企业连锁经营模式

企业连锁经营模式（精选11篇）

企业连锁经营模式 第1篇

服装企业的连锁经营起源于国外,经过近百年的发展历史,欧、美等地区的服装连锁经营发展已较为成熟,越来越多欧美地区的国际品牌正以连锁经营的模式向中国这个消费大国进军。1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许形式在北京落户的皮尔卡丹专卖店的开业,被视为中国服装连锁经营的开端。20世纪90年代初期和中期,国际著名的连锁经营企业大举进入我国服装市场,服装连锁经营的品牌开始为人们所熟知,如皮尔卡丹、鳄鱼、佐丹奴、苹果专卖店等。与此同时,国内的一些企业也开始追随国际知名服装企业开展连锁经营,由于国内连锁经营方面的法律法规还不完善,连锁经营企业对品牌的认知度低,对连锁经营管理模式缺乏理解,我国的连锁经营仍处于探索成长期。但服装连锁经营的整体势头是较好的,服装零售连锁出现了百家争鸣的现象,不同的服装零售连锁都在以各自不同的连锁模式进行着服装零售连锁的尝试和突破。

2 服装企业连锁经营模式的比较

2.1 连锁经营模式介绍

连锁经营模式从最具代表性的所有权与经营权集中程度来看,可分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种连锁经营模式。直营连锁是指连锁企业的门店均由总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营的连锁形式。我国服装企业目前普遍采用的专卖店、专卖柜等大多属于这种形式。特许连锁(加盟连锁)是指连锁企业的门店与总部签订合同,取得使用总部商标、商号、经营技术并销售总部所开发商品的特许权,但经营权集中于总部的连锁形式。国外知名服装企业在对外扩张时,基本采用这种连锁经营模式。自由连锁是指连锁经营的门店均为独立法人,各自的资产所有权关系不变,在总部指导下共同经营的连锁形式。一般存在于几个服装店的合作经营中。

2.2 服装企业三种连锁经营模式的优劣势

服装企业的连锁经营可采用直营连锁、特许连锁、自由连锁三种不同的模式,其特征如下表所示。

从连锁经营三种不同模式的特征出发,可以得出服装企业不同连锁经营模式的优缺点。直营连锁的优点是:可以统一调度资金,制定统一的经营战略,统一开发和利用服装企业整体性资源;具有雄厚的实力,易于同金融机构、生产厂家打交道;在人才培养和使用方面,可以打破分店的界限,便于开发人才资源。其缺点是:易受资金、人力、时间等方面的影响,发展规模和速度有限;各分店自主权小,与直接营销人员关系不紧密,其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。特许连锁的优点是:服装企业不受资金的限制,可以迅速扩张规模;受许人(加盟店主)是加盟店的真正主人,加盟店的经营好坏与自己的切身利益密切相关,可以极大提高受许人的经营积极性;特许经营方式可以使加盟总部得到更多的经营优势,从而提高整个服装连锁企业的市场竞争力。其缺点是:受许人的经营受到严格约束,缺乏自主权;受许人可能会过分依赖总部,失去个人动力;过分标准化的产品和服务,即呆板缺少新意,又不一定适合当地情况。自由连锁的优点是:门店的独立性强、自主权大、利益直接、有利于调动服装店的积极性和创造性。其缺点是:总部与成员店铺之间的联系纽带松散,约束力弱,容易发生纠纷,协调监督费用高,公司的稳定性差;连锁企业过于民主,决策迟缓,竞争力受到影响。

3 服装企业连锁经营模式的选择

3.1 连锁经营模式选择的理论综述

如何选择连锁经营模式对服装企业连锁经营的发展至关重要,是服装企业连锁经营能否成功的关键。浩宇(2008)通过实例比较分析认为,对于直营和特许经营的选择取决于企业发展的规模及阶段,早期由于资源的稀缺可能偏向于特许经营,然后逐渐向直营转换,到了一定阶段,企业可以根据自身的发展特点和需要来选择特许和直营或两种模式并用。而刘荔(1999)认为,直营是连锁经营的地基,特许经营是连锁经营模式发展的高级阶段,是主体,综合运用会使得连锁经营取得更好、更快的发展。肖朝阳(2008)认为,连锁企业在发展到一定的规模以后,都会以特许经营为主要的经营模式。

3.2 影响服装企业选择连锁经营模式的因素

影响服装企业选择连锁模式的因素主要有时间、资本、人才、总部实力等,进一步还发现服装行业知名企业的连锁经营模式也影响着服装企业连锁经营模式的选择。七匹狼从早期的批发商模式转向特许连锁经营模式;真维斯从早期的租赁式直营连锁模式转向直营加特许连锁的混合模式;美特斯邦威从最初的直营连锁转向以特许连锁为主从知名服装企业还可看出,选择连锁经营模式还受到服装企业自身商业特点的影响,这些影响因素包括服装连锁店初始投资成本、服装连锁店运营的核心技术特点、服装连锁店运行的成本控制特点和服装连锁店的赢利模式特点。

(1)服装连锁店初始投资成本。服装连锁店的初始投资成本是影响服装企业选择三种连锁经营模式的基础条件,这种条件会随着一个国家或地区经济水平的变化而变化。服装企业由于各自的定位不同,各连锁店铺的初始投资成本是不一样的,且差异较大。一般来说,高端服装企业,例如阿玛尼、香奈儿等,都会选择城市核心地段,且装修豪华,开设一家连锁店需要几百万元,而大众服装企业开设连锁店的费用只需十几万元。初始成本往往是投资者考虑投资的重要因素,创业投资者由于自身的经济能力有限,只能选择那些和自己资金能力相匹配,并且资金回笼较快的行业进行投资;需要大量初始成本的项目则需要总部集团给予更多的支持。从总体来看,服装连锁店的初始投资成本越低,越适合特许加盟,因为加盟者的资金能力是有限的;反之,初始投资成本越高,越适合直营连锁。

(2)服装连锁店运营的核心技术特点。服装连锁店的核心技术是指服装连锁企业在运营过程中开发的其他企业所不具备的包括产品研发、知识产权等一系列为顾客提供服务的技术。连锁店运行的核心技术特点是描述店铺对连锁总部的依赖程度和总部对店铺的监管难度的条件。成功的服装连锁企业往往具有高知名度的品牌、超强的产品研发能力、高效率的物流体系等,因此店铺对总部依赖较高。服装连锁店运行的核心技术越强,对总部的依赖程度就越强,也就越适合特许加盟,因为加盟店能自觉遵守合同条款,利于总部对店铺实行有效监管,监管成本较低;反之,核心技术弱,店铺对总部没有依赖度,总部对店铺的监管就要实行基于产权关系的全面控制,即直营连锁的监管方式。

(3)服装连锁店的可变成本控制重点。店铺可变成本控制重点是加盟方的动力条件,决定了在店铺运营过程中最具有控制力的角色。可变成本是指厂商在短期生产中生产一定数量的产品对可变生产要素支付的成本,具体包括企业生产、销售、采购、配送、售后服务等环节发生的成本。不同服装连锁企业可变成本控制的重点是不同的,有的服装连锁企业成本控制的重点在采购和配送环节,有的服装连锁企业成本控制的重点在店内的服务作业运行上。前者最有能力控制成本的一方是服装连锁企业总部,后者最有能力控制成本的一方是门店店长。按照“谁能够运用剩余控制权提供最大产出,就把剩余控制权交给谁”的原则,店铺成本控制集中在采购和配送环节的,主要由服装连锁企业总部执行成本控制任务,这样的服装连锁企业适合直营方式。而店铺成本控制集中在店内作业的运行效率上,主要由各分店对自己门店的成本进行控制,这样的服装连锁企业适合特许加盟。

(4)服装连锁企业的赢利模式特点。赢利模式是店铺获取超额利润的关键条件,也是最能吸引加盟者的一个关键要素。构成品牌赢利的属性主要有功能属性和情感属性。前者指产品的物理属性,如质量、价格、性能、包装等;后者指消费者通过情感需求、审美愉悦等精神享受带来的情感价值。品牌中情感属性越强,顾客忠诚度就越高,品牌价值也就越大,也就越能为经营者带来超额利润,这样的连锁品牌适合特许加盟;反之,品牌中情感属性越弱,顾客的忠诚度就越低,品牌价值也就越小,这样的连锁品牌对加盟者没有吸引力,适合直营连锁。

4 结论

通过对服装企业选择连锁经营模式影响因素的分析,结合服装行业知名企业的经验,得出如下结论:对于大部分服装企业而言,在发展连锁经营初期,可先进行直营连锁,一方面可积累连锁经营的经验,提炼核心技术,提高顾客忠诚度,另一方面通过打造自己的样板店,利于吸引连锁经营的加盟者。等发展直营连锁由于资金、人力等条件受限时,再发展特许连锁经营,通过开设特许连锁店,进一步提高服装企业的品牌知名度,提升服装企业的核心竞争力。

摘要：本文从服装企业连锁经营概述出发,在比较三种连锁经营模式特征的基础上,给出了三种连锁经营模式的优劣势。在分析影响服装企业选择连锁经营模式的因素后,得出大部分服装企业应该先发展直营连锁,提炼企业核心竞争力,再进行特许连锁,进一步扩大规模,提高知名度。

公交客运企业经营模式 第2篇

[摘要]本文通过对典型公交客运企业经营模式现状和发达国家与地区公交企业的经营及发展模式的调查，找出了制约我国大部分公交客运企业发展的因素，提出了适合我国公交客运企业改革发展的模式。

[关键词]公交客运 经营模式 调查分析 改革对策

公交客运是一个城市的基础行业，是城市的生命线，具有生产性、服务性、公益性的特点，极大地影响着城市经济的发展。经调查采访，广大市民对城市公交最关心的是票价、线路、服务问题，这些问题的核心都指向公交企业的经营体制。

一、公交客运企业的重要性

1.公交是城市的生命线

公交是城市流动的血液，它触及到我们日常生活和城市的各个角落。交通对社会功能和人类活动的影响是巨大而持久的，直接影响到城市社会、经济发展和市民出行，影响到对政府管治能力的评价。因此，公交企业只有解决好处于中低收入的工薪阶层日常出行问题，才谈得上城市政治、经济、文化等方面的可持续发展。

2.公交客运最节省时空资源

公共交通是城市中最节省时、空资源的出行方式。随着城市化与经济的发展，城市发展空间与城市土地资源的矛盾日益凸现，公交客运是优化土地利用模式，提高土地利用和道路使用效率的最佳方式。

然而随着轿车逐渐进入家庭，我国城市小汽车与出租车的出行比重在不断增加，而公交客运总量却在下降，公交行业萎缩的趋势仍在继续，公交客运企业要想长远发展，需要找出自身的不足，发扬优点，改进弊端，建立科学的规划与决策。

