人才管理范文

人才管理范文（精选6篇）

人才管理 第1篇

重视人力资源管理发挥人力资源效益

石家庄邮政高等专科学校覃柳娟

翻开史册，大凡有所作为、博得后世称赞的政治家、军事家、企业家，都有一套善于选拔、任用人才的本领。这种本领具有这样的魅力：使那些有用之才都乐于聚集在他的周围，并凝结成一个心心相印、配合默契的集体，在为共同事业的奋斗中，迸发出无穷的智慧和力量，战胜前进道路上的一切艰难险阻。可以说，任何一项需要组织许多人共同奋斗的事业，其成败往往取决于用才上的得失：得人才而善于任用，可立于不败之地；反之，则不言而喻。因此，如何有效地开发人才资源，当好“管理舞台”上的“导演”，即用才作为一门与领导学、管理学、历史学、心理学、教育学相结合的综合性学科，在开创我国社会主义现代化建设新局面的今天，不容置疑地摆在了每一个领导者的面前。

一、坚持科学的人才标准，正确地识才选才。

当前，人才的重要性已被越来越多的人所认识，所谓“人存事兴，人亡事废”现代社会普遍认为：最大的浪费是人才的浪费。领导者最主要的能力。即包含着发现人才、培养人才、团结人才和使用人才的能力。爱才固然可贵，但若只凭爱才来得才，则未必真得人才。爱才，必须识才，方能分清良莠，聚集有用之才。所以说，识才选才是领导用才的关键。

那么，如何识才呢？首先必须坚持正确的人才标准。

待资历？这是识才选才这一环节所要解决的问题。过去，使用干部一

般都是看资历，资历低的即使比资力高的更有德才，也很难越雷池一

步。这就带来了两种结果：一是领导班子日趋老化。二是一大批有才

能的人，正在年富力强的时期排不到领导 岗位上，及至有资历提拔

时，已“人近黄昏”。这种做法已经对人才造成了极大的浪费，资历

不等于实践，更不等于实际的工作能力，因此可以说：资历只有同知

识、能力联系在一起的时候，才具有意义，资历本身并不是人才标准，论资排辈对革命和建设有百害而无一利。

同资历相带的是年龄，年龄算不算标准？如何正确对待年龄标

准？也是当前人才使用上的一个现实问题，所谓年龄标准，应该是把

最佳年龄区的人提到最关键的岗位上，充分发挥他们的创造才能，创

最高效率，创最佳效益，我国过去对最佳年龄区规律的忽视，由于论

资排辈的封建传统思想的影响，导致领导班子，科技队伍年龄老化。

因此，实现领导班子年轻化，把年富力强也就是最佳年龄区的人提拔

到各级领导岗位上来是当务之急，也是一件具有战略意义的大事。

干部培养都有一个由不成熟到成熟的锻炼过程，也有一个在群

众中树立威望的过程，在领导班子年轻化方面也要防止“一刀切”，既要反对论资排辈，也要注意“台阶论”，按照人才成长的规律选拔

接班人。

第二，正确对待学历标准。重视知识和知识分子，决不能理解

为只看学历和文凭，尤其是不能把学历和文凭绝对化，当作选拔干部的唯一标准。实际上，我国目前各个领域里做出贡献的，有些有学历，很多是没有学历的，学历和人才虽然有密切的关系，但如果把学历当

作人才的唯一标准，那么将有许多具有真才实干的大将被拒之门外，邓小平同志曾经说过：“人才是有的，不要因为他们不是全才，不是

党员，没有学历，没有资历，就把人家埋没了。”这就要求每一位领

导者，要广开才路，不拘一格用人才。

第三，正确对待能力标准。在识才选才上，尤其应当重视的是

一个人的实际能力。在我国社会主义现代化建设中，个人能力的集中

表现，应该是为人民造福，为发展生产力，为社会主义积极做贡献。

因此，贡献、实绩才是人才的唯一标准。在当代经济发达国家，大都

认为，只有经得起实绩考验的人，才是可以提升的人。这是一条用人的铁则。即把实绩或贡献作为用人的标准，强调贡献，注重实绩是我党考察任用干部的优良传统。在新的历史条件下，就是要把对四化的贡献作为考察人才的主要标准。因此，衡量各行各业的人才都需要于

