浅谈团队建设与管理

浅谈团队建设与管理（精选8篇）

浅谈团队建设与管理 第1篇

浅谈企业团队建设与管理

企业团队建设是一个顺应时代发展的新课题。国内外强势企业纷纷把加强员工团队建设当作企业文化的一个重要内容。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，加强企业团队建设，打造过硬员工团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力，具有十分重要的意义。

团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征：目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上，强调集体绩效，作用往往是积极的；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。

要缔造一个优秀的团队，首先就要明确一个基本的问题，那就是一个优秀团队应具备怎样的素质，著名的管理专家余世维教授认为，要衡量一个团队是否优秀，关键要看该团队是否具备三个要素：主动性、思考能力和合作性 以及三个条件：优秀的核心、制度完善、团队文化。

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端：一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。

如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

一.仔细伶听,坦诚沟通

如何形成有力的团队文化，促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围，仔细聆听，坦诚沟通是一个有效的工作方法。

团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。

任何组织模式都需要以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。

二.打破传统,勇于创新

管理就是创新，企业管理过程中创新无限。在钢结构公司过去的几年，我们总结了公司的业务结构和当时的市场情况，果断决定进入以外资为主的差异化市场，度过了钢结构公司现金流长期不足的危机和核电钢结构尚未开始的业务淡季，并根据建设公司的战略决策，及时介入核电领域。既保存了公司钢结构的基本力量，又对目前核电的钢结构工程输送了有生力量，使公司的资源得到了更加合理的配置。

三.个人应与团队共同进步

一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

你可曾想到大雁为什么在空中飞翔的时候要排成V字形？原来是在雁群中大雁飞行的速度比大雁单飞要高出70%。处于V字形尖端的大雁任务最艰巨，需要承受最大的空气阻力的，因此领头的大雁每隔几分钟都会轮换，这样雁群就会长距离的飞行而不用休息。雁群的尾部的大雁最轻松，强壮的大雁都是把年幼而又病残，年老的大雁排到最后的。大雁飞行的故事告诉我们：只有共同的愿望才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。

小组成员：林时钻 姚婉君 李勤

浅谈团队建设与管理 第2篇

引言

随着现代经济的飞速发展，各种知识、技术不断更新换代，许多行业的竞争日趋激烈，社会需求向着多样化趋势发展，人们在工作中面临着更加复杂的环境。这种情况团队建设在企业管理中发挥越来越大的作用，它有助于企业更好的发掘员工的潜力，为建设高绩效的企业作出巨大贡献。本文结合个人所从事的互联网行业，从互联网行业出发结合实际情况和理论知识阐述如何做好团队建设，如何打造激励性团队，如何开发团队应变能力和持续的创新能力，最终依靠团队合作的力量创造奇迹。

第一章 团队建设的概念

1.1 团队的概念

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。

1.2团队建设的目的

市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。

第二章 强化沟通，巩固和强化“目标共识”

以本人从事的互联网公司为例，企业愿景是：立志成为全球卓越的互联网游戏企业。企业的愿景赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为如何解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突有可能顺利的转化为建设性的冲突，也正因为有团队目标的存在，团队中的每个人才知道自己的坐标在哪儿，团队的坐标在哪。每个成员公司的目标是什么？实现企业的价值，每个部门、每个岗位关键的价值贡献是什么？并让团队每个成员明白他们正在干的事情的目的和价值。只有把握这一关键，才能不断增强团队的凝聚力和向心力，保持团队在共同愿景的激励下不断前进。

沟通是合作的基础，沟通的困难使成员间难以达成默契，缺乏共识，没有默契彼此之间产生感情裂痕，感情裂痕使人们无法合作，无法合作又会影响发展，可见沟通是团队发展的润滑剂。

2.1 团队内部进行平等的双向沟通

沟通不仅要停留在纵向或横向，还要注重深入，在沟通中，保证沟通的双方是平等的双向的，让团队成员真真切切的感受到“沟通无障碍”。

2.2 沟通的范围渗透面要广

不仅仅是团队的内部，团队与团队之间也要形成良好的沟通。二十一世纪是一个信息化的社会，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的结局。

2.3 建立健全首问责任制

部门成员在岗被询问的人员即为首问责任人。要求首问责任人对其他同事提出的问题或要求，无论是否是自己职责（权）范围内的事，都要给询问人一个满意的答复。互联网行业的工作环境相对自由，即便如此，为了更有效率地完成本职与非本质的工作，营造和谐高效率的团队沟通，要求员工对职责（权）范围内的事，首问责任人要在规定的时限内予以答复。对非自己职责（权）范围内的事，首问责任人也要友好热情对待，并根据其他同事咨询事由，负责引导该人到相应部门，让咨询者方便、快捷地找到经办人员并及时处理事务。执行好首问责任制，增强员工之间的沟通，大大提供了团队乃至全公司整体的工作效率，形成良好的工作氛围。