二、公交客运企业经营模式现状的调查

1.国内公交客运企业经营模式的典型调查

深圳公交公司在政府的大力扶持下，公交发展迅速。深圳特区已成为全国公共大巴发展最为成功的城市之一，无论在提供多层次服务上还是在采用先进技术方面都走在了全国的前列。

2.不断创新的公共大巴

(1)行业现状。深圳现有公共大巴3500多辆，线路130条，年客运量5亿人次。

(2)建立有限竞争的线路专营模式。将公共大巴区域专营改为公共大巴线路专营，形成适度竞争、良性发展的市场格局。

(3)深化公共交通体制、机制、票制的“三制”改革。深圳公共汽车经营体制从垄断经营走向了有限竞争的市场经济模式，强化了市场意识，激发了企业活力。在全国率先实行公共汽车无人售票制度改革。

(4)建立国内规划线路最多，使用车辆数目最大、服务师生最广泛、调度难度最高的学校巴士服务体系。

(5)按照国际通行的BOT模式，在不用政府投资的前提下建成的样式新颖、美观、实用的候车亭为深圳街头平添了一道靓丽的风景线，被许多城市借鉴。

3.锐意改革的公共中小巴

(1)行业现状。目前，全市公共中小巴有2800多台，126条线路，日承担客流量55万人次，约占全市公交客运量的1/3。

(2)大力推行“三改一加强”，从源头上加强管理。改革经营机制，实行无人售票；改革票制，推行一票制；改革经营模式，实行一条线路一家经营；加强规范化管理，实行“中巴管理大巴化”，从体制上规范企业经营行为。

(3)实施“末位淘汰制”。把中小巴违章分为营运与服务、证照违章、车容车貌和其它类四种违章，企业连续2年平均单车违章排名前三名的，吊销企业经营资格。

(4)以老百姓满意为宗旨，建立市民、企业和政府间沟通渠道。深圳市运输局交通信息服务中心，专门接受市民的投诉，建立了社会、企业、市民与政府之间的沟通渠道，为决策管理提供了直接依据。

4.发达国家和地区公交客运企业的经营及发展模式

(1)美国

为应对经济发展所带来的公共交通企业的大面积亏损，美国于1964年颁布了《城市公共交通法》，1970年通过了《城市公共交通扶助法》，为城市公共交通的发展提供了法律、规划和补贴保证。美国政府还通过税收、票价补贴、公交优先、限制小汽车等杠杆鼓励人们乘坐公共交通工具。美国的公共交通由各级政府投资，并依既定的议案给予优厚的政策和补贴。城市公共交通基础设施的投入由各级政府承担。(2)香港

香港政府十分重视发展公共交通。政府通过布政司下的运输科来管理全港公共交通，民间组织——交通咨询委员会也协助政府执行任务，提供意见。香港政府建立健全了一整套有关公共交通的法律法规体系，充分明确了政府与企业各自承担的义务和权利。

5.我国公交客运企业普遍存在的问题

经过调查分析对比，发现我国公交客运企业普遍存在以下问题：

(1)缺乏统一规划，公交线路设置不合理。

(2)企业经营资金不足，车辆设施，设备老化，企业更新改造任务艰巨。

(3)企业人员整体素质不高，服务质量差。

(4)调度无法实现闭环的自动化过程。

(5)公交票价严重背离市场原则，使企业长期处于亏损状态下经营，企业经营困难。

(6)企业社会负担重，富余人员多，历史包袱沉重。

6.当前存在的几种公交发展模式

(1)独家垄断，集团化经营。

(2)成立新兴公交企业参与市场竞争，但以国营公交企业为市场主导。

(3)个体承包经营。

(4)实行市场准入，政府授权经营。

(5)拍卖线路。

三、我国公交客运企业发展模式改革的几点建议

由于我国公交基础较差，建立完善的公交运营服务体系需要极大的投入，在综合各方面因素的情况下，要发展适合我国国情的城市公交，可从以下几个方面考虑：

(1)对车辆的要求。根据我国城市发展的自身特点，对公交车辆的要求已经从满足于代步向安全、舒适、洁净、方便、快捷、环保、美观、智能等多方面发展。

(2)以战略的眼光，从长远出发，确立公交优先发展战略。城市公共交通属基础设施，为社会的就业，商业发展，社会稳定等所产生的社会效益是难以估量的，所以政府部门必须有公交优先发展的意识。

(3)城市公交要向规模化、集约化经营的方向努力。实践证明，市场分割会造成一定的混乱，不利于充分利用资源。城市公交只有规模化、集约化才可以朝着健康的道路发展的。

(4)政府要有专门完善的法律法规体系和管理体制。

(5)建立现代公司制度，推行员工持股。从而可增强员工对企业的认同感，调动员工关心企业发展的积极性，激励员工高效工作。

(6)积极探索适应现代企业制度要求的选人用人机制。公交企业能否发展和长久立于不败之地，很大程度上取决于公司的员工素质和企业的用人机制。

(7)深化分配制度改革，进一步完善竞争激励机制，形成有效的激励和约束机制。坚持实行目标责任管理，严格考核，把干部任用、职工收入、工作业绩和经济效益密切联系，促进效益的全面提高。

企业连锁经营模式 第3篇

连锁经营是一种现代高效的商品营销和服务方式，对我国的商业形态产生了深远的影响。据国家相关部门统计：截至2007年底，我国共有各业种、业态连锁零售企业9300多家，业种、业态超过40个，连锁店铺14万余家，全年销售额过17754亿元，占全国社会消费品零售总额的25%左右，这充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。同样，在我国农业企业, 引入连锁经营不仅有利于实现生产与市场的有效对接，减少流通环节, 提高流通效率;而且有利于促进规模经营，壮大市场主体, 提高竞争能力;还有利于规范流通秩序，提升农产品的质量安全。那么，农业企业进行连锁经营的控制点是什么?

据《连锁经营》杂志报道：2003年至2008年一些连锁企业开始把目光投向农村市场，陕西秦丰、北京金色谷、四川邦立达、江苏苏农、陕西华圣集团、中农集团等，均在自己家门前奏响了进军农村市场的号角，一时群情激昂、烽烟四起，几经搏杀之后，我们看到的却是另一番情形：大多数连锁企业如入雷池，战战兢兢如履薄冰。要么半途抽身草草收场，要么举步艰难勉强度日，让后来者站在农村市场的边缘举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱，农业企业就不能进行连锁经营吗?

下面笔者就以曾深入调查研究的W集团公司为例，论证农业企业能否开展连锁经营及如何进行连锁经营。

一、W集团公司概况

W集团公司位于黑龙江省绥化地区，是一家从事农业生产资料的民营公司，企业自1996成立，发展很快。当年企业注册资本仅50万元，通过11年的发展，公司已由当年的小厂发展成为现有固定资产1.6亿元、职工680人，集科研、开发、生产新型肥料和农药的高新企业，其生产的W牌肥药产品是公司的核心产品，是将有机肥、无机肥与农药按一定比例混合，用于农作物抗病抗虫、健康成长的系列产品，该产品被黑龙江省名牌战略推进委员会认定为黑龙江省名牌产品，已经列入国家星火计划项目，是中国第一个取得星火计划项目的肥药产品。该产品2007年的产量已达15000吨，并且供不应求。据不完全统计，截至到2007年底，W牌肥药产品已在全国已累计推广达500万亩，为农民增收近4亿元，使2万户农民脱贫。

目前，W集团公司已发展成为黑龙江省政府认定的发展高新技术产业项目单位，并获得了东北三省先进科技民营企业等称号，同时率先在全省同行业中通过了ISO9001、14001国际标准质量体系认证。

二、W集团公司在进行连锁经营时所面临的问题

2007年是W集团公司发展的关键，通过11年的努力，公司的产品已占领的东北三省，要向全国农资市场推进，面临着五大问题：

1. 我国农村市场分布松散、难以管理、经营成本高。

中国农村面积大，人口密度小，发展极不平衡，这一系列问题直接导致连锁经营成本提升，特别是管理成本和物流成本，形成“广种薄收”的经营局面。连锁经营虽是先进的流通业态，但其技术含量低，只能在管理方面做文章，对农村市场而言，管理是最大的“拦路虎”。曾有不少医药、日化企业试图在农村市场建立庞大的营销网络，却由于管理上的原因，或昙花一现、或半途夭折，每个企业进入农村市场时不能不三思而后行。

2. 消费力薄弱，消费需求局限性大。

虽然我国农村人口占到总人口的60%，具有七亿多的消费人群，但其消费潜力还很薄弱，究其原因，一方面由于近几年劳动力大量流向城镇，留守人群购买力低下;另一方面，农村人群长期以来收入结构得不到改善，消费心理仍然保持谨慎、节俭态度，非必备生产、生活品不足以唤醒其购买意识。在消费需求方面，农村市场局限性很强，除了地域性造成产品需求差异外，农村市场对使用价值较小的产品(如冰箱、空调等奢侈品)和生活奢侈品均拒之门外。其消费的局限性削弱了商品利润，成为开拓农村市场的一大瓶颈。

3. 农村流通渠道混乱，市场竞争无序化现象严重。

我国农村市场商品进购渠道繁杂，许多假冒伪劣产品乘虚而入，利用冲货、砸价等倾销方式，获取市场利润，同时又因质量问题破坏了市场信誉。各零售商散兵游勇的混战行为，使市场竞争无序化膨胀，长期以来恶性循环，不能形成良好的市场秩序。而连锁经营重在规范，在采购方面力求质量，在农村这块以价格作为重要消费尺度的市场上，很难突现高质量产品的竞争优势，这是令许多商家对农村望而生畏的一个重要原因之一。

4. 农村市场销售季节性强，促销工作和商品组合难以掌握。

农村的购买行为不仅在地域上差异较大，而且季节性强，春耕秋收，每季都有不同的商品需求，旺销期短。连锁经营是一个庞大的流通体系，以规模取胜市场，但其从采购到配送再到销售的周期长，跟不上市场节奏。此外，促销工作和商品组合要因地、因时制宜，不能统一实施开展，使连锁经营“统一”原则难以落实。

5. 对广告认知较差，宣传投入风险系数相应增大。

农村消费人群由于自身的素质和生活习惯，对广告接受能力差，消费上盲从性大，且趋同心理强。针对其要培养品牌忠诚度，需要以有效的方式进行长期渗透影响，宣传投入的“度”较难把握，很可能使企业耗损巨资但无功而返。

三、W集团公司连锁经营方案设计

笔者认为，根据W集团公司要向全国农资市场推进所面临五大问题，W集团公司在进行连锁经营时，一定要处理好核心产品(技术)、连锁的管理模式、规模经营三大要素。详见图1。

1. 技术力。

“W牌肥药系列产品”是公司的核心产品，它构建了W集团公司的技术力，陕西秦丰、江苏苏农等企业未能在农资产品经营连锁上取得成功，主要原因之一是没有主打的核心产品。W集团公司推广连锁经营最关键的因素是要有自己“质量过硬，不断创新”的核心产品。目前“W牌肥药系列产品”已成为公司的核心产品，根据公司技术部门的田间实验数据：以W牌DSK水稻壮秧剂育苗效果为例，通过三年时间对30多块试验田的试验汇总表明，秧苗茁壮，分蘖率高，根系发达，对苗期立枯病防治效果达99%以上。秧苗定植后扎根快、返青快、分蘖快、成活率高，比常规育苗平均每垧增产稻谷2700斤，增产幅度达16.2%，按时价每市斤稻谷0.6元计算，纯增收1600元，效益非常可观。产品的优良效果得到了广大农民的认可。