国于民都有利的实实在在的客观标准，防止人才任用上的随意性。这

样，靠能力而不是靠学历和资历，靠贡献而不是靠关系，人才便可脱

颖而出，对于干多干少，干好干坏都一样的吃大锅饭的现象，对于那

些只要不犯大错误，即使干不出什么成绩，平平庸庸过日子也可以稳

做铁交椅的现象，也是有力的否定。

第四，特别重视用人之人的标准。用人之人选得准不准，对起

用人才有着特殊的重要作用。“萧何月下追韩信”，就是充分表现了他

重视人才的品质。可以说，善于组织和使用人才者，其功劳应定在一

般人之上，即荐贤者贤。在我国现行的干部制度上，选好用人之人具

有重要性和迫切性，即用人之人首先要正派，坚持党性原则，坚决按

党的政策办事，出以公心；用人之人要有爱才之好、用人之道、知人

善任、扬人之才；要能“容人之过，量人之短”，有善于团结人的政

治家风度；用人之人不仅是“伯乐”，还应当是伯乐之首，使人人都

有当伯乐的机会，把贤人能士选拔到重要岗位上来。

总之，我国的识才选才方式，应该随着用才观念的更新，作相

应的转变：由少数领导者凭经验判断作封闭性的选拔，转变为走群众

路线，注重科学考察，作多渠道、多视角的选拔。即：实行选才上的民主化、公开化、科学化。

二、合理用人，重视发挥群体作用。

得才，为了用才。得了人才，未必就能用好人才。用

才，要尊重人才，讲究方法。用才之法，其前提是用；其核心是适用；其技法是信用、重用、善用；其目标是尽用。

人才在用，是用才之前提。这是因为：用，给人才开辟了用武

之地，给才能提供了施展的机会，人才的才能总是在实践中增长并显

现出来的。而作为用才者，也只能在用的实践中更好地考察，了解人

才。用，像一根纽带把用才者与人才紧紧地联结起来；不用，则像一

堵墙把用才者与人才阻隔起来。用与不用，别如天壤。

人才适用，即体察下情，适才而用。大凡高明的领导者对下属的德、识、才、知及其特长、兴趣、爱好、性格等，都了如指掌。尽

管如此，在选用人才时，仍要作一番认真的思考、比较：这个人的长

处究竟是什么？这项工作是否有更合适的人选？怎样才能充分发挥

其特长？只有这样，才能真知其长而适用其才。

人才信用。信用，即对人相信而任用，这种相信是政治上的信

任与才能上的信赖的有机结合，表现为事业上的信托。这是因为，用

才是为了开创事业。凡人才，都以事业为重。信用，以事业为轴心，就能使所用之才在围绕事业这根轴心运转时，得到巨大的精神鼓舞，迸发出无穷的能量。用才之信，以实为贵，要实信，疑人不用，用人

不疑，这是历来有见识的政治家的一贯主张。

人才重用。重用，是有见识的，有作为的领导者，出于事业及

其发展的需要，对拔尖人才所作的战略性安排。重用，不论何种方式，都要以才用相适为核心，重用实乃适用之升华，即让人挑最适合的重

担子，决不可在客观上用重担子来难为人，从而带来新的人才浪费。

人才善用。在现实生活中，有些领导者往往只注重“千里马”，忽视“普通马”。在心目中形成这样的观念：重用千里马，并使其一

鸣惊人，是善用人才的标志；对于普通马，用就是了，就是没用好，也只怪其自己不争气，领导者无须承担任何责任，这是一种错误片面的思想。

人尽其用。邓小平同志曾经说过：“要大量发现、培养和提拔适

应现代化建设需要的人才，广开才路，人尽其才。”即：才尽其用，是善用人才的最高尺度，就是要把人的聪明才智最大限度地发挥出

来，用到事业中去，要做到才尽其用。要从以下几个方面努力：一是

造成同舟共济的气氛，给人以舒展感，即“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”；二是知音、知心，给人以知己感。作为领导者，应当理解人才的事业

心，人才最重事业，若能在事业上被人、特别是被自己的领导所理解，就有一种知己感，就会激发出巨大的积极性和创造性；三是关心、爱

惜，给人以温暖感。作为领导，应当爱惜人才，保护其积极性。

只有在人才使用上做到上述几点，才能充分发挥群体作用，使

用人者有一种向心力和凝聚力。也才能使被管理者产生巨大的合力，从而激发他们的积极性和创造性，促使事业走向成功。

三、重视探索育人规律，积极培养创造型人才。

如何按照培育人才的规律，以达到“快出人才，出好

人才”提高全民族素质的目的，这是摆在领导者面前一个长期而又艰

巨的任务。因此，必须从人才个体研究人才自身的成长规律，从社会

研究人才发展有序性规律，任何一个地区的人才资源，都可以分为两

大部分：既成的人才、潜在的人才。对于前者，通过选拔而任用；对

于后者，则要通过培育而造就。

育才，也可以称作智力投资，作为投资，就得花本钱与气力，还有一个人才价值的增殖过程。这对于急于用才以开创事业的领导来

说，往往有远水不解近渴之感。其实，用才，不仅要顾及后继有人，还要形成“长江后浪推前浪”的势态，人才不断涌现，一代胜过一代，事业才能兴旺发达。着眼于发展，就能深刻认识育才之重要。

育才呈以办学，轮训等为主要形式，但这只是基础性教育。人

才，总是在开创事业的实践中造就的，这就需要用才者结合工作实际

进行培育，创造一个良好的育人环境，从而使更多的创造型人才如雨

后竹笋，破土而出。

人才管理 第2篇

52012年6月15-16日，在风景秀丽的青岛栈桥景区，举办了制造型企业人才管理高峰论坛，著名精益运营管理专家、人才精益复制管理理论奠基人姜上泉导师进行了为期两天的《人才精益复制模式》(亦称“人才快速培养技术”)的培训演讲。

可口可乐、青岛啤酒、陕汽集团、宇通集团、力诺集团、新华制药、华仁制药、临工集团、京博集团等近100家大型企业的总经理、人力资源部负责人、企业大学负责人参加了这次论坛。

会议第一天上午，姜上泉导师分享了人才的价值观与人才的人品如何培养，人才的价值观与人才的人品如何培养一直是个国际级难题，姜上泉导师综合多年的研究与实践，运用“人才核心价值观培养四步骤法、企业核心价值观落地的五种表现形式、企业核心价值观打造六个一工程、敬业团队建立的12级阶梯、员工忠诚力塑造八步法”等具体可操作的工具，快速培养出与企业价值观保持一致的人才，并培养出具有优良敬业精神与忠诚度的优秀人才。

会议第一天下午，姜上泉导师分享了中国企业传统人才培养方法的误区与解决方法，并详细诠释了如何将精益JIT的思想与工具融入人才的能力培养，加快人才能力培养的速度。

会议第一天晚上，针对当今企业界人才培养普遍存在的一些疑难问题，姜上泉导师回答了众多学员的提问，并介绍了丰田技能道场(技术型人才培养的成功案例)、麦当劳岗位训练(操作型人才培养的成功案例)、GE与HP高级管理人才的培养方案。

会议第二天，针对当今企业人才流失率高的问题，姜上泉导师详细分享了企业如何批量复制人才，通过运用“企业标准化管理体系打造六步法、S-OJT训练体系、人才精益复制六定法、学习地图”等工具，实施人才的批量培养。其中，“批量培养人才的本质是复制，复制就要标准化”、“标准化系统是人才复制的输入，训练系统是人才复制的输出”、“培训是让你知道，训练是让你做到”等脍炙人口的经典语录使与会学员倍感受益。

