全面实践范文

全面实践范文（精选12篇）

全面实践 第1篇

关键词：全面预算管理,现状,问题

我公司从2012年开始在集团内推行全面预算管理, 今年已经是第三年。通过近三年的实施, 逐步建立起全面预算管理体系, 取得了良好的效果, 成为公司管理战略目标, 实施资源配置的有效工具。

一、全面预算管理现状

1. 成立了全面预算组织机构

公司成立了预算委员会, 为全面预算的领导机构, 委员会主任为公司总经理, 副主任为财务总监及各子公司负责人。预算委员会常设的机构是办公室, 为全面预算的实施机构, 由财务总监担任办公室主任, 各部门负责人为成员, 其主要职责是编制及实施各职能部门、子公司的预算, 跟踪监控各预算的执行情况, 及时向预算管理委员会反馈预算执行结果。全面预算组织机构职责分明, 为全面预算的管理提供了较好的实施基础。

2. 确定了全面预算基础及原则

全面预算应充分考虑宏观经济和产业发展趋势及影响, 在合理预计上年度各项经营指标实际完成值基础上, 编制各单位下年度预算。预设了预算年度的利率、汇率及主要原材料的采购价格、产品的销售价格。并以业务预算驱动财务预算, 分类、分级预算管理, 厉行节约等为原则编制预算, 为全面预算提供了大体方法, 设定了大致方向。

3. 规定了经营目标的关健指标

例如期间费用增长低于销售收入增长;期间费用率低于上年同期水平;应收账款周转次数同比上年增长不低于1次;存货周转次数同比上年要增长不低于1.5次。

4. 拟定了编制内容及分工

公司的预算管理编制内容主要包括业务预算和财务预算两大类, 并将人力资源预算、技改预算、研发预算、固定资产维修费预算作为专项预算。根据年度经营目标确定的目标, 以市场为牵引, 分解目标到业务、生产、采购、人力资源、技改等部门, 预算编制由各相关部门负责, 分工较为明确。

5. 规定了“三下两上”编报过程

预算制定流程:

⑴董事会确定各子公司年度经营目标;

⑵根据年度经营目标, 分解目标并下发预算编制方案及参考资料;

⑶召开预算办公室第一次各部门协调会;

⑷各部门根据公司下达的年度任务, 内部组织讨论, 完成第一稿上报预算管理委员会讨论;

⑸预算办公室召开第二次协调会, 与各部门对口讨论, 并发回责任部门修正;

⑹各部门根据修正意见, 再次组织讨论, 修正完第二稿再上报预算办公室;

⑺预算办公室审核修订后定稿, 汇总报董事会审批;

⑻董事会下发预算, 定稿执行。

公司全面预算编报过程确保了各部门之间以及上下级之间的交流。

6. 建立了月度预算分析机制

预算办每月定期组织各部门召开月度预算分析会议, 通过月度预算执行情况分析, 有利于各部门及时找出问题, 查出原因, 改进以后的工作。

二、存在的问题

1. 全员全面预算管理的理念有待提高

在全面预算管理过程中, 很多基层员工认为预算和自己无关, 只是被动地接受任务。全面预算管理的理念需要深化, 应将预算作为一种意识, 根植于企业所有员工、所有行为活动之中。

2. 全面预算管理的制度基础有待加强

公司有关全面预算管理方面的制度基础, 相对来说还不够细致和完善。例如, 预算修正与调整的范围和流程都没有明确规定, 主观性较强。

3. 全面预算管理导向缺乏有效的控制手段

全面预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制等特点, 但我公司的预算管理仍存在重预算编制, 轻预算执行和控制。

4. 缺乏有效的预算考核与激励方式

在公司的全面预算管理中, 预算考核不被重视, 考核体系不完善, 激励机制也未能有效建立, 使得预算管理在一定程度上成了形式敷衍。

三、优化措施

⑴坚决推行全员参与预算的管理要求, 建立全员预算管理意识, 部门预算必须经部门全体员工讨论, 在执行预算时要全程参与, 并将预算指标分解落实到每个员工, 做到:谁用钱、为什么用、用多少、什么时候用, 都十分明确。

