人力资源管理之激励

人力资源管理之激励（精选6篇）

人力资源管理之激励 第1篇

人力资源管理之激励

汪 洵

一、激励的内涵

（一）什么是激励

激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

（二）激励的三层含义

1、激励是一种引导、教育和管理活动，是通过外部的刺激、灌输和影响，把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为。

2、激励是从人的需要出发，把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程。

3、激励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。

（三）激励的类型

不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。

（1）物质激励与精神激励

虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。（随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。）

（2）正激励与负激励

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励的两种不同类型，目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

（3）内激励与外激励

所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。

——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。

——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。

（四）激励的基本原则

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确；

其二，公开；

其三，直观。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。

所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。

正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

（五）激励的机制

（1）激励时机

超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。

（2）激励频率

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

一般来说有下列几种情形：

——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。

——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。

——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。

——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。

（3）激励程度

所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。

（4）激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。

比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键。

二、激励理论

（一）内容型激励理论

1、赫兹伯格的双因素理论：保健因素

激励因素

保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

激励因素——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

 赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发人的积极性。

双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也会引起抱怨。

双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着人们物质“小康”问题的解决，人们对精神“小康”的需求也越来越迫切。

2、奥尔德弗的ERG理论

existence生存需要

relatednes关系需要 growth

成长需要

奥尔德弗的ERG理论

ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活：

①三个层级的动机在某种程度上可同时被激活；

②ERG很少需要被固定在一个层级序列上。

3、麦克利兰的成就需要理论

成就需要 权利需要 归属需要

追求卓越；

达到标准；

争取成功的内驱力 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要 建立友好的和亲密的人际关系的愿望

4、弗鲁姆的期望理论

 该理论认为，激发的力量来自效价与期望值的乘积，即：激励的效用=期望值×效价。 效价是企业和团队的目标达到后，对个人有什么好处或价值，及其价值大小的主观估计。 期望值是达到企业目标的可能性大小，以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计。

 这两种估计在实践过程中会不断修正和变化，发生所谓“感情调整”。

比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。因此，期望理论是过程型激励理论。

人力资源管理之激励 第2篇

主 讲：曾学明（十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验）

课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 【课程背景】

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？ „„

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。【课程价值】

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1、分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10、分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 【培训内容】

一、案例分析

1、总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？

二、研发人员的考核与激励概述

1、研发绩效管理面临的主要问题

1）、研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）、研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）、研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）、研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）、„„

2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3、研发的价值链分析

4、研发绩效管理的独特性 1）、创新型工作的特点 2）、研发人员的特点

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3）、研发绩效管理的原则

5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）

6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7、研发人员激励要素的构成

8、研发人员激励措施的设计 1）、物资激励 2）、非物资激励

3）、激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果

9、研发人员绩效管理的总体思路 1）、研发中高层的绩效管理

2）、产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）、基层员工的绩效管理

10、实例讲解：

1）、爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）、某案例公司研发人员常用的激励手段

11、咨询案例分享：

1）、某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2）、在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）

12、演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）、述职会成为故事会

2）、述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）、每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）、没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

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5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）、述职报告的构成及关键内容 2）、研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）、操作的流程 2）、述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）、任职资格标准

2）、任职资格中如何关注行为规范 3）、任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）、Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2）、某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）、某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10、行动计划：

1）、如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）、贵公司研发中高层述职中的关键点

11、演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计

1、业界公司KPI指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3、研发体系KPI指标制定的原则

4、研发体系KPI制定的方法 1）、平衡计分卡的方法 2）、鱼骨图的方法

5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI指标库

1）、产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）

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2）、资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）、职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI的应用

8、研发绩效的量化管理

1）、研发绩效量化管理中存在的问题 2）、研发绩效量化管理的原则 3）、量化不了结果的KPI指标怎么办？

4）、研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、咨询案例讲解：

1）、某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）、某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10、行动计划：

1）、构建贵公司研发体系的KPI指标库

11、演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系 1）、研发高层的绩效目标

2）、研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）、项目团队 2）、资源部门 3）、个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）、赢的承诺（WINNING）2）、执行承诺（EXECUTION）3）、团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）、目标太具有挑战性如何把握