2012年6月15-16日，在風景秀麗的青島棧橋景區，舉辦瞭制造型企業人才管理高峰論壇，著名精益運營管理專傢、人才精益復制管理理論奠基人薑上泉導師進行瞭為期兩天的《人才精益復制模式》(亦稱“人才快速培養技術”)的培訓演講。

可口可樂、青島啤酒、陜汽集團、宇通集團、力諾集團、新華制藥、華仁制藥、臨工集團、京博集團等近100傢大型企業的總經理、人力資源部負責人、企業大學負責人參加瞭這次論壇。

會議第一天上午，薑上泉導師分享瞭人才的價值觀與人才的人品如何培養，人才的價值觀與人才的人品如何培養一直是個國際級難題，薑上泉導師綜合多年的研究與實踐，運用“人才核心價值觀培養四步驟法、企業核心價值觀落地的五種表現形式、企業核心價值觀打造六個一工程、敬業團隊建立的12級階梯、員工忠誠力塑造八步法”等具體可操作的工具，快速培養出與企業價值觀保持一致的人才，並培養出具有優良敬業精神與忠誠度的優秀人才。

會議第一天下午，薑上泉導師分享瞭中國企業傳統人才培養方法的誤區與解決方法，並詳細詮釋瞭如何將精益JIT的思想與工具融入人才的能力培養，加快人才能力培養的速度。

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5會議第一天晚上，針對當今企業界人才培養普遍存在的一些疑難問題，薑上泉導師回答瞭眾多學員的提問，並介紹瞭豐田技能道場(技術型人才培養的成功案例)、麥當勞崗位訓練(操作型人才培養的成功案例)、GE與HP高級管理人才的培養方案。

对人才服务中心人才管理的探讨 第3篇

(一) 人才

人才有广义和狭义两方面的涵义。人才的广义涵义统指各个行业有才能的人。人才的狭义涵义指具有一定的知识或技能, 适合社会需要, 自觉服务、贡献社会, 以创造性的劳动成果为社会发展做出贡献的人。人才是一个相对的、动态的概念, 人才与非人才的转化是变化发展的, 需在不同形势下深入研究。比如, 在这一行业的人才在其他行业里如果一无所知, 也就不是人才;今天的人才, 如果不努力进步, 随着时间的推移才能贬值, 也就变为了非人才;现今的非人才, 如果通过刻苦学习, 不断提升自身价值, 也就变为了人才。

(二) 人才管理

人才管理是指采用先进、科学的管理理念和方法, 根据现实需求和发展需要, 建立并完善人才的引进、培养、使用和防流失的管理机制, 并引导、控制和协调人才的思想、心理和行为, 以充分激发人才的主观能动性, 使人才置于最好的组织结构中, 得到最有益的职业培养, 在最适宜的岗位配置上, 保持最佳工作状态, 发挥最大作用, 从而人尽其才、才尽其用, 达到最大的经济效益和社会效益。

二、我国人才服务中心人才管理现存问题

我国人才服务中心为国家人事人才公共服务事业做出了不可忽视的贡献, 经过多年的改革与发展, 其自身人才管理工作也不断得到改进与完善, 但是与国外先进人才管理制度相比, 还存在着一些问题。主要有人才理念落后, 影响着人才服务中心人才管理的整体指导思想与工作方式;人才配置不够科学合理, 未能使人才充分发挥出自己的潜能与价值;人才激励机制不健全, 无法真正调动起人才的工作热情;人才培养工作不足, 使人才无法得到充分的成长与发展。这些问题制约着人才服务中心的发展, 也使得人才服务中心的服务职能无法完全发挥, 合理、及时地解决这些问题成为人才服务中心的当务之急。

三、完善人才服务中心人才管理的方法

(一) 树立正确的人才管理理念, 为良好的人才管理工作打下基础

理念是行动的先导, 人才服务中心要做好人才管理工作必须深刻理解和贯彻党管人才的政策理念, 坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 以“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”24字方针为指导, 做到革新旧有落后思想观念, 变革不适宜现代人才发展战略的工作思路与方法, 树立正确、科学、合理的选人、用人、留人观念, 为人事人才的组织与管理工作探索出新的路径。

树立科学的人才观, 坚持人才资源是第一资源的理念。在所有的资源中人才是先决性资源, 处于主动地位, 是充分、合理、有效利用其他资源的主体, 是任何资源都不足以替代的首要资源。

树立正确的用人观。要有强烈的人才观念, 善于发现人才、引进人才、使用人才、培养人才、激励人才和留住人才。做到知人善任、德才兼备、以德为先, 把对人才的考核与衡量放在品德、知识、能力和业绩几个方面上, 并充分发挥我党的思想政治优势, 联系广大群众与党员干部, 树立人人都可成才的思想理念, 坚持使用人才不唯职称、学历、资历、身份与经验, 鼓励人人多做贡献, 努力开创人尽其才、才尽其用、人才辈出的活跃局面, 使人才呈现多样、多彩、广泛、发展的特点。

(二) 合理配置人力资源, 建立良好的人才使用机制

建立合理的人力资源配置, 使人才与岗位得到最大的匹配度, 这不仅可以才尽其用, 而且会深刻影响单位的发展。世界上没有两片相同的树叶, 每个人在性格、兴趣、气质、特长、专业上都有不同, 不同的人适合不同的工作与岗位, 只要放在适宜的岗位上, 每个人都是人才。“业有专攻, 术有所长”, 对人才的使用应各取所长、各适其好, 为人才找到最适合的岗位, 会使得人才各尽其能, 不仅可以提高工作效率、保证工作质量、充分发挥潜能, 促使工作顺利、高效运行, 而且会使人才在工作成果中得到认同感与满足感, 从而留住人才。可见对人力资源的合理配置对人才服务中心的发展十分重要, 那么, 如何合理配置人力资源呢?

