企业管控模式范文

企业管控模式范文（精选12篇）

企业管控模式 第1篇

一、企业集团管控模式选择

所谓企业集团的管控模式, 是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。企业集团的管控模式是一个复杂的体系, 不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责, 而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。企业集团公司管控模式涉及到三个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定, 即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式, 它不仅包括狭义的具体的管控模式, 而且包括公司治理结构的确定, 总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择 (直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络制) 、对集团重要资源的管控方式 (对人、财、物的管控体系) 以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对管控模式相关的一些重要外部因素的考虑, 涉及到业务战略目标人力资源管理, 工作流程体系以及管理信息系统。企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之分, 只有相对的适合与不适合。集团管控模式的选择, 说到底就是对集团集权与分权的度的把握, 通过组织控制 (集权) 与市场控制 (分权) 的有机结合, 实现整个集团各层级权、责、利的平衡。企业集团对下属企业的管控模式, 按照总部的集、分权程度不同可以划分为“财务管控型”、“战略管控型”和“经营管控型”三种基本的管控模式。

(一) 操作管控型

操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式, 强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管, 集团总部的各种职能管理非常深入, 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定, 而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任凭。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题, 总部职能部门的人员会很多, 规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段, 许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式, 以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况:产权关系紧密度高, 总部为投资中心和利润中心, 而下属企业只是成本中心。

(二) 战略管控型

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式, 强调程序控制是这种管控模式的突出特点集团总部负责整体的战略规划, 下属企业同时也制定本业务单位的战略规划。在实行这种管控模式的集团中, 集团总部的规模并不大, 各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况:各下属企业业务相关性较高, 产权关系紧密度较高, 下属企业的业务运作比较成熟, 对集团总部影响较大等。

(三) 财务管控型

财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式, 强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等, 以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标, 且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式, 这种模式可以形象地表述为“有头脑, 没有手脚。”财务管控型主要适用于以下情况:各下属企业业务相关性较低, 产权关系松散, 对集团总部影响不大或风险小等。我们不难发现, 操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端, 而战略管控型则处于中间状态。

二、企业集团管控模式选择影响因素分析

影响企业集团管控模式选择的因素主要从两个方面考虑:外部环境和内部环境。外部环境的因素有多种, 针对企业集团来说重点分析其内部环境包括产权关系、发展战略等。

(一) 外部环境

企业是整个社会系统中的一个子系统, 企业集团的管控模式必然受到外部环境的影响。外部环境对企业集团控制模式的影响主要是法律和法规的影响, 但外部环境更多的还是通过影响企业发展战略来影响企业集团的管控模式。

(二) 内部环境

内部环境对企业集团管控模式的影响包括以下几个方面:产权关系、发展战略、企业规模、下属企业的管理程度、下属企业的业务重要程度等。

产权关系。企业集团的产权关系以及由产权关系派生的公司法人治理结构是企业集团管控模式选择的一个重要出发点。企业集团与下属企业的关系, 按照控股、参股和协作关系可分为三个层次:即企业集团作为核心层, 企业集团与下属企业之间的关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权关系。产权关系主要决定了企业在上述提到的三种管控模式中选择的范围。

(1) 紧密层企业集团的绝对控股公司、全资子 (分) 公司和相对控股公司。企业集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子 (分) 公司, 通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看, 企业集团对绝对控股公司或全资子 (分) 公司的管控会根据产业战略、企业文化等方面的需要, 选择操作管控、战略管控和财务管控三种模式中的一种。

(2) 半紧密层企业集团参股的公司。企业集团如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股, 然后派出高管人员完成对参股或相对控股企业的管控。这种情况的管控重点是获得投资回报, 如果要选择管控模式的话, 最可能的是选择财务管控模式。如果企业集团从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股, 即使只是参股或相对控股的产权关系, 集团有可能选择战略管控模式或经营管控模式。

(3) 松散层企业集团通过契约协作关系的公司。对于这种企业集团的产权与组织结构形式, 主要是根据契约约定, 对松散层业务单元进行相应的管理, 没有具体的管理控制模式。

发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性规划。企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲, 对下属企业实行操作型的管控模式。而对于无关多元化来说, 每个业务单位都有各自不同的行业特点, 比较适合采用战略管控模式或财务管控模式。相关多元化企业集团介于两者之间, 则可以在集权与分权模式之间进行平衡。

企业规模。企业规模决定了集团总部的管理幅度和范围, 并与企业成长阶段紧密相连。在企业集团发展初期, 下属企业较少, 且基本分布在同一区域, 这种情况可以对下属企业实行操作型管控模式;而当企业集团规模不断扩大时, 需要管理和协调的事务越来越多, 全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量, 这就需要集团总部逐步放权, 向分权型管控模式战略管控或财务管控型过渡。

下属企业的管理水平。下属企业的管理水平可以从管理团队是否比较成熟, 部门是否已经比较健全, 人员配置是否已经基本充实等角度考察。下属企业管理越不成熟, 集团的管控强度越大, 会采取操作型的管控模式;随着下属企业管理水平的提高, 会考虑采取分权型的管控模式。

下属企业的业务重要程度。战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位, 可以从两个方面考察:从短期出发, 目前的销售收入和利润占集团总额的比例;从长期出发, 该业务是否是集团未来要发展的核心业务。战略地位越高, 集团会选择操作型的管控模式。相反, 则会选择战略管控或财务管控。

除以上几种影响因素之外, 企业集团管控模式的选择还会受到如人力资源、企业文化、企业家领导风格、信息化水平等因素的影响, 只要把握这些影响因素并进行深入分析, 并适合企业集团的外部环境因素就能够找到适合自身实际情况的管控模式, 实现企业集团对成员企业的有效管控。

三、企业集团管控模式选择:以国家电网为例

从国家电网业务发展战略和公司内外部环境来看, 公司按照“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的要求, 实行以缩短管理层次、深化管理幅度为特征的扁平化管理已经成为公司发展的必然要求, 公司需要根据具体业务和具体管理职能对现有管控模式进行优化。

(一) 国家电网公司业务概况

国家电网公司的核心业务大致可分为电网投资建设、电网资产运行维护、电力交易管理、电力调度、供电服务五个方面。在电网核心业务之外, 国家电网公司还拥有其他业务, 包括为保证电网安全稳定运行所必需的发电业务、为保障国家能源安全而开展的国际化业务、以优化公司资金集中利用为中心的金融资产管理业务以及公司尚未剥离的多种经营业务等。

(二) 国家电网公司管控模式选择

由于电网核心业务的相关性较高, 国家电网公司对输电业务的管控模式应该以操作管控模式为主, 需要对公司总部直属输电资产和网省公司骨干输电线路相关的输电业务和生产经营活动实行集权式管理。考虑到配电和营销服务的地域差异性, 以及对地方经济发展的重要性, 公司对配电和营销服务的管控以战略管控模式为主。对于发电业务, 由于其与电网业务相关性较高, 可采取战略管控模式。对国际化业务、金融资产管理业务以及多种经营业务, 由于这些业务与电网业务的直接相关性较低, 可以选择投资管控模式。

国家电网公司总体管控模式为“电网核心业务以操作管控为主, 非电网业务以战略管控和财务管控为主”, 为经营管控、战略管控、投资管控三种管控模式的混合。

从对国家电网公司的分析我们可以看出, 首先, 管控模式的选择要考虑企业集团的发展战略和现在公司的内外部环境。其次, 必须弄清楚公司现在的核心业务、非核心业务分别是什么。另外, 在核心业务、非核心业务中, 各业务之间的相关性程度如何。从以上三个方面来选择, 可以基本确定本企业集团的管控模式。企业集团可以选择管控模式中的某一种, 也可以选择几种管控模式混合使用。但企业应该注意, 所选择的管控模式必须是符合本企业实际情况的, 且是适合本企业进行管理的。

参考文献

[1]徐春杰:《我国企业集团母子管理控制模式选择》, 《理论研究》2007年第1期。[1]徐春杰:《我国企业集团母子管理控制模式选择》, 《理论研究》2007年第1期。

集团化企业人力资源管控模式 第2篇

操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。

战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。

投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。

就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。

根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。

松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理;下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。

集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等;同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义;二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能;下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。

作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级(包括二级、三级，甚至更多)单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。：

知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。

建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等;二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。

决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。

审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。

在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势;从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。

集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势.