W集团公司在全国推广连锁经营的关键是产品的研发与更新。农业生产有其特殊性，有季节性强、地域性强、产品更新换代快、信息反馈滞后等特点，这就要求W牌肥药系列产品适应农业生产的特点，随产品推广区域气候不同，主要的农作物品种不同，而采用不同的产品，这需要W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上。为什么呢，原因是由于企业产品的生命周期所致。

从企业产品生命周期中可以看出：一个产品的生命周期包括：“初期、成长期、成熟期、衰退期”，在其成熟期会有替代品的出现，如果一家企业要保持其核心的产品竞争力，这家企业需要不断的推陈出新，不断更新产品，则企业的生命周期就会长久。因此，W集团公司把主要精力放在产品的研发、技术支持与质量保证上，尤其是产品研发，是W集团公司核心竞争力最关键的因素。

2. 管理力。

W集团公司的管理力主要是连锁经营的能力。其战略思想归纳起来，主要是：“集团化管理，连锁式经营，网络化运作，低成本扩张。”

具体的运作方式是：组建连锁加盟，W集团公司内部实行纵向一体化链式管理，即要求以产品为核心，“以利而连，以管而锁”，企业前向与农资生产企业之间，中间与连锁分店(农业技术推广站)之间，后向与广大农户之间，要相互结成一个供应链条。在供应一体化的链条上的各个交易主体即为一个节点，各个节点之间不再是独自存于市场的交易关系，取而代之的是以信任和互利为基础的合作关系，实质上也就是形成了一种共生关系。这就要求连锁经营企业要紧密的联接上下两端，把需要在市场中进行的多层交易，转移到供应链一体化的内部来进行，尽量减少中间环节，节省流通费用，降低交易成本。详细运作如图3所示。

从图2中可以看出：W集团公司搭建了一个平台，整个生产过程包括原材料生产厂家，W集团公司，与W集团公司合作的农技站(连锁店铺)与农民;原材料生产厂家所生产的产品必须符合W集团公司有关原材料的质量标准;与W集团公司合作的农技站是公司的连锁店铺，承担着配送产品、技术支持、信息反馈、回收现金的作用;农民成为产业工人，花钱买W集团公司提供的肥药及种子，收获后，全部产品由W集团公司全部收购。那W集团公司全部收购的农产品做什么用呢?见图3。

从以下两个流程图可以看出：W集团公司在进行连锁经营时，对整个产业链进行了纵向整合，一方面，公司把上游的资源控制住，如种子、肥药等农业生产材料供应企业、终端的技术服务(指导农户的使用，技术推广、技术服务)以及对农民生活资料供应的企业整合起来。农民在整个产业链条中角色也在变化，不仅是公司的顾客，而且成为了公司的产业工人，充分得到了公司的延伸服务，包括优良的种子、肥药等农资资料，还有免费的农业技术支持，农业产品的最终收购等，解除了农民的后顾之忧。另一方面，公司把下游的资源控制住，为需要以公司种子、肥药以及技术支持而生产的高档农产品的粮油批发市场、中高档宾馆提供服务。其连锁分店是遍布在全国的农业技术推广站(农技站)，与公司总部利益共享，承担着3S的功能，即：农业技术支持、信息反馈、农资产品最后一公里配送的功能。这样W集团公司实现了：以产品为核心，采用“以利而连，以管而锁”的连锁经营原则，以及“集团化管理、连锁式经营、网络化运作、低成本扩张”的连锁经营战略思想。

3. 文化力。

“海纳百川，诚信为本”是W集团公司的企业文化的核心。“诚信为本”指在“推进农业产业一体化和服务三农”政策的指引下，恪守“靠质量求生存、重科技促发展”的经营宗旨，以“开发有机食品和绿色食品”为己任，以“土地增产、农民增收、人民增寿”为使命，本着“靠诚信与服务赢得农民用户满意”的发展原则，充分发挥东北地区黑土的地域优势，全力打造中国东北地区业内知名企业，造福农民，回报社会。

“海纳百川”指在公司运作上不能过于贪图所有利润的独自取得，要联合一切可以联合的力量组建连锁加盟，将企业做大做强。

从W集团公司发展历程来看，农业连锁企业只要处理好技术力、管理力与文化力的关系，农业企业的连锁经营还是大有可为的，可以为中国广大农民造福。

摘要：连锁经营是当今流通领域先进的经营形式之一, 连锁经营的优越性日渐为世人所认识。著名经济学家吴敬琏曾说过:“21世纪的金矿在农村, 21世纪的黄金产业是农业。”但目前大多数农业企业开展连锁经营时如入雷池、战战兢兢, 要么半途抽身草草收场, 要么举步艰难勉强度日, 让后来者面对极具潜力的农村市场而举棋不定。难道我国农村市场真是一个鲜花遮盖的陷阱, 农业企业就不能进行连锁经营吗?文章经过调查研究及企业咨询认为:农业企业可以进行连锁经营, 并以W集团公司连锁经营运作为例来阐述这一问题。即:农业连锁企业在处理好技术、管理与文化的关系前提之下, 将大有可为, 并为中国广大农民造福。

关键词：连锁经营,网络化运作,技术力,管理力,文化力

参考文献

[1].赵涛主编.特许经营管理实务.北京工业大学出版社

[2].郝聚民主编.第三方物流.四川人民出版社

[3].吴建宏主编.最新店铺经营管理法.企业管理出版社

[4].刘辉.连锁经营企业物流配送发展现状及对策分析.物流科技, 2006 (12)

日本企业的经营模式与企业文化 第4篇

[关键词]日本企业文化儒家思想人文价值

一、儒家思想与日本的企业文化

东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。

引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。

二、企业管理——以人为本

如果把独特的文化氛围比喻为日本经济的腾飞肥沃的土壤，那么良好的企业管理则相当于对每一棵幼苗的精心培育，是日本企业能够发展壮大不可或缺的因素。从微观层面来看，国际经济学界通常认为日本的企业管理有三大“神器”：终身雇用制度、年功序列工资制度和企业内劳动组合。除此之外，日本企业内的教育培训往往不为外人所重视，其实这是推动日本企业高速发展的又一秘密武器，即第四种“神器”：独到的企业文化与企业精神。

（一）日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个7O、8O年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。

（二）日本的企业管理强调以人为本。日本的企业管理的本质特征是以人为本，确立人在管理过程中的主导地位，充分地调动人的主动性、积极性和创造性。以人为本的管理既是对员工行为的规范，更是对员工的尊重、培养和激励。同时，日本企业特别重视环境要素管理，以激发人的干劲。企业的自然环境，包括工作的环境、光线、色彩、噪声都控制得非常好。日本企业管理的实践证明，企业员工不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，企业必须依赖于以人为中心的观念和感性因素的文化管理，才能适应时代的飞速发展、知识员工的大量出现、企业组织的变化和服务制胜时代到来的需要。此外，日本企业以人为本的管理模式还表现在，不仅仅追求企业利润的最大化，而且“追求人与社会及环境的和谐”。

三、日本的生产管理方法创新

在这些独具特色的企业文化的熏陶下，日本企业发明了许多后来众所周知的生产管理方法，比如全面质量管理、精益生产。精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，他在丰田汽车公司还有另一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产的精华在于；其一，只生产所需的东西---适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检验员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

四、结语

日本一区区弹丸岛国，一无基础二无资源，却依靠着东方文明独有的韧性，依靠全体国民不屈不挠的精神，加之历史的机遇，创造了令世界侧目的成绩。各种缘由细细品味，不禁让笔者心生感慨。作为东方文明的源头，传统文化的传承和发扬在我们中国的地位远不如邻国日本。孔孟之道在如今的年轻人眼中早已是过时的东西，而我们的企业家们则对西方的MBA等课程趋之若骛。丢掉了自身传统，一味的模仿只不过给我们落下个“世界工厂”的空名。要想成为真正的经济强国，进而实现中华民族的伟大复兴，日本的经验值得我们借鉴。东方文明一样可以是商业的、可以是世界的，既然日本做到了，那么世界下一个经济奇迹。

参考文献

[1]张锁柱，《日立公司经营管理的特点》，河北大学《日本问题研究》，1990年第4期

[2]日本国立教育研究所编，《日本教育的现代化》中译本，教育科学出版社，1980年版

中小企业经营战略模式研究 第5篇

关键词:中小企业面临问题 战略模式 经营对策

0 引言

中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域,庞大的中小企业群体,对于促进专业化协作和分工的形成,形成合理的产业组织结构,提高资源配置的合理性,增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感,易于根据市场变化及时调整经营方针,从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此,不管经济发展到什么阶段,中小企业的存在和发展都是国家搞活经济,扩大就业规模,构建和谐社会,稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是,虽然数量多,但是其天生“底子薄”,尤其在竞争激烈的市场经济中,中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位,而且中小企业也受到大企业的排挤和制约,另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱,同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷,市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变,必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期,是我国企业全面进入国际市场的关键时期,也是大量外资外企进入我国市场的时期,因此,企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题,是企业在全球市场化时代取得成功的关键。

在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢?

1 战略定位不清晰

中小企业如果想得到持续的发展,那么就必须制订发展战略,以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中,怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰,还处于拼成本拼价格的初级市场阶段,其中一些企业能对市场有所认识,但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上,注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”,以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表明中小企业不应该只做到以市场现有需求为前提,还应该重视发展战略问题,即企业怎样积极的适应市场的变化甚至是主动为市场提供新需求。一个企业若要获得长久的发展,就要摈弃短浅的企业战略,充分的认识市场认识企业所处的位置,对企业战略进行长远的规划。在全球经济一体化大的竞争环境之中,企业不能再是被动去创意去提供新的需求,而应该是本能的;否则企业就会被吞并、被收购从而淹没于浩瀚的市场汪洋中。

品牌缺失也是我国中小企业发展中面临的普遍的问题。品牌就是企业的信誉度,是被消费者辨识的重要考量。相信在不久的将来,品牌就是未来产品上市的“上岗证”,因此企业应该建设自身的品牌,使自己的产品具有更高的经济附加值,企业经营也可依托于品牌建设,进行长远的战略规划。

1.1 专一模式:突出专业化与核心专长 专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。对企业而言即集中兵力,选准突破口,从而赢得市场。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点,很难进行多元化发展以分散风险,多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割,结果定将力不从心,顾此失彼。进行专一化经营,提高专业化程度,更专心于某一细分顾客群,对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究,能更好地为之服务。同时,由于经营的产品与服务单一,企业组织结构更加简单,管理更加方便,从而更有利于中小企业夯实基础,进行长远的战略规划。

1.2 特色模式:市场细分下的独特优势 特色模式即企业根据自身业务特点,推出满足消费者需求的特色产品或服务。特色模式重在特,即差异化,标新立异,通过商品的独特性,从而扩张利润空间。特色模式就是强调的这种独特优势。如果这个独特能很好地满足客户的要求,就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。