⑵制定《全面预算管理制度》, 将全面预算管理制度纳入集团管理制度体系中, 使预算管理每个环节都实现制度化、规范化。

⑶以公司战略管理目标为导向, 通过持续推行全面预算管理, 使全面预算在实施战略目标管理、优化资源配置、加强内部控制、提升管理水平等方面发挥重要的作用。

⑷根据公司预算确定的经营目标, 与公司管理层或承包团队签定《经营目标承包责任书》, 明确经营责任与奖惩标准, 将团队的利益与公司的效益紧密结合, 激励团队通过努力实现目标, 可以分享公司经营成果。

四、全面预算管理的目标及意义

1. 全面预算管理的目标

⑴通过全面预算管理, 实现公司管理的科学化, 提升公司的竞争力;

⑵成为公司实现战略目标的有效控制工具;

⑶成为公司优化配置资源的有效手段;

⑷通过有效监控与考核, 提升公司执行力。

2. 全面预算管理的意义

⑴提升公司战略管理能力。将公司战略目标细化, 通过全面预算加以固化和量化, 使公司战略落地, 使公司的预算执行与公司的战略目标实现有机结合, 确保最大程度的实现企业战略目标;

⑵优化企业资源配置。公司的预算是围绕公司的战略目标制定的, 必须对公司有限的资源进行最佳的调配和使用, 避免浪费和低效使用;

⑶为公司创造经济效益。公司根据对预算部门的职能, 通过加强内部控制, 鼓励利润中心追求更高的收入, 约束成本及费用中心尽力降低成本和费用;

⑷有效提高员工的素质和执行力。编制全面预算过程中, 要求相关人员必须结合企业战略目标, 经营目标对企业的经营环境变化作出理性分析, 提升了员工对行业和企业的理解度, 并通过讨论达成共识, 使公司管理及执行上下同欲, 全力以赴;

⑸有效管理企业经营风险。通过全面预算, 可以初步揭示下年度的经营情况, 发现潜在经营风险, 预先采用防范措施。

参考文献

[1]王建军.实行全面预算, 推进企业发展[J].经营管理者, 2009, (20) :252-254.

[2]翟晓东.浅析企业全面预算管理[J].当代经济, 2011, (13) :56-57.

[3]赵军.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].经营管理者, 2011, (8) :127.

[4]曾秋香.浅谈企业全面预算管理[J].经济研究导刊, 2011, (13) :92-95.

全面预算管理的创新与实践 第2篇

该文从大唐鲁北公司全面预算创新模式形成的背景入手，结合全面预算管理的内涵，阐述了大唐鲁北公司全面预算管理的创新模式，并对全面预算创新管理的辅助手段及创新成果进行了说明。

一、全面预算管理创新模式形成的背景

大唐鲁北发电公司2009年成立以来，在公司内部实行了全面预算管理，在成立初期的几年里，在费用管控、资本性支出管理等方面起到了一定的效果，但同时也存在一定的问题。在近年来的管理实践中，我公司尝试了全面预算的创新管理制度，以全面预算保障目标的落实，通过合理分配资源，加强公司整体的计划、协调、沟通，收到了一定成效。

二、全面预算管理的内涵及目标

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。

全面预算管理的目标主要有三个：

控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制；

降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本；实现资金集中管理。

三、全面预算管理的创新成果

我公司预算管理的运行过程实际上就是不断思考和改进管理的过程，特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现。我公司在全面预算管理方面的主要创新有：

成立预算管理委员会，专门负责预算管理工作。公司为了做好全面预算管理工作，专门成立了预算管理委员会，主导全公司的预算工作。预算管理委员会由公司总经理任主任，公司经营副总经理任副主任，成员为公司领导班子成员以及各部门负责人。全面预算管理委员会的职责为负责全面预算的批准及修改，预算项目责任部门是相关预算项目的日常管理部门，负责合理安排预算支出，保证各项工作的正常需要，负责相关预算项目执行情况分析，向预算管理办公室提交预算项目预算建议等。

预算管理委员会下设办公室，由财务部负责人任主任，成员为财务部全体人员，财务部是预算归口管理部门，主要负责汇总编制全面预算草案的编制和上报审批，负责预算项目的审核报销和列支渠道划分，负责预算项目的分解和下达、控制、监督、执行情况分析和考核。