人才服务中心在合理配置人力资源时, 要在国家编制政策范围内, 根据单位岗位数量、需填补岗位数量、岗位要求等具体岗位情况进行长远、合理的设置。要明确岗位职责、按需设岗。岗位设置要与人才服务中心的中短期人才建设计划相适应, 做到及时、合理补充空缺岗位, 进行岗位设置合理性安排, 促进人才向适宜岗位流动。

人的能力有现实能力和潜在能力两个方面。现实能力是经过所学习知识与工作经验的积淀所形成和表现出来的具有从事某项工作的能力。而潜在能力以人的性格、兴趣、气质、特长为基础, 是可以被激发并发展出来, 从而在未来具有从事某项工作的能力。人才与工作岗位的匹配不仅要考虑现实能力, 而且也要考虑潜在能力。对于岗位职责明确的工作, 可以偏重考虑现实能力;而对于岗位职责不明确或职责方向不确定的工作, 可以更多考虑潜在能力。

这样从岗位和人才双方面进行衡量, 才能使人才与岗位得到最佳的配置。

(三) 建立健全人才激励机制, 帮助人才得到归属感

建立健全有效的人才激励机制, 可以满足人才多方面的需求, 促进人才为人事人才公共服务事业做出更大贡献。首先, 有效的人才激励手段要重视物质基础。物质是满足人才基本需求的保证, 要建立合理、规范的人才奖励制度, 使高层次及稀缺人才得到与贡献相一致的荣誉与物质, 不仅如此, 还要建立以岗位绩效工资为主体的薪酬激励机制, 使人才多劳多得、少劳少得, 一分耕耘一分收获, 这样就创造了一个公平、公正的工作环境, 使人才愿意贡献更多能量。

物质奖励虽然是重要的激励基础, 但人才的需求是多种多样的, 只注重物质上的激励是无法达到最优效果的。现代人才是社会性的人才, 对人才的激励其心理因素和社会因素占有很重要的地位。尊重与信任、良好的人际关系、自我价值的实现、更高的上升空间、工作建言献策的接受等等, 这些激励手段的实现都可以提高人才的满足感与归属感, 使人才在工作中感到被认同, 激发人才的工作热情、提高人才的工作效率, 从而促进人才服务中心良好工作氛围的形成, 促进人才服务中心事业的不断发展。

(四) 建立科学的人才培养体系, 培养出更多更好的人才

一个优秀的单位应该有一套适宜的人才培养体系, 有目的、有计划、有层次地为单位工作的需要培养更加优秀的人才。培训就是给员工最大的福利, 在经济快速发展的今天, 人才往往更看重于单位的培训, 把其看作是提升价值、得到上升、受到单位重用的重要途径。所以人才服务中心要鼓励人才在职学习, 建设学习型组织, 使人才完善工作岗位的所需知识与技能, 并以资格认证、职称评定、岗位培训、职业学习等方式促进人才不断完善自身的业务水平与能力, 为人才服务中心培养出更多更好的人才。

参考文献

[1]张岩, 顾文静.旅游教育与高素质旅游专业人才的培养[J].辽宁教育研究, 2004.年1月.

[2]郑洁儿等.关于卫生事业单位人才管理的探讨[J].医学综述, 2008年7月.

人才管理 第4篇

1 人才需要金钱

养猪业是微利行业，养猪场的职工工资相对要低，所以技术人员、管理人员的工资也相应较低。人才也是人，也要养家糊口，也明白钱多好办事的道理，再加上养猪场的工作相当艰苦，如果没有高的工资，有能力的人很快会有跳槽的想法。

2 人才需要好环境

猪场环境差人所共知，没有娱乐，没有可口的饭菜，而且实行封闭式管理后，还得长期住在场里，缺乏与亲朋好友的勾通，特别是适龄青年搞对象是一大难题。他们甘愿吃苦，不怕脏，不怕累，是因为他们有一个想干出一番事业的信念。但如果长时间生存在这样的环境里，再坚强的人也会动摇。所以建议我们的老板在努力改善猪环境条件的同时，也想一想我们的技术人员、管理人员。

3 人才需要尊重

所有的人才都需要得到尊重，他们的劳动需要尊重，他们的人格更需要尊重。一些老板在场内生产不景气时会把责任推到管理人员头上，将他们的功劳一笔勾销，对他们的辛苦无动于衷，这些都会让他们寒心的。现在许多猪场对待人才，往往是请到场后，几年不给长工资，有的是工资长期拖欠，甚至有的却以抵押工资或有效证件，象防贼一样。这样的人才还会是人才吗？

4 人才需要理解

猪场的工作是非常费心的，一位作过生产场长的先生说过这样一句话：“生产场长的工作时间是一天二十四小时”。是的，猪一天二十四小时都需要照顾，每时每刻都有可能出现问题，生产场长就要时刻准备应对。特别是出现疫情时，想尽办法却无助于问题的解决，这时他们的压力相当大，他们的精神几乎崩溃，他们最需要的是理解，而不是责难和奚落。

5 人才需要提高

人才不同于普通人，他们明白只有能力不断提高，才会受到更多的尊重，也才能获取更高的待遇。如果长期生活在猪场，缺乏与外界的交流，能力的提高会受到限制。一些老板为防止场内技术人员与外界交流而产生跳槽的想法，严格限制技术人员出入，阻断他们与外界的联系，往往更不利于人员的稳定。希望老板们给他们一些学习和交流的机会，从感激心里出发，他们会更加努力工作的。

在猪场工作的技术人员或管理人员并不是十全十美的人才，他们也有缺点，所以要想用好人才，留住人才，就要允许他们有缺点，也要允许他们犯错误，让他们放下包袱，发挥最大潜能。