但是,特色模式下企业要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品就没有特色化经营的必要,如果企业还在“特”字上下功夫,就会得不偿失。同时,特色经营要有相对稳定的消费群体,而这个群体要有逐渐扩大的趋势。因此,特色化意味着复杂化与成本的提高,当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时,特色化就失去了它的原本意义。

1.3 联盟模式:战略联盟抵抗风险 市场是瞬息万变的,市场所带来的风险也是非常巨大的。于是,联盟便成了中小企业生存与发展的捷径之一。联盟既可以纵向,即与供应商、销售商的联盟,又有可以横向,即与同类产品大企业甚至是竞争对手的联盟。中小企业既可与大公司联盟,成为大公司的卫星企业,稳定地为其提供原材料、半成品,或为其销售产品服务,或者提供相关信息。中小企业又可更多的与规模相近的企业结成联盟,进行联合采购、联合生产及联合销售。首先,联盟可获得“1+1>2”的加法效应。企业联盟后,尽管总资源没有增加,但在联盟企业内部,由于资源共享,优势互补,信息沟通,原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用,只要选准联盟企业,管理得力,收益将远远大于协作成本。其次,战略联盟可以使企业获得相对稳定的经营环境。当企业结成横向或纵向的联盟后,环境变量就会大大减少,稳定性大为提高,从而增强企业的抗风险能力。再次,以相对较小的代价可获得垄断效应。不仅与大企业联盟能形成垄断效应,中小企业联盟的垄断效应也很突出。由于中小企业更多的是地方性企业,在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断。这样,中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体,对抗风险,获得收益。

2 融资问题

中小企业无论是日常经营还是发展规划,都离不开资金这条重要的“大动脉“。而中小企业的融资难则成为中小企业进一步发展的“瓶颈”。固然,融资难问题的产生也有很多方面的因素,既有企业本身,如缺少抵押品等;也有市场因素,中小企业抗风险能力弱等等,

那么,企业解决融资问题又有哪几种模式呢?

2.1 自我资本积累。我国中小企业不论处在哪个发展阶段,其最重要的融资来源就是内部融资。这是一种最保险也最不具备效率的融资模式。因为企业的整个发展过程只依靠企业的自身能力的融资方式是最为脆弱的,因为产权、品牌、利润、市场等等因素的变化会导致一系列有碍于生产经营的因素产生,一旦融资跟不上就会阻碍企业的发展。最不具有效率同时也是指机遇的不确定,造成了企业发展因资本影响、因素影响的这一确定性,同时也会在一定程度上阻碍社会的健全发展。

2.2 直接引进资本。就是直接从金融机构引进资金。由于中小企业的经营风险较大,资信比大企业低,金融机构在给中小企业贷款这一系列问题上比较谨慎,这就要求中小企业不论在产品贸易中、消费服务中以及日常经营中保护好自己的商誉;多方面多层次地协调好银企之间的关系,建立良好的信贷关系。而且,充分利用融资产品和政策,如上下游企业联保贷款;应收账款贷款等为企业融资拓宽道路。同时,中小企业也可与相关担保公司建立良好的合作关系,充分利用国家对中小企业的优惠扶持政策,获得担保公司的持续担保,就无疑为企业的融资问题找到了出路。

2.3 间接引进资本。就是与相关的企业采取联盟、合资合作等方式引起资金投入的融资模式,共同创造条件开发业务项目,共同投资也就是共同承担风险,风险的减轻、机遇的把握、有效业务项目的增多,即解决资金问题又产生新的效益点。这对于我国中小企业的发展是非常重要的。企业在发展过程中不仅要因环境的变化而适当的修正自己的经营理念、管理模式;提高自己人才素质,改善经营环境,更应该注重从外部引进资本来促进企业发展。一者有利于企业接触新的技术;一者有利于促进企业形成经营的本能性转变。

3 内控管理制度不健全

困扰我国中小企业特色化经营发展的另一个因素就是缺乏科学有效的内控管理。企业没有一个完善、科学的内控制度,其经济活动就会偏离其目标,不能取得预期效果。大量的实践证明:得控则强、失控则弱、无控则乱,因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。因此企业应从自身实际出发,实事求是地建立起自我调整、检查和制约的内控体系,这既是企业组织管理的客观要求,也是企业生产经营顺利运行的根本保障。而内部控制是一个有机的系统,包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而,中小企业要加强内部控制,需要结合自身特点,从这三个方面着手,优化控制环境,明确控制目标,改善控制技术,并在管理实践中不断完善内部控制系统,提高内部控制的效果。

3.1 优化控制环境

内部环境主要包括二方面的因素:

3.1.1 企业管理层对内部控制的重视程度。企业管理层对于内控工作的强调和宣传是否到位;是否认真组织和领导内部控制制度的完善和执行工作;是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的贯彻落实及评价维护等。

3.1.2 制度执行者的态度与素质。执行内部控制的中层管理人员和员工是否充分认识内控的重要性及各自工作岗位的重要性;各岗位、各环节的执行者,有无胜任本职工作的专业知识和专业技能,有无较强的工作责任心与诚实的态度。

因此,优化控制环境,首要的是企业的管理者重视起来。中小企业在用活政策、抓住机遇的同时,也要十分注意加强内部控制,提高经营效率,从管理要效益。其次,要培育遵守制度的企业文化。无论企业的董事长、总经理,还是最基层的企业员工,都应严格遵守企业的规章制度,以制度为标准检验经营管理的效果,发挥其保护、监督、制衡的作用。再次,要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围,努力建设“学习型”企业。

3.2 明确控制目标 内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关,企业经营目标一般包括:提供良好的产品与服务,超越竞争对手,为员工提供合理的待遇,维持正常的发展,维持合理的投资报酬,重视社会整体利益等。要实现上述内部控制目标,就应确定单位内部每一部门所应达到的具体目标,进行目标分解到人;使员工清楚地了解自己及其所在部门的预定目标从而为完成目标而制定有效的工作计划。

3.3 改善控制技术 内部控制技术是实现控制目标的手段,包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。中小企业为更好地实现其内部控制目标,可以从以下三个方面改善控制技术:

3.3.1 建立健全与业务规模相适应的组织机构。中小企业在设置组织机构时,首先要根据自身特点,按照不同的管理幅度划分不同的管理层次,设计不同的组织机构,不能面面俱到求得职能部门齐全,也不能因陋就简使得关键职能缺失,而应充分注意部门之间职能的科学划分,要根据责、权、利相结合的原则,明确规定各职能机构的权限与责任。做到简单、高效、协调,确保控制目标的实现。

3.3.2 根据岗位选择合格人才,不断培养适合自身的人才。人力资源是企业的第一资源,企业设置的各个岗位,必须要有能履行其职责的人来胜任。因此,首先要保证企业的稳定性,即企业核心团队的稳定性其次是企业人员的发展性,用发展留住人才。

3.3.3 管理措施到位,计划切实有效落实。要以法律、法规及规章纪律为准绳,对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约;要采取有效措施,保证各项管理信息的可靠性与可控性; 要建立成文的方针和职务说明,保证管理的制度化、规范化与科学化,并建立定期长效的考评机制,奖先罚后。

连锁经营企业物流配送模式优化研究 第6篇

关键词：连锁企业,物流,模式,优化

1 连锁经营企业物流配送模式的现状

近几年来, 随着我国市场经济的不断深入, 连锁经营企业在我国有了很大的发展, 商品流通量日益增加, 市场竞争日趋激烈, 但与国际零售企业集团相比, 其配送模式相对滞后, 在竞争优势和实力方面还存在很大的差距, 从而严重阻碍了连锁经营企业高效、快速的发展。

1.1 配送中心规模较小, 采购成本较高

据《中国连锁经营协会》的调查显示:内地16家经营比较成功的连锁企业中, 配送中心对所经营的全部商品统一配送率最高的在80%~90%左右, 绝大多数在60%~70%之间, 少数企业在50%左右, 还没有一家企业100%实行统一配送。究其原因, 一方面物流配送中心规模较小, 优势不明显, 没有形成规模效益;另一方面, 由于大多数分店单独进行采购和进货, 都有相对固定的供应渠道, 从而使得配送中心大部分人员闲置、设施利用率较低、统一配送率低、采购成本较高, 从而使得连锁企业市场竞争力较低。

1.2 管理和配送效率低下, 尚未形成完善的配送作业体系

最近几年, 虽然大部分大型连锁经营企业都创建了自己的配送中心, 但功能低下、设备缺乏, 工作流程不规范, 随意性较大, 计算机利用率较低, 自动化程度低, 特别是计算机辅助决策系统缺乏, 大多数采用人工操作, 不能对资源分配和利用、运输车辆送货路径最佳选择、货物优化组配等活动进行有效的决策管理, 致使管理和配送效率极其低下。再加上片面追求“大而全、小而全”, “肥水不流外人田”等“小农”意识的部分存在, 并没有形成完善的配送作业体系。

1.3 人员素质低下, 专业人才短缺

我国现阶段虽然从事物流配送人员较多, 但绝大多数只是进行简单的岗前培训, 并没有经过系统的专业训练, 接受高等教育的人员比例很低, 高级物流管理专业人才就更加缺乏了。因此, 在实际工作中, 只能是机械地取货送货, 从事简单的重复劳动, 不能满足配送方面的专业需求, 严重阻碍了连锁企业物流配送模式的构建和选择。

1.4 现代化管理水平低, 信息沟通与共享严重缺乏

现阶段, 连锁经营企业现代化管理水平较低, 计算机的使用水平不高, 仅对配送中心的工资发放、人员信息、一般事务等进行计算机管理, 而供应链管理、供应链技术、客户管理、最优库存控制、业务流程、物流成本控制、人力资源管理等未能采用计算机管理, 甚至有些连锁企业配送模式停留在人工记账管理这一阶段上。再加上许多企业将自己掌握的信息不与相关单位共享, 而是作为私有财产进行保密, 致使连锁企业与供货商之间信息沟通不及时、总店与分店之间未建立应有的通讯系统、分店与分店之间缺乏信息沟通, 商品采购、库存、销售、配送、调剂等信息滞后, 提供信息的功能较低, 导致效率低下, 成本升高。

2 优化我国连锁经营企业物流配送模式的路径选择

连锁经营企业应根据自身的业务特点及发展需求、经营管理特点和水平、经营规模及特色等因素正确选择物流配送模式。根据物流配送能力、配送水平、企业规模、管理水平等, 可将我国现阶段连锁经营企业分为A、B、C、D四种类型, 如图1所示。

现阶段市场竞争日趋激烈, 连锁经营企业为了占据有利地位, 就应根据自身的发展状况、配送能力和管理水平, 结合战略规划等进行慎重选择。本文将以连锁经营企业的物流配送能力和水平为基准, 结合连锁企业战略发展规划及对物流业务水平的要求程度, 对连锁经营企业物流配送模式的路径进行优化, 以供各类连锁经营企业进行合理选择。

