如何提升团队管理能力

如何提升团队管理能力（精选9篇）

如何提升团队管理能力 第1篇

工程机械营销团队 如何提升区域主管能力

中国工程机械行业正处于快速成长期，在这个时期，几乎所有的企业都将营销看作是对自己最重要的环节，营销管理团队因此而面临的压力和责任比以往任何时候都要大。新形势下，营销管理团队能力的提升，特别是区域主管能力的提升，成为国内工程机械企业迅速发展和扩张的关键性因素。

加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队的基础。

超越营销

记者：据我了解，营销做到一定程度后，就是个管理问题。比如，区域市场早期是开发问题，开发完成后就是管理问题。营销管理的本质就是超越营销、经营市场，从简单的市场观念走向经营理念。这就要求营销团队内部进行职能分解，一部分人从做市场、做销量，转到管理市场、管理业绩；另一部分人则从管理市场、管理业绩，转向管理品牌、管理战略。我们应当怎样看待这种变化呢？曾祥：当前国内工程机械行业，包括产品制造企业和产品经销商（代理商），都面临营销职能转换的问题，这是市场竞争逐步走向成熟化、规范化所决定的。营销职能上的转换体现在具体工作中就是角色的转换。一部分优秀的业务人员从纯粹的销售业务人员转换为区域主管，原来以销售产品为主要工作的区域主管转换为产品销售和市场管理二者并重的区域主管。在企业内部，这种角色上的转换用简单的行政命令就可以解决，但区域主管要达到与角色相对应的能力标准却需要一个比较漫长的过程。也许是受“优则仕”中国传统文化的影响，很多企业并不清楚企业在“打江山时代”与“守江山时代”所需要的区域主管类型是不一样的，前者需要具有较强销售能力的区域主管，而后者则需要懂得管理和建设市场的区域主管。所以，有能力打开市场的区域主管并不一定能管理好市场。如果，企业始终坚持用销量和回款额这样比较单一的指标去衡量区域主管的业绩，就很容将一些能力不具备的人员放在区域主管的位置上，为以后的市场发展埋下隐

患。例如，一些工程机械企业的区域主管在打开市场之后，不注重对经销商（代理商）的管理，不注重对产品用户的售后服务，仍然单纯地抓销售工作，次年的销售业绩极有可能出现严重下滑，导致企业整体市场不稳定。

因此，当企业已经进入守江山时代以后，应该防止“彼得定律”在企业的出现。所谓“彼得定律”，是管理理论中一个著名定律，该定律认为：在一个等级机构中，所有人都有一种倾向，那就是最终走向力不胜任的岗位。针对这个规律，企业要做的是及时调整区域市场主管队伍，一方面想方设法提升区域主管的市场管理和建设能力，让其尽快胜任；另一方面要吸纳有市场管理和建设能力的人员充实到区域主管队伍中来。

团队建设

记者：那么，区域主管的升级应该从哪里着手呢？

曾祥：区域主管是企业在市场一线的基层管理人员，也是企业营销决策的具体执行人员，企业市场业绩的实现主要是依靠区域主管队伍来达成的。因此，区域主管队伍整体水平的高低在很大程度上决定了企业市场业绩的好坏。与企业可以通过内部提拔和高薪外聘两种途径来选择营销副总（或营销总监）的做法不一样的是，区域主管只能立足于企业内部培养。企业不可能通过招聘建立一个类似于“多国部队”的区域主管团队，以解决基层营销管理问题。例如，人员流动是每个企业都正在面临的问题，人员流动对企业短期业绩和区域市场业绩影响较大的是区域主管，而且是那些通过招聘任命的区域主管。原因很简单，这部分人已经形成了相对封闭的思维模式，他们在短期内很难被企业改变，又很难改变自己的情况下，只有不停地跳槽来寻找可能并不存在的个人发展机会。所以，我认为区域主管的升级首先要从思想认识水平上开始，只有让他们从一个更高的、更全面的角度看待市场发展前景、企业发展前景和个人发展前景，而且必须要三者结合起来来认识，才有可能使他们产生发自内心的对自我升级的需要。当然，这对企业领导也提出了更高的要求。

记者：区域主管一个无论在营销管理团队建设或者在实现企业营销目标上都十分重要的群体。那么他们的基本素质对整个团队有哪些影响呢？

曾祥：从管理团队建设上看，一方面他们是中级管理人员的摇篮，他们的总体水平直接决定了从他们当中提拔起来的中级管理人员的素质；另一方面，作为一个营销管理人员，无论是在哪个级别，其基本管理素质大都是在他任第一个管理职务时形成的（除极个别的情况，一般是从区域主管开始的）；同时，区域主管的水平，直接影响着其手下业务人员的进步速度和程度。因此，加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。

从实现企业营销目标上看，由于区域主管是一线管理人员，他们的能力和工作的效果决定着业务人员工作的效率和效果，决定着他们所管理市场的费用和市场工作质量等等。

记者：区域主管的基本特点是：长期在市场一线工作、直接管理业务员、直接与经销商（或代理商）打交道、直接接触产品用户、承担完成销售目标和市场管理目标的责任以及企业分派的其他工作。请您对区域主管下一个确切的定义。曾祥：为了使大家对区域主管的特点和作用有一个比较清晰的认识，我们可以从多个方面对其进行定义。