公司全面预算管理委员会成立以来，通过主导预算的编制、审核及决算，有力地控制了公司成本费用开支，协助公司顺利实现了利润战略目标。

强调全员参与，尤其是费用责任部门要真正参与到预算管理活动中。预算工作在大唐鲁北公司由预算管理委员会主导，委员会成员包含了公司各部门负责人，预算管理不只是财务部的工作，而是强调全公司参与，尤其是各费用责任部门要实际参与到预算活动中。现在，大唐鲁北公司在预算目标的确定过程中，预算会细化到每一个费用责任部门并与绩效考核挂钩，费用责任部门、财务部和公司领导班子根据当年预计生产规模，参照上实际情况，经过上下几轮的讨论交流，才会确定出当年相对合理的成本费用支出预算金额，费用责任部门也认同公司根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，体现出了预算从编制到考核的认真和严谨。

每个月度，费用责任部门和财务部都会在月度经济活动分析会上对预算执行情况进行专题分析，交流预算目标的确定是否合理、发生偏差的原因、需要注意的事项等。各费用责任部门通过预算实践工作，进一步梳理了费用核算的过程，对各项成本也有了更明确的概念，通过预算掌握了业务过程中所必不可少的成本管理知识。

编制一整套预算管理制度体系，使预算管理工作更有章可循。很多公司在预算工作中遇到的最大困难，就是对预算编制方法和预算管理制度的理解不清晰。大唐鲁北公司认真总结经验，这几年摸索出了一套适用于自身实际情况的预算管理制度体系，并持续在全公司加大宣传力度，使全公司每位员工尤其是部门管理者对预算的目的、方法、考核等内容都能有清晰的理解，使公司预算管理事半功倍。具体来说，我公司的预算管理制度体系主要包括：

《预算管理办法》。这个文件在总体上描述了预算管理制度的原则和方法，包括：预算目的、编制方法和时间要求、预算调整方法和程序等内容。预算编制的时间要求明确了各部门预算提交的时间界限，是保证公司预算管理顺利进行的重要制度保障；预算调整方法是为保证公司生产顺利进行而设置的一项弹性制度，费用责任部门可以根据实际情况申请调整预算，但是申请原因必须是当时编制预算时未能预见到的合理原因，而且预算调整必须经过严格的审批程序，否则就要影响部门考核结果。因此，我公司的预算管理制度既有刚性，又有一定的弹性，不因预算的刚性影响到我公司生产任务的顺利进行。

《合同统计管理办法》。制定此办法的目的是对各项费用从源头进行管控，并且通过签订合同金额与财务结算金额的比较，可以发现结算中存在的问题，以便更好地做好财务结算工作。此办法从合同盖章源头开始，规定了合同统计的详细流程，财务部作为此项工作的牵头部门，组织相关部门按月做好合同统计工作，并于每月将合同统计的各预算项目发生情况与实际结算情况进行对比分析，并在月度经济活动分析会上进行汇报。

《全面预算奖惩管理办法》。此文件对预算奖惩项目的事项、金额作出了详细规定。次年1月份，财务部再根据预算责任部门复核、确认后的各预算项目发生额，以《全面预算奖惩管理办法》为依据，向预算管理委员会提交奖惩草案，由公司预算管理委员会议定具体奖惩金额。

此外，预算管理制度体系中还有《预算调整申请表》等文件，从各个角度充实预算管理工作，贯穿预算工作的全过程。

通过辅助手段保证全面预算管理的有效运行。通过向责任部门发放《预算控制折》来协助责任部门进行费用管控。《预算控制折》是全面预算日常管理的主要手段，预算控制折由财务部下达，下达预算控制折的项目由财务部指定。预算控制折是各部门办理特定项目报销、结算等相关事宜的凭据。其管理工作流程为：

通过财务一体化系统中的预算管理模块，从源头对费用进行控制。我公司2013年引入了财务一体化系统，此系统将财务系统、物资系统、生产运行管理系统、燃料管理系统结合起来，年初由财务部在财务系统进行预算下达，各部门通过物资系统进行物资计划的提报。