人才管理 第5篇

建立人才管理机制，有效开发人才资源，对于全面提高企业的活力和竞争能力，促进国有企业发展具有重要意义。“九五”期间，公司十分注重人才资源的开发和管理，从构建一个使用、考核、待遇、培养相结合的人才资源开发机制入手。把传统人才资源管理和开发机制调整到整体性人才资源开发和管理上，促进人才资源整体性开发转入科学化轨道，使企业内部形成了一个人才公开、平等、竞争、择优的用人环境，建立了一套干部能上能下，能进能出，充满生机和活力的管理机制，做到了人尽其才，才尽其用，进而全面提高了企业竞争力，促进了企业的发展。公司跨入全国“科技进步百强企业”行列。各类专业技术人员在公司生产、经营、管理、科研及基本建设等方面均发挥了十分重要的作用，成为公司各项工作中最重要的生力军，为企业生产经营和建设发展做出了突出贡献。

一． 建立人才预测研究制度，实现选才目标

选才。科学的人才预测是指导人才开发，合理选才的前提和基础。建立人才预测研究制度，通过对岗位工作目标的预测转化为选才需求，通过招聘引进实现选才目标，是人才开发的重要手段。可为制定与企业发展相适应的人才发展战略，提供选才依据。公司十分重视企业人才预测工作。在1989年和1994年进行过两次人才预测工作。尤其“九五”期间人才预测工作，根据公司的人才队伍现状和“九五”期间企业生产经营发展目标，按岗位目标要求对公司人才需求进行科学的预测。

１、调查预测，确定选才目标。针对企业经济和科技发展人才的需求情况，高层次人才现状，企业继续工程教育质量与能力，高层次人才选拔、培养、使用、待遇管理等方面的成功经验和存在的问题进行全面、系统的调查分析，在调查研究和预测的基础上，确定企业高层次人才培养的长远规划和近期目标，制定出《公司1995-2000年人才规划》，提出“三个一百”的人才发展目标，即到本世纪末，选拔培养100名学科专业带头人、100名生产装置专家、100名高级经营管理人才，努力造就一支思想过硬、专业技术水平高和与现代化企业相匹配的一流人才队伍。预测包括高层次人才的数量、专业结构、层次结构、年龄结构、素质水平，分布比例等，是一个具体的、可行的、定量的选人育人体系。２、筛选对象，制定方案。为了形成合理的人才梯队，采用人才资源内控外引方式配置，一是在现有人才队伍中精选出具有培养前途的优秀中青年技术人才进行强化培养，二是从社会吸纳人才，通过对高校毕业生提前进行选才。在开发企业内部人才资源上，注重对高层次人才的选拔培养。

注意生产实施类高层次人才的培养。在初级职称专业技术人员第一次分流时，选拔理论基础好、分析判断能力强、肯动手又安心基层工作的同志参加重大项目，让他们从技术设备引进、安装、调试，直到生产正常运行有一个完整的了解，并进行转岗锻炼２－３次。与此同时，他们进入中级职称后，继续对他们进行专业理论、现代化管理知识、计算机知识、外语知识等培训，并对部分优秀者选送高校进修，培养高层次生产技术管理人才，成为装置专家。

注意对专业技术管理类高层次人才的培养，主要是从不同系列的中级职称的专业技术人员中认真物色理论基础扎实、经验丰富、思维敏捷，分析、判断、决策、应变能力强，善于协调、组织、指挥，作风正派，年富力强的优秀人才，有计划地让他们参加重大科技活动，安排参加协调科技攻关和开发活动，对他们进行规范化继续教育，补充、增新、加深、拓宽其知识领域，使其成为即是人才，又是通才，即是脚踏实地的实干家，又是经营管理的专家。

注意对科研类和设计开发类高级人才的培养，主要从已经有较丰富的现场工作经验，有创新精神、判断能力强的中级职称以上专业技术人员中进行。选拔的拔尖人才，通过进行定向培养，承担重大科研和工程项目，边干边学，岗位成才。二是带课题选送高校脱产攻读研究生或在职研究生，有目的地安排他们进行国内外考察和技术交流活动，加快成长速度。

３、考核认定、政策配套。制定培养计划的同时，制订了《公司学科带头人选拔管理办法》、《公司生产装置专家选拔管理办法》、《公司专业拔尖人才选拔管理办法》，提出高层次人才的标准和要求，使考核和管理工作有章可循。根据标准严格进行考核评定和管理，为高层次人才的培养和成长创造良好的环境，通过外引进行选才。根据人才预测，提出“九五”期间引进措施，坚持提高学历层次和有利于调整专业结构的原则，多途径多渠道引进高层次和紧缺专业人才，积极稳妥地搞好与教育体制改革配套的衔接工作。“九五”期间，严格控制接收总量，特别是一般人员的接收量，逐年提高引进人才学历层次，每年接收大中专毕业生230~300人，使专科以上学历达到90%以上，本科以上学历占60％以上，重点吸收引进石油炼制、有机化工、精细化工、高分子材料、塑料工程等硕士研究生，引进和培养国际贸易、工商管理、市场营销、国际金融等经营管理类和塑料工程、电力运行、发配电、电力系统自动化、电气仪表、铁道运输、内燃机车等紧缺的工程类专科以上毕业生。积极适应国家高校分配制度改革，逐步实现子女毕业生就业进入劳动力市场，自主择业。“九五”期间在严格制定总量的前提下，通过严格招聘等途径引进一大批专业高层次和急需专业人才，使人才队伍专业结构、学历结构、年龄结构得到优化，队伍素质不断提高，使企业人才结构保持与企业生产发展水平相适应。以达到人才与岗位合理配置，发挥最佳人才配置效能。

二．建立培养人才制度，实现培养目标

育才。人才培养是当今世界科学技术迅猛发展和科技产品剧烈竞争的产物，是适应于大工业生产和职业技术教育而发展的一门新兴教育科学。人才培养的目的就在于通过对专业技术人员素质的不断提高，达到提高科技生产力的目的。近年来，公司培养人才，“学”为企业之所需，“用”为企业之所急。本着重点培养与普通提高相结合、理论培训与实践锻炼相结合、国内培训与国外培训相结合、培养人才与广泛吸引相结合、育人与用人相结合的原则，建立起企业专业技术学科带头人、生产装置专家、高级经营管理专家选拔培养制度。一是结合企业生产、工艺改革和新装置引进培养人才，二是结合技术开发培养人才，三是结合企业科技攻关项目培养人才，四是结合企业现代化管理培养人才。