（1）区域主管是通过指挥下属来完成工作目标的人。

（2）区域主管是既要指挥下属，又要从事具体业务工作的人。

（3）区域主管是不计较上班时间，一切以目标为重的人。

（4）区域主管会清楚地知道企业素质的高低取决于自身素质与贡献度。

（5）区域主管是区域市场营销团队的管理者和责任承担者。

（6）区域主管不是（因为有些权利而）“不可一世的人”，而是（因要承担责任而）“痛苦难当的人”。

（7）区域主管是处理难题的人。

根据我的观察，即使是那些区域主管能力相对较弱的企业，销售能力也不是最关键的问题。最关键的问题是他们缺乏作为一个基层营销管理人员所需具备的素质。

提升准则

记者：作为一名称职的区域主管，需要在哪些方面得到提升呢？

曾祥：首先应当解决角色认知问题。区域主管与一般业务人员最大的不同是既要干具体工作，又要指挥下属工作。毫无疑问，许多人都想当区域主管，特别是一般业务人员，他们希望享受区域主管职位带来的地位和薪金方面的特权，但是他们却缺乏“当老大”、“带队伍”的能力，不习惯、不敢、也不会指挥下属工作，实际上仍然停留在一个一般业务人员的角色水平上。因此，“想管人”是区域主管胜任工作的第一要素，如果你不想管人就不要做管理人员，管理人员就是要管人的；“敢管人”是第二要素，角色的转换要求你必须管人，而不要怕得罪人；“会管人”是第三要素，这就要求你尽快提高自己的能力水平，符合我们前面所谈到的区域主管的角色要求。

记者：也许是由于职业的习惯，其次我认为应该是沟通意识方面，因为工程机械企业的管理人员的沟通意识普遍不足，也是企业管理人员的又一个软肋。曾祥：的确如此，这是一个普遍问题。国内工程机械企业大多属于国有企业或国有企业改制而来的，管理上延续和保留了很多以往国有企业的一些特点，沟通是其中很重要的一个特点。在国有企业中，管理沟通实际上是很少存在的，更多的是以行政命令形式出现，即使沟通也带有明显的行政命令色彩。而在现代企业管理中，沟通的要求是双向的，信息的交流和传递都是双向的。从我所了解的一些情况看，目前国内工程机械企业的管理沟通方面有以下几方面需要改善：

1． 建立双向沟通模式。

2． 沟通方式多样化，电话、传真、邮件、会议、座谈、演讲、讨论等等。

3． 沟通内容要能够清晰。

4． 沟通效率要提高。

记者：那么，怎样才能成为一名出色的区域主管呢？

曾祥：首先是忠诚。忠诚是指对企业的忠诚，事事以企业利益为中心，对企业的忠诚不等于对某位领导的忠诚。

其次是责任。责任是指区域主管要有强烈的责任意识，不能光享受职位所带来的利益和好处，而不考虑自己应该承担的责任。只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。

最后，也是区域主管得到提升的最基本的准则——明知有害而不为。这是管理大师德鲁克的观点。其核心意思是：尽管我们不能保证我们的行为一定是有益的，但我们必须保证明知有害而不为。

如何提升团队管理能力 第2篇

体会

7月1----9日，我很荣幸参加了省教育厅组织的XX年中等职业学校班主任团队管理能力提升的培训，这是我担任班主任工作十多年来第一次参加的培训，很激动，也很惭愧。通过这次培训我收获很多。各位教育专家结合自身的教学实践从班主任工作理念到具体的工作方法和策略，从一个团队的建立到如何管理好这个团队，从学生的道德素养、知识的积累、身心健康指导到教育法律和校园安全，从不同的角度诠释了该如何做一个优秀的班主任，管理好一个班级。我从理论上感受到了在当今新型教育形势下如何做一名不仅仅是合格而是优秀的班主任！就像专家讲座报告里告诉我们的那样：用自己的人格魅力去激励学生，用爱心去关爱学生，用合理的教育方法去造就学生，做一个智慧的班主任。心理学家布鲁纳说：“人的灵魂深处都有一个根深蒂固的需要，那就是希望感到自己是一个发现者、研究者和探索者。听了他们的报告，我看到了自身的不足，今后在工作中要多学习，教育学生讲究方法，注重策略，下面谈谈我参加这次培训的感受。

我深感教师这个职业是无比的光荣神圣与任重而道远。这次的学习，深深触动我的是在班级中看似不起眼的小事，也能折射出深奥的教育思想，班主任工作要认真执着，对每件事情都要认真进行反思、总结，才能不断进步；班主任工作中没有小事，任何一件事情，都要认真对待。

作为一个班主任，如何管理好自己的团队？要教会学生什么？我深深思考这个问题。我认为并且打算围绕德育教育，采用主题班会、带领学生读好书写感想、营造班级文化氛围、参加社会实践和志愿活动、心理健康教育等方式从这几个方面去做，把学生培养成学习上目标明确，态度诚恳，干劲十足；做事上积极主动，争先恐后，任劳任怨；做人上勇于承担责任，有坚韧不拔的毅力；遵纪守法、具有良好的学习习惯和生活习惯。我的人生是我自己的，我要创造出我的人生。班主任老师也是一样，我要创造出我的人生。

学生把班主任当成是班级的带头人，俗称“班头”“班妈”，所以班主任的一言一行，对学生会产生巨大而深远的影响。学生的模仿能力非常强，有时他们很会察言观色，一个班级能否带好，首先要看班主任是否做好了表率。什么样的班主任就会带出什么样的班级。班主任的“活”才能带动整个班“活”起来。班主任的精神面貌对学生具有强大的示范作用，因而班主任在学生面前不能情绪化，这对班主任也是高要求。在学生面前要乐观自信、充满朝气，做到精神振作、情绪高昂、用语幽默风趣、态度和蔼、谈吐有深厚的文化底气。所以，新时期的班主任在影响学生的同时，不断地完善自我。做一个合格的班主任，必须不断地学习新的教育思想、现代教育理论、科学的管理方法和手段等有关知识，切磋、交流，在教学实践中总结经验，不断提高自身的管理水平和能力，提高自身素质，树立一个实实在在的榜样，赢得学生的信任和尊敬。

