浅谈80后知识性员工管理

浅谈80后知识性员工管理（精选6篇）

浅谈80后知识性员工管理 第1篇

进入21世纪，80后逐渐成为职场的主流，慢慢的，基层的员工，身边的同事，乃至一些部门经理，都已经是80后的天下。这个社会群体自从他们诞生之日起，就有一个响亮的称号：“80后”，而本文所要论述的“秀才兵”，这里主要是指具有高学历，刚毕业不久，工作经验尚浅的年轻人群体，其大多数就是由“80后”组成。

从实质上来看，秀才兵的概念其实就是知识型员工，“知识型员工”这一概念是美国学者彼得•德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。在今天看来，大部分白领都在此范畴，指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。

这帮秀才兵们有一些明显的共性：生长和生活环境与他们的父辈60后及前辈70后完全不同，生长在物质条件优越的年代，多是独生子女，从小享受着父母辈、爷爷奶奶的宠爱;在高校接受过系统完善的高等教育，大部分具有本科或以上学历，文化素质高。这些外在和内在的不同也造就了秀才兵们的特性：在能力上，秀才兵们接受新事物/新知识快，创新能力强，大多具有自己的独立判断能力，对事物均有自己的看法。在心理特征上来，秀才兵们自信，独立，个性张扬，自尊心强。由于大多生活于优越的环境，没有吃过什么苦头，所以承受压力的能力较弱，容易产生挫折感，缺乏吃苦耐劳的精神。而另一方面，秀才兵有较强的成就动机，常常会急功近利，经常自觉大材小用或能力没有得到完全发挥，

秀才兵们已经成为我们身边无处不在的同事，于是乎，他们的这些特性也形成了企业里一道独特的风景。

某日因实在没有时间，领导将一个培训PPT交给一才从学校毕业没多久的秀才兵甲来操刀写第一稿。考虑到秀才兵没有多少社会历练和工作经验，可能写不出什么东西来。领导把整个PPT的思路给甲讲了一遍，怕她理解不了，特意让其把领导讲解时在白板上写的内容记在笔记本上。因为此培训PPT需要对一些工作内容及其本质有深刻的理解，所以领导也没对甲将要做出来的PPT抱太大的希望，反正到时自己还会再做大幅修改，就当是给新员工练练手。

第二日早上，甲揉着通红的眼睛向领导报告称培训教材做完了，比领导给的时间提前了一天。领导打开PPT看了后顿觉惊诧，这秀才兵悟性还真不错，昨天讲的东西都表达出来了，而且比昨天讲的还做的更深了一步，自己做了一些演绎，远远超过了领导的预期。

从此，领导对秀才兵甲刮目相看，当然也倍感压力这才出校门的大学生都能达到这个水平了，真是长江后浪推前浪啊!

当然身边也不乏秀才兵们的一些反面案例。某秀才兵乙，能力较强，而且具备一定的团队领导能力，于是领导把他提拔为一个小团队的头。乙当上头后，自我意识愈发强烈，很多事情不愿再听领导的安排，总是按照自己的意图行事，在日常工作中，发生了很多大大小小的冲突。

对此现状，领导看在眼里。终于在某日，乙因经验不足，在某事上判断失误，导致了一个小小的损失，一直没法处理下来。在乙焦头烂额，不知所措之际，领导适时出现了，及时接过了活儿，寥寥几句话，三下五除二就把问题迎刃而解。

事情解决后，乙一直没做做声，既不反对也不赞成。但后来再与领导相处时，明显就谦虚多了，不再那么张扬，知道要听取别人的建议和要求了。

浅谈80后知识性员工管理 第2篇

在网络走访的过程和许多基层管理者交流，发现许多基层管理者开始患上80后管理恐惧症。笔者通过自己的成长体会以及业内同行的经验，对管理80后员工遇到的问题加以浅析，以期为各级管理者提供帮助。

一、对80后员工管理中遇到的问题

问题

一、80后员工急功近利

如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。”

问题

二、没有明确的职业规划

从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。

问题

三、行动不听指挥

我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”，更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。问题四，不听你讲道理