通过国家出国留学培训，技术交流，攻读在职研究生，参加外语培训及中石化跨世纪人才培养等渠道进行培养，保证“优秀人才优先培养，重点人才重点培养。”

按照培养三支队伍要求，分“四个层次，三个重点”，重点抓好高层次经营管理人才的培养，对处级以上干部采取送出去，请进来的方式，通过讲学、电视教育和公司专家授课相结合的方法进行，每年一次集中对４５９名处级以上干部进行轮训，重点培训邓小平建设有中国特色社会主义市场经济理论和经营管理、经济贸易、法律等理论知识，使厂处级干部的政策素质和管理水平得到全面提高。

抓好车间级技术骨干的培养。提高车间主任及技术骨干专业技术和管理水平，促进公司整体管理水平的不断提高。在培养中主要采取四种形式：一是专业技术和管理专题培训。根据公司及本单位一个时期内，生产经营管理中出现的重点、热点、难点进行研修。二是脱产一个月进行技术业务管理知识培训。三是结合生产装置专家的培养与院校联合。通过定期举办高级专业研修班，攻读工程硕士等方式重点选送培养。四是重视专业基础人才的选拔和培养，大力开展专业技术骨干岗位培训，复合性专业培训，制定中长期培养计划，主要从科研、设计、生产一体具有大学以上学历中级以上职称的优秀青年技术骨干中进行复合性专业培训，为高层次人才的培训奠定基础，“九五”期间累计完成化工工艺、化工设备、电气仪表、ＤＣＳ、强化外语复合型培训专业培训６５期，培训技术骨干1898名，进行计算机培训7226 名，有4200名参加山东省统一组织的计算机应用技术初级考试，并取得合格证，“九五”期间公司在达标装置中培养确定一批生产装置专家及后备队伍，保证了公司生产装置“安、稳、长、满、优”运行，大大提高了公司主要生产装置管理水平，目前公司一级车间已达到５９个，被集团公司命名为优秀基层单位７个，通过培养，涌现出一大批山东省、集团公司和公司级专业技术拔尖人才、优秀青年知识分子和生产装置专家。

加强对学科专业带头人的培养。公司制定了《学科专业带头人选拔培养管理办法》，１９９６年公司在科研设计及大型生产厂科研设计行业按专业领域分三个层次选拔确定了１０２名学科专业带头人、对后备人选进行动态培养。在培养方式上，主要采取两个方式：一是送出去与国内科研院校联合，共同培养通过出国留学、短期培训，国内外技术考察学术交流方式进行。二是请进来，实行导师制，建立“师徒型”人才链，聘请科研院校导师与院内专家结合，对有培养前途的青年科技人员实施“传、帮、带”，进行重点培养。五年来，向高等院校输送各类专业研究生６５名，其中博士生２名，选送工程硕士生３７名，选送工商管理、市场营销、财会、国际金融２６名，选派国家公费留学生４名。参加中石

化、公司强化外语培训３３４名。委托华东理工大学举办化工工艺、机械、仪表、炼制、高分子材料等专业高级研修班１３期，培训３９０人。1998年公司选拔确定了首批学科带头人，纳入专家管理并进行了表彰、奖励。使公司人才结构、文化结构、队伍素质有了显著提高，为企业参与市场竞争奠定了基础，为企业发展增添了后劲。

三．建立企业用才机制，促进人才合理使用

即人才使用。这是各类专业技术人才与生产、科研、管理实践相结合发挥人才作用的过程。在人才使用上，坚持提高人才使用效益原则，合理使用人才。即：一是发挥人才群体效能，遵循人才使用的合理性原则；二是坚持用人所长，遵循人才能位的对应性原则；三是注重成规律，遵循人才使用的时效性原则；四是适时交流调整，遵循人才管理的动态性原则；五是做到以事择人，遵循人才配备的“精干性”原则，不断解放思想，更新观念，克服论资排辈，任人唯亲，求全责备，平衡照顾等弊端，大胆起用、培养、开发在改革开放中涌现出的各类专业人才，为优秀人才脱颖而出创造良好环境和条件。

１．适应企业生产经营发展的需要，充分利用市场经济提供的有利条件, 把在企业建设主战场培养选拔青年干部做为干部工作的主导方向。

在人才使用上，坚持“实践第一”的思想，把青年科技骨干推向生产经营管理一线。其做法：一是提供“舞台”。有意识地安排青年科技骨干担任项目负责人、承包人，对外合作法人，专业带头人，课题带头人，生产装置专家，给他们创造充分施展才华的机会。二是引“路子”。在企业生产经营建设和科技发展中因势利导，注重向在生产经营和科研、设计的重要岗位上输送青年技术管理骨干，使其投身于产品生产、开发和外向型经济大潮中。三是添“椅子”。注意对有培养前途和青年干部的使用，加大力度，积极选拔青年干部充实至经营管理层进一步锻炼，让他们早上岗，早成熟，保证领导班子的正常交流。

２．把青年技术骨干推出企业发展的“风口浪尖”，为他们设计成长线路和台阶。使其全面提高实际工作能力和专业知识水平，尽快成长为企业需要的合格科技和管理人才。

使用人才，必须重在实践锻炼，把他们推向企业建设的“风口浪尖”。我们的做法，一是从生产一线选拔优秀技术和管理骨干到技术和经营管理层重要岗位上锻炼自己，增强才干，尽快提高技术和经营管理水平；二是在生产和科技行业，有意选拔一批基础理论扎实，技术过硬，在专业上有培养前途的青年科技骨干，充实到公司重大科研，技改技措项目中去，充分发挥他们敢于创新、勇于探索、积极进取、不怕吃苦的特点，从而培养出一批批科研课题带头人、工程项目负责人等优秀青年科技人才。