一个好的班级在大家的眼里，不光是学生学习好，要带出一个与别的班不一样的班，有凝聚力、有朝气、有个性的，独特的，班主任应善于营造宽松和谐的气氛，让学生在这个快乐成长的园地里，感到幸福、快乐。如何营造宽松和谐的班级氛围？首先班级文化氛围的营造是非常重要的。解放学生的手，教会学生设计一个“家”，让班级拥有家的温馨，要学生在付出中像爱自己的家爱自己的班级。其次开展丰富多彩的班级活动。开主题班会，通过一个个切合学生自身需要的班会，教会学生会学习、懂礼貌、守纪律，学会做人、做事，与人为善，引导班级中的每个学生都来为这个大家庭出谋献策，培养班级主人翁意识。带领学生参加社会实践和一些志愿活动，让学生学会关爱他人，关注社会，认识身上需要担负的责任，引导学生从小事做起，注重实际。第三组建团结、有号召力和影响力的班委。新生开学初班主任通过学生的举荐，自己短时间的观察了解，和学生的沟通交流培养一批能力强、有影响力、凝聚力、还有责任心的班干部。根据学生各自特点、特长安排班干部的职责与权力。老师的适时的点拨指导，精心地培养他们，让他们自身得到锻炼和提高，管理有方法，成为班上有威信，能够协助班主任的帮手，能够让他们尽职尽责、全心全意地为班级做事，让他们团结起来集集体的力量，科学管理班级，共同创造宽松和谐的魅力班级。教师无法选择学生，但是我们可以选择教育方式。把平凡的事务化为精彩，把烦恼的事情化为快乐。让家长，老师，学生明白：老师除了传道授业解惑外，重要的是教会学生学会在社会中生存。“成人比成功更重要，成长比成绩更重要，付出比结果更重要”。

如何提升团队管理能力 第3篇

高等院校科研人员的根本任务就是为全人类创造知识。现阶段, 科学研究活动早已不是分散的个人行为, 通过建立知识主体之间的联系, 科研团队已经成为进行知识创造的主要载体[1,2,3,4,5]。甚至Li等人[6]发现相比个人研究者, 科研团队的成果往往更有生产力 (productivity) 和影响力 (Impact) 。在中国, 从2000年以来, “创新研究群体科学基金”、“创新团队”等项目和政策也在鼓励和推动高等学校中科研团队的建立和发展。那么, 在这种背景下, 如何提升科研团队的知识创造能力已经成为我们需要关注的核心问题。

知识创造理论为解释科研团队如何提升知识创造能力提供了新的方向, 这是因为考虑到知识是指经过确认的真实信念 (Justified true beliefs) , 包含隐性知识和显性知识两种类型[7], 知识创造即是指产生新知识的过程。自Nonaka在1994年提出以来, 知识创造理论取得了长足的发展[8], 但科研团队的知识创造能力提升却未受到足够的关注。基于此, 本文将从知识创造理论出发, 探究高等学校科研团队提升知识创造能力的具体过程, 并为如何建立驱动科研团队知识创造能力提升的政策提供具体思路。

二、科研团队的知识创造能力的提升

1.科研团队的协调机制、知识管理与知识创造能力。知识创造理论强调显性知识和隐性知识之间的持续转换 (Knowledge Conversion) , 即知识创造过程可以被理解为科研团队成果克服过去所学到知识和信息边界的限制, 进而学到新情境、新理解和新知识的持续过程, 这一过程中包含隐性知识在个体之间的传递、隐性知识显性化的转变、显性知识的传递以及把显性知识内部化等四个知识转变方面[7,8]。

就隐性知识在个体之间的传递而言, 团队社会化、团队凝聚力和团队和谐文化是最终的前置因素, 这些因素共同驱动个体间的知识共享、知识传递和知识整合等知识管理活动, 进而保障隐性知识在个体之间的传递。就隐性知识显性化而言, 团队的良好规划、详细的组织过程以及科研团队的领导力驱动知识的编码化、数据库的建立直至知识存储等知识管理活动, 这些知识管理活动是使隐性知识显性化的重要组成部分。就显性知识的传递过程而言, 正式的一系列团队规划、组织和领导显得更为重要, 通过正式的组织机制使得这些显性的知识得以共享、传递与整合。最后就显性知识内化这一过程而言, 通过系列正式的组织机制保障科研团队成员吸收这些知识并与自身掌握的知识进行整合, 变成自己的知识进而实现知识学习和知识应用。总之, 通过组织的正式和非正式管理机制, 推动系列管理活动是提升科研团队创造能力的重要措施。

2.科研团队知识创造能力提升的保障机制。要想保障科研团队持续创造新知识, 除了以上团队协调机制和知识管理活动之外, 还需要四个方面的保障:共同愿景指明方向、异质性资源提供基础、动态能力保障团队持续更新、开放团队文化营造氛围。

首先, 共同愿景指明方向。科研团队的最终目的是为了全人类创造知识, 明确和认同这一愿景为科研团队指明了明确的方向。科研团队的共同目标不是为了发论文, 不是为了评职称, 不是为了各种称号, 创造知识是根本目标一定要明确。