80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。

问题

五、对企业的忠诚度不高

“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。

问题

六、80后的员工普遍的忍耐力都比较差。

总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。

问题

七、缺少感恩意识

别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是

自己干出来的，凭什么要感激你？我又不是白拿钱。所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。

问题

八、对工作与生活有独到的看法

80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。

问题

九、朝秦暮楚，动辄跳槽

麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。

问题

十、对金钱刺激的淡漠

80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。

二、原因分析：

成因

一、“80后”大都是独生子女，从小父母对他们都寄予了很高的期望，提出了很高的要求，所以“80后”们习惯了对自己高要求，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，而现实的工作和生活中理想的实现往往是艰难和漫长的，这对他们来时就是一种失望。

成因

二、中国在经过了五十年代与六十年代初的贫穷和六十年代末与七十年代初的**后，八十年代进入一个较为稳定的时期。也是一个社会经济的大转型时期。这个时期的人们欲望在不断的膨胀，旧的道德和思想似乎瞬间崩溃，取而代之的是新的生活秩序。人们的世界观、价值观也发生了巨大的变化，于是造成了人们的一些盲目追求和对生活的扭曲的认识。

80后一代就出生在这样的背景下。也许我们还记得，上小学时80后一代受的是“学习雷锋好榜样”“我们是共产主义接班人”这样的教育，中学则是见义勇为，拾金不昧的教育。而在时下这些一度成为人们的怀疑，成为争议。高速的社会发展带来的不仅仅是利益，还有弊端。深入的开放，新的思想冲击着传统思想，成为一个矛盾的凝结。作为一个年轻的群体，80后一代对一切新的事物充满了好奇。也受到了许许多多的诱惑。同时在幼时受到的传统教育又对一些事物有所抵触，就像拔河比赛的拉绳般，80后一代是两端受力，这样就会产生一种扭曲，从而迷失了自己。这种“迷失”讲的通俗一点是一种对生活对人生的迷茫，他们可能知道自已要追求东西是什么，也知道这样一个过程中存在的意义，但是他们少一个理由，那就是“为什么”，我为什么要这么做？

成因

三、80后其成长环境是刚刚开始改革开放、物质生活逐步富裕的时代，也在逐渐

满足着80后成长中的物质需求，使得80后有着追求物质享受和生活品质的要求。其独生子女的生活方式、不断学习需要鼓励的学习时代使得80后强调自我、需要自尊、具有创造力、不需要抗压压力有人顶、不需要争斗就能满足需求。80后还有些自嘲现象：当他们读小学的时候，读大学不要钱；当他们读大学的时候，读小学不要钱；他们还没能工作的时候，工作是分配的；他们可以工作的时候，撞得头破血流才能勉强找份不死人的工作；当他们不能挣钱的时候，房子是分配的；当他们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了„„目前的“421”家庭模式（上面负责赡养两对父母，下面负责抚养一个孩子）留给大多数80后员工的永远是一个沉重的担子。

成因

四、改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨。转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。

成因

五、个人本身的特点也使新型员工频频跳槽、辞职。80年代，经历了改革开放，很多东西与以前都不一样。社会发生了巨变，但很多东西又还没有完善，像教育、管理等都还没有形成系统。80年代新型员工就是在这样一个不确定的环境中成长起来的。再加上受西方文化的影响，因此，他们的传统职业道德观念很淡薄，看到周围的人都跳槽，所以自己也就跳槽了。时至今日，单位这个概念正逐渐瓦解，每个人都渐渐变成了一个社会人。

三、应对的策略： 要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。”

●应对策略一，沟通方式与时俱进

与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

●应对策略二，领导魅力当先

80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

●应对策略三，淡化等级观念

80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。

●应对策略四，抛开成见

管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司?”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。

●应对策略五，企业文化快乐化

80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。二是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。