第三章 建立合理有效的互联网团队激励机制

健全团队激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有效的团队激励机制，调动员工积极性。企业领导者要充分了解团队成员的利益需求，根据成员的努力程度给予不同层次的激励，激励制度要多样化。人是一种情绪化动物，在遇到不顺意的事情时往往出现消极的态度，如果这些消极的态度得不到正确的引导对他们工作和生活都会产生负面影响。这时最为有利的一剂良药便是激励。

3.1 尽可能地满足员工各种合理的愿望

“宅”是互联网行业大多数员工的主要现状，以家和公司为主，上班宅在公司，下班后宅在家里。员工大部分时间都是在公司度过，长期在公司办公对于办公环境的要求和愿望就会相对较高。类似于以下员工对公司提出的愿望和要求在合理的范围内尽可能地满足。

3.1.1 员工觉得人员众多办公环境的空气闷热。作为团队建设可以考虑增加排气系统和净化系统。

3.1.2 随着企业的不断发展壮大，员工中孕妇队伍将不断壮大，为此团队建设中要考虑孕妇的需求，比如坐式马桶、哺乳室、儿童活动区域等。

3.1.3 众多员工对公司食堂伙食的单一提出意见。为此团队建设可以考虑多引进一家供应商，增加供应商的竞争意识，提高伙食的质量，达到员工预期的要求。

3.2 物质奖励与精神奖励双重结合

物质奖励和精神奖励两手抓两手都要硬。在员工心中薪酬不仅仅是一定数目的钞票，他更代表了身份、地位、个人能力的高低、成就的大小，所以适时的给员工一定的奖励以肯定他们的付出是十分必要的。

在物质奖励达到合理的要求时，精神奖励会使其成果事半功倍。这就要求领导者要多关心群众生活，关心员工的精神生活和心理健康，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围；通过给予表现优秀的员工奖状、口头夸赞、表扬等方式，使员工获得心理上的满足；给予表现良好的员工技能培训的机会，会让员工受益终身。

3.3 建立合适的晋升机制

职位对于员工来说是相当的重要，所以一个合适的晋升机制有利于激发员工的实干性和创造性，有利于降低员工流失率。传统观念依然影响着现代社会的员工，他们的价值观中有一种根深蒂固的观念，就是在企业中身居要职是能力和地位印象征，甚至将晋升当作个人成功的主要衡量标准。所以，良好的晋升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。于是，为了获得荣誉上的满足感，员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升，他们的使命感增强，延缓了工作流动的行为，降低了工作流动的几率。

第四章 团队文化建设，打造团队精神，建立明确共同的目标

4.1 团队文化的概念

团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。

4.2 如何建设团队文化

4.2.1 建立明确的目标

首先要提出团队目标，抓好团队目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。4.2.2 组织好集体活动

集体活动是团队文化建设的重要内容，团队建设中千万不可偏废。互联网行业平时的工作比较单调，加班现象也较明显，员工之间除了工作之外交流非常少。因此集体的活动对促进员工之间的沟通和交流显得特别的重要。公司可以定期组织趣味运动会，全员参加，强身健体又促进员工之间的感情交流。定期组织员工旅游，旅游中见识广泛了，心情舒畅了，工作效率也大大的提高了。过年过节由行政部牵头，组织各项有趣又有意义的活动，增进员工之间的感情，同时增强了公司的归属感。工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。4.2.3 共同学习，共同进步

学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的规章制度，企业文化，部门各项工作流程。只有学习型的团队才能取得好的业绩。学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。

第五章 结束语

一个人再伟大，也离不开团队；一个人的智慧再卓越，也不能成为神而脱离众人。21世纪的市场竞争是人才的竞争，互联网行业对人才的强烈需求更为突显，拥有良好的团队建设与管理，公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。如果把互联网团队建设发展到高效能，就会激活企业发展的内动力，团队就像磁铁能够产生强大的凝聚力，团队像飞奔的列车能够产生持久不可阻挡的动抖，促使企业健康持续的发展。要让人才聚集在一起形成合力，就必须加强团队建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。

参考文献：

[1] 《团队的智慧》琼•R•卡扎巴赫与道格拉斯•K•史密斯合著

浅谈项目团队建设与管理 第3篇

本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一, 一般项目团队管理的包括的内容。其二, 如何激励项目团队并提高项目绩效。

一、一般团队管理的包括的内容

项目团队管理的一般包括:制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

(一) 制定人力资源计划

人力资源计划编制, 是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程, 根据项目具体的时间计划及活动资源需求, 通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划, 它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。