2）、工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）、计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）、某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2）、某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）

10、绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？

11、演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

4、绩效评价方法

1）、人与人比还是人与标准比

2）、考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）、如何进行跨部门人员的绩效评价 4）、新员工如何评价（经常是垫背的„„）

5、绩效沟通反馈要注意的问题 1）、绩效管理诊断箱 2）、研发人员有效沟通的障碍

3）、绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

6、如何面对员工质疑或投诉 1）、可不可以民告官

2）、如何处理打小报告、越级报告

7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8、如何处理绩效反馈中的冲突

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9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）、明星员工 2）、问题员工

3）、如何激活休克鱼？

10、实例讲解：

1）、某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11、案例讨论

七、研发绩效结果的应用及奖金分配

1、绩效考核结果运用的领域

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金分配的价值导向

4、研发奖金的构成 1）、个人奖/团队奖 2）、项目奖 3）、绩效奖 4）、季度奖 5）、年终奖

5、研发奖金分配的原则

6、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）

7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8、实例讲解：

1）、某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）、某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9、案例讨论

八、总结 【讲师介绍】 曾学明

研发管理咨询资深顾问

PDMA（美国产品开发管理协会）会员

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《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 1)国内安全行业第一名（北京某公司）2)国内芯片行业第三名（北京某公司）3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）„„ ■研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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人力资源管理之激励 第3篇

关键词：马斯洛需求层次理论,燃点理论,精神激励,物质激励,智猪博弈

一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地, 就应充分调动员工的积极性和创造性, 促进组织活力, 提高组织的效率与效益。而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。通过随机抽样分析后的资料中发现, 正常人在未受到任何激励的情况下, 很难有工作学习的热情, 其能力仅能发挥出20%30%, 而在激励之下能发挥出60%80%, 这一事实说明了激励的重要性。我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作, 但时常事与愿违。这很大程度上由于没有搞清员工的真正需求.这就好比一个濒临饿死的人, 给他十座金山还不如给他一个面包更直接、更有效。激励必须要考虑员工的需求, 有针对性地给予, 才能够提高工作绩效, 增强企业的竞争力。同时, 在企业考虑激励时, 不应忽视成本的投入与预期效果的产出, 不能做亏本的买卖。而解决搭便车问题, 这同样是激励时必须考虑的因素。下面, 我们就以三个经典的理论, 讨论一下企业在进行员工激励时应该考虑的问题, 回避的陷阱。

一、对激励模式的探索

人的行为是由需要支配的, 因此要提高员工的工作热情和工作效率, 制定出合理的激励制度, 必须充分考虑马斯洛的需要层次理论。它将人类的需求分为生理需求、安全需求、归属需求、尊重的需求和自我实现需求五个不同的层次。这些需要从生理需要开始金字塔状排列, 依次上升到最高需要一个层次的需要得到满足后, 就会向更高一层次发展。

1、生理需要。

这是人最低层次、也是最基本层次的生存需要。在生理需要方面, 体现在激励上就是建立合理的工资薪酬、福利待遇体系。

有这种需求的员工, 一般生活比较困窘, 他们最迫切需求的是物质, 比如工资、奖金等。他们需要钱来养家糊口, 来承担家庭和生活的责任。如果缺少物质激励, 不能满足他们最基本的物质需求, 给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。这就像我们对一群饥饿的人说, 你们赶快干吧, 干完后给你们一人一套新衣服, 对饥饿的人来说, 最需要的是食物, 而不是衣服, 衣服再华丽、昂贵, 对他们来说, 没任何意义。对于这些员工, 物质激励就像游鱼的水, 鲜花的阳光雨露。