●应对策略六，做好压力管理

80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。

●应对策略七，管好小情绪

80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

●应对策略八，即时奖励

80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

●应对策略九，机制完善并透明

80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡

献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

●应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。

60年代的员工他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。

80后知识型员工的管理问题研究 第3篇

彼得德鲁克首先提出知识型员工的概念, 他认为是指掌握运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。管理学界认为, 知识型员工就是那些利用自身的学识、经验、独特的想法来给自己的工作带来更大的价值, 从而创造更多的财富的人。80后知识型员工则指在1980年之后出生并且拥有高学历、高素质的优秀人才。近几年, 随着80后员工逐渐成为企业的骨干员工, 如何吸引并留住这些知识型员工自然而然地成为了企业工作的重中之重。80后出生的新一代, 因其生长环境及时代的特殊性, 造就了这一代人独特的性格特征, 他们追求个性时尚, 追求一定的生活享受, 在工作中更是有着明确的工作目标。

(一) 有较高的生活享受要求

受我国计划生育这一国策的影响, 上世纪80年代之后大多数家庭只有一个孩子, 这就出现了80后多独生子女的现象。相对于多子女家庭, 独生子女在成长过程中会受到比较多的关爱和照顾, 在物质方面也会得到比较高的消费水平, 因此很多80后在步入社会的时候仍然会延续其消费模式, 相对于80前知识型员工, 他们的生活方式比较“奢华”, 追求比较高的生活水平是其考虑是否为某企业服务的标准之一。

(二) 工作目标明确, 期望在工作中得到成长

被父母和祖辈迁就长大的80后, 他们多以自我喜好为标准, 并不会在意他人的感受, 他们拥有较强的自我意识。这种意识表现在工作中就是有着明确的职业目标, 希望自身可以在工作过程中不断的成长。同时这种强烈的自我意识还会使得80后知识型员工拥有较低的企业忠诚度, 他们希望所在的企业可以为其提供一个施展才能、实现抱负的平台, 一旦企业无法满足他们的要求, 他们选择毫不犹豫地离开, 寻找可以实现他们职业生涯规划的企业。

(三) 崇尚自由、平等的生活工作状态

受“改革开放”这一国策的影响, 80后知识型员工的成长环境相对比较开放, 所接受教育思想相比于以前也有了很大的拓展延续性, 这就直接影响了他们独特的群体特征。他们更加崇尚自由、时尚, 以人人生来平等为人生信条, 更以是否自由、人人平等为判定生活工作水平的标准之一, 他们希望在工作中可以自我引导和自我管理, 在选择工作以及决定是否要忠诚于某企业时, 能否在其中得到比较自由、平等的生活工作态度, 成为他们的重要衡量指标之一。

二、80后知识型员工管理中存在的主要问题

(一) 激励手段单一, 不能满足80后知识型员工多样化需求

根据马斯洛需求理论, 人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种, 不同员工需求不同, 同一个人在不同的人生阶段需求也会有所区别, 这要求企业在制定激励措施的时候能够做到统筹兼顾, 能够满足企业不同群体员工的差异性需求, 以使企业的激励机制发挥真正的作用。然而现实中, 大多数企业采用了“一刀切”的管理模式, 企业对所有的员工都是采用单一的激励措施, 不能满足员工的多样化需求。管理犹如育人, 需“因材施教”, 企业在对80后知识型员工进行激励时忽略了其群体特征, 没有做到激励措施的针对性, 与80后知识型员工追求多变、创新的个性特征相违背。

(二) 缺少明确的职业发展规划, 无法满足其职业发展需求

相对于80前, 他们更加尊崇公平竞争, 能者得之的工作状态, 他们期望企业的晋升机制是透明公开化的, 而不是传统的官僚化的晋升模式。然而现实中, 企业很难做到晋升机制的透明公开化, 缺乏统一判别标准, 在企业中那些比较活跃、八面玲珑的人总是比那些埋头苦干的人更受上级青睐, “机灵人”晋升的机会总比“老实人”更多, 不公平就此出现。初入社会的80后知识型员工多数会遵循“先就业, 后择业”的信条, 但随着他们社会经验的丰富, 并且具备一定的自主择业条件时, 如果他们发现其所在企业并没有为员工提供明确的职业发展途径时, 那些有理想并且期望在其专业领域内有一定成就的员工必将选择离开, 高的员工流失率势必会影响企业的发展, 对企业的社会形象也会造成一定的影响。