通过编制人力资源计划, 能够识别出拥有项目所需技能的人力资源, 调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本, 是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中, 力求角色和职责的清晰, 避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。

(二) 组建项目团队

项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组, 所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法, 并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流, 促进协同工作。

组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用, 不同人员采用不同方式获取。例如, 核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请, 结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决, 如软件外包临时聘用, 以满足项目需要。

(三) 项目团队建设

项目团队组建完成之后, 为了提高项目组成成员的能力, 增强项目组整体的凝聚力和战斗力, 并最终按时保质地完成项目目标, 在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。

例如, 在项目团队建设的初期, 由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来, 各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景, 具有截然不同的个性, 很难在短时间内形成具有凝聚力的团队, 并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此, 项目经理首先要进行的就是培训, 目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样, 如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识, 了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等, 最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。

为了保证大家的沟通效率, 且方便与客户方进行沟通和讨论, 项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态, 可以安排较多的技术培训和小组讨论会, 这对快速解决问题和知识共享非常有用。

如果项目进度控制有压力, 长期强制项目组成员加班, 不仅会大量增加成本, 而且容易引起项目成员的抵触情绪, 工作效率也会比较低。因此, 可以在可支配范围内给项目组承诺, 只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组, 可获得一定的物资奖励。因此, 各小组在遇到进度落后的情况下, 都自行安排加班, 小组内成员也互帮互助和鼓励。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作, 是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的, 遵循五阶段规律:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设, 运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。

(四) 管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更, 以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为, 一定要多注意观察和多交谈, 一旦发现情绪不对, 要及时进行一些非正式的谈话, 了解背后真实的原因, 以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突, 更是要及时进行妥善处理, 避免影响到更大范围, 对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时, 最重要的原则就是对事不对人。

二、如何激励项目团队并提高项目绩效

作为项目经理, 要想成功而顺利地完成项目, 必须建设一支高效的团队。那么, 如何才能打造一支高效的团队呢?

(一) 发掘员工需求, 设定共同的目标

在团队建设管理中, 不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对工作的目标和期望值, 也会有很大的区别。对于项目经理, 负责项目的整体业务, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲, 应该高质量完成任务, 如果能学到新知识新技能就更好了。那么, 员工需要什么?在调查中发现, 下面所列是员工认为的最重要的五件事情:

有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会, 以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。

更多的自主权及权力。更大的自主性说明, 组织信任员工独立开展工作, 而不需要经过别人的同意。

灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。

个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定, 他们的工作是有价值的。

与管理人员接触。管理人员与员工们在一起, 意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声, 回答他们的问题, 提供建议, 可以为他们提供支持。

因此, 项目经理应善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋, 与项目的目标相契合, 充分发挥个人的潜能, 创造出非凡的成果, 从而在学习中体会工作的意义, 追求心理的成长与自我实现。

(二) 有效的绩效考核制度, 针对性的激励政策

1. 建立公平的绩效考核制度

绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果, 也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中, 要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果, 对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈, 帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距, 从而激发员工不断改进工作品质, 提高服务质量, 达到团结进步的目的。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面, 并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致: (1) 员工应该完成的工作; (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献; (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好; (4) 员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效; (5) 如何衡量绩效; (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出, 绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高, 而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的, 这就将员工和企业的发展绑在了一起, 同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面, 战略性地看待绩效管理, 战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外, 还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系, 这种改变是深层次的观念创新, 给了员工更大的自主和民主, 员工和管理者的关系将更加和谐, 之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步, 这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时, 也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体, 衡量的标准要具体, 影响绩效的障碍要具体, 只有具体的东西都有可操作性。并且, 进一步强调绩效管理是一个系统, 用系统的观点看待绩效管理, 将绩效管理置于系统之中, 使其各个组成部分互相作用, 并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。

2. 有针对性的激励政策

激励是现代管理的主要职能, 有助于激发和调动员工的工作积极性;有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道;有助于增强项目的凝聚力, 促进项目成员协调统一。

项目经理作为项目的“灵魂人物”, 要充分了解团队成员的内心需求, 从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策, 可以开发员工的潜在能力, 促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益, 考虑到大多数人的利益, 广泛听取基层员工意见, 制定出合理的分配制度。

(三) 有效的领导

所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度, 把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说, 领导是最大限度地使他人发挥潜能, 完成共同的目标, 以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲, 领导力不仅指领导者的领导能力, 也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。

团队需要决策的问题有很多:如何安排工作日程, 需要开发什么技能, 如何解决冲突, 如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面, 都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做, 也可由团队成员自己来做。有证据表明, 自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时, 会阻碍他们的工作绩效水平。因此, 建立自我管理的团队, 发挥个人的主观能动性, 创造更好的绩效。

三、结语

有效的团队建设与管理, 需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划, 通过了解团队成员的需求, 制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策, 通过有效的领导, 在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理, 有效地减少项目的风险, 使项目可以按期、高质量的交付, 同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理, 公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理, 公司取得成绩也是必然的结果。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].3版.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯蒂莫西.A.贾奇.组织行为学[M].12版.李原, 孙健敏, 译.北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3]唐鑛.战略劳动关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2011.