集团企业财务管控模式初探 第3篇

关键词：集团管控；财务管控；集团企业

集团企业的总部就好比人体构架中的中枢神经，发挥着战略管控职能，成为下属子公司强有力的战略指挥部，根据战略目标进行任务分解和战术指导。集团企业要本着高效、经济、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项内外可利用资源进行优化配置，使资源最大限度的被有效利用和共享，同时尽量避免重复、低效、内耗和资源的浪费。

一、集团管控和财务管控关系

集团总部战略管控的职能必须通过选择合适的集团管控模式来实现。集团管控模式大致可以分为三类：

（一）财务管控模式

采用财务管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策中心，以追求投资收益最大化为目标。侧重于关注投资回报、分红、经营结果。集团总部规模不大，主要职能是投资、融资和资本运作，对下属企业日常经营一般不进行干预，属于结果导向型。

（二）运营管控模式

采用运营管控模式的集团企业，集团总部属于经营决策中心和经营指标管理中心，以追求资源集中控制，经营集中管理和优化为目标。适用该模式的集团企业一般业务类型较单一，业务集中度较高，具有一定的垄断性。集团总部的职能体现在战略制定、资金、人力资源、采购、经营协调、营销等方方面面。集团总部对下属企业干预度较强，属于过程控制型。

（三）战略管控模式

采用战略管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策和战略决策中心，以追求集团总体战略管控和发挥协同效应为目标。侧重于资金、人力资源和集团整体战略规划的统一管理和控制。集团总部对下属企业经营有较强干预，主要通过预算管理和资源配置来规范下属企业经营行为，属于结果导向型与过程控制型之间的融合型。

从以上三种集团企业管控模式可以看出，无论采用哪种管控模式都离不开财务管控，因此财务管控是集团管控得以实施的重要抓手，财务管控既是集团管控的核心，也是集团管控的基础。财务管控模式的确定必须要以集团管控模式的确定为前提。根据以上三种集团管控模式，集团企业财务管控模式也可分为财务集权管控模式，分权管控模式和融合管控模式。

（四）财务集权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部对下属企业财务部通过全面预算管理、资金集中管理、财务人员统一管理等手段对下属企业财务实行集权管理。下属企业全部经营管理决策权集中于集团总部，下属企业财务部也没有财务决策权。这种模式的优点在于利于整体战略的实施，可实现规模效应，有效防范财务风险，同时通过资金的集中管控也可提高资金使用效率，降低资金使用成本。其缺点在于不利于调动下属企业财务部的积极性和主动性，使财务管控过于僵化，不利分散经营风险。

（五）财务分权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部仅对下属企业财务的重大事项进行审批，日常性财务管理工作决策权放权给下属公司财务部，但需将决策结果向集团总部财务报备。这种模式的优点在于利于调度下属企业财务部积极性和主动性，有利于提高决策的质量，分散经营风险。其缺点在于下属企业财务站在本企业立场争抢资源，不利于统一管理和控制，不利于资源的有效配置和集团整体战略的实施。

（六）财务融合型管理模式

这种模式是介于集权型和分权型之间的一种财务管控模式，属于集权下的分权，集团总部财务负责制定管理制度、体系和标准化流程，下属企业财务部可根据自身企业的经营特点进行完善和补充。

二、集团财务管控有效实施的三个保障

无论是集团管控，还是集团财务管控，要有效实施主要依靠三个方面：人、制度和信息化手段。

（一）财务人员的管理

人是企业经营工作、财务工作等各项工作得以开展的执行者，因此加强财务人员的管理对于集团实施财务管控尤为重要。集团总部财务应该对下属企业关键岗位财务人员实行统一招聘、统一委派、统一管理，其他财务人员实行备案制，注重对下属企业财务人员集团标准化制度体系的培训和企业文化的宣贯。

（二）财务制度和体系的建设

制度是企业一切行为的规范，集团财务管控的有效实施必须有制度可依，必须制定标准化的制度体系。业务类型单一的集团企业对大部分财务制度可以采取集权式的管理，统一制定和下发，业务类型多样化的集团企业对基础财务制度则可以采取融合式的管理，集团总部财务部负责纲要性制度文件的制定，下属企业财务可根据自身企业经营业务和行业特点进行完善和补充，便于执行。

（三）财务信息化手段的运用

当今社会信息技术发展日新月异，社会整体信息化水平在不断的提高，传统的财务管理模式、记账模式已无法满足集团企业高速发展的需要。财务信息化的建设必须与时俱进，通过提高财务信息化水平来保障数据等信息传输的效率和质量。

每个集团企业都需要根据自身的业务特点和战略发展目标，针对不同的发展阶段选择不同的集团管控和集团财务管控模式。集团管控模式和集团财务管控模式的搭建也并非一触而就的，需要在日常经营管理过程中不断的摸索和完善。

参考文献：

[1]百万纲.从中国石油看集团财务管控[J].企业管理，2009（04）.

[2]李志益.母子公司财务管控模式探讨[J].金融经济，2008，2.

[3]葛晨.母子公司管理与控制[J].浙江大学博士学位论文，2001.

企业集团管控模式探讨 第4篇

关键词：管控模式,业务模式,发展战略

在企业发展过程中,如何加强对子企业的管理控制,实现优化资源配置,是企业管理层面临的棘手问题。对子企业的管理和控制实质是集团管理层选择什么样的集权、分权管理模式,经典管理理论并没有直接的答案,大部分是针对组织结构和管理控制的研究,且都侧重于研究组织内部的管理与控制,很少系统地研究企业集团的管理和控制问题。近年来,随着我省国有企业的合并重组,企业集团的管理与控制问题日趋明显,如何通过有效的管控,构建高效的集团管控体系,提升企业核心竞争能力,为海峡西岸经济区建设作出应有贡献,逐步成为一个研究热点。

1 企业集团管控模式的类型

有效实施集团管控的首要任务是确定集团管控模式。企业所处行业特点、发展战略、组织规模,以及领导者风格等因素决定了集团管控的基本准则和基调。企业集团采用什么样的管理控制模式,应根据企业背景和经营特点,选择适合企业资源能力和发展战略的模式。按照集团母公司对成员企业管控的紧密程度,企业集团管控主要有财务管理型、战略管控型和操作管理型三种模式。

(1)财务管理型:主要通过财务手段来实现集团对下属子公司的管理控制,集团母公司不干涉子公司的具体经营,子公司自行确定战略发展,集团主要关注财务目标的实现,根据子公司业务发展状况增减股份。财务管理型的管控模式管理力度是松散的,它只关注企业的经营结果,关心投资回报率。在满足预期收益的前提下,不干预企业的战略规划和经营运作,不参与具体业务环节控制。

(2)战略管理型:是指集团管理层根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营业务,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。战略管理型模式下,集团的核心功能一般为资产管理和战略协调功能,集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部也很少干预子公司的具体日常经营活动。这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展,属于统分结合型,一方面,它要求下属企业服从集团的整体发展战略,并从人力资源、资金等方面给予支持,另一方面,对于符合集团发展战略的具体运营,集团不作过多控制,保持子企业业务的独立性。

(3)运营管理型:指通过集团母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。这种模式特别强调集团经营行为的统一、整体的协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。它要求子公司遵从集团统一发展战略,并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。运营管理型要求所有事务的最终决策权均集中在集团,下属企业只是集团决策的被动执行者。实际中大部分房地产开发公司属于这种情况,如房地产公司和下属项目子公司的管控,大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间的管控也属于这种情况。

除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型,它们在母子公司的集权、分权关系,管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

2 企业集团业务构成及发展战略

企业集团业务构成及发展战略是指企业集团现在或未来会涉足的行业领域及其战略选择关系,实际中大致可分为三种类型:无关多元化发展战略、相关多元化发展战略和一体化发展战略。

(1)无关多元化发展战略:是指集团企业涉足的行业没有共通性。比如我省新重组的华侨实业集团,其业务涉及医药、贸易等,既从事医药,又从事贸易,各行业特征明显,业务无交叉。

(2)相关多元化发展战略:是指集团企业涉足的行业具有相关性,或是涉及的业务属同一行业的细分,我省大部分省属企业属于相关多元化发展战略的企业集团,如电子信息集团、外贸中心集团等。

(3)一体化发展战略:是指集团企业涉足的行业针对性较强,主业优势大,并给予主业的产业链进行扩张,又可细化为前项型一体化和后向型一体化。前向一体化(又称销向一体化),即集团企业为保证主业的生产而前延伸到销售及相关渠道。如我省上市公司中国武夷主要从事房地产开发,其权属部分企业有的延伸到物业管理。星网锐捷生产制造主业延伸到分销渠份额道等。其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率,降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化。主要为企业掌控主业的供应渠道,如塑料制品行业后探到PVC生产;或彩电制造后探到显像管制造等,其主要目的为保证生产供应不受制约,降低采购成本,抬高主业准入门槛等。

3 集团管控模式的选择

(1)无关多元化发展战略的集团。此类集团涉及产业相互独立、缺乏相关性,集团难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。如果过多对运营过程进行管理,就会造成外行领导内行,不仅不利于下属企业积极性的发挥,而且对企业的发展造成致命影响。同时由于行业及市场环境差别太大,难以制定统一的集团战略,集团也难以提供合适的服务。无关多元化发展战略的集团主要采用财务管控型模式,即只针对企业的经营结果和集团投资回报率作管理要求,不干预子企业的战略制定和日常运营。随着无关性产业发展迅速,对集团整体收益产生较明显影响时,就必须考虑纳入集团统一战略规划中。此时,无关多元化战略的集团管控模式应从财务管理型模式向战略管理型模式发展。

(2)相关多元化发展战略的集团。此类集团相关产业之间具有相容性,或管理类似、资源共享,或触类旁通。因此,集团不仅要做好统一的发展战略,还要考虑集团资源的分配和服务支持,保证集团整体资源的有效利用。其中,对于集团发展具有关键性影响或集团资源使用率高且频繁的产业,集团应考虑给予集团资源及服务分配策略上有所倾斜。为进一步提升集团资源的利用效率,应加重监管企业的运营过程控制,从而逐渐形成并固化企业的核心竞争力。相关多元化战略的集团管控模式是战略管理型模式向运营管进型模式发展。

(3)一体化发展战略的集团。该类集团有明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率,降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。集团能够对每一个关键运营业务进行监控,最大程度地调动集团资源和服务予以协作,从资金、人力资源、资产、品牌运作等各方面予以配合。因此,一体化发展战略的集团要运用运营管理模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能,打造强势高效的管控体系。

4 结论

虽然我们将企业集团的战略分为无关多元化、相关多元化和一体化三种模式,但实际中极少有集团属于纯粹的一种模式,多数为三种模式的混合体。企业在选择集团管控模式时,要根据不同产业的关系,合理确定适应自身实际情况的管控模式,做到统分结合,有统有分,不能停留在抽象的概念上,应该形成一个可以操作的、能将管理模式落到企业管理实践中的体系。在这个集团管控体系中,管控模式的选择是导向性的,决定了企业采取的集分权方式,在既定的管控模式下,建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系,只有这些体系相互影响、相互支持,才能促进管控模式真正有效地运行,并最终实现集团的战略目标。