其次, 异质性资源提供基础。有价值的、稀缺的、不可模仿和不可替代的资源是保障创造新知识的重要基础。这些资源包括智力资源、知识资源等。实验仪器等可以在市场上购买到的资源是大家都可以得到的资源, 因此不是异质性资源。

再次, 动态能力是科研团队持续更新的关键。在日益变化的环境中洞察机会、捕获机会和持续变革是保持科研团队持续产出的重要能力。

最后, 开放的团队文化是营造科研团队知识创造的重要保障。共享、共赢、共创价值的团队文化是保持团队持续创造新知识的重要保障因素。

三、结论与讨论

如何提升高等院校科研团队的知识创造能力?本文首先从知识创造理论出发, 探讨了隐性知识在个体之间的传递、隐性知识显性化的转变、显性知识的传递以及把显性知识内部化等知识创造能力的四个维度, 然后构建了提升知识创造能力的理论框架。

根据这里理论框架, 高等院校科研团队知识创造能力的提升需要做出以下五个方面的努力:第一, 通过正式和非正式的组织协调机制来驱动知识创造能力的提升;第二, 通过系列知识管理活动为知识创造能力的提升提供基础;第三, 达成为全人类创造新知识的共同愿景;第四, 提供有价值、稀缺的、不可模仿和不可替代的异质性资源;第五, 培养动态能力保障团队持续创造新知识;第六, 营造开放的团队文化氛围。

参考文献

[1]冯博, 刘佳.大学科研团队知识共享的社会网络分析[J].科学学研究, 2008, 25 (6) :1156-1163.

[2]蒋日富, 霍国庆, 谭红军, 等.科研团队知识创新绩效影响要素研究——基于我国国立科研机构的调查分析[J].科学学研究, 2007, 25 (2) :364-372.

[3]康旭东, 王前, 郭东明.科研团队建设的若干理论问题[J].科学学研究, 2005, 23 (2) :232-236.

[4]郑小勇, 楼鞅.科研团队创新绩效的影响因素及其作用机理研究[J].科学学研究, 2009, 26 (9) :1428-1438.

[5]王泽宇, 王蕊, 王国锋.科研团队领导者的社会网络交互及其对团队绩效的影响[J].南开管理评论, 2014, (1) :145-150.

[6]Li, E.Y., Liao, C.H., Yen, H.R.Co-authorship networks and research impact:A social capital perspective[J].Research Policy, 2013, 42 (9) :1515-1530.

[7]Nonaka I.A dynamic theory of organizational knowledge creation[J].Organization Science.1994, 5 (1) :14-37.

CEO的管理能力如何提升 第4篇

1、 和基层员工保持沟通

培养尊重公司普通员工的态度与习惯，问自己一个问题：如果让我去做他们的工作，我能够做得像他们那么好吗？如果答案是肯定的，说明你聘错人了，赶快换！如果答案是否，说明他们在自己的专业领域略胜你一筹，你应该去和他们当中的每一个人交谈，最好一天一次，每次都选不同的人，虚心向他们学习。

2、从服务的角度去与员工分享、合作。

CEO的工作是企业成功的重要因素的印象。询问他们是否知道本职工作是如何与公司的运营事务相配合的，帮助他们了解自己的工作是如何与公司的愿景挂钩的，询问他们，为了帮助他们发挥出最大潜力，你能做些什么，然后照着去做。

3、保持态度谦逊

CEO应该经常向员工表示对其工作的认可，向你周围的人，尤其是要在公开场合表扬他们。大多数公司都很少能听到反馈意见，正面反馈更是稀少。

4、勇于承担责任

当事情没有按最初设想的那样发展时，不管是不是CEO的错，你都要为此负起责任。与急于将错误归咎于他人的心态相比，一个勇于负责的心态将使CEO获得更大的影响力。定期评估环境的发展，并问自己：“我能不能做点别的（或者停止做某事），让环境发生积极的变化？”确定了你应该采取的行动后，立即付诸实施。

5、向实话实说的顾问寻求意见

有时，董事会会给CEO提供如实的反馈，但他们并不了解CEO的日常行为。所以，CEO要积极地向第三方寻求反馈，包括朋友、同级同事以及合作伙伴等，向他们寻求坦率的评价。除了CEO，公司里的每个人都有义务向别人说明自己的行为。所以，CEO必须尽最大的努力对自己的行为负责。

6、制定合理的绩效

为包括CEO在内的管理团队制定合理的绩效标准，并确保组织成员都知道你的目标，以及可以从你这里得到的援助。此外，CEO必须是一个负责任的人。如果没有达成自己之前所制定的目标，就不要拿奖金，更不要给自己涨薪水。你是如何对待一个没有达成工作目标的普通员工的，就如何对待你自己。这给全公司传递了这样一个有力的信息：CEO严肃对待绩效问题。

7、勤于学习

向卓越CEO学习。给欣赏的某位CEO打个电话，约对方出来一起吃午饭，然后交流一些管理小窍门，向他学习一些行之有效的策略。建议CEO每月至少学习一种新的好习惯。

8、构建收集反馈信息的体系

和顾客、竞争对手、分析人士及业内其他相关的人会面，了解在他们眼中公司和产品是什么样的。不仅要收集正面的反馈，也要倾听相反的观点。例如，如果你认为在当前的市场上，你的公司是龙头老大，不要单纯只问顾客为什么喜欢你公司的产品，还要问一下他们还在使用其他哪些品牌产品，他们认为你的产品还有哪些不足等。