浅谈幼儿园管理团队的建设 第4篇

一、切实转变管理理念

积极倡导“小事做好就是大事，常规做好就是超常规”的管理理念，从小事抓起，从细节入手，强调过程优化，确保优质高效，在“严、精、细、实”上下大工夫。坚决反对抓大放小，抓而无效，只走过场，不讲实效的形式主义管理，要接地气、转风气、扬正气。

1.让想干事的人能干事。通过推荐、考察，选拔专业知识扎实、工作能力强的教师走上中层岗位。

2.让能干事的人有事干。各管理者实行“包班”制度。但是大家谁也不能守着自己的一亩三分地，而要关心幼儿园管理的方方面面，相互配合、借鉴，让自己成为扎实工作、率先垂范的典型。

3.让干事情的人会干事。首先，要学会思考，提高决策能力。要学习基本的幼教理论，提高专业技能。要学习管理方法，积累管理经验。要在实践中不断总结与反思，在自省中成长。其次，要学会计划，提高统筹能力。幼儿园工作千头万绪，既有阶段性的中心工作，也有日常的常规工作，还有临时性工作。活动前，思路清晰，主题明确。制订活动方案，重点考虑细节、可能碰到的困难、关键环节如何重点突破等。再次，要增强责任意识，提高落实能力。落实能力是把计划、方案变成现实操作的能力。没有落实能力，管理就只能是“管”而不“理”。抓落实，不仅需要落实的行动，还需要讲究落实的方法。最后，要优势互补，提高合作能力。坚持“合作交流、共同成长”的原则，发挥每个人的优势，最终形成自己的管理模式。

二、努力改进管理方法

始终坚持“布置+不检查=0，检查+不落实=0，抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”的等式原理，凡事要有计划，有组织，有过程，有结果，有记录，有总结，有评价，有反思，实行工作督查通报制度，坚决反对不思进取，推诿扯皮，有头无尾，虎头蛇尾的浮躁作风，提高工作效率。

1.抓落实必须抓具体。从具体事情抓起，把原则要求变成可操作的具体措施，把目标任务变成实实在在的工作项目。要一项一项分解，一件一件落实，决不能大而化之。倘若只发号召不出实招，只造声势不做实事，那么，再好的方案也等于零，再好的决策部署也会落空。

2.抓落实必须抓重点。善于抓大事、议大事，突出重点、破解难点，解决主要矛盾，牵住“牛鼻子”。紧紧抓住牵动全局的主要工作、事关长远的重大问题、关系群众切身利益的紧迫任务，突出抓好重大活动、重点工程、重要项目，选好切入点、找准着力点，集中力量、整合资源、强化保障，在重点突破中实现整体推进。

3.抓落实必须抓成效。花开要有果，掷地要有声。干工作、抓落实，最终是要见成效。拿不出成效，形不成亮点，就好比推舟于陆，劳而无功。对认准的事情要抓住不放，持之以恒、一抓到底、抓出成效，切忌日计有余、岁计不足。要从实际出发，从教师期待入手，创造性地开展工作，力戒依样画葫芦，上下一般粗，真正把工作落实到最基层，做到群众心坎上。管理者要靠前指挥，思想上“挂号”、工作中“上账”，加强督促检查，经常盘点一下，看一看确定的任务哪些还没有做，哪些做得还不够，一级抓一级，层层抓落实，力求取得最好的效果。

三、不断完善管理制度

为了增强管理的有效性，要与时俱进地修订和完善涉及教职工管理、绩效考核、评优晋职、保教常规、园本研修、扶贫资助等管理制度，使之与形势发展和时代要求相适应，与教师利益和发展需要相适应，逐步实现幼儿园管理的制度化、规范化、长效化。即“先做你应该做的事，再做你喜欢做的事”“个人的事再大也是小，集体的事再小也是大”“有肚量容忍不能改变的事情，有勇气改变能够改变的事情，有智慧区别能改变与不能改变的事情”。摒弃“刷色”“镀金”“贴标签”式的制度，实施的是“润物细无声”的“腌”“酱”式管理。通过制度内化、纪律约束形成行为，行为重复养成习惯，习惯积累、传承形成制度文化和个人素质。