(三) 管理制度单调, 缺少创新

企业的发展周期可分为初创期、高速发展期、成熟期、维持期这四个阶段, 一般在企业的初创期, 企业的目标是生存, 该阶段的企业管理都应以业务和销售为主。真正的企业管理、规章制度的建设与完善是在企业步入正轨以后, 这要求企业的管理经营者必须具备系统性的管理体系, 并随着企业快速发展的需要对其进行完善、变革和创新。但是, 事实上很多企业并没有以员工的切身利益和企业的迫切发展需要为根据对企业的管理制度等进行合理改革、创新, 一些僵化的规章制度已经不能适用于企业, 甚至阻碍了企业创新、发展的脚步, 尤其不利于激发知识型员工的创新。

三、80后知识型员工的管理对策

(一) 实施自助式激励手段, 由员工自主选择搭配激励方案

企业在制定激励措施的时候, 应先对企业员工进行抽样调查, 了解企业不同群体员工的激励需求, 归纳总结调查结果, 将员工的需求进行分类, 比如, 按照物质需求和精神需求进行分类, 然后按照分类结果设计具有针对性的激励方案, 设计的激励方案一定要具有市场竞争力, 真正激发员工工作的积极性, 尤其要关注对知识型员工的激励。可以设计员工自主选择激励组合套餐, 即根据员工在企业服务的年限与职位的高低来决定其套餐内激励项目的数量与质量, 比如, 刚入职的新员工只享受工资以外的基本激励项, 随着新入职员工在企业工作年限的增长可设定一定比例的年龄工资, 作为对员工忠诚于企业的嘉奖;此外, 新员工除了在企业有司龄工资外, 一旦其职位得到晋升那么它所对应的可选择的激励组合中的激励项也会有所增加。

(二) 对员工进行职业发展规划, 给予员工晋升承诺

在这个讲究“双赢”与“团队合作”的时代, 一个不断成长的企业必然离不开一个经营团队的努力与拼搏。员工之所以愿意为企业的发展贡献自己的力量, 除了为了其基本的生存之外, 还有很大一部分是希望自身可以随着企业的不断发展壮大得到更快的提升。既然80后知识型员工更注重职业上的晋升, 因为职位上的晋升可以为他们带来更高的生活质量和社会地位。所以, 企业应该在保证企业目标和员工自身目标相一致的前提下, 为每一个在职员工规划明确的职业发展途径, 让员工明确在企业的职业发展路径, 而且明确的职业发展规划也可为员工制定阶段性的工作目标作参考。在对员工进行职业规划的同时, 还必须保证企业的承诺有机会兑现, 否则长期企业失信于员工, 会增加员工的不满, 甚至导致较高的离职。

(三) 采用刚柔并济的管理方式

刚柔并济中的刚是指刚性管理。刚性管理的本质是将管理制度最大限度的科学化和规范化, 在现实中具体表现为制度面前, 人人平等, 想要获得晋升的机会就要凭借个人的能力做出高水平的绩效。刚柔并济的柔是指柔性管理。相对于刚性管理, 柔性管理更注重人性化管理, 将企业的管理制度最大限度地赋予人情味, 在管理活动中具体表现为更注重员工之间的关系、员工的个性等因素, 有利于营造积极和谐的工作环境。实践证明, 单纯的只使用刚性管理或柔性管理都很难达到理想的管理效果, 只有刚柔并济, 也就是制度要硬、手段要软, 才能更有效地管理好一个企业。对于80后知识型员工采用刚柔并济的管理方式会取得较好的效果。比如, 在工作时间上, 将上班时间分为柔性工作时间和刚性工作时间, 在柔性工作时间段内, 员工可以自主选择自己的工作方式和时间, 自由上下班;而刚性工作时间段员工必须按时上班;刚柔并济的管理手段也可体现在激励措施上, 针对员工80后知识型员工有较高生活享受追求、明确职业目标等个性特征, 设计科学的刚柔并济的激励制度, 刚性的激励方案以物质金钱为主, 多用以满足员工对比较舒服的生活环境的追求, 柔性的激励方案是从知识型员工的个性需求出发, 以员工自身价值的提升为重点的激励措施。