9、每年都给自己设定标准

如何提升团队管理能力 第5篇

一个伟大的企业是由伟大的团队创建的，而销售团队在企业中又是重要的组成部分，企业销售团队质量怎么样，从业绩上就可以看的出来，那么如何才能有效的管理销售团队，提升销售业绩？如何在维系客户的同时，方便销售人员更快地锁定目标、安排好工作计划，提高工作效率？

面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件，销售团队的管理归根结底也是对销售团员的管理，所以管理层要合理运用CRM客户关系管理系统做好对团队成员的销售过程的流程化，销售团队中不同职位需要客户关系管理系统的不同模块来支持，就好像生产线上有多个工种，每个岗位有自己的工具和技能一样。

一般中小企业销售团队主要由销售经理和销售人员来构建，每个岗位的职能是不一样的，这也就需要CRM系统对于不同的人员进行不同的功能设置。

作为销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个打下坚实的基础，销售经理需要精通销售也要懂得管理，并要擅长制作销售额统计、市场调查和销售管线报告。

销售经理作为团队的管理者还应充分了解销售人员的特点，销售经理在销售团队中应该像一面镜子，你的一举一动都将直接影响到你的团队，结合实际工作中的表现，使得团队中的每一个人都朝着同一个目标，各自发挥自己的专长，形成能力的互补，带领团队中的每一个成员共同进步。

作为一个销售人员，在每一个销售机会面前，决不能有一丝含糊，作为销售人员一方面要非常快捷的通过CRM系统获取相关销售技能、产品知识、服务技巧等各类有助于提升客户感受的知识，另一方面销售人员需要对客户进行区分，了解目标客户的基本信息，同类产品购买历史，购买能力等可以将目标客户转化为潜在客户的信息，而这些信息需要销售人员通过CRM系统进行快捷的记录、搜索、和修改客户和产品信息。

所以，作为企业来说，运用crm建立好一套全面的销售管理体系，无论哪个环节出了问题，都可以有根据可循。假如有业务员在销售过程中出了一些问题，也可以根据业务机会的明细设身处地的为下属分析失败的原因，并找出解决办法。

如何提升管理能力 第6篇

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

不要试图改变一个人

人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好(不是在上升的过程中)，那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。

所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何?是否有补救的措施?需要再投入多少?

至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

不断改善

世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

所谓“明确”的意思是：

不允许两个人交叉负责;

也不允许集体领导;

不允许有模糊的领域。

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

没有权利，没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

团队能力提升计划 第7篇

1、销售管理队伍的文化素质、专业素质、技术素质仍然偏低，导致驾驭市场能力不强，面对竞争压力和发展困境办法和措施不多。

2、人员甄选问题：一是新人的文化素质要求不高;二是新人的社会背景不清楚，造成社会各色人员都在公司出现;三是对新人的形象没有一个基本要求。

3、增员流程操作问题：一是擅自缩减科学流程环节，导致筛选环节不到位;二是对新人培训环节重视不够，导致新人考取资格证及开单难度增加，降低留存率;三是新人辅导不能及时跟进，各级主管对新人的职涯规划、心理与销售辅导动作不能按进度安排，导致新人留存困难。

(二)解决问题的对策。

1、加强文化建设，规范从业操守，弘扬创富理念。

杨超董事长指出，坚持以科学发展观为统领，必须坚持走“学习创新型、资源优化型、成长增值型”的企业发展之路。“企业是树，文化是根”，企业文化决定了员工的价值取向，影响到业务队伍的日常行为。我们并不反对在一定时期通过阶段性的劳动竞赛来达到推动业绩增长的目的，但我们同时要看到的是这种业务推动手段的局限性。寿险营销本是可以从事终身的职业，“意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄”，任何投机取巧的行为和心理都是不可取的。

依靠先进思想、先进文化、先进理念加强和推进公司建设，是我们必须面对并加以践行的基本。经过多年来市场历练和艰苦实践所形成的经验也要与时俱进，更新使用，在新形势下抢抓新机遇、迎接新挑战、开拓新局面。团队文化建设应始终坚持用“与观念奋斗、与市场奋斗、与困难奋斗，锲而不舍、奋发图强”的创业精神，集合团队智慧、凝聚团队力量、激发团队斗志;坚持用“成功创富”理念统一团队思想、坚定团队信念、创造团队价值;坚持用积极向上、自动自发的开拓意识，塑造团队精神、历练团队作风、创新团队实践;用“成功创富”理念推动更多的团队、更多的个人，依靠勤奋和智慧，在为社会、为公司、为客户、为家庭承担更多责任、解决更多问题、提供更多服务的过程中实现个人价值，创造更多精神和物质财富。同一种文化，影响团队成员形成共同价值观，执行同一团队行为规范，达成“共信共识、共行共赢”的团队建设氛围。