增强教师队伍的凝聚力需要管理者和被管理者的共同努力、互相尊重、互相理解才能真正实现。这就是团队发展的根本动因，团队的激活会带来整体的盘活。打造阳光团队，从而实现教师队伍的整体提升！

作者单位 陕西省府谷县第二幼儿园

浅谈管理团队建设 第5篇

领导团队建立起来后，就是各项规章制度的建立与完善，并以领导为首，贯彻始终。领导团队的自律性，是各项规定能够有效落实的关键。我不相信，一个不能身先士卒的领导会感染自己的下属，使下属的执行力发挥到最佳状态；我曾经经历过这样的一个主管领导，自己呢？可以为所欲为，满山放火，当然，在其行事之处，他会进行所谓的“铺垫”，以达到“名正言顺”；然而他过低的估计了一些下属的智商，使一些下属很容易就看穿了他的把戏，为了自己的个人利益，排除观点不同的、货尚有良知的中层干部，拼命的扶持自己的力量，结果导致领导团队人心涣散，溃不成军，部门间不断的产生纷争，因为“内耗”，没有能及时的抓住当时的有利战机，失去争夺城市老大的机会；

领导团队要善用慎用资金资源；资金资源是公有的，不是某一人的，虽然资金资源的动用要经过经营者的会签，但是，发行主管完全可以凭借自己的专业语言蒙蔽经营者，这种不讲道义的龌龊行为即使被发现，也要费好大的周折，况且，市场变化无常，事态错综复杂，很难有确凿的证据来证明这一卑劣的行为，而即便是证明了，也有替罪羊顶罪；所以，对发行主管的资金资源的使用要慎之又慎，前提是经营者要善于相马，知人善用；

加强对发行领导团队的监督；成立相对独立于发行的，用以监督发行团队工作的部门，以防止出现严重违规违纪事件的发生，防止业务部们对业务人员的包庇；现在长春的各报虽有检查部门，但往往都是形同虚设，没有真正的发挥作用，受制于发行主管或发行业务部门，没有形成独立的监督机制，结果导致重大事件频频发生，员工携款“离职”，屡见不鲜。选择优秀的管理人员，组建优秀的团队，才是事半而功倍的做法和选择。

浅谈社团管理之团队建设 第6篇

脱口而出英语口语协会会长曹瑾瑜

说到团队的建设，又可以这么认为，即使团队没有任何基础，包括理念和模式，根据这些人，仍然能够重新建立他们，并去实施项目，这就说明这个组织是强悍的。只有这样的团队实力，才能不断创造新空间，实施新的战略。

怎样在没有基础的情况下锻造队伍，建设一支战斗的团队，是初创协会的难处。社团开始一直都在寻找人才，但是有一个教训，就是还要注意培养人才，留住人才。

首先得分析现实，在国内高校中都流传这样的话：“社团都是骗钱的”，当然社团也普遍存在自身问题。在这样的情况，在生存上就遭遇困难，很难谈发展。诸位切忌，千万不要做害群之马，社团即是大学之文化载体，空有一社之长的头衔，毫无做事，非但自豪而是羞耻。

越是艰难，越是要注意团队的建设，追求质量，不求规模。第一，需要找到一致的人，有共同愿景，需要志同道合：价值观、文化、兴趣。也就是说要找适合的人。比如脱口而出英语口语协会的社团文化是：积极、勇敢、自由、交流、坚持、独立、公益、英语、学习。这些都是相互联系的，基本可以勾勒出我们需要的那些人的特征。价值观是“风雨同舟，你我共行”，保证协会的凝聚力和前进力。兴趣是那些怀抱事业心态做事的人，而且是能坚持每天早上早起学习英语的人。当然，大多数社团并非学习型，就不能有太多的条框。第二，需要找能力符合并能够投入的人，综合考虑技能、意识、潜力。也就是说我们需要积极的合作伙伴。根据事业、活动需要，我们去寻找需要的人，不求都具备这些能力的人，有些工作可以寻求外力，比如海报设计可以找一些设计协会。有的人是厉害的，但是心你稳不住，除非诸葛亮可以尝试“三顾茅庐”，最好别太强求，意识强烈，可以弥补能力的不足，毕竟一个强者都是从弱者成长起来的。必要的培训体系要建立，必要的帮带机制应该形成，让社员快乐成长就像员工得到薪水一样。可以引入企业招聘的面试体系来招募社员，甚至中层高层也可以招募。

第三，坚持多元化吸收会员，在学校做的协会，需要兼顾地域、男女、年级、学院。一个组织需要在共同上建立多元化，单元化会导致很多弊病，惰性、冷漠、定势。多元化的建立，也是团队魅力的所在，能够吸引更多厉害人物的加