2、安全需要。

这也是人最基本的需要。在安全需要方面, 体现在企业的人力资源激励上就是为员工建立一个相对安全、稳定的工作环境, 这个环境不仅包括物质环境还有精神环境。

渴望的到安全需求的员工, 一般具有一定的学识、能力, 拥有一份相对体面的工作, 但对本身的工作却又无法自主选择。他们需要的是工作更轻松、环境氛围更好, 由于他们对本身的工作缺少自主选择性, 也需要有一个更宽广的舞台。因此, 对于他们的激励不但需要一定的物质激励, 还需要相当的精神方面的激励, 两种激励方式应该齐头并进。增加工资和福利, 采取环境激励、组织激励、榜样激励和荣誉激励等。只有这样, 他们才能在舒展乃至张扬个性的宽松环境下, 不拘一格的自由发展以展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。

3、社交需要。

这是人较高层次的一种需要。由于现代社会中各方面压力的增大, 加剧了人们对于归属感的渴望。要想最大程度激发员工的工作热情, 就让员工在企业中找到归属感。

处于社交需求层次的员工一个显著特点就是流动性强, 激烈的竞争环境, 高度紧张的生活工作压力, 使他们“内心孤寂”, 他们最渴望得到一种温馨的归属。生日的一张祝福的卡片, 生病时关切的嘘寒问暖也许比任何复杂昂贵的行为方式更有效。公司通过营造这种人性化的管理气氛, 使员工在企业的关怀中体会到家庭般的温暖。这样才能使员工们全身心地投入到工作中, 而且建立极强的忠诚度。

4、自尊需要。

这是人更高层次的需要。每个人都需要尊重, 希望得到高度评价。在管理上, 当荣誉成为人们主导性的需要时, 管理者就可以利用这种需要来作为提高人们对工作自豪感的措施。

有着自尊需要的员工, 在物质方面已经得到了极大的满足, 他们缺少的是一份社会的肯定, 一份可以使他们成为更为“公众人物”的美丽光环。他们的“企业家价值”是很难衡量的, 但是, 企业可以通过充分的授权, 给予他们足够的舞台, 以保证其最大效用的创造公司价值与个人价值。

5、自我实现需要。

这是人最高层次的需要。人的自我实现需要, 就是发现并实现自己潜能的需要。当其他需要都满足之后, 自我实现需要就突现出来了。

对于这样的员工来说, 他们有强烈的自我价值实现愿望, 具有丰富的专业知识, 卓越的能力有自己的职业发展规划;他们的工作夺目, 而又富有竞争。但是企业里竞争激烈, 弱肉强食现象到处存在, 同样难以摆脱被社会淘汰的厄运。因此他们需要更多的自身能力的提高, 自身价值的实现。因此, 对于他们应该通过有效的绩效与能力培训机制, 提高员工的自身价值, 使他们在企业员工的激烈竞争中独领风骚。

通过马斯洛需求层次理论, 企业可以寻求一套因人而异的员工激励模式.面对知识经济的挑战和企业间竞争的加剧, 企业应更清楚把握住员工的需求, 不能总是停留在高薪、豪宅和破格提拔等任何一个企业都能做到的浅显的层面上。更重要的是要创造一个使人才受到尊重的氛围, 使其能力和潜力得到充分发挥, 使其创造性得以大大施展, 用自我实现这种最高层次的需要来留住人才, 毕竟留人成本远远小于挖人或招新人。

二、寻求最低的激励成本最大的激励效益

1、理论定义。

燃点理论是人力资源引用燃点概念来解释一种员工激励成本的理论, 是指企业中由于员工的个体差异, 需要不同程度的激励才能起到激励作用, 而且效果可能会不同。比如说现在有三种燃料煤、木材、纸, 这三种材料的着火点各不相同, 煤最难着火, 但是着火了以后可以燃烧很久, 释放出很多的热量, 相反, 纸很容易着火, 但一下子就烧完了, 放出的热量也不多。

举例分析现有三名员工, 在一定的经济激励下就能起到激励作用并产生相应的激励效果, 具体数据如下表:

可以从表格了解到, 甲乙丙三个员工的燃点各不相同, 丙的燃点最低, 500元就可以起到激励作用, 但乙呢?则要5000元才能发挥激励作用。从激励效果来看, 乙的效果最好, 可以产生30000元的效益, 而丙呢?只有300元的效益。例题中的甲乙丙, 乙就好比煤, 燃点高, 放出的热量也多, 持续的时间长;丙则好比纸, 燃点低, 放出的热量也少, 持续的时间短;如果将乙丙比做煤和纸, 则甲好比木材位于中间。

2、理论分析。

通过点燃理论, 企业清楚哪些员工属于煤、哪些属于木材、哪些又属于纸或是其它材料很重要。它关系到企业的人工成本。如果这名员工只是一张纸, 虽然燃点低, 很容易被激励, 但是他能力有限, 能为企业做的贡献也就有限, 企业即使花费最多的精力在这类员工身上也很难得到更大的效益。反过来, 如果他是煤, 燃点高, 没有足够的激励, 他也会无所作为。企业未能挖掘员工的潜能何尝不是一种损失?所以, 从投入产出的角度分析, 将燃点理论有效的运用于实际工作当中, 不仅可以为企业节约成本, 而且还可以真正地起到激励作用, 大量激发员工的潜能。点燃理论在实际运用中, 要注意三方面的问题:

(1) 找到每个员工的燃点; (2) 考察员工可能释放的“热量”; (3) 释放热量的时间长短。只有同时弄清楚了以上三方面, 企业才能降低激励成本进行有效激励。

三、解决企业激励中的“搭便车”问题

1、理论模型。

“智猪博弈”讲的是猪圈里有两头猪, 一大一小。猪圈的一头有一个食槽, 另一头安装一个按钮, 控制猪食的供应。按一下按钮会有10个单位的猪食进槽, 但按动按钮的劳动将消耗相当于2个单位的猪食。若大猪等待小猪按钮, 大猪吃9个单位, 小猪只能吃1个单位;若大猪按动按钮, 小猪等待, 大猪吃6个单位, 小猪吃4个单位;若两头猪同时按钮, 大小猪分别吃7个单位和3个单位。两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平如表所示。

决策的结果是小猪选择等待, 让大猪去按控制按钮。在大猪选择行动的前提下, 小猪也行动的话, 小猪可得到1个单位的纯收益 (吃到3个单位的食品同时也耗费2个单位的成本) , 而小猪等待的话, 小猪则可以获得4个单位的纯收益, 等待优于行动;在大猪选择等待的前提下, 小猪如果行动的话, 小猪的收入将不抵成本, 纯收益为1单位, 如果小猪也选择等待的话, 那么小猪的收益为零, 成本也为零, 对于小猪等待还是要优于行动。而大猪只能不停地奔走。这样搭便车现象出现了, 小猪将选择舒舒服服地等在食槽边;而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏按钮和食槽之间。

2、理论分析。

放在企业环境下, 就是激励力度与激励规则的关系。这个故事给竞争中的弱者 (小猪) 以等待为最佳策略的启发。但是对于企业而言, 这种搭便车的现象, 是造成当前一些企业资源不但无法优化配置, 而且大量浪费的主要原因。不仅会给企业带来巨大的损失, 同时给强者 (大猪) 极大的心理落差.他可能不再选择勤奋努力的工作, 甚至跳出企业或者传播企业这种不公平的待遇。然而“小猪”会继续其受益者的角色, 成为“坏一锅汤的老鼠”, 对企业文化的负面影响巨大。长期下来, 企业将受到挑战, 这种激励机制的结果是, 企业中会留下越来越多的“小猪”, 经济效益大幅下滑, 企业可能最终走向灭亡。因此, 企业想要生存, 想要发展, 就必须建立完善的激励讲评机制。完善、有效的公司激励制度的设计应当减量移位奖励并非人人有份, 直接针对个人绩效, 既节约了成本, 又消除了“搭便车”现象, 激励成本的效益最大化, 公司的资源也得到了更为合理的运用。同时企业可以通过激励与绩效挂钩, 建立完善的监督体系, 来杜绝这种搭便车现象的发生。