2.1 自营型配送模式的优化

中小型连锁企业由于受经营实力、自有资金、信誉等级等的限制, 无力建设软硬件设施齐全的配送中心, 无法取得规模效益和提高配送效率;而D类企业则具有较强的自营配送能力, 若在巩固自身业务的基础上, 充分发挥其优势, 及时吸纳、承接中小型连锁经营企业的配送业务, 不仅提高设备的利用效率, 增加业务收入, 同时还提高了该类企业的业务竞争力。基于以上两方面的考虑, 中小型连锁经营企业不应再建设配送中心, 而采用共同配送的模式。

对中小型连锁企业而言, 自营配送模式的优化可以解决自营配送本身的缺陷, 充分利用配送中心可缓解自身建设的资金短缺问题, 同时, 多个连锁经营企业进行整合, 提高了规模效益, 保证了商品的不断供货, 提高了设备利用率和物流作业效率, 减少固定设施重复投资, 降低了物流成本, 便于从整个供应链的角度进行管理。

2.2 第三方物流配送模式的优化

第三方物流配送是指由连锁经营企业的供、需方之外的专业物流公司, 提供连锁经营企业交易双方的物流服务功能的配送模式。B类型连锁企业因经营规模较小、管理能力较弱等, 不能建立自己的配送中心。为获得规模效益, 规避经营风险, 不断提升核心竞争力, B类型连锁企业可引入第三方物流配送模式, 从而减少资本的投入、交易费用的节约, 不断提高市场占有率, 促进其经营规模和经营水平不断提高。C类型企业发展时间较短, 刚刚起步, 规模较小, 经营管理能力水平较低, 不可能像B类企业那样与企业进行联合, 也不可能独自建立配送中心。因此, C类企业应加盟A类企业, 全面接受A类企业高质量的物流服务。从而使C类企业尽快掌握先进的配送技术, 投入少, 见效快, 不断发展壮大。

我国第三方物流企业的发展时间较短, 单个企业所具备的物流功能不健全, 不能满足连锁经营企业各种配送需求。因此, 为了提高效率、优势互补、资源共享, 需成立第三方物流企业联盟, 将同类业务的第三方物流企业进行横向整合, 以便整合企业所在供应链上的信息流, 满足连锁经营企业的不同配送需求。同时, 整合后的配送模式, 在避免重复建设、缓解资金压力、提高和保证商品供应能力、减少配送工具的空载率及提高配送服务水平等方面都会得到相应的提高和改善。

2.3 共同配送模式的优化

共同配送是指由多个企业联合组织实施的以物流资源整合为基础的配送活动。我国已经出台了一系列支持共同配送中心发展的政策, 但大多数政策执行力度不够, 没有得到很好落实。为了发挥连锁经营规模经济的市场竞争优势, 还需要优化共同配送模式。

第一, 运输能力整合。主要有搭载配送、回程运输和“一对多”配送三种模式。是指统筹分派车辆的运输能力, 提高车辆装载率, 根据商品配送路线、数量、次数、时间等, 对来源不同或送往不同目的地的商品, 集中于同一车辆进行优化配送的模式。

第二, 物流节点整合。主要有交换配送、设置公共物流基地和集中配送三种模式。是指企业共同使用物流配送中心 (物流节点) 、装卸机械等设施, 将不同来源的货物先运送至某物流节点, 然后按照商品运送目的地的不同重新分类, 将运往同一目的地的商品集中装载于同一车辆进行配送的模式。该模式既缩短了与客户的距离, 提高了配送效率和接货水平, 同时还能满足配送单位较小、配送效率较高的生产企业的需求, 对缓解城市交通压力、减少空气污染等达到了一举多得的效果。

第三, 接力配送整合。接力配送整合实际上是对前两种配送方式的综合, 并在运力配送下运营。配送车辆抵达某一物流节点时, 可通过货物的配送委托来进行调剂, 同时在一对多的运输配送中, 回城也可以配送多家公司的货物, 从而降低人力、车辆及费用的支出。当采用此种配送方式时, 公共物流基地需具备强大的信息处理能力、技术分拣能力、获取跟踪及车辆监控能力、偏行自动报警能力和动态调度能力等多种功能。

2.4 第四方物流配送模式

第四方物流 (4PL) 是一个供应链的集成商, 通过自身的核心知识、信息技术以及其他相关资源, 对物流资源、物流设施和物流技术的整合和管理, 提供一套完整的方案设计、物流信息系统、咨询、实施办法、解决途径及供应链的集成、整合、管理等活动。

第四方物流不同于第三方物流只局限于仓储管理和运输的活动, 它不仅控制和管理特定的物流服务, 而且能够接受管理多条供应链和运作流程的职能, 具有极强的集成、整合、管理供应链的能力, 并对整个供应链过程提出策划方案, 使之运行更加合理、高效、通畅, 从而达到利益均衡、全面受益、效率最高的优化目的, 具有集约化、综合化、柔性化的三大特点。主要有下列三种运作模式:

第一, 业务协作式。此模式主要为3PL企业服务。3PL企业与4PL企业之间通过一定方式 (如签订合同、构建战略联盟等) 构成内部合作关系, 共同进行市场开发。4PL通过向3PL提供技术、管理、市场准入等支持, 对3PL提出的现有方案进行改造, 并通过3PL具体实施的运作模式。

第二, 方案集成式。此模式主要是企业客户将相关需求直接与4PL联系, 不与3PL接触, 由4PL制定物流计划, 为客户提供统一的物流运作管理计划和有效的解决方案, 并对3PL及自身物流资源进行整合、管理, 为企业客户服务。

第三, 行业创新式。此模式与方案集成式类似, 都是3PL和客户之间的枢纽。不同的是该模式可服务同一行业的多个客户, 而不是仅仅针对一个客户进行管理。

4PL能弥补3PL的缺陷, 它既对3PL企业、IT服务提供商、咨询机构和其他增值服务提供商进行纵向整合, 又横向整合物流服务提供商, 利用各种技术最大限度地整合了社会资源, 既优化了供应链管理, 提高了工作效率, 又能满足客户对物流行业的不同需求, 因此, 发展前景十分广阔。但由于现阶段我国物流产业体制不完善, 第三方物流比较落后, 基础设施较差, 专业人才短缺等因素, 致使真正的第四方物流供应商在我国实际上还没出现。所以, 国家应出台政策, 改善现有物流管理机制, 加强基础设施和物流配送信息化建设, 多渠道培养物流专业人才, 大力发展第三方物流, 为第四方物流的发展奠定扎实的基础。

3 结语

由于连锁经营企业所涉及的行业众多, 其商品种类及属性的多样性决定了其物流配送模式的多元化。如何根据自身的战略定位、经营特点、规模实力、成本控制等因素来选择、优化物流配送模式, 是当前连锁经营企业急需解决的问题。希望通过本文的分析, 能为连锁经营企业的发展提供一定的借鉴和参考。

参考文献

[1]顾峰.连锁经营企业配送中心选址研究[D].合肥工业大学, 2008

[2]李兴国, 顾峰.连锁企业物流配送模式选择策略研究[J].物流科技, 2008 (3) .

[3]颜双波.我国连锁超市物流配送模式分析[J].物流科技, 2010 (8) .

[4]解季非.我国连锁零售企业的物流配送模式研究[J].中国市场, 2014 (44) .

[5]产娟, 韩永生, 刘彦平.城市物流共同配送模式与系统架构设计研究[J].城市观察, 2013 (4) .

企业连锁经营模式 第7篇

一、连锁经营企业的经济发展优势

连锁经营是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体, 为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。连锁经营分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种类型, 经营目的在于通过批量进货、批量销售, 达到规模效益。

1.统一采购、批量进货, 能降低进货成本

连锁经营将现代化工业大生产的原理应用于商业零售业, 实现了商业活动的标准化、专业化和统一化。

连锁总店把所有连锁分店的采购任务集中起来, 由固定的供应商进货, 进货批量相对较大, 供货渠道长期固定。连锁总店可以从商品供应商那里得到一般单个商业企业所争取不到的优惠折扣。规模较大的连锁经营不经过批发商, 直接从生产企业进货, 省去了中间环节, 降低了经营商品的流通费用, 从而降低了进货成本。

2.统一快捷配送, 可以增加经营利润

总店一般要建立一套完整的商品供应体制, 特别是设立自己专用的物流配送中心, 统一负责为各连锁分店配送所经销的商品。各分店根据自己经销的实际情况, 随时通知总店配送中心, 迅速配补商品, 无需有进货、补货的顾虑和费用。

3.标准化的经营管理, 利于扩大销售

连锁经营以其统一、标准化的店铺形式和管理要求, 有效地提高了各个连锁分店的经营管理水平。在组织连锁经营时, 商店的选址与开发、商品陈列、标准化的设备、技术管理、操作程序、宣传广告等共性业务的策划与动作, 都集中在连锁经营总部。同时, 总部还负责提供销售活动方案, 从而保证各个连锁分店在商品、服务、店名等方面的统一性, 以满足广大消费者对标准化商品和服务质量的要求, 吸引顾客, 扩大销售。

二、售价金额核算法存在的不足

《商品流通企业会计制度》规定, 对企业的库存商品可以采用进价和售价进行核算。而售价核算法比较符合连锁零售业经营品种繁多、交易次数多而数量零星的业务特点和需要。但进入市场经济后, 其弊端逐渐显露出来, 已不适应连锁企业经营的需要。

1.售价核算记账制度不完善

在售价核算情况下, 财会主管部门只负责登记库存商品的总额, 库存商品明细账由各柜组按售价记账并具体核算, 使进价金额难以控制。对进价资料的忽视, 使连锁企业商品削价、破损时无法提供正确的进价, 造成误差。甚至不少违法人员在商品短少时, 故意虚报数字。因此, 不仅给国家带来严重损失, 而且给企业查账、账务审核都带来了相当大的难度。

2.毛利核算不准确

由于售价核算中毛利的高低不能按商品单品销售所产生的毛利的累加之和得到, 而是采用商品综合差率进行结转成本得到, 而综合差率又是商品的进销差价同进货售价金额的比率的加权平均数, 受商品当期进货品种的影响很大, 无法做到单品明细核算, 更不能准确地掌握柜组单品库存状态的准确信息。因此, 它不能如实反映进销差价率及毛利。造成连锁企业库存不实, 账物不符, 潜亏严重。

3.盘点工作量大

售价核算中的盘点就是通过售价总金额来核对商品的数量, 不是核算到商品的单品, 而实物负责人 (柜组) 只对商品售价总金额负责, 每月盘点需要对各种商品名称、编号、规格、单价、数量、金额进行核对, 然后计算金额, 再汇总金额, 编制商品盘点表。但是这种盘点表的准确性却很差, 若计算存在错误, 则需进行重新复核, 增加了其盘点的工作量。并且极易造成柜组调整商品数量的办法来增减库存, 致使库存不实。

三、实行单品管理的现实意义

目前, 我国大多数连锁经营企业管理落后, 商品积压严重, 需要从制度上改革商品核算办法, 由售价管理改变为单品进价实时管理, 利用计算机局域网, 建立快捷的商品信息化、会计统计资料的标准化管理, 对商品实行单品管理, 发挥连锁经营的规模优势, 以带动我国零售业的进一步发展。