参考文献

[1]中国集团公司促进会.母子公司关系研究-企业集团的组织结构和管理控制.北京:中国财政经济出版社,2004.3

企业管控模式 第5篇

素

（文/吴晓晨 北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）

人力资源管控是集团管控模式的重要分支之一。其主要内容包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励管理等，以及对子公司中层管理人员、一般员工的人力资源管理。选择不同的人力资源管控模式，对一个集团公司的人力资源管理乃至整个集团的管理发展意义重大。集团公司需要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，才能选择与之相匹配的人力资源管控模式。

——编者语

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人力资源管控是集团管控模式中的重要分支之一。其主要是包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等以及对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。整体来说，人力资源管控系统包含两个方面的内容：

（1）人力资源管理控制的人员。包括：子公司的董事、监事、总经理、副总、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等。

（2）人力资源管理控制的内容。主要包括以下几个方面：多层次人力资源战略管理与组织；基于多层次管控的继任管理、人才输出；基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理；跨层次的人力资源管理体系与职能管控；跨层次述职与考核体系等。

当前存在的集团公司人力资源管控的模式主要有：全面直管式人力资源管控模式、顾问

服务式人力资源管控模式和重点监控式人力资源模式。三种集团人力资源管控模式各有干秋，它们的差异主要体现在管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、子公司激励、目标制定等的解决方式差异上。总体来说，是对以上方面管控的权利集中度上。

选择不同的人力资源管控模式，对集团的人力资源管理乃至整个公司的管理发展意义重大。集团公司首先必须要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，然后选择与这些因素相匹配的人力资源管控模式。具体来说，需要综合考虑下列重要的影响因素。

1.企业生命周期

在企业发展的每一阶段上，都具有不同的组织特征。不同阶段的企业，具有不同的人力资源管控特征。

在集团公司组建初始阶段，以及子公司发展处于初始阶段，一般采取集中的人力资源管理模式，以适应当时不够成熟和完善的企业运行机制、管理制度等，进而增强企业的决策能力、管理能力、市场开拓等能力。随着企业规模的扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段时，则人力资源管控模式可以趋于分权式。

2.对子公司的控股程度

一般情况下，集团人力资源决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正相关关系。在集团公司中，当集团公司绝对或全面控股子公司，子公司属于集团的紧密层成员，母子公司之间的业务往来频繁。此时集团对子公司偏重于集权式的人力资源管控；当子公司一般属于企业集团的半紧密层成员或协作层，集团对子公司进行人力资源控制时往往采用分权型人力资源管控模式。

3.集团管控模式

常见的集团管控模式有三种，即财务管控型、战略管控型、运营管控型。其中，财务型管控通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务型控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。在这一类型的管控模式下，人力资源的管控倾向于分权式。

战略管控型的核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。这种情况下，集团对子公司的人力资源模式管控在集权和分权之间。

运营管控型的管控模式下，母子公司关系密切，所以人员配备较多，集团总部会管理到子公司的一些具体运行情况。这种情况下，集团对子公司的人力资源模式管控趋于集权。

4.子公司对集团公司的影响程度

集团中每个子公司在母公司的战略发展地位是不同的，因而集团公司为了保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司的人力资源管理方式也相应采取不同的管理模式。

集团公司对集团公司具有重要影响的子公司，则采取高度集权的管理模式，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，在人力资源方面亦然。反之，则采取分权式管理模式。

5.集团公司经营战略

对子公司管控目的是更有效地为实现集团公司经营战略服务。总体来说，集团公司的经营战略及其人力资源管控特点如下：

集中型战略

将所有资源集中这一特定细分市场上从事生产、服务与经营，集团及其子公司的所有业务活动均集中围绕单一细分市场来组织开展。

集权式管控模式

差异化战略

集团公司的生产经营活动在子公司的各个细分市场同时铺开，以占领各自领域的市场份额。

分权式管控模式

纵向一体化战略

集团公司通过投资或兼并，或前向一体化原料、零配件等上游企业，或是后向一体化分销、物流等下游企业，使企业形成完整的生产销售体系。

相对分权式管控模式

横向多元化发展战略

在相关或完全不相关的行业进行投资或兼并相关企业形成多领域、多行业类型的多元化经营格局。

分权人力资源管控模式

6.集团公司管理能力

（1）集团公司总部的决策机制。现代经济体制的发展和企业管理形式的变化，对以CEO为核心的领导管理层的需求更高。这要求企业必须建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策体制，相互补充、相互独立和相互制衡的现代企业管理模式，用集体智慧来弥补个人素质不足的缺陷。也就是说，根据企业规模的大小来权衡集团公司集权分权的管理模式。

（2）集团公司总部的管理能力。随着企业规模的扩大，管理层次的不断增加，企业内部的交易成本、信息传递的时间更长，必须采取适当的授权，才能提高企业的运行效率。

7.人力资源体系完善程度

集团公司内部的人力资源管理活动是为企业的经营目标服务的，因此人力资源体系首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配；其次，人力资源体系及其各种活动之间也必须实现横向匹配。

集团公司对子公司的控制作为组织内的控制，主要是为了使子公司的运营能够完成集团公司所赋予的战略使命。对子公司人力资源控制效果的评价，主要表现在对在子公司的经营绩效评价上。

在子公司人力资源管理各核心模块的体系、流程不完善，管理制度和体系不健全的情况下，对子公司宜采用集权程度高的人力资源管控模式，这样能够快速形成集团化的、统一的、规范化的人力资源运作。而对于人力资源体系相对健全，具有一定的自身管理能力，且需要对市场变化作出快速反映的子公司，则宜采用相对分权的人力资源管控模式。

8.人力资源专业人员职业素质

人力资源管控模式的选择与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。采取集权程度较高的管控模式，要求集团总部人力资源管理人员专业素质到位，才能设计出科学合理的人力资源产品和服务，从而对子公司进行有效的指导和管理；而如果采取分权式的管理模式，则要求子公司人力资源管理水平较高。

施工企业大型项目管控模式的研究 第6篇

【关键词】施工企业；大型项目；管控模式；研究

引言

近年来，随着国家基建行业从高速发展，走上萎缩，再到高速发展，再走上平缓，而且项目标段划分越来越大，这就对施工企业的生存发展提出了更高的要求。国内路桥施工企业为了在日益激烈的竞争中生存和发展，必须对工程项目的管理进行更新和改革。以适应瞬息万变的的市场需求，建立高效的项目管控模式，保证施工项目的顺利实施，增加企业的核心竞争力。

一、国内外施工企业大型项目管理现状及特点

（一）我国建筑行业大型项目管理状况

1、国内企业管理现状。目前我国的建筑行业基本还处在劳动密集型区间，人员多但是技术水平相对低下，劳动效率也低，并且管理模式也相对落后。在大型项目的施工管理中，工作人员并非通力合作，也未达到科学管理。很多施工企业的组织管理模式相同或相近，生产水平相差不大，导致竞争过度，利润率偏低。而且由于竞争的动力不足，更加习惯找关系，找保护，导致更不重视对管理模式的改进。如设计、施工各管一摊，在大型项目管理中仍存在外行管理内行的状况。有研究证明，市场份额占比越多，其利润率就相应越高，反之亦然，因此显然我国的路桥企业中这种规律体现的比较明显。

2、国内企业项目管理的特点。虽然经过了多年的发展与调整，但是我国路桥施工企业仍以劳动密集型管理为主，智力密集型管理较少。通常来说，大型施工项目中管理人员和工程技术人员占比为总数的20%左右。缺乏劳动技术或技术相对不足的工作人员居多，因此施工企业对大型项目的管控效果较差，虽然随着近几年来拥有理论知识的大学生渐渐充实进了施工企业的管理队伍及技术人员队伍中来，仍不足以改变企业劳动密集型企业的本质。各路桥施工企业由于结构类似，管理类似，技术水平类似，产业集中度低，所以大都在同一层次进行竞争，形成了施工企业过度竞争的不良态势。

（二）国外路桥施工企业大型项目管理状况

1、国外企业管理现状。国外对于路桥施工企业大型项目的管控模式是相对非常规范的。如美国，其路桥施工技术及管理十分发达，无论是政府工程项目还是私人工程项目，其业主都会在施工前确立好设计标准和预算标准。然后再聘请专业人员对业主的设计与预算进行招标文件的制作，最后通过公开招标来确定承包商。而承包商在中标以后，其获取利益大部分来源于管理和技术。当前国际工程的承包市场，对于融资也要求愈来愈高，采用建造-经营-转让；设计-采购-施工等管控形式的项目比重越来越大。

2、国外企业项目管理的特点。对于国外的路桥施工企业来说，其劳动力配置基本实现了分层管理。其智力密集型工程公司的决策管理层不固定归属于某一特定公司，而是可自由地在各个项目上进行流动，并与劳务层分离开来。实现了劳动力资源在施工企业间的更优配置。国外的大型路桥施工项目的管控运作模式一般为： 当施工企业获得某项目时，即根据项目的规模按矩阵体制组建一个项目经理负责制的P MT ，也就是项目经理部。管理层的绝大部分员工尤其是重要岗位员工均属于企业总部有关各个部门的长期人力。次要岗位则是以面向社会招聘居多。