参考文献

[1]廖红.新型知识型员工离职因素及管理对策研究[D].西南大学, 2011

“80后”知识型员工的离职现象 第4篇

【关键词】“80后”知识型员工 人性假设 离职

【中图分类号】F272·92【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-01

据有关部门调查显示超过半数的用人单位“80后”青年占了半数以上,其中,全部职工均为“80后”青年的占0.9%,“80后”青年占大部分的为26.5%,占一半左右的为23.6%[1]。“80后”知识型员工在企业中占据越来越多的职位,对公司的发展和生存起到至关重要的作用。然而,“80后”员工离职现象频繁发生,针对这种现象,需追根溯源,才能治病救人,首先需要了解“80后”员工的生活背景。

1“80后”知识型员工的界定

一般认为,“80后”一词首先是由少年作家恭小兵提出。随后,“80后”一词在社会中广为使用。企业中也出现了“80后”员工,“80”后知识型员工的新生词。80后知识型员工是指从1978年算起年龄在21岁-29岁之间[2],长在改革开放的春风下,第一代实施国策的具有专项技能、接受高等教育的高素质的新生代业人员。

2 人性假设理论的内涵[3]

19世纪以来的“管理理论丛林”中先后出现了泰勒的“经济人”假设,认为人是由经济诱因来引发工作动机的理性人,最终目的是为了谋求最大的经济利益。在领导者的指示下被动的工作;以梅奥为代表的“社会人”假设,提出管理者不能只注意完成生产任务,还应该把注意的重点放在关心人,满足人的需求上,员工的需求除了经济之外,还有社交、自尊的需求;马斯洛的“自我实现人”假设,把注意的重点从人的身上转移到工作环境上,领导者给员工创造一种适宜的环境,使员工能够充分发挥自己的潜力,实现自身的价值在工作中会经历高峰体验;而后是“复杂人”假设,“文化人”假设以及“决策人”假设。

3 离职

3.1 离职的分类

关于离职(turnover)的内涵,理论界有广义和狭义两种观点。广义的离职是指劳动移动,指劳动力从一个地方移动到另一个地方(地域间的移动),或者是从某一职业转移到另一职业(职业间的移动),或者是从某一产业转移到另一产业(产业间移动)[4]。

黄英忠(1997年)认为,离职分为自愿离职和非自愿离职。自愿离职指的是由雇员决定终止雇佣关系,即在员工的立场依据个人意愿所做的离职[5]。非自愿离职指的是由雇主决定中止雇佣关系,一般可分为解雇和暂时解雇,是由雇主或组织所强制执行的离职,非员工的意愿反应。非自愿离职是在企业的计划之内的一种属于正常事件,公司将不符合要求员工辞退,在某种程度上,可以减少负累,有利于公司的发展,而员工的自愿离职常常使公司处于被动地位,给公司带来较大的危害。基于此,本文主要涉及到的离职指的是自愿离职。

3.2“80后”知识型员工离职的原因

(1)个体方面的因素。

“80后”知识型员工的离职与其人格特征有很大的相关。80后”知识型员工赶上了改革开放的春风,这时西学东进,一些思想潜移默化的影响着80代,不愿屈服于传统思想,喜欢冒险、冲动,个性张扬、愤世嫉俗,对企业忠诚度较低,抗压能力较弱。这些个性特征直接导致了离职。

(2)组织方面的因素。国内很多公司,尤其是中小型企业的管理还处于“经济人”假设时期,以生产为导向,重物质奖励,轻精神奖励,80后知识型员工无法忍受沉闷内部环境而离职。“80后”知识型员工属于“复杂人”,领导者者不懂得运用权变理论管理人才,使人才外流。二元文化的冲突[6]和组织认同“80后”员工离职行为产生的重要因素。