（一）实行公开招聘制，拓宽用人渠道

为了不断提高公司经营管理水平，提高经营管理干部队伍素质，改革用人制度，拓宽用人渠道，１９９９年首次对公司机关及销运部、国际事业公司等单位实行公开招聘，公开为企业经营管理选用骨干人才。通过考试、考核、技术答辩、专家论证等方式，实行方法程序公开、考试分数公开、招聘结果公开的“三公开”制度，保证招聘工作的公开、公平、公正、合理。选拔优秀科技管理人才充实经营管理层、经贸和营销行业，为人才的使用提供了良好的环境和机遇，为企业生产技术管理层选拔了一大批优秀专业技术人才，使企业经营管理人员专业素质和管理水平不断提高，为企业发展注入了生机活力。之后，又先后为计划处、财务处、审计处、工程处、设备处、动力处、科技处、信息中心、企管处等职能处室招聘了急需的青年、优秀技术干部骨干。自１９９１年以来，共招聘１４８人，其中大学以上学历占８１％。

（二）坚持聘任制，实行竞争上岗

聘任制作为我国职称管理的基本制度，最主要的一条内容就是破除专业技术职务“终身制”，近年来，公司不断加强人事制度改革，建立与社会主义市场经济体制相适应的“竞争上岗，择优聘任，能上能下，能进能出”的新的用人机制，坚持和完善专业技术职务聘任制，重点解决专业技术人员职称与聘任、聘任与待遇问题，在实行专业技术职务聘任制的过程中，按照公正、平等、竞争、择优的原则，建立和完善专业技术人员考核制度，制定科学合理的量化考核指标，将

考核结果与职称评聘、工资调整、奖励和培训有机结合，通过个人述职、民主测评、考试考核、组织鉴定等程序，加强考核力度。通过考核择优聘任，对考试合格者实行续聘，不合格者促其提高或解聘，形成优胜劣汰的动态管理机制。

（三）建立人才市场机制，促进人才流动

“九五”期间，公司积极培育并建立企业人才市场，充分利用社会人才市场对企业人才的需要进行调节。调整人才紧缺，优化专业结构，主要做了四个方面工作：一是将企业人才市场纳入社会人才市场，制定有关政策措施，从社会吸收引进企业需要人才，向社会输出高等人才。二是建立人才需求信息库，定期向企业内部各直属单位发布人才需要信息，举办公司内部人才交流会，不断调整专业余缺，促进公司人才的合理流动，鼓励专业技术人才向急需方向流动１３５８名。三是运用宏观调控手段，加大企业分流力度，积极解决整体分流，脱离企业人才缺乏问题，运用分配、安置、招聘形式为分流企业和集体企业充实专业技术骨干。为企业内部人才的合理流动和使用提供了良好的环境。四是通过企业统筹，建立富余人员保障制度。对部分企业单位下岗职工进行转岗培训，减轻富余下岗人员对流动的后顾之忧。

（四）建立人才评价机制，提高选才质量

在市场竞争中企业能否取得优势，很大程度决定专业技术人才队伍素质的高低。为了不断提高企业人才队伍的素质，近年来，在不断加强对专业技术人才培养的同时，公司从“选才”入手，在专业技术人员职称晋升，聘任考核方面，针对职称管理工作中存在的评价机制单一，缺乏科学性与灵活性等弊端，采取按专业技术职务系列分类管理，对不同情况的专业技术人员区别对待。全面实行择优晋升，聘任制度，运用考试、考核、评审、技术答辩相结合的方法进行综合评价，有效地弥补了单纯评审或考试，不能全面反映专业技术人员综合素质的缺陷。一是分类管理、综合评价对实行专业技术资格考试的系列，再评细些。必须考试，必须参加考证及格，采用考评结合的办法，把职称考试与能力水平的考核有机结合起来，按照“两条腿”走路的方式，在统一考核基础上，加强对外语、计算机知识能力的考评，并结合专业技术人员考核进行择优聘任，既不冲淡考试的严肃性，又兼顾了其它知识能力因素。使专业技术人员的技术水平和工作能力得到客观公正的综合评价。对未实行专业技术考试的部分系列，采用评审与技术答辩的方式进行，重点考查专业知识的更新程序和实际应用能力，评审条件进一步量化细化主要把握基本条件和工作实绩。注重专业理论水平和科技成果，把反映专业理论水平的专业论文和科技成果纳入评审，不断硬化条件，促进职称评审工作科学化、规范化。二是分级考核、待遇挂钩在专业技术人员定期考核和聘任使用中，公司推行了分级考核办法，把高、中、初级专业技术人员按职务档次分类，将现有专业技术人员按聘用年限、工作实绩和现实表现，重新调整和明确现行岗位工作所对应级别档次，在此基础上实行专业技术分类考核，根据不同系列、不同专业、不同职务级别确定考核内容。从“德、能、勤、绩”四个方面，细化、量化十六项考核标准，采取个人述职、民主评议、专业组考评、领导综合评价方式进行。考核结果与工资待遇，岗位调整、职称晋升、选拔培养、奖惩挂钩。只有考核优秀的专业技术人员才具有资格晋升工资，提前一年上调工资档次和类别，晋升专业技术职务对考核不称职的，岗位技能工资承随之下调一个档次。近年来对通过实行分级考核，使每个专业技术人员时刻面临竞争的压力，从主观上时刻提醒自己干好本职工作，调动了广大专业技术人员用其所长，学以致用的积极性。

四．建立激励机制，保证人才队伍稳定发展

发廊人员管理-如何管理技术人才 第6篇

1.“崇高信念”

第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩，领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉；而信念不够崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他就葬送了他的团队。