国外工程项目管理中的两层分层管理是在一定原因下形成的，是经过了长时间的发展才形成目前这种模式，对于我国路桥施工企业进行大型项目的管控模式研究具有借鉴意义。但是鉴于我国社会体制及经济环境的不同，不能照搬国外的管控模式，而是要有选择性的借鉴使用。有理由相信，随着我国政治经济体制的更加完善，路桥施工企业大型项目的管控模式会渐趋合理及高效，找到一种最适合我国路桥企业进行大型项目管控的模式。

二、对我国路桥施工企业大型项目管控的模式的研究和思考

在路桥施工企业大型项目组织管理中，面对市场经济大环境，施工企业怎样处理好各职能部门的相互关系，进行有效合作，如何实现可支配生产要素的优化配置，是进行高效管理的基础。因为效率决定着效益，所以企业要向管理要效益，向管理求突破，努力发挥管理在施工企业大型项目中的整体协调作用。进行管理任务的集中与下移是行之有效的方法。

（一）管理任务集中

一般来说，大型路桥施工企业其项目比较多，怎样使运作的各项目，包括大型项目联系起来，使企业所拥有的生产要素进行统一配置和流通，在满足各个项目要求的基础上进行合理配置是需要探讨的问题。笔者愚见，可以在时间空间允许的情况下，将各个项目的共性事物比如集中采购等进行集中处理。这样能够提高管理的效率和专业化程度，也可精简项目管理机构。

（二）管理任务下移

目前我国施工企业的项目管控层的管理任务繁杂，各个部门的管理任务中的很大部分没有必要由项目管理人员完成的。项目实际管理和操作中，相当一部分内容，甚至部分劳务作业的工作也是由项目管理人员完成的。这种分工不明，管理无力的情况应该予以杜绝。可以将不重要或层次较低的管理工作下放给分包單位和施工队来完成，没有必要再占用项目管理人员的精力。比如： 可以采取相对或直接分包，使管理层的职责更加明确，事实证明这样对于施工企业的专业化管理和施工技术水平的提高更有利。而且对于项目管理层集中更多精力与实践专门研究合同履行，加强施工管理和专业管理有好处。

三、路桥施工企业大型项目管控的模式的具体措施

（一）进行相对分包

所谓相对分包是指在从前的劳务分包之上，把各种材料、工具等都按照承包内容由承包方负责。对于工程中直接使用的主材和周转资料则由项目管理方提供，由劳务承包方具体负责。另外对于大型的机械也由项目管理方提供，劳务方负责日常维护。是一种施工企业实现大型项目有效管理的新模式。具有很多优点，如相对分包介于直接分包与目前劳务清包之间，把直接分包对成本控制的优点和劳务分包对施工过程的管理和质量管理控制好的优点进行了结合。

（二）材料集中采购

材料的采购是路桥公司进行大型项目的重要内容。在工程造价中，材料及设备费用通常可占到60%以上。所以材料采购的管理水平直接影响大型项目成本控制及经济目标的实现。在材料采购方面必须实施材料和设备的集中采购，稳定供料单位，从根本上控制成本支出，保证经济目标的预期达成。集中采购具有各种优点，如可以增大单次采购量，从而提高采购方在合同谈判中的话语权重，可以更好地降低采购价格，节约成本。另还可形成基本稳定的供应商，材料及设备的质量更有保证。还可使其成为施工企业风险共担的共同体，降低施工企业整体抗风险的能力。

（三）管理整合

应该说路桥企业大型项目的管理是复杂的。由于工程的复杂性，专业交叉广的项目必须从管理整合方面进行管控模式的研究。从专业技术角度分析在管理方面可以进行专业化纵向和横向管理的整合。减少内部结合部门的数量，提高协调管理的效率和力度。

结语

概言之，我国路桥施工企业大型项目的管控模式并非十分合理，国外的管控模式具有其可借鉴的意义，但是不能照搬使用。要优化我国施工企业大型项目的管理必须结合我国国情进行研究。以促使形成具有中国特色的路桥企业大型项目管控模式的形成。

参考文献

[1]戚安邦.项目管理学[M].北京：科学出版社， 2007.

[2]马国丰，尤建新， 杜学美.项目进度的制约因素管理[M].项目管理技术.2009年第07期.

[3]彭玲，张冕.基于关键链的资源受限多项目管理实施策略研究[J].北京：清华大学出版社，1999.

电力企业母子公司管控模式探讨 第7篇

一、集团企业母子公司管控的基本模式

集团对下属企业的管控模式按照总部的集权和分权程度不同划分为财务控制型模式、战略控制型模式、操作控制型模式三种管理模式。

1. 财务型管控模式

财务型管理是集团总部对下属子公司管理控制主要通过财务手段来实现, 对子公司经营运作、战略目标、管理方式基本不干涉, 是一种最为分权的管控模式, 在财务型管控模式下, 集团总部把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控方面, 每年会给子公司定下各自的财务目标, 对其完成情况进行监督, 这种管控模式明显的特点就是强调结果, 不强调过程。

2. 战略型控制模式

战略型控制模式是集团总部对下属子公司负责整体的战略规划、财务管控和资产运营, 各子公司根据集团总部设定的战略框架下, 制定符合自身发展的本单位的战略规划, 并提出所要实施战略规划所需的经营计划和财务预算, 并附上企业发展思路以及盈利预算等, 集团总部负责研究和审批子公司的战略经营计划, 并指出有价值建议和建设性意见, 同时批准其预算, 再由子公司企业负责执行。这种管控模式对子公司业务相关性要求很高, 是一种集权与分权相结合的管控模式。

3. 操作型管控模式

操作型管控模式是集团总部从战略规划的制定到运转实施, 涉及财务、经营决策、人事、业绩评价、审计监督等几乎都是总部在管理控制, 集团总部的把各种相应的职能管理设置的非常广泛和深入, 总部业务性质也与子公司业务性质相似, 具有庞大的机关业务科室人员和丰富的业务能力, 这种管控方式是集权度最高的管控模式。

二、电力企业母子公司管控模式的选择

电力企业是一个国有企业集团式公司, 中国的五大电力公司有:中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司。均是国家授权投资机构和国家控股公司。在电力企业母子公司管控模式的选择上, 要遵循四个因素。一是行业特点因素。不同的行业有不同的特点, 不同的特点也决定着企业管控模式不同。企业运行业务单一, 不需要子公司做出个性化经营决策, 一般是采用集权管控模式, 也就是操作型管控模式。电力公司是一个高度重视安全性的行业, 业务相对运营单一, 一个新的电厂投入运营后只需要稳定发电、确保安全可靠就可以, 对企业的经营创利关系不是很大, 而且电力的发电、输送、配电和销售都是自动完成的, 电厂的生产车间, 在确保企业安全的情况下, 进行正常运转即可, 无需其它的经营决策, 因此, 电力企业对子公司实行集权的管控模式较为适合。二是发展战略因素。发展战略是企业集团对整个企业未来发展的全局性部署, 电力企业是一个相对单一的业务管理, 子公司的管控都能够不同程度地复制的其它的子公司, 无需单独立足子公司的发展而制定发展战略, 在这种发展战略下的集团完全可以实行集权式的管控模式。三是组织规模因素。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围, 较小的集团或企业集团发展初期, 因为子公司少, 企业集团容易实行集权型管控, 但是, 随着企业规模的快速扩张, 区域子公司越来越多, 这样仅靠集团来决策, 容易延误商机, 所以必须由集权型管控模式向分权型管控模式转变。四是领导因素。一般国有企业的企业家倾向于分权型的管控, 民营企业家则倾向于集权型管控, 电力企业多数是国有企业。

三、电力企业母子公司管控体系的建立

电力企业母子公司的管控体系需要由一系列的管控制度来实施。一是经营决策控制方面, 要依据控股公司管理制度。电力企业是国家授权投资机构和国家控股公司, 电力集团公司依据国家的发展需要, 管控子公司, 以国家的权利为基础, 通过控制子公司董事会, 来控制子公司发展战略、经营战略、人事、财务、投资等重大决策的战略方针, 使子公司围绕集团公司的战略来运作;二是财务控制方面, 通过对子公司的财务控制和监督, 健全子公司一系列财务管理制度, 并监督规范运行;三是人事控制方面, 做好人员选派工作, 以加强对子公司的有效管理。电力集团向下属子公司选派、推荐、提名管理者, 把管人管事相统一, 完善机制, 牢牢把握子公司的用人控制;四是业绩评价控制方面, 要从薪酬与绩效考核制度来保障子公司的具体运营中, 明确引导子公司的经营行为, 制定薪酬管理和绩效考核制度, 来规范子公司的业绩评价;五是通过审计监督制度方面来监督子公司财务管理和使用状况;六是建立信息管理制度, 保持母子公司的信息畅通。做好对子公司的运营监控管理工作, 确保子公司的运营信息能及时准确地传送到集团总公司。

四、结语

由于电力集团公司子公司业务不断扩展, 经营的项目由原先的单一化, 逐渐转变, 其原有的管控模式也要随之而变, 无论那种管控模式, 其目的都是一样的, 就是立足于企业更好、更优、更大的发展, 让集团企业与时俱进、可持续发展。

参考文献

[1]曹路.国有企业母子公司有效管控体系的探讨[J].经济师, 2008, (6) :249.