入，团队优秀文化也会自然形成，不断丰富。不能过于忽视新生的力量，以致结构的失调，老兵打新仗。对老生也不能忽视，导致肤浅形式，新兵就上战场，没有延续传承和持续发展，总是在一个阶段打转。很多协会就以大一大二的为主，大三大四几乎就没有了，研究生也没有，这是要不得的。如果我们太多年级的区别观念，只能说明我们缺少精神，唯有资历，因为精神跟年级没有关系——你敢说学弟在你之后成就事业？所以我不赞同有些社团称新生为“小孩”，或者硬是要装出学长风范，必要的尊重就可以了。第四，骨干是执行力的关键，组织的发展首要是打造核心团队。

一般来说核心团队应该在9人之内，中国之大不也只是9大常委嘛。有了核心团队，就可以看到组织的未来了，开始可以只有3、4个人，然后以骨干为核心，辐射到社员，团队不断成长，有小圈到大圈，组织也就成熟了。当然，新社员也要通过考察，重点培养，不要心想总有人出来接任。在培养的时候，切记，相马不如赛马。切忌胡子眉毛一把抓，就看社团规模，结果社长一人管事，别的都是参与者。

第五，团队中需要各种角色的组合。有的充当外交官喜欢交际，有的做智多星只会出主意，有的做完美主义者老是挑毛病，有的做推动者叫嚣说干就干，有的做协调者出来化解分歧，有的做实干家默默耕耘，有的做监督者神若旁观，有的做领袖紧握旗帜，一般每人兼有几个角色。一个想法出来，怎样通过这几个角色的积极推动，将想法完美实施，快速行动，就需要每个人作用发挥出来，而不是阵脚自乱，吵吵闹闹，起阻碍作用。其实每个人不可能担当所有角色，所以成员需要谦虚、宽容。最需要防范的是领导者呈个人英雄主义，自以为自己可以做所有的事，“集天下兴亡于一身”，自己停滞了全队也就停滞了，其实主要应该担当领袖等几个角色。只要基于一个方向和共同志趣，就要容忍跟自己不一样风格的人，每个角色发挥作用促进团队事业的前进，在一个团队中也能“修正自己的弱点，学习别人的优点”。

第六，适当的竞争因素可保证团队活力，激励却时刻需要，适当保持一定的人员流动性。团队初期竞争虽然谈不上，但是要有这样的意识准备。最简单的竞争机制就是奖惩机制，以及严厉的淘汰机制。协会甚至可以采取麦肯锡咨询公司的不进步就退出的机制，这也才能保证合伙制的进行。比如每两个月引进一名厉害角色的新人进入核心团队，这样的机制，让团队永远活力十足，这就是“鲢鱼效应”。团队的激励，领导者需要时刻保持，每一个成员也是要懂得激励身边的人，每个人都得充当推动者。有些机构领导者可以的随意指责，在我所在协会就不能实行，相反领导者的自我批评、接受批评却是其特色。因为接受批评的结果是自我的完善，我们不需要领导权威，靠的是领导魅力。第七，学习型组织的构建，可以利用协会去构建第二课堂，做步入社会的中转站。每个社团都要让社员得到东西，学到东西，要创造新的价值，这是考虑任何活动的前提——不要制造伪劣产品。每个社团都应该有广泛的交流和讨论，其意义重大，现实地说在企业招聘时候的小组讨论，我们就可以脱颖而出，理想地说可以及积累每个人的精神财富，我们可以勇敢应对复杂社会。社团需要理性，想获得的东西必须实实在在，交流和实践，其实就是真正的“学”和“习”。第八，高效的做事标准，相当于企业讲的效率。圈点社经历了总是说而不做的尴尬时期，团队士气也因此会低落。究其原因是对集体的依赖。虽然前面强调反对领导者的个人英雄主义，但是在具体的实施项目，却需要这种个人英雄，活动安排两至三人负责，就可以自主完成。很多活动，根本不需要太多人，再大的社团活动只要8-9个人，最多就活动时候全社人员去助威，记住那是助威不是组织，要善于抓住核心环节，去除无益的形式，就像把产品做好，包装少一点，有些环节完全可以合作或者外包，没必要什么活动都自己干。这样社团就可以做很多活动了，每个骨干带1个项目，那也是8-9个项目了，这样每个社员也有机会得到锻炼。切忌整个社团一窝蜂地去做一件事，一学期就过去了，而且这件事更多的人只是助威，而不是参与整个活动组织，然后聚餐，解散，招新，周而复始。