单品 (stock unit) 是企业库存管理的单位, 即企业对商品进行科学经营管理的基本单位。单品管理包含一个商品在进、存、调、盘、销整个流转环节的全部管理, 以及在此基础上的进一步分析。

1.计算机的应用为核算方式提供便利条件

在连锁经营中, 商品按使用价值属性进行分类, 而单品是企业根据经营管理的需要对商品进行分类。单品的分类更具灵活性, 连锁经营企业可以利用计算机强大的数据处理能力, 具体实行“单品进价核算, 实物负责”, 通过计算机网络各系统接口, 将公司的进销存各种数据自动链接过渡到账务处理等模块中, 通过统计随时可得到当月的商品进价成本、进项税额、销项税额、销售利润、销售成本和储存情况。管理者可以根据计算机所提供的进销存数据及时了解企业经营动态, 调整经营策略, 提高经济效率。

2.会计核算真实, 成本计算准确

单品进价核算方法使进货成本易查找, 可以方便地计算即时的销售成本, 无需登记差价账, 可直接求出确切的毛利。单品核算即进价核算, 其核算方式细化到每个品种, 每日、每月随时都可以按实际进价结转成本, 并且库存商品始终是进价库存金额, 结转的毛利也是实际差价, 使成本计算完全真实准确, 真实反映各种商品的实际成本。

3.随时掌握商品进、销、存情况

采用计算机管理, 每批进货都要对商品的品种、数量、进价、售价、供货单位、进货人、厂商和商品的各种信息等内容输入计算机, 以免盲目进货、负库存销售、进货不入账或不及时入账等。每种商品的销售都要经过POS的复核, 解决了过去大量出现的串号、价格售错等现象, 防止了销货款不入账, 账外走款的出现。另外, 计算机能及时提供每种商品的库存情况, 避免了商品的库存积压, 使各部门工作人员责任明确, 克服了盲目进货的问题。单品进价核算方式不仅控制了进销存各环节的金额, 而且控制了商品数量, 有效地防止商品流失。

四、实行单品进价核算方法亟须解决的问题

1.实行单品进价管理必须以计算机技术为基础

计算机内保留全部金额账、数量账和各种报表, 当需要数据时, 直接从计算机中提取, 一切进销存信息以计算机为准。这就要求依托计算机网络进行管理, 必须具有完整的商业管理信息系统, 大型零售企业离开计算机网络实行单品进价核算是不现实的。因此, 需要加强单品进价管理的计算机网络硬件建设。

2.做好单品进价管理的衔接工作

计算机技术的广泛应用使连锁企业商品的进销存管理更为便利化, 为实现库存商品由售价金额核算向单品进价核算的过渡, 应做好单品进价管理的各项衔接工作。

(1) 做好各种数据的初始化工作。对连锁经营企业商品供应商信息进行全面清查, 包括厂商的名称、经营地址、开户银行及帐号、税务登记号、经营方式和经营品种、商标、联系号码等厂商信息录入计算机。上述信息录入计算机系统产生厂商代码和商品代码。对连锁经营企业的商品信息进行调查, 包括商品名称、规格型号、计量单位、进价、零售价、供货单位、增值税率等信息, 并将其具体信息全部输入计算机。在进货和销售环节只需输入商品编码、数量和单价主要数据就可完成商品账的详细登记, 并实现单品销售成本的随时结转和毛利计算, 作到计算精确及时。

(2) 确定明确的单品进价管理的截止日期, 并对库存商品进行全面清查盘点。进行库存商品核算方式的切换, 从切换日起商品的进销存都将按计算机程序化的单品进价核算方法进行处理。并将盘点数量输入计算机, 以便计算机能随时提供库存商品的进价金额、售价金额、库存数量和已实现的毛利等。

3.提升单品进价管理的理念

通常, 连锁企业的单品管理是根据自身的营销目标, 对单品的配置、采购、销售、物流管理、财务管理、信息管理等活动实施的统一管理。而目前我国许多企业在进行单品管理时, 只管理单品的数量和金额, 没有或没按规定管理单品的流通成本, 与单品管理的要求相差很远。应提升单品管理的理念, 按现代企业管理的要求, 以财务管理为中心, 注重由物流产生信息流, 再由信息流指导物流的管理指导思想。通过单品管理对商品流通环节中的各个环节的具体细分量化, 从而达到控制库存、管理商品。使单品管理成为贯穿于商品的各个管理活动过程中管理理念和原则。

4.提高企业财务人员的素质

连锁经营企业只有在现代计算机技术支持下, 才能实现单品核算和单品管理。要想发挥计算机快速、准确、规范的优点, 就必须提高财务人员应用计算机的技能, 要求每个会计人员不仅要具备会计专业知识, 还必须熟练地掌握计算机技术。财会人员要在思想上树立创新精神, 并利用先进的计算机技术, 掌握全方位的信息, 不断完善自己的知识结构, 以适应企业发展的需要。

参考文献

[1]肖怡.企业连锁经营与管理[M].东北财经大学出版社, 2006.

废钢加工企业经营模式研究 第8篇

一般废钢加工企业从源头供应商采购废钢毛料, 分选加工后销售给下游钢铁企业或铸造厂, 加工工序主要有分选、打包、剪切和切割。一般废钢加工企业的设计产能在10~30万吨/年。内部管理包括采购管理、加工仓储管理、销售管理、设备和能介管理、运输管理、质检管理、成本管理和费用管理等。

1.采购管理

废钢加工企业主要分三种采购类型, 即:产废企业长协采购、零星采购和看货采购。具体为:第一类为产废企业长协采购, 与产废企业签订长期协议, 价格一月一定, 计量和质检以产废企业出厂为准。第二类为零星采购, 零星采购需要现金付款, 计量和质检以进场为准。第三类为看货采购, 市场人员到供应商现场看货源后, 进行盈利测算, 并与供应商谈判, 最终确定最后成交价格。

2.加工和仓储管理

废钢加工场地需配备剪切机、打包机、切割和分选设备, 为降低加工成本, 废钢加工企业一般会将分选、打包、剪切和切割, 以及仓储作业委托给外协单位承担, 废钢加工企业负责甲方管理。

3.销售管理

为建立稳定销售渠道, 废钢加工企业一般都会与下游钢厂签定长期协议, 通过水运或汽运将废钢配送给下游用户。废钢销售价格、质检判级和计量均以钢厂判定为准, 收款周期在20~60天左右, 不同钢厂略有差异。

4.设备和能介管理

废钢加工设备主要包括:起重机、剪切机、抓钢机、叉车、打包机和装载机等。加工设备点检、日常维修和夜间保驾及检修区域的4S工作一般委托外协单位管理。场地加工过程中所需水、电、气和油等能源介质, 也可由外协单位提供, 费用在外协费中一并考虑。

5.运输管理

废钢运输主要采用汽运和水运, 从成本的角度考虑, 水运适合远距离运输, 汽运适合短距离运输。在水运和汽运过程中, 应控制途损。如水运的损耗率一般控制在3‰以内。

6.质检管理

废钢品质检验主要体现在两个环节, 即废钢毛料质量检验和废钢成品质量检验。尽管废钢加工企业会制订废钢采购标准和废钢加工标准, 明确了定级、扣杂和司磅的流程和要求。但废钢的定级和扣杂主要依靠目测, 人为影响比较大。

7.成本和费用管理

废钢加工的成本主要包括:采购成本和加工成本;费用主要包括:财务费用、销售费用和管理费用。一般有竞争力的废钢加工企业, 加工成本控制在80元/吨以内, 每吨废钢的成本和费用之和控制在120元/吨以内。

二、废钢加工企业面临挑战

1.整个钢铁行业低迷

中国钢铁行业已进入“严冬”, 钢铁产能严重过剩, 且去过剩产能十分困难, 钢铁行业微利或亏损具有长期性;作为废钢加工来说, 下游用户经营业绩的差强人意, 将对废钢加工的盈利产生很大影响。目前市场上大部分废钢加工企业处于亏损状态, 包括民营废钢加工企业。

2.完全竞争市场

废钢加工的企业比较多, 门槛非常底, 很多民营企业可轻易进入这个行业, 所以废钢加工是一个完全竞争的市场, 竞争非常激烈。就目前市场情况来看, 前几年大型的废钢加工企业, 如丰立和中金再生都从市场上消失了。

3.废钢行业不规范

废钢的判级和扣杂虽然有一定标准, 但是在实际运作过程中, 质检人员人为因素影响废钢的正常级别, 经常出现道德风险。另外, 废钢在运输、加工过程中都会产生损耗, 增加成本控制难度。废钢加工的利润本来就很薄, 行业的不规范, 对废钢加工企业带来更大挑战。

4.成本和费用较高

在钢材价格震荡上升时期, 即使废钢加工企业加工成本偏高, 也能保持盈利。2008年金融危机后, 高成本的劣势逐步暴露出来, 在目前废钢市场低迷的情况下, 降低和控制废钢加工成本是废钢加工企业必须做到的。

5.库存跌价损失

废钢库存高低是由加工企业的库存周转率决定的, 采购、加工和销售的工作效率高, 废钢库存相对就会低。在市场下跌过程中, 高库存就会产生较多的跌价损失。废钢加工企业既要保障用户的供应, 同时又要低库存运作, 面临严峻的考验。

三、理想的供应链模式

理想的供应链模式应具备三个条件, 第一个条件是加工场地靠近用户, 即可把废钢加工企业看成是下游钢厂或铸造厂炼钢的前一道工序。这样的布局才能对用户的需求作出快速反应, 同时降低废钢库存;第二个条件是有水运码头, 水运的成本比公路运输的成本要低, 船运可降低废钢的运输成本, 提高废钢加工企业的效益;第三个条件是附近有产废企业, 能为废钢的加工提供原料。

四、废钢加工盈利模式

废钢加工企业的赢利模式十分简单, 就是依靠加工增值赢利。财务上考虑的要素主要是销售收入、固定成本、变动成本、管理费用、财务费用和销售费用。作为经营者来说, 要立足做大销售收入, 同时尽可能降低固定成本和变动成本, 控制管理费用、财务费用和销售费用。

五、废钢加工企业经营要点

1.以销售为龙头, 产采销动态匹配

从年度预算到每月每周的滚动, 保持采购、加工和销售的动态平衡。废钢加工企业要以钢厂的需求为中心, 控制采购的节奏。密切跟踪目标钢厂次月钢材订单的饱和情况, 预判废钢需求变化, 严格控制库存。

2.严格采购管理, 做好综合测算

废钢采购是经营管理的重要环节。在采购环节上, 废钢加工企业应做好采购订单的综合测算。测算每吨废钢购销差价、每吨废钢的完全成本、每吨废钢的完全损耗及每吨废钢的完全费用。每吨废钢完全成本包括:每吨废钢可变成本和固定成本, 每吨废钢完全损耗包括:每吨废钢的加工损耗、运输损耗和扣杂等, 每吨废钢完全费用包括:每吨废钢的销售费用、财务费用和管理费用。