制造型集团企业财务管控模式研究 第8篇

伴随着世界经济一体化进程的不断加快, 一些制造型集团企业坚持集团化、市场化、现代化的发展方向, 积极探索转方式、调结构、促发展的最佳途径, 全力打造涵盖制造、进出口、地产和金融等几大板块的集团型企业, 实现资源的有效配置和整合。面对复杂、严峻的国内外经济形势, 不少制造型集团全面推进强化管理、降本增效, 在产业布局、管控体系、商业模式、管理方式等层面进行了战略调整, 着力实现集团企业的转型升级, 由传统的制造型生产企业向现代化集团企业转变, 由单一实体产业企业向跨行业、跨地区乃至跨国集团企业转变, 由重“量的扩张”向重“质的提升”转变, 由“主打实业”向“金融支撑、生产要素整合优化、凭借品牌技术优势实现低成本扩张”转变, 由传统管理型企业向现代管理型企业转变, 实现健康可持续发展。

集团企业作为母子公司组织结构, 其发展纽带是产权关系。集团企业在发展中要合理把握财务管理的集权管理和分权管理的关系, 并将其作为集团企业财务管理模式选择的突破口。同时, 集团企业的财务管控模式在选择上还需要关注股权结构与性质、管理风格与水平、规模和发展阶段、市场竞争水平等相关影响因素, 积极坚持资本运营的管理核心, 并将资本运营责任制和集权分权相结合。

二、制造型集团企业财务管控模式类型分析

对于制造性集团企业来讲, 其财务管控模式主要有三种类型, 分别是集权型财务管控模式、分权型财务管控模式以及集权和分权结合式财务管控模式。

集权式财务管控模式指的是集团公司总部对于分公司或者子公司的财务以及其他相关管理权力实行统一管控, 各个分公司或者子公司本身不具有财务决策权力, 只能够按照集团企业的计划和要求对各项分解任务进行贯彻落实, 并将相关的反馈结果上报给企业集团总部进行处理。集权式财务管控模式便于企业整体融资和决策, 同时也有助于企业集团内部的资源优化配置, 降低行政成本, 但是这一管控模式会降低各个子公司的主动性和积极性, 很容易丧失市场发展机会。

分权式财务管控模式指的是集团企业的财务决权都下放到各个分公司或者子公司, 分公司或者子公司能够确保自身财务决策活动以及生产经营活动的相对独立性, 集团企业对于它们而言起到控股公司的作用。分权式财务管控模式能够给予分公司或者子公司较高的财务自主权和生产经营权, 能够及时应对市场变化所带来的风险, 对于化解融资风险和经营压力都具有很好的积极作用, 能够在很大程度上提升企业集团财务管理的质量和效率。不过这样一种管理模式也容易导致集团企业各个成员单位之间财务管理和生产经营目标的不一致, 出现内部人控制问题, 对于集团企业整体战略目标的实现具有不利影响。

三、强化集团企业财务管控的建议措施

第一, 进一步明确集团企业组织结构, 理顺产权关系, 逐步实现分层管理、集中控制。当前, 我国一些集团企业的分公司是依靠原先的企业联合或者行政命令进入集团企业的, 这就会导致企业集团内部产权关系不够明确, 影响到企业集团的财务管控质量和效率。在建立集团企业财务管控模式上, 需要进一步理清子公司跟集团企业之间的产权关系, 对内部财务管理层和决策层进行合理划分, 实现财务管控流程上的优化组合。应当将子公司作为跟母公司地位平等的实体经济加以对待, 确保其生产经营决策和财务管理的相对独立性和自主性。母公司依靠委任高级管理者或者人事派遣实现对子公司财务管理和生产经营决策的管控。同时, 在明确集团企业组织结构, 理顺产权关系的基础上结合集团企业管理实际逐步实现集团企业的分层管理和集中控制。

第二, 积极推广全面预算管理。集团企业实施财务管控, 很重要的一项内容就是在集团内部实施全面预算管理, 积极健全完善集团企业预算管理机构和相应的组织业务框架, 依靠搭建预算管理体系对各个子公司的职责进行明确。与此同时, 集团企业还需要站在集团整体角度对市场进行分析和预测, 对预算编制方法和程序、原则等进行科学管理, 通过集团内部预算监控、预算调整以及预算考核等机制的完善强化对子公司的财务管控。积极依托集团企业信息化管理平台, 将集团企业的资金流动、业务活动以及会计核算等相关经济活动都统一纳入到财务预算管理体系中, 并在此基础上结合集团企业月度、季度和年度财务数据, 及时查找影响集团预算管理的因素, 按照集团企业整体性的管理思维, 强化集团企业整体预算的执行力。

与此同时, 为了进一步强化集团公司对于各个子公司的资金流动和财务收支的协调管控, 增强财务管理的整体协调性, 集团企业可以结合自身实际设置信贷中心、结算中心以及资金调剂中心等, 实现集团内部资金财务结算的便利性, 设置集团内部银行, 采用商业银行的管理模式, 在利率、信贷以及资金结算等方面进行统一管理, 全面负责集团内部各个成员单位的资金管理工作, 有效实现资金的内部优化整合, 围绕集团资金融通、资金监控和资金结算功能来开展工作, 并根据各个成员单位资金需求情况进行资金借贷管理, 充分发挥资金的使用效率和使用效益, 避免资金浪费情况发生。

第三, 强化集团企业资金集中管理。将集团成员单位可动用的闲置资金资源纳入集团公司进行统一管理和调拨, 以加强资源配置, 提高资金资源的使用效益和效率。资金集中管理效率的提高有助于资金的沉淀, 有助于更好的分配资金的使用, 最终形成企业集团的效益最大化。从企业集团总体的角度来看, 资金的集中管理有助于资源的优化配置, 提高资金流动性和使用效率, 降低资金使用成本, 消除存贷双高现象, 更好的管控风险, 实现整体利益最大化目标。从下属企业角度来看, 不仅解决了下属企业融资难的问题, 也降低了下属企业的融资成本及风险, 同时还为企业节省了财务费用支出。集团公司资金集中管理职能的价值不在于给集团带来多么丰厚的投资回报, 而是通过盘活沉淀资金, 提高集团资金的使用效率和效益, 降低集团财务风险。在大型集团公司建立资金集中管理体系, 一方面能够大幅提升集团公司资金的使用效率和风险防控能力, 另一方面能够形成丰富的产品及服务体系, 来满足所属成员单位的多样化需求, 更重要的是, 它还能够极大地增强集团公司的全球资源配置能力, 从而有效助力集团公司的全球化布局。可见, 集团公司的资金集中管理职能的发挥在很大程度上决定着集团公司未来发展的走向, 也是帮助集团公司发展壮大的首要助推器。

真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一, 集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系, 调动组织内部各级管理者的积极性, 使之相互协调配合, 增强企业的整体效率, 既不能管得太死又不能放得太开, 要做到因地制宜, 收放自如, 监管有力, 核算到位。同时, 集团财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境, 集团企业的发展战略也必然处于动态之中, 其战略目标的修改或修正频率越来越高, 组织结构要作不断的调整和重新设计, 在财务管控上, 其控制方式、重点等也要相应变化。总之, 各种财务管控模式, 没有好坏之分, 只有适合不适合之分。

摘要：集团企业财务管控体系的建立和完善是制造型集团公司适应经济发展, 适应经济形势的发展要求, 作为集团企业的重要组成部分, 财务管控体系的建立和开发在集团企业管理中发挥着重要作用。健全完善集团企业财务管控体系能够帮助管理者及时掌握企业集团内外信息, 增强决策的科学性, 同时也有助于提高集团企业内部各个公司的执行力度, 提高集团企业整体竞争力。本文围绕集团企业财务管控模式, 分析了制造型集团企业财务管控模式的基本类型, 并就如何强化集团企业财务管控提出了建议措施。

关键词：集团企业,财务管控模式

参考文献

[1]方小龙.论国企集团子公司工程项目财务后评价及奖惩[J].现代经济信息, 2012 (05) .

[2]王昶, 姚海琳.母子公司管理控制方式及其影响因素的实证研究[J].南开管理评论, 2011 (03) .

[3]陈志军.母公司对子公司控制理论探讨——理论视角、控制模式与控制手段[J].山东大学学报 (哲学社会科学版) , 2006 (01) .

电力施工企业项目成本管控模式研究 第9篇

1.未设立成本控制专职机构

长期以来, 由于工程项目人员缺乏成本意识, 忽视经济观念, 导致材料人员只负责材料的采购及进场点验工作, 技术人员往往只负责技术和质量, 财务人员只负责预算的编制和财务数据的计量, 而项目经理只关心生产和进度。

2.标准成本的制定不合理

目前电力施工企业制定标准成本的基本流程如下:

以往的类似工程项目成本指标为基础, 财务部门再结合历史项目的工程结算资料快速制定拟建工程项目的标准成本。

3.材料成本控制环节薄弱

与材料相关的费用不仅包含采购材料的直接材料成本, 也称为不可变成本, 还包括材料保管、验收以及运输等过程产生的费用支出, 这部分成本通常称为间接成本, 相比材料的直接成本 (不可变成本) , 间接成本具备更强的变动性, 例如材料的保管费用会因为工期的延误一直累积增加。

4.误工成本偏高

电力施工企业工程项目管理模式较为粗放, 人员配置未达到最佳状态, 经常出现误工现象, 严重时甚至导致长期停工状态。

5.施工占地赔偿成本过高

电力施工项目, 尤其是送变电工程项目的建设需要占用大量土地资源, 我国建设相关法律法规中明确规定, 凡是永久性的占地均需向当地的土地管理相关部门支付土地使用费用, 若土地上存在经济作物或其他有价值的不动资产, 还需要将资产折算后以不低于其价值的额度向其所有者支付赔偿金。

6.工程索赔不够完善

电力施工过程中, 由于施工单位只负责按图施工, 设计单位所提供的设计图纸多少存在一定的未被澄清的设计问题, 施工单位在严格执行施工设计图纸的过程中, 难免出现因为设计问题而导致实际工程量增加, 造成成本的不必要支出。由于一些施工企业缺乏有效的索赔程序, 不能有效的提出设计变更以追加工程款, 冲淡因此带来的成本增加而吃亏, 这就减少了送电线路工程利润, 增加了工程项目的实施成本。