第九，要注意休闲活动中加强团队凝聚力。只有休闲中，才有趣味，团队才能朋友一样相处，形成像家一样的氛围。工作会导致厌烦，激情也是短期的，需要持久的热情，对团队产生感情是关键。利用好每个周末，每个月的特定时候，每个假期，每一个节日。公益社团，其实也是要有其利益成分在里面的，只是不是金钱而已。所以，创造价值，制造激励是组织的点缀，灵魂。激励，可以归纳说“初有所感，次有所获，至有所归”，感悟、收获、归属。在激励中必须注意的是负面激励，这是必须遏制，并合理利用。比如对权力的追逐、对职位的过分看着、对虚荣心的满足„„这是基于“外部修饰”的激励，而正确的激励在于“内部修炼”的激励，这些不随离开大学而消失，获取成长才是最大的激励。

第十，会议管理，社团离不开会议，好的会议就有好的团队。开了若干会议，经历了若干失败的会议，发现会议真是个艺术。首先开会要明确会议的必要性，如果可以用非会议等形式来替代会议就最好替代，吃饭啊聊天啊等名义，最好分别单独深入沟通。其次如果实在需要开，那就要明确一个会议主题、只邀请直接相关人员，人越少越好，9人内为佳，人多就开展不争辩的头脑风暴，或分小组讨论。再者在开会前最好提前跟2-3个参会人员沟通，避免被无辜群轰或者冷场。会议议题要规划好，议题不要多，会议时间节奏控制好，不能在细枝末节缠绕，有些议题可以叫停下次解决。会议时间要控制在1个小时内。负责人要发表观点，最好不要兼任会议主持，并制定简单的会议规则。最后，我声明一个重要问题，就是会议必须经历混乱，虽然控制会议要少扯淡，但是会议是需要有价值的争论，如果每次会议都安安静静，跟过去两会一样，会议就没有必要了。会议不要回避混乱，一件事情复杂可以开几次会议解决，第一次就一定要故意制造混乱，如果只有一次会议，会前也要混乱，会中也可以适当混乱，只要会议方向不乱就行，决策者会后才可以放心决策。“无名天地之始”，混沌是必要的阶段。当然存在各种开会目的，但主要是为了解决问题，以及深入解决问题。

团队的建设或许还不止以上的方面，诸位自己开动脑子想想了。

总的来说，组织是否完善，自身肯定是关键，团队建设在任何初建团队是都是需要重视的，而且长期重视。在问题难以克制时，就需要重新洗牌，巧妙的重新整合，而不是放弃或者放任自由。洗牌很简单，就是抓住核心团队。如果社团经历过这样的阶段，这是我们不得不面对的现实。社团应该继续以这样的空杯心理，时刻保持“创业”初期的意识状态，在团队出现问题时，及时果断地进行调整。人员流动是正常的必要的，但是在流逝的一方面，要主动吸收，特别是核心人员。

团队建设与团队管理 第7篇

“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”

团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划

磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。

经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。

表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。

以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。

过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。

管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。

委派工作六步曲

1.解释这项工作的重要性

2.说出自己的要求，具体怎么做

3.工作的职责范围

4.最后期限

5.听听对方的反应，做的方案

6.跟进督导

一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。

世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。

浅谈商贸企业团队建设与管理 第8篇

关键词：团队,特征,商贸企业,团队建设,团队管理

宁波康展国际贸易有限公司是一家为国内知名汽车制造企业提供优质汽车零部件的商贸企业, 自2008年成立以来, 公司一直秉承团队协作的理念、注重打造一支高效、优质的企业员工队伍, 取得了较好的经济和社会效益。

团队是由员工和管理层组成的一个共同体, 它能合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达成组织目标。团队构成要素总结为5P, 分别为目标、人、定位、权限、计划。团队一般分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。团队建设主要通过自我管理的小组形式进行, 每个小组由一组员工组成, 负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品或管理, 计划和控制他们的工作并处理日常问题。

团队建设是一个有效的沟通过程。在此过程中, 团队中的每个成员都会彼此信任、坦诚相对, 愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。团队建设得好与坏可以反映出一个企业后继发展是否有实力, 团队建设也是一个企业凝聚力和战斗力的充分体现。没有一支好的团队, 企业就会成为一盘散沙;没有一支好的团队, 公司所取得的成绩也是暂时和偶然的, 最终必然走向失败。

一、高绩效团队的主要特征

1. 目标明确。

高绩效的团队对所要达成的目标非常清楚, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。康展公司自成立的那一天起, 就定位于为汽车制造企业提供优质的汽车零部件产品和服务, 走名配角之路。因而每位加入公司的团队成员都清楚地知道自己的责任, 以及如何共同工作以完成任务。