四、总结

综上所述, 一个企业要通过明确的需求分析来制定量体裁衣的激励模式, 让这种需求的员工都享受到最适合的激励方式.同时, 建立人力资源库, 了解员工的尽可能的了解到员工的燃点及可以释放的最大热量来有效的降低企业激励成本.同时, 建立相对完善的监督与绩效评估机制, 以确保激励激励公平有效.这样, 才能在才能在准确洞察员工情况的基础上, 准确、有效的激励员工, 提高其工作积极性, 从而使企业效益得到最大化。

参考文献

[1]、 (美国) 约翰M.伊万切维奇著;《人力资源管理》;机械工业出版社

[2]、朱·弗登博格 (法) 让·梯若尔著;《博弈论》;中国人民大学出版社

浅析人力资源管理之激励机制研究 第4篇

【关键词】人力资源;激励机制;权变

一、激励的概述及分类

激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处，而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备，除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用，所以说，“管理的深处是激励”，激励起每一个员工的工作动机，是组织管理工作者所从事的重要工作之一。激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授研究发现，员工一般发挥出20%-30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇，如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%-90%，其中60%左右的差距就是激励的作用所致。

企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度。激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

二、激励机制在实施过程中所产生的问题

（一）有效的激励机制并不等于增强所有员工的归属感

企业通过激励提高员工忠诚度从而实现员工对工作的高度投入，但也应理性看待其跳槽现象，建立合理的人才流动策略，防止人力资源的“格雷欣效应”。据专家研究，企业员工每年的更新低于2%，企业的发展将失去活力，如果高于10%，企业中将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。要重视人才的流动，使每年员工的更新率保持在3%至5%。因为作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在人才市场上通过规范招聘，或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人才则流动到人才市场。

企业在执行流动策略时常常面临人才资源的“格雷欣效应”，即“劣才驱逐良才”的现象。企业为了解决长期存在的机构臃肿、人浮于事的状况，采用竞争上岗、优胜劣汰的办法裁减冗员。然而在此过程中，出现了低素质人员不愿走，高素质人才不愿留的不良局面，造成了“劣才驱逐良才”的结果。

（二）管理者和员工的角色定位单一性

由于传统人力资源管理角色的错误定位以及运作水平的低层次，企业造成的直接后果是：钢铁的工资分配制度；人才大量流失、优秀员工纷纷跳槽；人力资源素质低下；人力资源开发培训投资比例小；人员众多，人工成本不堪重负。传统的管理者和员工的关系正在由管理与被管理者的关系转变为多元化关系：管理与被管理的关系、合作伙伴的关系和决策者与顾问的关系。

首先，在传统的员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位在某些时间和场合也会发生逆转。企业所有利益相关者的利益都是通过共同愿景的实现来达成的。企业价值观是企业的伦理基准，是员工对事物的共同判定标准和共同行为准则，是组织规范的基础。有了共同的价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

三、基于人性假设性理论的权变激励机制

当企业认清激励在实施过程中所面临的问题时，应建立何种激励机制，才能调动员工的积极性？有关激励的理论非常多，学者看法不一，各有侧重。以卢桑斯为代表的权变理论学派强调，要根据组织所处的环境变化而随机应变，针对不同的情况，探求不同的管理模式与方法，不存在具有普遍适用和一成不变的最好的管理理论。权变理论认为企业应发现每个系统变量之间的关系类型和结构关系，针对不同条件寻找适合的管理模式和方法。对于企业的激励机制来说应针对激励对象、激励环境采取差异性激励措施，调动员工的积极性。以下是基于人性假设分析，建立的相应激励机制和激勵方法。

经济人假设把工人看作只有经济利益需求，尽可能逃避责任的人，对于企业中存在的经济人在管理上通常采取“胡萝卜加大棒”式的利益刺激和经济处罚相结合的激励方法，促使工人好好干活以及得到相应的报酬。

社会人的概念是由美国的乔治E梅奥提出，他带领他的助手们进行了著名的霍桑实验，并且在此基础上提出了“社会人”概念。梅奥认为工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面的追求，包括追求人与人之间的友情、安全感、归属感和收入尊重等；工人不但是正式团体的成员，而且还形成了非正式团体。企业调动员工的主动性、积极性和创造性的同时，也要赋予企业员工以更大的自主性。