7.工程资金管理不到位

项目资金管理的任务是及时收回项目的各项收入, 确保工程建设的资金需要;保证各项资金支付合理合法, 杜绝不合理的开支, 维护项目资金安全, 提高资金效率是保证项目顺利实施的重要条件。

8.未建立标准的工程结算管理体系

工程结算管理是施工企业控制成本的最后一道关, 有效的工程结算工作能确保施工企业的每一笔成本支出都得到业主方的认可和支付。对控制成本、实现盈利有着至关重要的意义。然而, 由于施工过程中工程资料的积累不完善, 变更资料逻辑性较差等原因, 使得在施工单位与发包人进行结算时往往受到一些不必要的委屈, 对项目的实际利润产生一定影响, 这就要求施工企业必须严格梳理结算流程, 对各个环节的可能风险进行预判。

二、成本控制与实施模式

1.成本控制职能体系设计

成本控制职能体系包括以下4个层次 (图1) 。

(1) 公司战略层职能设计。公司战略层是电力施工企业工程项目成本控制的最高决策层, 公司战略层以公司成本控制中心为平台, 长期效益最大化为目标, 立足于公司长期发展战略, 对公司内部各部口在工程项目成本控制中发挥的作用进行总规划和总协调, 促进各个部口之间的相互配合, 使成本控制措施服务于公司竞争战略的要求。

(2) 工程项目决策层职能设计。工程项目决策层是公司战术层面上对具体工程项目进行成本控制的领导层。工程项目决策层直接接受公司决策层的领导与指导, 负责下达和贯彻公司竞争战略方针到具体的工程项目中, 是公司宏观战略层与公司微观战术层面间的纽带与桥梁。工程项目决策层在公司战略层的领导下, 在财务部、营销部、科技部等部口的积极配合下, 立足于公司长远发展战略目标, 确定工程成本目标, 具体实施工程项目中的成本控制措施。

(3) 项目管理控制层职能设计。项目管理控制层是工程项目成本控制的核心控制层, 是贯彻工程项目部决策层成本控制目标和措施的中间环节, 是保证工程项目成本控制行为与工程项目成本控制目标与公司战略成本保持高度一致的重要枢纽。

(4) 施工执行层职能设计。施工执行层是公司发展战略和成本目标的执行层, 直接关系到公司相关战略的执行效果。对于电力施工企业的成本控制而言, 施工执行层必须保证施工过程中的成本管理思路与公司成本计划、成本目标相一致。

2.成本控制管理机构设计

在职能层次划分的基础上, 专门成立项目成本控制中心, 并与公司成本控制中心各职能部口对接, 将成本控制提升至战略高度。这需要建立全面的成本控制管理机构相匹配, 使之适用于公司各层级和各部口的管理体系。成本控制中心的设计思想是根据电力施工项目的特点成立五大成本控制小组, 包括材料成本控制小组、机械设备成本控制小组、人为资源成本控制小组、占地清理成本控制小组以及其他成本控制小组。依据电力施工企业成本性质的不同对成本进行分类, 工程项目部下设人力资源成本控制小组、机械设备成本控制小组、材料成本控制小组、占地清理成本控制小组和管理成本控制小组, 它们共同构成项目管理成本控制层。

对于电力工程项目中的输送电工程项目类型, 在施工执行层的各作业链环节上设置成本管理专责人员。在横向设置上, 以成本控制中心为核心, 公司成本管理控制中心拥有决策权, 负责公司内部各部口之间的工程项目成本控制相关的协调工作, 并同时指导其他各相关部门配合完成工程项目的成本控制, 从而实现公司决策层制定的项目成本控制目标和计划。

三、电力施工企业项目成本管控模式研究——以A工程为例

为更好实现工程项目成本控制目标和计划, Z送变电公司采取本文的成本控制方案, 对整个项目的成本管理进行改进, 收到了良好的效果。现以电力施工企业近期竣工的某220k V送电线路A工程为例, 对其施行新设计的成本控制管理体系后的实际效果进行分析。

该220k V送电线路项目全长10.6km (单程线路长度为5.8km, 同塔双回单侧挂线4.8km) , 其中平原地段3.18km, 约占全长的30%。丘陵地段长度为4.03km, 约占全长的38%, 河滩地段长度为3.39km, 约占全长的32%, 线路沿线具备良好的交通运输条件, 海拔在395~445m的范围内。

1.成本控制效果分析

对于不同种类的材料, 按择优原则选择综合比较较为理想的前几家供应商, 通过沟通谈判, 在已选择的供应商范围内则又选择最佳供应商, 并且签署战略合作协议, 从而使双方形成长期的战略合作协议。通过此方法, Z送变电公司因此获得了一定数量优质输电设施类材料, 并且因为合作关系所给定的折扣, 降低了采购成本。

成本控制中心在落实大量具体的工作后, Z送变电公司工程项目与供应商之间就塔材、绝缘子、金具、导线等常用送电工程材料确定了战略合作协议。基于此, 公司获得了比市场价格相对较低的折扣价, 其中市场平均单价根据相关组织机构公布的市场价格确定。经分析得出:通过建立良好的战略合作协议, Z送变电公司打造出了极具竞争力的价格体系, 仅装置类材料, 22k V送电线路工程A就一共节约了556856.05元的成本。

2.施工类材料成本控制效果分祈

送电线路工程项目的施工材料最主要是混凝土, 包括砂石、水泥、水等。通过对项目所用的混凝土供应商的了解和分析, Z送变电公司划定了在混凝土制造商混凝土配送范围之内, 且混凝土直接采购成本低于现场加工混凝土成本的杆塔19基, 共涉及混凝土用量158.28m3, 采用混凝土直接采购方式的成本耗用。

其中平均单价为529元的自加工混凝土, 成本明显高于平均单价为375元的混凝土制造商提供的混凝土。当采用传统的混凝土生产方式时, 即自行加工混凝土, 案例项目的杆塔基础在混凝土上的支出成本约为128933.17元, 工程项目成本控制中心经过详细计算和合理划分, 向混凝土供应商采购了158.28m3的成品混凝土, 总计节约材料成本约为22259.12元。

3.土地征租成本控制效果分析

为最大程度的减少因土地征租问题给项目进度造成的影响, 220k V送电线路工程A专门成立了征租成本控制小组, 主要工作职责是对工程施工过程中涉及的征租 (土地面积、土地位置、植被状况、地上物建筑) 进行全面排查。

在项目建设的施工过程中, 各作业环节的成本控制小组的专责人员应严格控制施工时对征租合同范围之外的土地面积的占用, 最大限度减少施工用地面积, 若出现施工用地面积不够, 超出规划面积之时, 由此造成的成本超支责任由相应的专责人员承担, 并对其进行一定的经济处罚;当规划面积满足施工使用条件时则应对相应的专责人员进行一定的经济补偿和奖励。

具体的惩罚和奖励措施可设置如下:实际施工面积超过规划用地面积并产生额外的土地使用成本时, 将超额量的20%作为惩罚量, 实际施工面积小于规划用地面积并节约土地使用成本时, 按照节约额的20%作为对专责人员的奖励。

参考文献

[1]韩月萍.加强工程成本控制提高企业经济效益[J].山西建筑.2014, 5.

[2]赵平.项目开发中施工阶段的成本控制[J].铁路工程造价管理.2013, 5.

浅析房地产企业管控模式的选择 第10篇

我国房地产业经过二十多年发展, 房地产企业的管理已经由最初的项目管理阶段发展到集团管理的阶段。随之而来的是, 越来越多的房地产企业面临的跨区域、多项目的管理问题越来越突出, 如何选择适合自身情况的组织管控模式, 最大限度的整合资源, 实现企业的战略目标, 给房地产企业管理提出了更高的要求。

1 什么是房地产企业管控模式

所谓房地产企业的组织管控模式, 就是一个以战略为导向, 以组织结构为框架, 以管理控制系统为核心, 以流程和制度为基础的动态系统。

从下图中我们不难看出组织管控模式对房地产企业管理的重要性。

从理论上说, 房地产企业的管控模式主要有以下三种管控模式分别是:

财务管理型 (财务管控) 以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门, 母公司不从事生产经营, 财务管理型集团也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。

战略管理型 (战略管控) 以战略规划进行管理和考核, 总部一般无具体业务管理部门, 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源, 制定公司整体发展战略。

操作管理型 (运营管控专业型) 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理母公司直接从事生产经营, 母子公司关系密切, 人员配备较多。一般适用于单一产业或企业多元化的初期。上述三种模式不难看出最大的差异在于财务管理型的集团较为放权, 而操作管理型的集团较为集权, 战略管控对于决策权的控制居与二者之间。

除了上述3种基本管控模式之外, 还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

2 房地产企业如何选择适合自身发展的管控模式

在实际操作过程中, 影响集团管控模式选择的因素非常多。包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等, 甚至包括经营者的风格, 这些闪素之间还相互渗透、相互影响。但是, 总的来说.最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时, 应考虑到上述三个因素的权重比例。

结合当前我国房地产行业的发展情况, 在管理实践中, 我们基于纵、横两个维度, 通过纵向上的管控模式划分、管控职责线条划分和横向上的职责划分, 确立房地产企业组织管控模式设计的一个基本框架, 我们称之为“三三五”框架。