2、夯实基础管理制度，建立良性团队管理模式，提升销售从业人员遵守规范的自觉性。

以早会为核心的会议经营机制，以利益分配关系为核心的制度经营机制，以出勤率、达标率、举绩率为核心的活动管理机制，是个险队伍加强建设、强化管理、高效运营的三个根本经营机制。坚持早会经营，并持续提升早会经营的质量和成效，是落实活动管理、贯彻基本法的重要保障，是传达决策意图、凝聚团队智慧、激发团队斗志的重要载体。脱离这一载体，一切的管理机制和推动措施都将难以施展，一切的经营策略、文化理念都将难以贯彻。以基本法为核心的制度经营机制，是公开公正、择优竞争的基础平台，是维系公司和营销员利益关系的桥梁和纽带。公司最根本的投入蕴于其中，营销员组织最根本的利益蕴于其中。组织裂变、绩效考核、待遇落实既是基本法的核心内容，也是推动组织扩充、有效拓展市场的三个根本杠杆，是建设组织、经营团队的长效激励机制。脱离基本法，不按基本法办事，公司和营销团队及个人之间就会缺乏依循、有失公允、失去动力。活动管理是早会经营和业务推动的关键要素、根本内容，是推动基本法利益兑现的重要支撑和根本保障。对三个根本机制重要意义和积极作用的认识程度、实践标准、建设能力，直接关系到三个发展平台的组织基础、运营机制和管理效能的建设质量。不坚持早会、不落实活动管理、不执行基本制度，势必导致组织无序、管理无章、拓展乏力的被动局面。

3、强化培训制度落实，整合培训资源。

目前销售队伍的培训机制落实是销售队伍素质提升的基本手段之一。整合培训资源，建立一支高素质的讲师、组训队伍，成为培训制度落实的前提。这支组训、讲师队伍要求对市场、对团队、对业务发展都有高度的敏感性，对制式和非制式培训方式都能做到有的放矢。

通过对新人系列、营销员系列、主管系列的不同职级培训，建立各层级销售人员的学习档案，将学习记录与基本法考核结合，使制式培训做实，真正为销售人员的销售素质提升提供定时、定量的培训时间及内容。

首先，毫不含糊地坚持规定的新人制式培训，把好入门关。要安排专职组训，负责新人代资考培训，其通关率与专职组训薪酬挂钩，做到新人基本都能坚持持证上岗。组织“新兵训练营”，分批集中新人训练一周，提高业务水平，让新人有一个良好的开端。其次是边干边训。新人走向市场后，跟踪培训很重要。六个月内，每周组织新人培训一天，解决他们遇到的问题，快速提高业务素质。再次是分层级培训。对分处级以上主管，由于入司时间较长，要采取引进外援的方法，举办强化训练班，提高主管和老业务员的责任心和管理能力。城内营销员，每周三个早会培训，主要内容是业务学习和训练;乡镇网点营销员，每周在本网点培训两个半天，同样为业务学习和训练;每周六或周日，组织全员大晨会，重点是专题讲座和训练。利用因人施训的办法，达到各得其所，共同提高的目的。另外是适时培训。要根据营销员遇到的难点问题，有针对性的进行学习培训。还有就是体验培训。有意识的引导不同特点的营销员现身说法，介绍经验教训。如“这个大单是如何促成的?”、“模拟演练”、“举案说法”等，用身边的人，讲自己的事，营销员听起来亲切入耳，感触颇深，效果较好。

会议经营成为销售队伍销售技能学习的非制式形式，从销售人员的晨会开始至不同层级管理人员的经营分析会，以会代训，及时应对市场形势，快速对市场和团队出现的问题进行非制式性的研讨和提出解决方案，是一种随时进行的、效率较高的培训方式。这种形式的大力开展，使团队成员形成“查不足、想学习、长经验”的学习模式，树立学习氛围，建立学习型团队。为销售队伍组织发展，提供良好的新人成长环境;为销售技术的成长、成熟，提供发展和拓展空间。

4、培养提高各级营销主管团队经营的水平。

营销部在组织管理的体制上是实行分级管理的，营销部经理能管到的.只是分部经理一级，其他逐级由各基层主管管理。营销部的基层管理是非常具体的，实务性很强，比如：出勤管理、二次早会的经营、新员陪访、个人业绩追踪、团队计划的落实与进度追踪、团队业绩评析、表报的制作与运用等，可以说营销部管理的实际工作基本上都是由基层主管来完成的。营销部的绩效水平，在很大程度上取决于基层主管对所属团队的组织管理水平。如果这些管理过程不到位，要提高团队的整体效能就只能是一句空话，再多增新员又如何?培养提高各级主管的团队经营水平，应重在主管责任意识的强化与实际操作能力的训练，重在规范的养成，追求的应是管理的实效。

5、大力开展技术练兵活动，提高员工的业务技能素质。

开展内容丰富的业务练兵活动是促进企业发展、提高员工业务技能的一项基本职能。要充分利用这一有利平台，提高员工素质，提升员工展业能力，增强企业核心竞争力。要广泛深入地开展群众性员工技术比武、岗位练兵活动，并将业务竞赛、合理化建议、业务创新等多种形式的群众性业务练兵活动，纳入公司创新规划和工作目标。激发员工钻研本职业务，提高岗位技能，掌握更多新知识、新技能，创新兴趣，不断提高员工的知识含量和展业技巧，造就和培养更多的知识性技能型员工。