四、全面预算创新管理的实施效果

通过两个的实行，全面预算创新管理模式的优越性已经得到了充分的认可，在资源配置、实现企业利润目标等方面起到了非常重要的作用，保障了公司各项业务工作的有序进行，目前，公司全面预算创新管理的长效机制已经形成，公司的费用管控进入了一个新的阶段。

全面预算创新管理有效地控制了资金的无序支出，保障了公司的现金流安全。同时，通过在全公司开展全面预算管理，增强了公司员工的成本控制意识，极大程度上避免了资源大量浪费，也提高了各部门主管的成本管理水平，增强了各部门之间流程运行的效率和效益。

大唐鲁北公司将进一步加强预算管理创新，使全面预算管理体系更加切合企业实际发展的需要，实现预算的管理价值，更好地发挥预算的效用。

医院全面预算管理的实践探究 第3篇

【关键词】医院；全面预算管理；问题；实践策略

一、前言

预算管理的优化与调整，是医院财务管理建设的重要内容。随着全面预算管理的不断实施，医院应用全面预算管理的效果日益突显，表现出全面预算管理在推进医院预算管理改革中的重要性。当前，医院推进全面预算管理，取得了诸多的应用成效，但全面预算管理面临预算编制质量不高、编制方法单一、预算执行不到位等问题，弱化全面预算管理在医院内控管理中的重要作用。为此，进一步深化医院全面预算管理建设，从全面预算管理体系的完善，到预算执行制度的建立，都是当前医院强化全面预算管理实践的策略。

二、医院全面预算管理中存在的问题

1.预算编制质量不高，缺乏完善的编制体制

全面预算管理的实施，是新时期医院财务管理优化与调整的重要基础，强调预算编制体制的完善，确保预算编制的质量。但从实际来看，医院预算编制缺乏完善的编制体制，以至于预算执行缺乏可操作性；预算考核缺乏标准化、规范化建设。一方面，预算编制缺乏财务部门的重视，预算编制流于形式、浮于表面，编制与医院实际脱节，预算存在较大的主观性；另一方面，预算编制方法陈旧、单一，定期预算法、固定预算法等方法，显然无法满足全面预算管理的实践要求。预算编制是一个过程，现代全面预算编制方法，如动态预算法、弹性预算法的运用，才能更好地提高预算编制质量，提高预算的可执行性。

2.预算执行不到位，缺乏完善的执行考核制度

预算执行是全面预算管理的重要环节，也是全面预算管理作用充分发挥的重要保障。当前，医院在全面预算管理中，存在预算调整随意、预算约束不强的问题，以至于预算执行不到位，应有的预算管理效能难以体现。首先，医院在预算编制、执行的过程中，为应付上级主管部门的要求，预算编制与执行的工作落实不到位，预算执行力度不足；其次，预算执行考核缺乏完善的考核体系，以至于预算执行流于形式，无法体现预算应有的约束力；再次，医院在资金支出等环节，不受预算的约束作用，这就在很大程度上弱化了预算管理的权威性，处于尴尬境地的预算管理，既无法发挥预算管理的作用，也缺乏足够的重视与执行。

三、医院深化全面预算管理实践的策略

1.推进预算管理组织机构的建立，完善全面预算管理体系

全面预算管理的实践，是一个创新性发展的过程，强调医院应在现有组织机构的基础之上，推进预算管理委员会的建立，强化预算管理的组织开展。首先，预算管理委员会由医院、部门、财务人员等组成，并制定相应的管理制度，细化各部门、各岗位职责，确保全面预算管理落到实处；其次，建立健全管理体系，形成从院级到部门，再到财务预算人员的三级管理体系，确保医院上下齐动，共同参与到预算管理的工作中来，杜绝出现全面预算管理流于形式、浮于表面的尴尬情形；再次，在完善的预算管理体系、制度之下，强化领导责任，实现统一领导、分级负责，提高全面预算管理的有效性，确保管理工作落实到位。

2.优化预算编制方法，有效提高预算编制质量

在传统预算管理思想的影响之下，預算编制方法的滞后性比较突出，无法满足全面预算管理的现实需求。为此，医院要强化对预算编制方法的优化，基于现代预算方法，提高预算编制的质量。一方面，预算编制要紧扣医院实际情况，采用弹性预算法、动态预算法的等现代预算方法，提高预算编制的实效性和可执行性；另一方面，对现有预算编制程序进行优化与调整，通过对编制原则、程序等的明确及细化，有助于强化预算执行等环节的工作开展，并为预算执行考核提供标准，推进全面预算管理的科学化建设。

