现代企业生产经营发展的需要, 被越来越多的企业所接受利用。相信在不远的将来, 随着新的科学管理技术的出现以及计算机技术的不断完善, 业绩评价体系会更加完善, 在企业管理中将发挥越来越重要的作用。

参考文献

[1]蒙高原.价值链会计视角下的企业业绩综合评价体系[J].重庆工学院学报 (社会科学版) , 2008 (07) .

[2]赵富强, 陈耘, 靳龙.基于利益相关者满意度的企业绩效评价体系构建[J].开发研究, 2013 (03) .