麦克雷戈提出了著名的“X——Y”理论，科学管理理论命名为“X理论”，提出与X理论相对立的“Y理论”。“Y理论”认为人并不是天生厌恶工作的，在工作中消耗体力和智力，就像休息和游戏一样自然和愉悦，人具有自我指挥和控制的能力，有解决问题的丰富想象力和创造力，人的智力潜能只得到了部分发挥，企业要创造适宜的工作环境和工作条件，通过内在的激励手段调动员工的积极性。

Y理论认为美国企业生产率低，经济增长速度落后于日本的根本原因就在于美国企业“不重视人的作用”，日本经济奇迹的发生源于集体主义价值观和团队精神，职工对企业的忠诚度高，优于美国的个人主义价值观。企业管理者须强调企业的信任感、亲密度和凝聚力，也就是要建立“信任的微妙性和人与人之间的亲密性”来激励员工。

以上的人性假设都是以人性不变性为前提的，并认为人性在本质上是共同的、没有差别的，而看不到在不同场合和不同境况下人性的转换和变化，管理者要依据其人性假设采取灵活的激励措施，建立以适应人性为基础的激励机制。

总之，激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。不同类型的企业应依据自身实际情况来建立符合自身发展需要的激励机制，唯有此才能最大限度地调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]王 军.21世纪人力资源管理的角色调整与趋势[J].理论与改革.2004，（3）

[2]赵 娅.扁平化结构下的人力资源激励机制[J].现代企业.2008,（8）

[3]陈志雄.浅谈人力资源与现代企业管理[J].法制与经济.2008,（8）

[4]黄林江.我国人力资源管理发展趋势分析[J].天中学刊.2008,（8）

[5]凌 云.论人力资源管理角色的转换[J].经济问题探索.2002,（10）

论人力资源管理激励机制 第5篇

选修《人力资源管理》这门课，是有初衷的。刚走出大学校门的学生看起来貌似不可一世，但实际上是懵懵懂懂，一窍不通。学习这门课，不求能够从中得到多少东西，只望能够从中可以了解到现今企业或单位在人事运用上是一个什么样的状态。我想不论任何人进入任何单位都会面临着关于人事方面的问题。那么对于现在的我来说，至少学得在应聘的时候以及个人简历的书写等方面需要注意的事项，并且还可以为考得这方面的证书而打下基础。

通过学习，我对如何进行科学的人力资源配置以及相配套或者是说相对应的激励机制的建立比较感兴趣，我认为这两者是当今企业或单位长远发展不可或缺的重要部件和环节。

下面，我就关于“人力资源管理激励机制”这一题为中心，谈谈我的认识。

人力资源管理的根本任务，就是将人力资源的配置和结构达到最优化的程度或者状态，以求用最小的人力来创造尽可能大的利润（其中所说利润包括对人力配置结构不够科学而形成冗员现象或者相互之间协调性差而支出的更多的费用，还有人力结构配置优化以后所产生的高效率所带来的更多的效益）。它存在的条件和最终的目的就是为企业尽可能低的降低成本，从而能够尽可能高的带来利润。

“把合适的人安排到合适的岗位，并加以激励”，这通常就是人力资源所涉及并处理的事情。看似简单，实则不是。

如何把合适的人安排到合适的岗位，这是一项系统的工程。对于中上

1层的人事安排和调动可能会通过长期的观察和业绩由董事会来决定，或者也会从社会上公开招聘；中下层人事安排一般分层次由具体分部门而决定。但是存在的问题，也算是我的疑问：一个企业或单位中，它的人力资源管理系统是怎样行之有效地对口各个部门而进行人力配置的？还是各个经理部门自己决定呢？但是这样一来，人力资源管理不就达不到最优的效果了吗？