2. 关联性。

高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质。

3. 相互信任。

成员间相互信任是有效团队的显著特征, 也就是说, 每个成员对其他人的品行和能力确信不疑。他们在人际交往中都能深切地体会到, 信任这种东西是相当脆弱的, 它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。只有信任他人才能换来被他人的信任, 不信任只能导致不信任。

4. 忠诚与承诺。

团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺, 为了能使组织获得成功, 他们愿意去做任何事情, 愿意为实现团队目标而发挥自己的最大潜能。

5. 良性沟通与谈判技能。

群体成员能通过畅通的渠道交流信息, 包括各种语言和非语言信息。此外, 管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征, 它有助于管理者指导团队成员的行动, 消除误解, 了解彼此的想法和情感。高效的团队其成员角色具有灵活多变性, 总在不断地进行调整。这就需要成员具备高超的谈判技能。

6. 合适的领导。

有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期, 因为他能为团队指明前进的方向, 向成员阐明变革的可能性, 鼓舞团队成员的自信心, 帮助他们更充分地了解自己的潜能。优秀的领导者不一定非得指示或控制别人, 高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色, 他们对团队提供指导和支持, 但并不试图去控制它。

7. 各方支持。

要成为高效团队的一个必需条件就是它的支持环境, 从内部条件来看, 团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训, 一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看, 管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。

二、商贸企业加强团队建设与管理的对策建议

1. 各部门负责人要注重自身素养的提高, 做好团队建设与管理的领“头”羊。

公司每个部门的负责人要保证本部门各个目标的实现, 并带领团队共同进步。他既是管理者, 又是执行者;既是工作计划的制订者, 又是实施计划的领头人, 作为团队的“头”, 其个人素质起着重要作用。要做好这支团队的领头羊, 不仅要用平和之心客观公正地对待部门的每个人和每件事, 更重要的是全面提升自身素质。作为公司大团队中的一员, 各部门负责人应该站在公司整体高度上考虑问题, 在搞好本团队建设的同时, 更要顾全大局, 不能忽视与其它部门的协调合作, 以免影响整个团队目标的实现。

2. 培育团队精神, 抓好目标管理。

培育团队精神, 首先要抓好目标管理, 要有团队目标, 没有目标, 团队就失去了前进的方向。因此, 树立明确的目标并对目标进行分解, 同时通过组织讨论、学习, 使每一个部门、每一个人都知道本部门或自己所应承担的责任、应该努力的方向, 这是团队形成合力、劲往一处使的前提。在团队建设管理中, 不同角色成员的目标是不同的。各部门负责本部门的整体业务, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成任务。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对工作的目标和期望值, 都会有很大的差别。团队领导者应善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使, 使得团队的努力形成合力。

3. 抓制度抓落实, 营造积极进取的工作氛围。

员工有着各自不同的经历和背景, 如何规范他们的行为, 使之步调一致是公司的又一项重要工作。公司通过多年的探索, 己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行, 是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程, 不但是保证工作质量的需要, 更是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明, 没有一套科学完整、切合实际的制度体系, 管理工作就不能做到制度化、规范化、程序化, 就会出现无序和混乱, 就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以, 要从小团队做起, 要运用各种形式, 加大力度抓落实。

4. 加强沟通、激扬团队活力。

沟通是维护和管理好团队的一项十分重要的工作, 也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话, 那么沟通则是维护团队完整的软性措施, 它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队信息上情下达、下情上达, 促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂, 使大家精神舒畅, 从而形成良好的工作氛围。因此, 作为各部门负责人必须要保持团队内部上下、左右沟通渠道的畅通, 以利于提高团队内部的士气, 为各项工作的开展创造“人和”的环境。多年来, 康展公司在沟通管理上做了多方面的努力, 建立了多种沟通平台, 如办公自动化平台;周例会制度;每天的晨会制度等等, 这些都能使员工在学习中达到沟通和提高的效果。

5. 加强绩效管理, 不断激励员工进步。

绩效管理是一种激励和检验手段。它不仅检验每个团队成员的工作成果, 也是向团队成员宣示公司的价值取向, 倡导什么, 反对什么, 所以它同样关系到团队的生存和发展。在绩效管理过程中, 要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果, 对员工进行奖励和处罚。绩效考核的结果要及时向员工反馈, 帮助他们寻找自身不足, 从而激发员工不断改进工作品质, 提高服务质量, 达到团结进步的目的。

著名管理大师彼得德鲁克说过:“现代企业不仅是老板和下属的企业, 而应该是一个团队。”企业应该采取切实有效的措施, 抓好团队建设, 管理好团队, 并凝聚团队的力量, 从而推动企业不断向前发展。

参考文献

[1].彼得·德鲁克:管理:使命、责任、实务 (Management:Tasks, Responsibilities, Practices) , 1973