(3)社会因素

80后知识型员工技术先进,视野开阔,再加上劳动力市场比较活跃,猎头公司的纷纷成立,能搞较容易获取新的职位,也就使其大胆的炒老板鱿鱼。

4 基于人性假设理论对离职现象提出建议

“80后”作为企业的主力军,其离职行为会给企业带来不可估量的损失,不仅是经济方面,更重要是“80后”知识型员工作为组织的核心工作者,掌握公司的机密,他们的离职甚至会导致公司的运营危机。所以,要挽救企业的损失就要。合理的管理激励策略将会对留住人才起到重要作用,针对不同类型的“人”应该给予不同的激励管理,以下是从“人性假设”的视角对离职现象提出建议。

4.1“社会人”的人性假设与期望理论

“80后”由于基本还属于新员工,面对新的环境,会有一个阶段的适应过程,对于业务的流程还不熟悉,在工作中会遇到一些问题,抗压能力较弱,有可能导致消极情绪,由自信到自负乃至变得自卑,组织应该及时的给予鼓励和支持。个体受皮格马利翁效应朝着他人的期望发展。组织的积极期望会使员工朝着有利于组织的方向发展。

4.2“自我实现人”人性假设与成就需要激励理论

“80后”有很强的求胜心理及他人认可意识,企业要为员工努力营造这种环境氛围,形成一种良好的工作反馈机制,对其达成的业绩要及时给予肯定和表扬,激发他们的成就感。同时企业也要注意提升自身的形象及声誉,为员工创造良好的社会形象,使他们为在这个企业工作而骄傲,激发他们的自豪感。工作成就感的有效激励,可以从很大程度上提升员工的工作积极性。

4.3“复杂人”人性假设与权变管理理论

一个组织应根据不同的员工应该采取不同的管理机制,摈弃“管理万能说”。80后知识型员工既具有共性特征,又具有各自独特的人格,应因人而异采取适合的管理方式,使人尽其才,提高工作满意度,增强组织承诺,减少离职。

参考文献

[1] (中国青少年研究会调研部:“80后”职场青年的基本状况之一.[Z] (2009-5-5)[2009-08-01]http://www.cycs.org/Article.asp?Category=1&Co lumn=415&ID=10132 )

[2] 吴瑞霞,李永鑫.由人格特点谈“80后”员工的管理激励[J].内蒙古科技与经济2008年2月第3期

[3] 赵国祥,杨巍峰.管理心理学[M].河南大学出版社,2002.4

[4] Moday,R.T,Poter L.W.,&Steers R.M.(1982),Employee Organization Linkage,NewYork:Academic Press.

[5] 张倩.企业知识型员工组织认同感与离职倾向相关研究[M]. 复旦大学,2007年4月20.

浅谈80后知识性员工管理 第5篇

如今，80、90后已经成为了企业的核心，未来企业的核心竞争力将是“80、90后”人才的合力，未来商战除了80、90后你别无选择。企业想要适应80、90后员工个性化发展，企业的各级管理必须顺应时势变化，重塑管理理念，转变用人方向，在对80、90后员工进行管理时，应做到以下几点：

一、管理体制人性化

企业文化、企业制度的制定核心理念：人性化。如今的80、90后个性化十足，思想开放，接受新事物能力较强，审美标准发生巨大转变。他们讨厌排斥强制性和逼迫，因此我们的管理要人性化。

二、理解、信任与尊重

作为一个管理者，不仅要关心员工的工作更要关心员工的生活。80、90后大多是独生子女，享尽了家庭的宠爱，自理能力可能会差，生活常识似乎是“0”，观念超前，经常会有些我们看似不切实际甚至弱智的想法，他们需要我们的理解与信任，我们应该抛弃原有的固化的管理模式，从生活上关心他们，让他们知道他们未受冷漠，让他们对公司对社会充满信任与那份纯净的自信。尊重他们的每一个想法，觉得可执行时适时放手让他们去做，给他们一个机会，也许他们会给你一个惊喜。

三、让制度说话

他们希望公司制度不仅很完善而且透明化。因为他们认为：完善与透明的企业制度可以减少被老板剥削之机，这样的企业才值得信赖和依附。所以，企业应制定明确的工作权责，并按公平、透明的绩效考评管理去执行。平衡好工作量、工作业绩与薪酬关系，因为80、90后员工觉得：“企业付我多少薪水，我就做多少工作，多余的我愿意就做，不愿意也无义务奉献。”这就要求企业在管理上做到分工专业化，管理职业化，同时对80、90后员工要时常进行制度培训讲解，让他们理解并接受，合理引导他们看到企业发展方向，带动更多人遵守管理制度。

