麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告

1机密业绩管理流程二 00 二年十二月二八日此报告仅供客户内部使用。未经思倍弛公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国黑龙江庆新油田有限责任公司2议 题¶业绩管理是实现公司战略的关键环节¶业绩管理主要体现在业绩合同¶灵魂是关键业绩指标 (KPI)¶业绩需要跟踪管理¶激励与业绩挂钩3业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统业务系统资本预算流程资本预算流程完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度4业绩管理程序的设计原则描述–全面提高公司经营业绩–建立以为股东价值创造为核心的企业文化–坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通–系统地、客观地评估业绩–与战略规划、资本计划、经营 / 预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连–使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连–拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例–参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况–通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致5议题¶业绩管理是实现公司战略的关键环节¶业绩管理主要体现在业绩合同¶其灵魂是关键业绩指标 (KPI)¶业绩需要跟踪管理¶激励与业绩挂钩6什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同业绩合同是是定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性7业绩合同组成部分： KPI 类别、 KPI 指标、权重与目标KPI 指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI( 举例 )权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10 亿元12 亿元3 亿元30%20 天举例KPI 类别质化目标8业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1. 业绩合同制定2. 业绩完成情况跟踪3. 与业绩挂钩的激励1.2.3.9主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的 KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的 KPI 的权重以年度预算为根据设定 KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同10业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿( 关键业绩指标与目标值 )公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业...