我们从当前集团总部与子公司之间的集分权程度和运营操作介入程度这两个维度出发, 可将上述的5种管控模式, 由上至下将其精简定义为集权操作型即操作管理型、分权决策型即战略管理型、分权支持型即战略操作型三种模式, 在企业管理实践中, 这三种管控模式一般表现为职能制/弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵这三种组织架构形式。

其次, 从企业管理的角度来看, 在一个既有产品、又有项目的企业中, 一般都包括着产品管理、项目管理和资源管理三条职责主线。

1) 产品管理线, 主要是围绕产品进行管理的, 关注的是产品生命周期, 关注项目的成果。产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等, 一般都可以归属为产品管理线。

2) 项目管理线, 主要是围绕项目过程的, 关注的是项目的生命周期, 一般企业中有的通过运营管理部门来管理项目, 也有成立专门的项目管理办公室 (PMO) 来管理项目的。

3) 资源管理线, 主要是对公司内外部资源进行管理的, 一般包括人力资源部、财务部、采购部、IT部门等, 一些企业中有类似行政部的部门, 其实也管理着许多不可或缺的内部资源。

基于以上这三条主线, 我们将企业各个职能部门从上至下划分为管理线、运营线、产品线三类线条, 基本理清了相关职能部门的职责定位, 便于组织架构的设计和调整, 目前房地产行业内的标杆, 如万科等企业亦采用了此类划分方式。

再次, 房地产企业总部业务管理的职能定位除了在纵向上按管理线、运营线、产品线这三类管控线条划分之外, 我们还在横向上按职责分类, 将管理体系划分为以下五个层次:

1) 战略管理

2) 企业资源配置

3) 一般管理 (人力、财务、信息化等)

4) 组织协调 (统一集团的规范、标准、制度;整合资源, 集团共享;知识管理, 优秀经验的分享与内部推广)

5) 业务监控与执行

这五个层次基本涵盖了房地产企业集团总部各个职能部门的所有职责。而在“业务监控与执行”这个职责上, 集团总部的管控力度强弱, 也就是我们一般所说的集分权程度, 体现了不同的集团总部定位与管控思想, 这个需要结合企业发展阶段、企业发展战略、企业管理成熟度、企业员工素质、企业现阶段的资源整合能力等多方面的因素来进行选择。

基于“三三五”框架的房地产企业集团管控模式设计能够提纲挈领的抓住设计过程中的重点, 确保思路清晰, 成果明确, 易于调整, 为企业组织变革成功打下良好的基础。

3 当前领先房企的管控模式选择及发展

2000年万科形成房地产、零售业务、客服及其它多元化发展的局面, 此时, 房地产业务进入城市数量为7个, 年销售额23亿, 万科对城市公司采用的是战略管理型的模式。当时万科集团组织结构特点, 集团公司充分放权给项目公司, 只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求;项目公司有充分的自主权。集团公司组织结构设置相对简单, 很少设立专业部门, 如工程部、设计规划部、采购部等部门, 在这种组织架构下, 自身的专业技术能力很难积累, 规模难以迅速扩大。

认识到上述问题后, 万科在2001年, 出售万科百货后第一次形成住宅专业化, 成立了操作管理型即专业型集团总部, 此时万科进入城市11个, 年销售额34亿。万科集团组织结构特点:横向实现了专业化分工, 集团纵向实现了明确的权责划分, 从而积累了专业知识, 培养了专业人才, 逐步形成了管理竞争力, 通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持, 以及明确的专业分工和职责分工, 实现了1+1>2的效果。

2004年万科制定了第三个十年的中长期战略规划, 明确了三大战略, 万科三大业务战略客户细分:以项目为核心的运营方式, 转向以客户价值为中心的运营方式。未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈, 在这些地区实现集约型扩张, 成为这些区域的市场领导者产品创新。在细分客户价值的基础上, 形成住宅产品体系, 建立住宅标准, 通过工厂化生产, 提高住宅的品质和性价比。围绕着新战略, 2005年起, 万科对集团的定位作了重新调整, 开始了向战略型总部转型, 总部对区域中心从战略操作型转变为战略型, 区域中心对一线公司仍然采用操作型管理, 此时万科进入城市20个, 年销售额140亿。其总部主要职责为战略与投资、品类与创新、能力与文化、指导与控制区域公司的主要职责为区域内主要资源配置与共享、本地客户细分与产品体系、专业能力决策与专业能力的培养、一线公司的主要职责本地市场机会的寻找、产品的验证与运用、销售与客户服务。

2006年以后, 万科在“均好中加速”的指导原则下开始了新一轮快速扩张, 一些城市的项目数量迅速增加, 规模扩张为多项目操作提出了更高的要求, 2006年, 广州公司建立并完善了项目片区化管理模式.至2010年, 万科已经进入城市46个, 年销售额达到1082亿。

从万科公司的发展历程不难看出房地产企业管控模式的选择是基于万科在房地产市场发展不同阶段, 为适应自身发展的战略采取不同的管控模式。

4 结论

房地产企业的管控模式选择和实施是一个系统的、循序渐进的过程, 不能一刀切, 房地产企业应将企业的发展战略与组织管控模式设计紧密的结合起来, 将组织管控模式优化作为战略规划目标实现的关键环节, 制定详细的调整计划, 明确调整原则, 明确组织管控模式变化的触发条件, 确保企业的组织管控模式优化工作有序、可控、运行稳健, 为房地产企业的战略目标实现提供有力的保障。

摘要：结合当前中国房地产行业发展的现状, 介绍当前标杆房地产企业的组织管控模式, 对于房地产企业选择不同的管控模式做出分析和提出建议。

企业管控模式 第11篇

【关键词】集成成本管理；企业管控；科学发展；有效利用

集成成本管理模式，是一种管理内容比较繁琐的模式。集成成本管理模式的本身就是一种成本消耗，具有一定风险。这就要求企业需要具备承受成本管理繁琐性和风险承担的能力。集成成本管理模式的基础是产品生命周期，是成本企划和以市场价值链为源头的作业成本模式的有效结合，融合了两大模式的优点。本文以制造业为例，结合笔者对自身所从事的微电机制造行业的观察，提出如何有效实施成本管理模式，增强企业管控能力的建议。

一、集成成本管理模式的概念和特征

所谓集成成本管理模式，是指利用现代信息技术，在生产前，生产中和生产后的整个流程中实施集中的成本管理模式。这一模式的确立，需要企业在成本管理的决策过程中把集成管理理论作为指导思想，在成本管理的实施流程和行为上，采用集成管理制度和方法，在成本管理的效果考核上，采用集成管理的评价方法。

集成成本管理具有四个重要特征。一是综合集成性；它在产品生命周期和价值链形成的过程中对成本进行控制，并对经营效果进行最终考核评价。二是创新性；成本集成管理模式，以最科学合理的思维模式和方法对成本进行管控，实现了成本管理在方法、流程、功能、系统的创新。三是协同性；将企业的成本管理和其他管理紧密连结，为其他方面的管控提供参考，实现协同管理。四是市场性；它是以市场需求为指导的管理模式，满足了市场对成本控制的要求，以及企业降低成本的目标。

二、实施集成成本管理模式的重要性

实施集成成本管理模式，是企业顺应时代潮流，保持自身经济活力的必然要求。由于传统的成本管理模式在不断发展的市场经济体制之下，不能及时作出根本的变革以适应新的经济形势，所以要对成本管理模式进行不断改进，采用集成成本管理模式，成为当下企业立足生存的迫切任务。集成成本管理模式，以集成成本管理单元的集成性为依托，避免了管理单元的散乱无序，实现了管理单元及时有效的聚合。其搭建的人机交互的管理界面，实现了不同产品之间、不同工作岗位之间、不同功能部门之间的内在衔接。其采用的互补、互惠、协同的集成模式，实现了集成成本管理单元间联系的紧密程度以及信息和物质的交流。以制造业为例，在企业的运营中，采用集成成本管理模式，有效地实现了企业对成本的控制，间接增加了企业的经济收益，使企业市场竞争力加强。所以集成成本管理模式，是一种非常重要的成本管理模式。企业要科学利用这一模式为企业的发展更好地服务。

三、有效实施集成成本管理模式的对策

1.实施集成成本管理的决策分析

企业实施集成成本管理模式，首先要判断本企业现行的成本管理模式是否仍然有效，其效用程度如何。然后与集成成本管理模式相比较，哪一个更加适合本企业的发展状况。在计划实行集成成本管理模式之前，要对本企业能否承担集成成本管理这一新型模式的使用问题进行明确，对其存在的风险进行评估，对模式本身带来的成本负担进行明确。实行集成成本管理模式之后，企业还要对模式实施的效果进行检验，对可能产生的风险进行防范。以制造业为例，企业管理部门可以通过对产品直接检验，对生产流程进行检查，对现有成本管理系统的特点进行分析，总结现有成本管理系统的具体要求，对现有成本系统的有效性进行评价。不合理或者已经过时的成本系统往往存在内部和外部两个方面的不良征兆。

2.树立企业成本管理的系统观念

想要实现企业成本管理的科学合理化，必须树立企业成本管理的系统观念。企业应当把成本管理工作当作一项系统工程，应当对企业成本管理所涉及到的内容、方法等进行全方面的分析探究。要深入研究成本管理方法的本质，为企业成本管理选择合适的经济环境，最终构建出科学合理的成本管理方法体系。

3.引入战略成本的管理思想

随着科学技术的不断发展，企业所处的经济环境也发生了很大的改变，随着产品多样化的发展，顾客对产品的质量、后期服务等都提出了新的要求。现代科学技术运用到了自动化设备、机器人等的生产当中，面对激烈的竞争环境，企业应当制定出详细的竞争战略，并根据顾客的需求和建议随时作出改动。产品成本信息贯彻在整个成本管理中，要对公司的成本结构进行全面了解，并不断改善，把企业的内部结构和外部环境结合起来，形成一个科学链节。企业只有做到，才能百战百胜。