如何提升团队管理能力 第8篇

市场竞争越发激烈, 各家烟厂都在奋力争取易地技改机会。然而, 烟草行业建设项目复杂而且需求多变, 熟悉卷烟工艺的项目管理公司为数不多, 一般由业主自行成立项目管理团队开展项目管理工作。况且, 烟草行业业主项目管理团队往往是因项目的产生而临时组建的, 团队部分成员采用借调方式从不同部门抽调参与项目, 部分成员既要参与项目又须兼顾原部门工作, 项目团队人数紧张, 很多人员缺少专业的项目管理知识背景和经验。随着项目的开展, 项目管理团队的人数、成员和职能会不断发生变化, 呈现跨组织性与动态性特点。业主方的项目管理在工程项目建设中起着主导作用, 具有决定性的地位。本文结合烟草行业业主项目管理团队的特点, 就某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为研究对象, 旨在对业主方项目管理团队能力的提升路径进行研究。该卷烟厂易地搬迁技术改造工程项目是经国家烟草专卖局批准的, 项目按照年产卷烟400亿支 (80万箱) 的生产规模进行规划设计, 新建联合工房、辅料综合库、香精香料库、生产管理用房、雪茄烟研究中心、后勤服务用房、动力中心、污水处理及工业垃圾站等多个单体, 涉及土建、工艺物流、公用工程、信息化等多个专业。项目投资额大、建设周期长、技术复杂、涉及专业多、使用需求多变、管理协调难度大, 是一项由国有资金投资的大型技改工程项目。项目管理团队工作的整体水平是项目成功的关键因素之一, 任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目管理团队。因此, 提高业主方项目团队的管理能力具有重要的现实意义。对此, 本文主要提出以下几个方面。

1 优化内部人员组合

1.1 项目管理团队组建阶段

根据项目条件确定项目管理团队成员来源, 编制项目管理团队人员需求计划。根据确定的项目任务, 以人员的技术水平及工作能力为指标选取借调部分人员组建项目管理团队。对项目团队人员严格挑选, 保证项目团队人员的工作效能, 参加人员必须懂业务、专业技术较好、责任心强。

1.2 项目管理团队运作阶段

经过多轮技改, 卷烟企业一般拥有一批优秀的建筑、公用工程、工艺物流、信息等方面的专业技术人员, 且具有丰富的实践经验。而业主方项目管理团队的借调人员大多都是年轻人, 有学历、有知识、有活力、勇于创新, 具有很强的积极性、主动性和创造性。团队中的所有成员都需要了解自身的长处和认识自身的不足, 并为团队贡献自己最擅长的能力, 取长补短, 共同协作以实现项目目标。以某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为例, 以项目总体投产为目标, 考虑工程量大小, 按施工先后顺序制定项目结构图, 分为联合工房 (一标段) 、动力中心 (二标段) 、综合楼 (三标段) 、厂区四外工程 (四标段) 。此项目按标段进行划分一方面设计图纸可以分标段出图、分标段开工、节省开工等待时间, 另一方面各标段开工时间有前后间隔可以弥补项目管理团队人手紧张, 新手多的不足。根据标段划分进行合理的人员分配, 管理任务分工表如表1所示。

项目团队是由跨职能部门的人员组建的, 高层对项目的支持和重视有利于项目的顺利开展。本项目由副厂长作为整个项目协调领导小组的组长, 部门领导作为项目的协调负责人与协调配合人, 为项目的顺利开展提供保障。同时, 在专业组项目负责人与配合人的选用上, 以博弈论为导向, 以建筑工程组为例。如杜工、陆工 (手头暂时有别的项目) 是多年的老技改, 经验丰富;柴工有一定的项目管理知识但缺少经验;欧工善于学习、适合做现场管理。所以, 一标段先施工时, 由经验丰富的杜工作为项目负责人, 柴工、欧工进行配合, 并且跟随着杜工学习;随着项目的推进, 通过项目管理实践和学习柴工与欧工得到了锻炼, 能力得到提高高, , 再分别担任其他项目的专业负责人, 杜工、陆工进行配合。这样既能缓解人手不足的现象, 又能起到培养人才的作用。

2 制定有效的项目管理团队培训方案

2.1 制定合理的培训内容

往往专业技术人员缺乏项目管理知识, 而项目管理人员又缺乏专业技术方面的知识, 所以在制定培训计划时要做到专业技术与项目管理知识并重。一方面可以通过聘请专家授课加强工作程序、工作环境、项目技术知识和管理知识的培训;另一方面团队内部要互相学习、协调合作、比学赶超, 以执业资格考试为导向打造学习型项目管理团队。技术改造是一项政策性强、规范性严的工作, 注重专业技术知识与项目管理知识培训的同时也要加强对国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的培训, 保证项目管理人员高效规范地实施项目。

2.2 加强团队文化建设的培训

思想认识的一致是提升凝聚力的基础。对于临时组建的项目管理团队, 进行有针对性的团队文化建设是提高团队成员团队协作愿望, 统一价值观, 营造良好工作氛围, 提升团队的整体工作效率和凝聚力, 培养优秀团队精神的有效途径。

3 建立有效的沟通机制

项目管理团队合作的基础是有效的沟通, 信息交流不够易使得项目产生延误。烟草行业大型技改项目涉及专业众多, 参建主体众多, 随着项目的开展信息量会呈几何级增长, 项目信息呈现信息量大、系统性强、时效性强的特点。业主方项目管理团队应成为一个高效畅通的信息中心, 使信息及时准确的在各参建主体之间流动、转化和落实。在项目的实施过程中, 业主方项目管理团队作为整个项目信息传递的中心, 主要存在项目管理团队内部信息传递、项目管理团队与企业职能部门之间的沟通、项目管理团队与其他参建主体之间的沟通以及项目管理团队与政府行政部门之间的沟通。项目管理团队与政府行政部门的沟通主要依据行政法规、各项规章制度, 在此不做陈述。

3.1 加强项目管理团队内部沟通

大型技改项目管理团队是由不同专业人员构成的, 内部信息传递包括各专业内部和各专业之间的信息沟通。专业内部需要及时进行沟通, 项目专业负责人主要负责专业内部的信息沟通, 可以通过专业内部会议、专业人员项目日志等形式将自己工作开展情况及时汇总到专业负责人处。各专业负责人及时将本专业工作开展情况上报本标段项目协调人、由本标段项目协调人召集各专业负责人开碰头会, 统一协调各专业工作。大型技改项目的总项目协调人很难直接控制具体工作, 项目总协调人的关键是协调各职能工作、激励项目部成员。