3.控制合理库存水平, 控制跌价风险

在不具备套期保值的前提下, 控制废钢的实物库存和可售资源, 加快存周转控制存货跌价风险。库存周转水平建议控制在15~20天, 甚至更低。

4.加快库存周转, 降低财务费用

加快库存周转, 减少库存资金占用, 降低库存周转天数, 库存周转天数建议控制在15~20天范围内, 应收账款时间建议控制在5~10天内, 这样废钢资金占用大致控制在20~30天范围内, 每吨废钢的财务费用控制在10元以内。

5.发挥加工产能, 聚焦盈利品种

废钢加工企业应持续改进影响作业效率的不利因素, 发挥加工产能, 降低每吨废钢的固定费用, 并且通过以量换价的方式, 适当降低每吨废钢的加工和运输的外协费用。另外, 废钢加工企业应综合测算现有品种的毛利水平, 聚焦毛利率比较高的品种, 通过品种优化提高效益。

6.做好加工增值, 增加企业效益

好的废钢毛料可分选可利用材, 利用可利用材可使废钢加工环节增值。另外, 在中废毛料中也可分选少量重废, 每吨也能增值几十元。为此, 废钢加工企业应根据采购毛料的实际情况, 通过分选实现增值。

7.做好精细化管理, 谨防“跑冒滴漏”

废钢是一种非标准产品, 如果在运输、司磅、质检、仓储和加工等过程中把关不严就会造成亏吨现象。为此, 在经营各环节废钢加工企业都要严格把关, 谨防“跑冒滴漏”。在运输过程中要与合作方约定损耗率;在司磅过程中要防止有人在地磅计数和车辆回皮等环节做手脚;在采购和销售质检环节要做到定级和扣杂公正合理;在仓储和加工环节要防止有人偷盗等。

摘要：本论文在分析废钢加工企业面临各种挑战的基础上, 就供应链模式、盈利模式和经营要点等方面提出自己的观点。对我国从事废钢加工的企业具有借鉴和参考意义。在目前市场环境十分恶劣的情况下, 作为废钢加工企业应掌握废钢经营的要点, 做好各种资源的配置, 控制好各类成本, 熬过钢铁业的冬天。

关键词：供应链,成本控制,盈利模式,经营要点

参考文献

[1]王镇武, 阎启平.中国废钢铁产业发展现状及展望[J].中国钢铁业, 2005, (3) :15-18.

[2]陆钟武.关于钢铁工业废钢资源的基础研究[J].金属学报, 2000, (7) :728-734.

[3]汤俊平.废钢回收和加工[J].钢铁技术, 2005, (4) :6-8.

企业连锁经营模式 第9篇

关键词：商业企业经营管理,直营连锁,经营原则

一、直营连锁经营应遵循的经营原则

直营连锁企业也作为商业市场的主体, 运用市场最具有影响力的连锁发展主流模式, 在经营过程中必须遵循一般商业企业经营原则的要求。具体包括: (1) 诚信原则。应当把诚实经营当作经商之本。即以诚待人, 以信取人作为经商之本; (2) 效益原则。即在合法经营的条件下, 追求企业最佳的经济效益和社会效益; (3) 守法原则。即把遵纪守法当作企业社会人的责任。企业必须自觉成为社会的良好“公民”, 遵守国家各项的法律法规; (4) 特色经营。即必须在经营当中培育自己独特的竞争力, 不断提升核心竞争力, 成为别人难于模仿的取胜法宝; (5) 创新原则。应当紧随市场的发展, 不断通过经营创新适应市场的变化; (6) 共赢原则。即认识到商业经营是利益的交换, 必须做到交换双方都得到最大化的利益, 才能够促进双方关系的进一步发展, 包括与供应商的关系、与顾客的关系 (顾客价值最大化) 。

除此之外, 还要注意的是直营连锁企业还应当遵循直营连锁模式特有的经营原则要求, 才能实现模式的良好运营、优势的最大发挥。具体包括以下三项主要的原则。

(一) 统一经营原则。

直营连锁最重要的基础和竞争力就是真正实现了统一经营, 并由高度的统一经营带来经营管理多方面的优势。具体来说, 要求发挥好这一制度三方面的优势, 即资源优势、经营技术优势、管理决策优势。 (1) 资源优势方面。具体表现在: (1) 统一调配企业资源。可以统一调动企业的人力、物力、财力、信息。例如, 苏宁曾经为迎战“中秋+国庆”双节, 把双节联动作为苏宁扩大市场份额的好机会, 以40亿的备货资源将京城家电价格平均下拉30%, , 计划抢夺北京家电50%市场份额, 统一资金在这里发挥了巨大的作用; (2) 统一资源的开发运用。可以结合市场的新发展进行资源运用, 如线上线下结合、新产品开发推广、信息化建设、人力资源开发、金融业务拓展等; (2) 经营技术优势方面。具体表现在: (1) 由规模效应形成的“成本优势”带来高的经济效益。如规模采购、统一配送、规范管理、信息化管理、规模化人才培养等等。 (2) 强大市场影响力。表现在:A.实力雄厚。作为同一大型商业资本所有者, 拥有雄厚的实力, 有利于同金融界、生产厂商打交道。B.众多的成员店可深入消费腹地扩大销售。C.门店专司销售非常高效。 (3) 管理决策优势方面。表现在: (1) 统一企业的经营战略和发展战略。 (2) 政令统一, 带来高效和快速市场反应。综合以上分析, 要求直营连锁经营企业在经营管理过程中, 要坚持统一采购、统一配送、统一核算、统一价格、统一营销策略的五统一, 发挥好统一经营管理的优势。

(二) 规模发展原则。

规模效应是直营连锁企业取得效益优势的利器, 奠定连锁经营发展的基础, 特别是规模发展形成的规模采购, 可以得到传统商业经营企业无法得到的商品进货价格优势;规模配送, 可以大大节约物流成本;规模经营管理, 带来经营管理费用的节省, 从而形成直营连锁企业强大的竞争力。所以在经营过程中, 应当保持必要的扩张速度, 扩大经营规模;或者在发展到一定阶段, 通过“内涵式”扩张扩大经营规模。

(三) 引领市场原则。

市场实践证明, 市场的影响力对企业发展至关重要, 作为市场第一的领头羊企业, 在市场中具有其他企业难于企及的优势。而作为直营连锁企业, 一般是大型的百货企业、超市, 是市场的主体, 所以, 直营连锁企业应当发挥和目标发展成为引领市场的企业, 采用市场引领者的战略策略。如广州市广百百货连锁、天河城连锁、友谊百货连锁、百佳超市连锁、华润万家连锁等, 都是市场的领头羊, 发挥着引领市场的作用。

二、不同业态直营连锁企业应遵循的经营原则

不同的业态具有不同的经营特性, 所以, 不同业态的直营连锁企业, 还要遵循特定业态经营原则的要求, 才能实现企业的良性发展。

(一) 百货业直营连锁企业

1、定位经营原则。百货业的市场主销对象定位是中高收入的人群, 所以在商品结构、价格策略、经营策略、经营环境和服务功能等方面都必须按照定位的要求进行经营。例如, 在商品结构上, 品牌消费是这些群体的消费要求, 所以, 就必须根据消费的需求变化不断充实和调整品牌结构, 吸引顾客。

2、适应变化原则。市场是动态发展的, 中高端的市场更是如此。要求百货直营连锁企业根据顾客需求的变化、市场竞争的发展, 调整经营策略, 适应这种变化。例如, 休闲配套服务要求越来越高等。

3、引领市场原则。百货业面对的顾客群体是更有条件引领市场消费的对象。所以, 应当在经营当中紧扣时代脉搏, 引领时尚, 满足享受生活型的消费。同时要注意到, 引领市场本身就是企业市场地位影响力的要求, 要通过引进新的品牌商品、创新的服务、创新的营销策略保持在市场中的影响力。

4、环境和服务优化原则。优美舒适的购物环境是中高端顾客购物时的心理要求。因为这些中高收入的对象本身就是社会较成功阶层, 生活较如意幸福, 心怀愉悦。而且, 百货店销售的都是较高端的商品, 价值不菲, 需要好的环境来显现商品的价值。同样的是, 优良的服务, 可以促使顾客舒心购买, 周到贴心的服务也是顾客掏出“较大价钱”购买的“整体商品”的一部分。所以, 总体来说, 要求把百货店营造得美轮美奂, 用贵宾式的服务促使顾客满意。

(二) 一般超市经营原则

一般的超市, 是面对普罗大众日常需求的一种业态。所以, 在经营过程中, 要秉着给予顾客更多的实际利益出发来开展经营。具体来说, 要注意好以下主要三个方面的经营原则。

1、品质放心原则。一般超市都是为街坊邻里服务的, 而且是长期服务的, 可以说街坊是“衣食父母”。如果失去了这些顾客, 超市将难以为继。所以, 要求要以放心的品质让街坊安心购买, 并把这一原则当做超市生存的根本要求。

2、薄利多销原则。即是通过降低单位商品的售价吸引顾客更多购买和促进更多的顾客购买, 从而实现好的经营效益。同时, 这一原则还可以带来门店好的口碑形象, 促进整个门店商品的销售。更重要的是, 能使到门店得到顾客长期的信任和支持, 促使门店长期稳定发展。

3、商品适销对路原则。超市销售的商品, 一般是满足邻里“菜篮子”需求的, 而且许多大超市要求是能“一站式”满足顾客的需求。所以, 要求超市要合理组织商品组合结构, 多用“一日三餐”、“锅碗瓢盆”、“柴米油盐酱醋茶”的商品满足消费需求。

4、满意服务原则。正如前面提到的, 街坊邻里是超市的“衣食父母”, 所以, 要求, 超市以真诚的服务回报顾客, 赢得街坊的心。如在经营中贴心的询问问候、帮助顾客送货上门、及时退换货、帮助维修商品等等, 都应当作为再平常不过的事情。

(三) 直营连锁便利店

1、便利性原则。便利店一般设置在交通枢纽、写字楼附近, 更多设置在近居民居住区, 所以, 为他们提供便利是便利店生存的基础。所以, 按照这一原则出发, 便利店在经营中就要多开发一些便利的服务满足顾客需求。如喜市多便利店的“番茄厨房”提供多种食品的选择, 电商配送的驿站服务、各种市政服务卡的充值服务等。

2、合理定位原则。随着市场的发展, 便利店的主销对象发生了较明显的变化, 更多的年青白领、学生喜欢光顾便利店, 所以, 便利店应当明确定位以年青人为主销对象开展经营。在经营的环境、经营服务、店员的精神风貌、商品结构等等方面都要符合这一定位要求来开展经营。

3、时尚性原则。由于目标市场对象定位为服务年青人的要求, 所以应当在门店经营的方方面面体现出服务目标对象的要求, 特别是在经营格调上应当体现出年青人对时尚要求, 年青人是时尚的追求者、引领者, 所以, 便利店应当在经营格调上符合这一要求。如用落地玻璃橱凸显门店现代时尚、自动门设计、各种新型结算方式、潮流商品、店内休闲饮食、Wi Fi、潮流音乐等等。