现在有些老板总是抱怨员工忠诚度不足，刚刚学会点什么，就跳槽了，刚刚结交几个客人，就自己去开店了。这当然有社会的因素，有员工本身的原因，但是老板也要自己检讨一下自己，你自己是否有崇高的信念。一个企业的终极目标是为老板创造更多的利润，并留下最多的钱给他的子女；而另一个企业的终极目标是为社会提供更加优质的服务，老板更是在去世之后把多数个人财产捐给社会；请问哪一个更配拥有忠诚的员工？

2.“无能”也是一种领导者的财富（让我想起三只鹦鹉的故事）

第二个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“无能”。“无能”也是一种领导者的财富！唐僧那么无能，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，（确实如此，大多美发技术人才当不了领导的原因）才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自己的价值。

我们看看能力很强的孙悟空，他本人在花果山的徒子徒孙，全部都是饭桶，没有一个有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜欢跟着他。他自己太强，他的团队就变成一群饭桶。西游记有一章，孙悟空和唐僧闹翻了，自己搞了一个假团队打算去取经——幸好没去，要不然见到厉害的妖怪，把孙悟空捉住，谁去救他呢？谁去搬救兵呢？他自

己的团队都是饭桶，只好看着自己的领导送死。而唐僧就不会，别看他什么都不会，但是他却很安全。当年司马懿抓住蜀国的小兵，问他诸葛亮每天都干些什么，小兵想这个不算情报吧，就说丞相凡是责罚20杖以上的军法事宜，都要亲自监督。司马懿就知道了，诸葛亮肯定会被累死。——太能干的领导，敌人没来，自己就累死了，而唐僧这个无能的长生肉，却还能一直很安全。

中国很多发廊里都有一个非常能干的老板，同时带着一群饭桶员工。开始创业的时候，为了生存，可能是必须的，但是一旦生存问题解决了，老板就要考虑怎么给员工搭建让他们发挥自己价值的平台，同时去寻找那些弥补自己不足的员工；而不是事必躬亲，甚至在一些专业问题上不懂装懂，这样一方面自己筋疲力尽，忙于应付，自然没有发展的余力；另一方面，员工也被矮化成“手脚”，生意就陷入了发展瓶颈。有些老板说，不成呀，我不放心呀，如果我的店依赖于一个孙悟空，万一他使坏，我怎么办呀？呵呵，紧箍咒呢？要建立制度约束——千万别忘了这个。

3.“仁德”

第三个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“仁德”。唐僧的仁德之心对妖怪都会怜悯性命，自然不会恶意算计自己的下属，克扣他们的工资，欺骗他们加班，对他们进行洗脑教育，利用他们承担法律责任，规避自身风险等等，唐僧虽然利用三个徒弟保护自己，但是又绝对没有恶意剥削他们的意思，而是带领他们一同努力，共同成长，一起成功。最后，唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就，唐僧没有像赵匡胤一样，“杯酒释兵权”，或者“飞鸟死，走狗烹”。对比孙悟空，他的这种意识就差远了，他后来成了斗战胜佛，而他花果山的猴子们呢？还是一群猴子罢了。

日本有一家企业，把员工的父亲们都请到公司里来和管理者座谈，企业老板对所有管理者说，当你们不知道该怎么对待自己的下属的时候，就回想一下今天，这些员工的父亲把孩子托付给你们，是希望你们可以教他们成长，带领他们成功。你们要想一想自己是否对得起这样的托付。

中国的很多老板可能是受到了《资本论》的影响，认为做老板的只有剥削工人，才能够赚到钱，而且理所应当的认为资本的原始积累必须是肮脏的。其实，一个真正的领导是带领员工创造新的价值，带领他们一同成功的。国内有一个老板曾自豪的说，我不想说我赚了多少钱，我只想告诉各位，我们创造了几十个百万富翁和千万富翁。

4.“人际关系”

第四个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是——“人际关系”。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了，而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子，虽然也拜了一个师父，但是和师兄弟关系都不好，还被师父赶走了；和牛魔王拜把子，后来又闹翻了；和东海龙王是邻居，还抢了人家的东西；和二郎神等一些天官天将是同事，可是不给人家面子，后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之，孙悟空的人际关系不大好。

而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头，没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子，还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了。人际关系不仅仅是好，而且还都是高层关系，通天的关系呀，这样的人做老板，就会顺风顺水。

社会是由人构成的，这个地球如果没有了人，一切财富，一切物质都没有任何意义。人是这个世界上最本质的资源，是所有财富的创造者。一个老板，要懂得对外创造人际关系资源，对内创造优质人才资源。

唐僧比孙悟空多了什么东西呢，那就是有崇高信念，无能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人际关系，所以唐僧可以做领导，来领导孙悟空，而孙悟空虽然是我们心目中的英雄，但是他自己做不成伟大的事业，他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看，唐僧才是英雄，至少应该是我们老板崇拜的英雄。

我自己的闲言碎语

用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人。这一句话也是看后收藏的，觉得非常有道理，对于一个公司老板，怎么管理和组织团队，还是在于用人，哈森美业管理传播网，老哈看了那么多公司，自己也打工了多年，感觉小公司的老板都很会用人，利用有限的人力，却干出了很多的事情！对比大公司和小公司的区别：

1、大公司基本见不到老板的面，永远没有家的感觉，一切工作只为薪水，一旦失去高薪，员工会毫不犹豫的离去，而小公司老板经常和员工讨论、奋斗！一起工作，一起为事业而战，员工为和老板的交情而工作，薪水不会在乎，在乎的是得到老板的赏识！

2、大公司一旦管理不好，就会出现断层，基层和领导断层，毫无沟通，各自为战，把事情越做越乱！小公司管理灵活，沟通方便！

3、大公司高要求的运作，必然带来高成本、低效率的工作，小公司只要完成目标就好，低成本、高效率的去做！人还是公司成败的主要因素，一旦员工失去了家的感觉，必然会离家出走！公司为什么留不住人，老板是否该要反思了，是否有唐僧的领导气质和特性？老板是要做唐僧还是孙悟空？