四、注意方式80、90后员工喜欢无拘无束，向往自由，价值观已经发生转变，尽管他们顶着各种压力，但依然不被传统思想束缚，因此在与他们相处中一定注意方式：

1、批评要对事不对人，公开表扬、私下批评；

2、命令时尽量用商量的口吻；

3、把他们当朋友相处；

4、生活上关心他们；

5、创造一个和谐的工作环境；

浅谈80后知识性员工管理 第6篇

课程大纲：

第一章.心理学帮助您了解您与您的团队 一．80,90后员工希望在工作中得到什么

1．80,90后成长背景解析2、80后＆90后员工管理现状分析

3．80,90后个性心理特征解析4、80后＆90后工作分析

5．人类的需求层次论解析

二、80后＆90后员工的领导要诀

1、什么是简单粗暴的管理方法

2、粗暴管理方法的不良影响

3、让后80＆90后员工心服口服的9大要决 ◇企业文化人性化

◇职业性应对跳槽

◇沟通方式与时俱进

◇终身学习走向盈利的人生之路

◇做好压力管理

◇即时奖励到位

◇管理弹性化

◇凝聚团队力量

◇机制完善并透明

4、从四种性格角度引导后80＆90后

5、四种性格组合与岗位匹配的对应策略

◇脾气暴躁的员工

◇平庸的员工

◇爱找碴儿的员工

◇功高盖主的员工

第三节：点燃80后＆90后的工作激情1、80后&90后激励的要点是什么

2、激励的逻辑过程及层次论解析

3、有效激励80后＆90后要讲究点艺术

◇情感式激励工具应用

◇赞美式激励工具应用

◇批评式激励工具应用

◇物质激励与精神激励相结合4、8大80后&90后需要激励的类型及相应对策

5、激励低薪员工的6种方法

6、灵活运用激励手段

7、关心员工的招术

◇“大家庭”式管理

◇不时给员工点惊喜

◇让“有情人终成眷属”

◇用情引导员工

8、有效激励的四大原则

9、如何建立80后＆90后激励的机制与体系

用“心”体查

1.情绪状态

2.身体状况

3.行为习惯

4.工作效率

5.人际关系

精彩案例分享

用“心”倾听

1.同事的反应

2.倾听的专业技术

3.倾听时易犯的错误

“留人留心”，平衡不同员工心态

1．80,90后团队组建技巧

2．亚当斯的“公平理论”在管理中的运用

3．特殊员工的督导

4．我的员工、我做主

精彩案例分享

发挥团队优势，带出优秀的80,90后后团队

1．擅用“同辈”的力量

2．展现沟通的艺术

3．构建有效的团队沟通系统

第四节：引导后80＆90后的辅导技巧1、80后.90后面临的三大困境

◇目标模糊精神空虚

◇政治弱智缺少责任

◇情绪变化大 抗压能力差

2、重点培养80后＆90后的心态

3、引导80后＆90后消极情绪的策略

◇消极情绪五步脱困法

◇情绪控制ABC法则

4、引导80后＆90后塑造自我目标

◇速效定位法—培养自信心

◇系统思考法—塑造责任心

◇教导系统法—提升事业心

5、教导80后＆90后的四阶段

6、培养80后＆90后教导的方法

第五节：与后80＆90后沟通与权变的艺术

1、沟通不在于沟，而在于“通”