4、合理商品结构原则。要以快消品为商品结构的主体, 主要为品牌包装食品、饮料, 以及个人卫生用品、烟草及酒等, 结合必要的便利性商品组成合理的商品结构组合。

5、经营创新原则。要通过经营创新适应市场的变化, 满足年青人“喜新”、时尚、“好玩”等心理需求。如举行一些参与性强地游戏活动等等。

社会化媒体正改变企业经营模式 第10篇

社会化媒体的流量激增，也正是用户规模，社会化媒体数量、内容激增的写照；同时这些因素的改变，导致了社会化媒体用户行为习惯以及媒体环境的改变。每天，人们都花费大量时间在social media上。在全球范围和中国范围内，用户花费在social media上的时间比例都超过门户，social media成为最重要的媒体渠道之一。

从经济规模上看，在社会化趋势的推动下，全球各国平均来看，互联网经济占GDP的比重（3.4%）大于农业与公共事业。如果把社会化媒体公司比作国家，那么Facebook和腾讯Qzone的用户规模相当于全球第三大和第四大国家的人口数量。

6月11日，腾讯网络媒体事业群总裁刘胜义受美国商会邀请，在香港研讨会上就《如何在社会化媒体时代掌握企业经营的平衡之道》主题发表演讲。在演讲中，他指出作为中国大陆最大的社会化媒体平台，腾讯网媒正在全球社会化媒体飞速发展的趋势下，不断深入研究。

刘胜义指出，社会化媒体使消费者也具备了对抗专业机构的能力，从而改变了企业生存环境。一个很著名的例子就是，2011年10月，美国一位22岁的的女孩Molly Katchpole，因不满美国银行向客户征收5美元的月费，在网站上一个月征集到了30万人联名抗议，迫使全美第二大的银行取消了卡费。摩根大通和富国银行等银行也取消收费计划。而正是社会化媒体的力量，导致看似不可撼动的美国银行取消该政策。

社会化媒体在中国，也正改变企业生存环境，使消费者具备了对抗专业机构的能力。三聚氰胺毒奶粉使三鹿公司陷入质量门危机；因产地问题达芬奇家具遭网友恶搞；微博名人罗永浩微博投诉西门子冰箱问题，而由于西门子回复不到位导致负面信息扩展。

社会化媒体蓬勃发展，将会为企业带来诸多机遇与转折，而真正能够把握这些机会的企业将在未来成为具有竞争力的企业。刘胜义表示，社会化媒体可以帮助企业更准确地找到用户需求， 企业在保持传统的优势前提下，可以利用社会化媒体开拓新的商业思路，运营模式，发掘全新的商业机会。

“企业社会化营销的风险在于推广效果和ROI。”刘胜义指出。通过低成本和高精准的口碑营销，让营销在用户间进行，用户既是消费者，也是营销人员。这样不仅不需要产品的推广成本，又能够提高品牌的偏好度和可信度。 他举例，Threadless.com就是由用户参与产品设计、生产及销售推广全过程的T-shirt网站。借助顾客的口碑效应即可进行研发设计、生产以及后续的销售推广的全过程。

社会化趋势正在以更具个性化的开发、更低成本的生产、以及更高ROI的营销，为消费者带来更多更受消费者欢迎的商品，也为企业打开新的商业空间。

传统经济模式下，只有产品标准化能带来规模效应，但个性化的需求却一直存在。刘胜义认为，企业要具备ambidextrous approach（一专多能），既维持原有商业模式优势的同时，也要开始思考如何利用社会化趋势下的这些新商业模式。不是说所有行业都要去按照这种方式去做，但必须要学会这种新的思考方式。

传统经济模式下，生产规模越大，同一类产品的产量越高，产品的成本就越低。所以企业一直在追求产品的批量化和标准化。但是，“定制”是用户一直存在的需求，或者说传统的大规模生产在追求单位产品低成本但也同时牺牲了个性化。一个典型的例子是苹果公司，他们提供专业App Store平台，聚集优势内容资源提供者为行业所用。24.8万开发者为iPhone等苹果产品创建了55万款应用；2012年4月下载数量超过250亿次；2011年App Store收入近24亿美元；过去4年App经济为美国创造46.6万就业岗位。

刘胜义称，基于海量用户、紧密的好友关系链及拥有良好付费习惯的用户，腾讯开放平台通过提供各项基础服务，由专业的开发商为用户提供更多的产品与服务。目前为止，也取得了不错的成绩。

浅谈企业营销模式中的连锁模式 第11篇

未来的营销,将更多的是由个人销售走向团队销售,由一次性销售服务走向终身服务,由经验式的特种兵销售走向业务流程式销售,由扩大客户数量走向提升客户质量,由明星式销售走向流程化、协作性销售。这就要求我们,首先选择适合企业的营销模式,再对企业的营销流程做出分解,从而打造出一支销售铁军。所以营销模式是营销系统首先要做的事。

我们可以这样认为,营销模式是企业实现成功营销、达成业绩的方式,也是盈利的方式。模式的成功运行,需要三驾马车去拉动,分别是模式的灵魂、模式的关键岗位、模式的文化,三者紧密协作,构成模式的基本框架,并决定模式的性质。

本论文将重点探讨营销模式中的连锁模式。

一、营销模式的概述

(一)企业经营的大背景

很多企业家每天都在充当着“救火员”的角色,因为企业家每天都有大堆的事情去处理,沉浸在无休止的事务性工作之中,我们不得不问自己三个为什么:

为什么我们的企业家那么的操劳,企业却没有利润?

为什么我们的企业家那么的辛苦,员工却不理解我们?

为什么我们的企业家那么的努力,社会却不帮助我们?

越来越多的企业主认识到解决这些“疑难杂症”的良方就是营销,在这个如战场般的环境中,谁能把营销做得更好谁就掌握了战争的主动性,我们可以说,企业营销实力的强弱决定了营销业绩的高低,而营销模式的选择就是营销实力的基石。

市场战争就如同历史中的社会战争一样,充斥着硝烟,打仗需要战略、战术、军队、武器,企业竞争也拥有着同样的元素。如果把企业经营比喻成一个人,那么战略思想就是头,营销模式就是腰,人才与产品就是腿。人如果没有了腰,就会迈不动腿,人如果腿出现了问题,路就走不好。

(二)什么是营销模式

首先,我们先了解什么是模式,举一个形象的例子,中国象棋“马走日,象走田”,这是一种游戏规则,但是“连环炮、马后炮、双车挫”就是赢棋的模式,寻找方法,发挥协同力量就是模式的力量所在。营销模式承载着企业战略的思维,是通过系统化的方法操作,将企业的产品和服务送到客户手中,从而实现产品与金钱的交换。企业战略和营销策略就像是枪与炮,而营销模式就是子弹,它是击穿敌人,达成目的的最有效的工具,没有了它,一切的战略与策略将显得苍白无力。很多企业营销做得不成功,恰恰是因为模式出了问题。

(三)营销模式的作用

首先,我们要正确认识营销模式,营销模式是良药,但并不是“神药”,合理有效的营销模式并不能弥补或扭转企业战略上的失误,它所能做到的也仅是减少损失而已,正如营销学中经常讲的一个案例,如何将梳子卖给和尚,这是很多营销人乐于探讨的话题,和尚本身并不需要梳子,也许我们可以通过好的营销方法或许语言技巧达到营销目的,卖掉一两个梳子,但是根本不可能大批量地把梳子卖给和尚,如果真有企业这么干,那么等待这个企业的结局是可以推测出来的。

有的时候尽管企业选测了正确的战略,但是面对时下超竞争的市场环境,大多数企业的胜算机会还是微乎其微。因此,正确的选择适合自身的营销模式,可以将企业的资源效能发挥到最大,从而获得更大的竞争优势,甚至可以快速击溃竞争对手,这就是营销模式的价值所在。

二、连锁模式

(一)连锁模式的思考

连锁模式由来已久,成功的连锁模式,可以让企业实现无限的复制。我们现在讨论的重点是尝试用另一种思路来认识连锁模式,连锁模式的优势可以通过三个层面来阐述,即企业、客户与合作伙伴。

对企业:2000 年以后,中国的企业连锁化进程加快,很多企业家认识到非连锁不生存,非连锁不经营的发展现状,就是因为连锁能给企业带来更强的竞争力,能快速地给企业带来效益与影响,靠规模来赢得竞争。

对客户:连锁诞生意义就在于可以让更多的消费者购买企业的产品和服务,在未来超竞争市场环境下,相同的定价、功能的产品,便捷的购买渠道将成为消费者的首选。

对合作伙伴:连锁模式对于更多具备投资实力、投资意向的商人来说,不再创立品牌、不再研发产品、不用再制定制度,只要获得一个成功的经营模板,站在前人的肩膀上进行创业,就是连锁模式最吸引投资客的地方。

(二)连锁模式的形式

根据中国市场的特色,连锁形式分为三种:统一型连锁、快速型连锁、合作型连锁。

人无魂则不立,同样,连锁模式想要做好,也要寻找到其灵魂。

一个基本:连锁模式要寻找到一个基本的“与众不同”,即我们要给客户传递什么样的理念,我们要给客户带来什么样的价值,我们要给客户带来什么样的不同。

两个支持:也许我们的企业在短时间之内还找不出什么元素可以作为客户的精神寄托,中国众多的民营企业同样找不出来,所以大家是站在同一个起跑线上,如果我们能将标准和扩张这两个支持做好,那么在市场中,将有我们的一席之地。

连锁企业的标准化复制,是连锁模式的第一个支持,只有形成标准化的样本,复制的速度才能迅捷。在这里我们建议将来要选择连锁模式的企业,先做好以下工作再进行大规模的扩张,这样有利于经营难度的降低和风险的规避,我们称之为四个统一:

统一的产品和服务:连锁行业的产品必须是统一的,包括产品标准、统一的价格。比如麦当劳,任何一家麦当劳的巨无霸上面都是108 颗芝麻粒。

统一的制度:在任何一家连锁门店里,看到的都是统一的VI、CI。

统一的干部:连锁企业的干部应是通过统一的培养体系,关键人才快速培养是连锁企业必须经过的一关。

统一的文化:包括对客户的服务文化和企业内部的文化,都必须是统一的。

连锁企业的核心追求就是要拥有更多的网点,为更多的客户提供便利性。现在连锁企业对消费者管理的印象无非两点:第一是多,第二是好。在消费者眼中,只要又多、又好的企业就是好的连锁品牌,质量、售后、服务等等都可以获得保证。这个现象无论大企业还是小企业都适用。

(三)连锁模式的核心岗位

连锁模式的核心岗位有三个:

管理人才标准化运营的构建者,在制度、标准、流程几大管理模块的构建方面具有一定的优势,尤其擅长管理复制以及企业文化的传递。

招商讲师加盟环节的主要推进者,拥有极强的产品和企业愿景的展现力与渲染力,在行业内为某一领域的专家,具有一定的权威特性。

成交手企业业绩的贡献者,优秀的成交手可以帮助企业带来良好的经营业绩,为企业的发展以及企业市场的开拓打下坚实的基础。

三、结语