就中上层人事安排，如果是从企业内部进行人事调动和安排，或者说提拔有能力的人才到相应岗位，但是就如老师所讲的，这样容易产生岗位松懈现象，对岗位工作相对比较熟悉，则失去创新的动力和源泉。但是面向社会公开招聘，人员对企业情况及岗位工作需要一段时间来熟悉，从而不利于立刻对企业产生效益。而我的看法是，可以尽其所能将同行业所需人才“挖”过来为其效力，当然这也是比较理想的，也是比较流行的做法。但是各种各样的做法都需要相应的激励措施来进行衬托。

我认为，现行的大多数激励措施都是以强制性或者诱惑性而使从业人员进行“主动”的工作。或许这正与老师所讲的关于人的“善恶论”有深刻的关联吧！无论怎样，这样的激励措施只能是从业人员被动的接受。当然，这是一个选择的过程。如果认为某一种激励措施对某一个人（工作人员）产生作用，那就会被选择。当然，人的欲望是一个无底洞，这也会由市场价值和潜在规则所决定的，不会以个人的意志为转移。虽然是矛盾的，但是我认为最理想的现象还是每个人能尽最大力的发挥自己的主观能动性去创造更多的利润和价值，不只是为集体，也为个人！

当然，激励产生的积极作用是不可估量的。得体的人力配置和运用得当的激励措施都会给企业带来意想不到的收获。“研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一，就是充分地开发和利用人们的潜能，这就是所说的激励。激励是个体与环境相互作用的结果，是通过努力来实现组织目标的意愿，而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。”①

激励可以帮助管理者在拟订激励制度时，能从整体上把握企业的现状和想达到的目标。从而使众多的激励措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。②

诚然，最需要进行激励措施的应该是企业，而员工应该居次。因为企业想要获得更多的利润和更多的价值，就得想尽办法使从业人员产出最大的效益，这就不得不提供相应的保障和措施，故激励。

作为员工个人，也需要有一定的规章或者制度来体现自己的价值，或被认可的外在表现。这样个人价值得到肯定和尊重，并且也会再接再厉更上一层楼，不但为自己，而且会对企业有心存感激或归属感等等情结的存在，故而会更加努力。

我认为在纷繁复杂、变化无常的今天，任何企业都离不开一个行而有力的人力资源管理部门。这个部门不应该是形同虚设，而是关系到企业的发展和生死存亡的完整体系。当然，企业激励措施面对的是整个企业上下，员工的个性的需求使“众口难调”成为其大展身手的瓶颈。还有，组建一个完整的人力资源管理体系不是一件简单的事情，也不是一个小企业能够承受的起的部门。

总之，通过一个学期的学习，我对人力资源管理有了初步的认识和掌握。也认识到了人力资源管理以及相应的激励措施对于企业自身的发展有着相当重要的作用。当然，如何恰当的运用和实践，则还需要不断的观察研究和学习。①

论人力资源管理的激励问题 第6篇

摘要:近几年来，人力资源作为一种重要资源越来越被重视，激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

关键词：激励薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多中，激励问题是重要内容之一。激励的与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

企业管理中为什么要引入激励

1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。

企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。

企业激励的选择

任何只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。常用的激励方法如下：

1、为员工提供满意的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。

（3）工作的要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识的，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。

双因素认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行的设计，同样是可以起到激励作用的。例如：在保证公平的前提下提高薪酬水平；薪酬要与绩效挂钩；适当拉开薪酬层次。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）设置具有激励性质的福利项目。

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

一、采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

二、保证福利的质量。

3、股权激励

（1）股票期权。这是美国中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。

（2）期股。这是带有特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。

4、人性化的管理手段

（1）授予员工恰当的权利

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励

①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。要想实现这些要求，就要求管理者在制定目标时，要注意与目标执行着的沟通。了解其需要和能力，这样才能制定出恰当的目标。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争

对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

（4）营造有归属感的企业文化

实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

良好的企业文化有着以下特征：

①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力的形成。尊

重员工，是人本管理的体现。

②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。

③鼓励创新。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

书目：

[1] 傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000

[2] 陈坤.哈佛人才管.中国三峡出版社.2000