2、沟通是引导80后＆90后的生命线

3、积极有效沟通的三种风格应用

4、如何克服沟通中的障碍

5、提高有效沟通的黄金定律

6、哪些80后＆90后可以果断授权

7、有效授权要讲究方法与方式

8、大权集中小权分散

第六节：塑造魅力影响80后＆90后

1、管理与领导的精髓

2、如何由管理者向领导者转变

3、如何在80后＆90后面前建立威性

4、新型领导三大能力修炼

5、影响80后＆90后的6Q与3Q要点

◇IQ(智商)的修炼——接受新知识

◇EQ(情商)的修炼——以情感融合◇AQ(逆境商)修炼——接受逆反心

◇诚实守信与塑造自己的管理魅力

◇实现他人理想与建立新型领导力

培训所得：

1.掌握了解后80与90后员工的方法及途径

2.全方位了解后80与90后员工的行为和人格特征

3.引导不同类型后80＆90的管理招术

4.掌握后80＆90辅导员工的方法

5.掌握激励后80＆90的技巧及策略

主办单位：华晟培训（深圳市华晟企业管理咨询有限公司）

时间地点：5月19-20日 深圳5月25-26日 上海

学员对象：总经理，HR总监，员工关系、招聘、绩效负责人、部门经理，企业厂医、工会主席等

费用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)

课程背景：

作为企业的管理者，都要以下几点困惑：

——做了十几年甚至几十年的管理，怎么突然觉得自己不会“管理”了？

——现在的员工，怎么是说不得也碰不得呢，他们的激情都到哪里去了，他们到底想从工作中得到什么呢？ ——作为管理者，我们应该怎样做才能达到预期的管理效果呢？

——招人难、用人难、留人难！这一个个“难”，我们怎样来应对呢？

困惑之破解有道

人的心灵是与他所生活的时代紧密互动的。在新的社会形势、新的经济形势下，人们的心灵状态无时无刻不在影响着我们的生活品质、工作绩效！

——破解新生代员工心灵密码：走进80,90后、解读80,90后、带动80,90后，舞动我们精彩的职场生涯！

课程特色：

 系统提高：从80后员工的成长背景、性格特征、心智模式层层剖析，通过针对性地训练，全面提升管理技能。 可操作性：聚焦于80后.90后这一群体，案例、方法技能贴近实际，课后即可操作。

 寓教于练：集老师讲解、小组互动，情景模拟、游戏体验、视频分享、行业知名企业案例分析于一体，让您在轻松的学习环境中学习技能，全面提升。

授课风格：

实战性、前瞻性、专业性、全景性。

培训讲师：刘老师

专业背景：

原创型、实战型、管理学及心理学硕士，加拿大皇家大学MBA、国家二级心理咨询师、PTT国际职业培训师、国内知名心理学培训师。专注于心理的理论与研究，善于的将心理学知识巧妙贯穿于培训课堂，深入浅出，体验式学习来引导学员亲身感受及体验。擅长把专业的心理学知识浅显易懂地应用在职场心理学、情绪与压力、员工素质、客户服务、员工家庭与生活系列课程，深受学员喜爱。?

曾先后于盐田国际集装箱码头、A8音乐集团、华大基因研究院从事高级人力资源主任、高级培训经理、培训总监等工作。曾带领企业内部多个咨询项目和培训项目的开展，专业实战背景深厚！

授课风格：

将心理学知识巧妙贯穿于培训课堂，深入浅出，体验式学习来引导学员亲身感受及体验！注重学员的团队学习，带领学员现场分享自己的观点！

培训过程灵活，轻松幽默，培训形式多样，注重与学员的互动与交流，运用案例探讨，有效引导学员思考，启发思维！

服务客户:

盐田国际集装箱码头有限公司、深圳华大基因、A8音乐集团、广州汽车集团乘用车有限公司、主力实业有限公司、深圳青岛啤酒厂、唯真电机有限公司、联想信息产品深圳有限公司、金宝通电子深圳有限公司、赐昱鞋业、赐昱制品、誉铭新工业有限公司、百丽鞋业、南方都市报、莲花物业、佳兆业物业、中泰模具、上海交通大学海外学院、深圳高新技术协会、前程无忧、海王生物、嘉乐祥珠宝、深高速等等。

（本课程全年循环开课，提前报名优惠！如果您看到的开课时间已过期或不合适，请您来电咨询下期开课时间）

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

报名咨询：0755-86222415135 1093 6819敖老师

在线 Q Q：476 304 896（欢迎添加，以便交流）

参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

备注：如课程已过期，请登录查询最新课程安排

1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；

2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图；