3.2 加强项目管理团队与企业职能部门之间的协调配合

大型技改项目通常需要跨越部门职能的界限, 而不同的职能部门在目标追求方面会存在差异。当项目总目标被分配到工作性质不同的职能部门之后, 各部门难免会倾向于从自己的角度考虑处理问题, 而忽略其他部门或流程的作用, 配合的流畅性势必受到影响。项目管理团队与企业职能部门之间的有效沟通, 是获得持续资源和管理支持的基础, 项目管理团队与企业职能部门之间需强化协作意识, 共享信息资源。

3.3 加强项目管理团队与其他参建主体的沟通

勘察、设计、施工、监理、供应商等在这里被称作其他参建主体, 项目管理团队通过合同关系与其他参建主体产生联系。而其他参建主体都有各自利益目标, 目标的不一致性往往会不利于项目的成功。项目管理团队要与其他参建主体建立合作共赢的伙伴关系, 以项目利益至上作为统一目标, 强化各参与方对共同目标的认同, 提高各参与方之间的信任程度, 强化责任意识。

4 注重创新

一要加强制度创新。在严格遵守国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的同时, 要健全完善制度体系, 严格办事程序, 针对项目制定行之有效的项目管理制度。二要加强精益管理。在项目的推进过程中注重以精益管理为抓手, 提高质量、降低成本、加快项目推进;多走出去学习兄弟烟厂管理过程中好的做法和经验。

5 结语

业主方的项目管理是整个项目管理系统的核心, 项目管理团队工作的整体水平是深刻影响着项目的成功与否。因此, 研究如何提高业主方项目管理团队的管理能力具有重要的意义。

摘要：基于业主项目管理团队工作的重要性, 并以某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为例, 从人员组合、优化培训、信息沟通、注重创新等方面对如何提高业主项目管理团队的能力进行了研究, 以实现项目管理的有效性。

关键词：技改工程,业主,项目管理团队

参考文献

[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2007.

[2]曹萍.业主方建设项目管理的核心职能研究[D].上海:同济大学, 2007.

如何提升班组长的管理能力 第9篇

一、班级管理实现自我突破

我校现行的“116”学生就业素质培养课堂教学模式最大限度地开发了学生的潜能，改变了学生的行为。值得注意的是“116”学生素质课堂模式下的班级管理需要班主任转变观念，充分调动学生的自我管理能力，发挥学生主人翁的主体意识，增强团队合作意识，在班主任的协助下实现学生班级管理的自我突破。

1.班级团队组建遵循小组自治的原则，实行小组长负责制，小组长由竞聘而出，接受班主任领导。班级文化建设，小组群策群力。“开营破冰”，融入集体；“阳光伙伴”，凝聚同心；“信任背摔”，珍惜友情；“风雨人生路”，学会感恩……班级建设，文化先行。在制定班名、班呼、班徽、班歌的基础上，各小组量身定制小组组名、组训，彰显小组文化特色。2012级客户信息服务专业一班的班名是“同心共创”，班呼是“团结一心，共创辉煌”，班歌是“我的未来不是梦”；2013级客户信息服务专业三班的小组组名是“追梦组”，组训是“坚持现在，圆梦未来” ……通过教室内外活动和班级文化建设，营造一种和谐奋进的气氛。学生在活动中享受自我管理班级的喜悦，养成了良好的行为习惯，重要的是，学生的语言组织能力和学习主动性、自觉性凸显出来，适应能力和交流能力大大提高。

2.加强与学生的沟通，理解他们、关心他们。成人比成材更重要，要培养对社会有用的人，要让学生有强烈的社会责任感、积极向上的团队合作精神、丰富的文化科学知识以及健康的身体和心理。要特别注意学生的点滴进步并且及时给予表扬，每周抽出一节时间让学生交流总结自身的得失。让他们真正认识到自己在这样的环境中确实学习进步了，能力提高了。在教育管理中，班主任老师要尊重学生，关注心灵，引领成长，善待每一个学生，做学生喜欢的良师与益友。

二、自主课堂实现自我提升

客户信息服务专业的学生文化基础差，而企业对其就业要求又极高。因此，语文教学内容重在突出实用性，提高学生专业适应的基本能力：语言表达能力、岗位适应能力、班组管理能力、职业生涯规划能力。根据客服专业的特点，把语文课变成表演课、朗读比赛课、演讲课、文学鉴赏课、讨论课，激发学生对语文的兴趣，让学生们在种种活动中提高语文运用的能力。现代文阅读训练所安排的课文，教师可以灵活选取适合课文特点及学生特点的教学方法，例如教授《好雪片片》一文，教师可以将它变为朗读比赛加课本剧排演课。应用文的阅读与写作是最令学生头痛的，在讲这类文章时教师完全可以通过设置情景来调动学生的学习兴趣。比如在讲应聘信时，请学生和老师一起在网上搜索了一批名人应聘时的佳作，然后把这些情景重现，在班上进行模拟招聘。听说训练方面，要介绍如何礼貌、准确听话；如何分析说话人说话的重点，听出弦外之音，听懂话中幽默；如何礼貌作出响应。在平时的教学中，坚持每节课的前三分钟由一位同学自拟题目演讲，并由学生点评。一学期下来，能让每位学生都得到了讲话的实践并提高了自己。

三、实践历练实现自我飞跃