4.引进先进的成本管理方法

随着现代制造业自动化程度的提高，人工成本急剧减少，作业成本法是一种新型的成本计算方法，它主要以价值链为中心，对企业进行彻底的改造，从企业整体出发，协调好各部门的关系，消除掉一切无法增加价值的作业，促进企业的整体优化，提高企业的竞争能力。作业成本法大大提高了成本信息的真实性，改革了制造费用的分配方法。

四、结语

综上所述，有效实施集成成本管理模式，需要企业在决策分析的基础上，秉承八项实施原则，发挥集成成本管理模式在成本计算、决策、控制方面的职能，提高企业的管控能力，以达到降低企业成本，增加实际收益的目的。

参考文献：

[1]邓明君，罗文兵.企业集成成本管理方法体系[J].统计与决策，2013，12：180-182

企业集团人力资源管控模式选择 第12篇

一、企业集团人力资源管控概述

在企业集团人力资源管控体系建设中, 母公司既不仅需要权衡子公司的个性化内容, 同时也要兼顾集团人力资源管理工作的统一要求, 形成上下一致的思想和统一行为, 达到集团人力资源管理的最终协同效应。为此, 企业集团必须在母公司的领导下构建规范合理的集团人力资源管控体系。

企业集团的人力资源管控, 主要以子公司、分公司、高层领导的派遣、审查、绩效评估、激励机制等为管理内容, 通过制定规范合理的人力资源管理制度和互相制衡的约束机制, 一方面规避子公司、分公司经营者管理者的道德风险, 另一方面达到人才的合理利用, 达到“人尽其才”的目的。它主要包括人才战略分配、组织设计实施、流程管理监控、业绩考核评估、协调制衡机制、沟通机制和监督方法等方面的内容。

人力资源管控能够将集团企业人力资源管理与单组织企业人力资源管理明确区分开。人力资源是集团企业的核心理念是资源分配与可持续发展, 使集团企业中相对分散资源存在着巨大的多样性, 如何充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势是集团企业思考的管理情势, 也是人力资源管理集团管控的出发点与落脚点。就一般情况而言, 企业集团人力资源管控体系中的人力资源工作与单体企业人力资源管理体系相比, 不仅重视集团所有人力资源的管理, 更重视中高级人才队伍的建设, 主要包括战略规划、选聘、梯队建设、继任计划、派出管理、绩效管理、奖金鼓励、教育培训和职业规划发展等工作。

二、企业集团人力资源管控模式类型

1.直管型人力资源管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理的核心, 将负责统一制订人力资源发展方案、管理制度、流程监控, 下属企业只负责具体的执行工作, 一般来说很少或根本不需要进行差异性改进。直管型人力资源管控模式属于集权度较高的管控模式。

2.监管型人力资源管控模式。监管型人力资源管控模式属于集权分权结合的管控模式。集团公司的人力资源部门作为政策监控指导中心对下属人力发展进行监督指导工作。指导内容主要包括下属企业的管理规章制度、管理流程。下属企业可以在开展人力资源管理工作中, 一方面发展自身的主动权, 但是必须参考重要管理事项均需经集团公司审批意见。

3.顾问型人力资源管控模式。顾问型人力资源管控模式是一种分权程度非常高的管理模式。集团公司人力资源部门成为人力资源咨询中心, 开设人力资源服务平台, 负责为人力资源服充当下属企业的人力资源咨询顾问, 下属企业自主制定并实施人力资源发展战略、规章制度、管理流程。下表具体将三种管控模式的管理特点进行了整理分析, 见表1。

三种模式之下, 集团权力与下属企业的权力内容, 见表2。

三、人力资源管控模式存在的弊端

下属二级单位独立经营的业务部一般不同于产业内的其他环节, 其面对的客户与竞争对手的情况也不尽相同, 所以集团公司对其发展战略定位也应该充分考虑其差异性。因此二级单位能根据不同的发展情况、产业特点、外部环境等因素制定个人性化的人力资源发展战略、保证最大限度地提升人力资源管理对企业经营管理支撑力。并且, 下属二级单位常常直接面对市场、客户与竞争对手的变化, 客观要求人力资源部门迅速做出应对, 快速完成部分管理环节的重构与调整。而现阶段集团公司现采用的直管型与监管型混搭模式在一定程度上弱化了二级企业应对的灵活性。

一般二级单位之下的三级单位具体承担生产销售、物流服务等不同类型业务。因为管理对象各有区别, 所以面对的问题更趋实际和迫切。二级单位现有直管型的下属三级单位人力资源管理模式在一定程度上无法满足其实际需求, 管理效率低下, 与发展不相符。

四、人力资源管控模式衡量指标

就人力资源管控模式来说, 最适合企业自身情况的人力资源管控模式就是最好的人力资源管控模式。如何选择人力资源管控模式还需要考虑以下四个衡量指标。

1.集团公司整体管控模式。集团公司的整体管控模式能够决定人力资源管控模式的取舍。集团公司整体管控模式主要分为战略管控、操作管控和财务管控。就一般情况而言, 操作管控可与上文中直管型人力资源管控模式相照应;战略管控与上文中监管型人力资源管控模式相照应;财务管控可与上文中的顾问型人力资源管控模式相照应。总体来说, 集团公司整体管控模式集权程度直接决定下属企业人力资源管控模式的集权程度。

2.下属企业人力资源管理体制结构完整程度。企业人力资源管理体系结构的完整程度能够对人力资源管控模式的选择起极大的影响作用。人力资源管控模式的选择取决于集团公司下属企业人力资源管理规范程度。对于已经存在并确认的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的下属企业, 监管型与咨询型的管控模式更有利于提高管理效率, 节约管理成本, 保证人力资源管理部门能够迅速根据实际情况应对企业内部外部变化, 对于还没有达成规范管理体系的下属企业, 直管型更有利于协助下属企业形成规范的规章制度, 切实加强人事管理执行力度, 并且降低沟通成本节约人力资源减少不必要的浪费。

3.下属企业市场大环境。人力资源管控模式的选择需要参考集团公司下属企业所处市场大环境。如下属企业所处行业开放性高、竞争激烈, 行业需要对市场环境与竞争对手的变化快速反应, 则分权型管控模式更有利于保证下属企业形成面向市场的人力资源管理模式, 比较推荐的管控模式包括监管型与顾问型的人力资源管控模式。

4.人力资源管理人员个人能力素质。人力资源的管理核心是人, 所以人力资源管控模式的选择必须根据集团公司整体人力资源管理人员的能力与素质进行权衡。如果集团公司下属企业的人力资源管理人员能力有限素质不高, 缺少科学管理、无法制定能与企业发展相配合的人力资源发展战略、规章制度与管理流程, 在这种情况之下, 分权型的管控模式必然会直接影响下属企业在低端人力资源管理水平上停滞不前;如果集团公司人力资源管理人员能力水平不达标, 集团企业必须对下属单位难以进行直接指导与监管, 因此, 这种情况更推荐选择直管型人力资源管控模式。如果下属企业的人力资源管理人员个人能力素质达标, 能够根据企业发展制定相应的人力资源管理制度、流程等, 则更适合选择监管型与顾问型的人力资源管控模式。

总而言之, 不论具体采用何种人力资源管控模式, 都需要综合对以上几点进行权衡考虑, 包括集团公司整体管控模式、下属企业人力资源管理体制结构完整程度、下属企业市场大环境、人力资源管理人员个人能力素质这方面指标因素, 并针对下属企业的实际经营情况, 慎重权衡分析选择。

五、集团公司人力资源管控动态二维模型理论简述

根据影响企业集团人力资源管控模式的两大因素, 可以建立人力资源管控模式二维选择模型, 一方面模型选择必须与企业的总体战略相匹配, 即垂直匹配;其次, 人力资源配置及其各种活动之间也必须实现横向匹配。而用于衡量各种匹配效果的标准则是考察企业的人力资源政策及其实践是否能有效而明显地促进企业绩效的提高。每个企业集团必须依据自身的实际情况选择一个最合适人力资源管控模式。要用动态的眼光看人力资源管控模式, 不能直接套用其他公司模式, 也不能一直使用公司现有模式, 要根据企业发展与实际情况不断更新调整。

六、结语

有效的人力资源管控模式, 主要通过两个方面促进下属公司发展。一是将集团内部的人才在各公司之间进行调剂, 优化人力资源配置, 使整个集团的人力资源表现出1+1>2的效果。二是通过企业集团的约束作用, 明确下属企业权责, 既能够成功启发了下属企业的积极性, 又保确保了下属企业的行政力度。

摘要：市场经济环境之下国民经济快速发展, 跨行业跨地区经营已经成为大型企业集团的特点, 在实行跨行业、跨地区的经营过程当中, 集团公司往往需要集团公司面对下属企业的人力资源管控模式选择问题。笔者集中分析了直管型、监管型、顾问型三种人力资源管控模式, 详细分析了每种模式的考量因素, 并对当前企业集团提出了人力资源管控模式转型的建议。

关键词：人力资源,管控模式,动态二维模型理论

参考文献

[1]宋金城.企业集团的管控模式[J].经营与管理, 2011 (11) .

[2]何玉明.集团管控体系下的人力资源管控—Z集团母子公司人力资源管控设计实践[J].企业管理, 2011 (7) .

[3]徐剑锋, 张宝伟.企业集团管控模式探讨[J].财会通讯, 2009 (8) .