3.建立健全预算执行考核制度，提高预算的约束力

为确保全面预算管理落实到位，医院应强化预算执行考核制度的建立，强化预算管理作用的充分体现。首先，医院要注重预算执行考核工作的开展，通过建立健全预算执行考核制度，明确考核细则，从预算执行的职责落实，到业绩考核奖惩机制的完善，都强调预算执行考核与薪酬、职务晋升等直接挂钩，强化相关部门、人员在工作中的积极性；其次，医院要建立定期检查制度，通过对预算执行情况的分析，对工作的落实情况及时进行通报；再次，预算具有权威性、严肃性，医院应强化预算随意调整的行为管理，能够立足于预算管理，提高预算的约束力，这才是有效发挥预算管理作用的重要基础。

四、结束语

总而言之，医院推进全面预算管理的实践，是医院内控管理改革，深化财务管理建设的重要内容。全面预算管理的应用，对传统预算管理起到了优化与改革的作用，对预算管理有了更多地新要求。因此，医院一是要夯实全面预算管理实施的内外环境，建立健全预算管理体系，深化管理组织改革；二是要强化预算编制方法的优化、预算执行制度的建立，确保预算编制质量的同时，发挥好全面预算管理在医院改革发展中的重要作用。

参考文献：

[1]苏伟.浅谈医院全面预算管理[J].中国管理信息化，2013（03）

[2]赵曼.对新形势下医院全面预算管理的探究[J].江苏商论，2014（11）.

[3]刘华.公立医院全面预算管理研究[J].财会学习，2016（07）

全面风险管理实践探索 第4篇

一、领导重视是风险管理工作顺利开展的重要保证

领导重视是成功开展各项工作的一条普遍经验,建设全面风险管理体系同样离不开领导的重视与支持。只要高层领导深刻认识到风险的本质,充分认识到风险管理对于企业可持续发展的重要性和必要性,高度重视风险管理工作,从企业最高层强力推动全面风险管理工作,才能使建设全面风险管理体系这项“一把手”工程掷地有声,并得以充分贯彻与落实。

我单位高层领导居安思危,审时度势,积极加快业务结构调整,深化体制机制改革,创新管理模式,全面提升核心竞争力。首先将长期处于经营不善、连年亏损的3家子公司进行关闭,并对债权债务及时进行清理;其次将长期积压的不良存货进行处理;在财务管理方面进行了财务整合,实现了财务集中管控,既可以有效地规避经营与财务风险,又有利于经营的统一策划与调配,实现效益最大化。通过以上举措,扫清了我单位发展道路上隐藏着的风险和障碍,轻装上阵,有力地展现了领导班子的胆识与魄力,以及风险管理的意识。

二、构建以内部控制为核心的全面风险管理体系

强烈的风险意识和对风险管理工作的重视是开展全面风险管理体系建设工作的前提,而健全完善的风险管理组织体系则是建设全面风险管理体系的基本保障。我单位正式成立了风险管理与内部控制委员会,负责全面风险管理体系建设的重要使命。单位一把手担任风控委员会主任,党委书记及主管风险的领导担任副主任,委员为相关职能部门的一把手。风控委员会下设办公室,按照委员会确定的有关事项组织开展工作。各职能部门是全面风险管理实施的具体责任部门,负责对日常工作中的业务风险进行识别、分析、监控和防范。以上这些就是我单位实现风险集中化管理,建立健全全面风险管控体系的一项重要举措,为进一步推进和深化全面风险管理工作提供了更高层面的组织保障,形成了以全局观来分析和管理风险,齐抓共管,统筹协调的管理机制。接着,我单位在每个职能部门配备了兼职的风险管理员,并进行培训,其职责是协助配合本部门领导和风险管理办公室一起开展日常风险管理工作。这一举措,扩大了风险管理工作的面,使更多的员工融入到风险管理工作中。

三、将全面风险管理融入企业日常科研经营管理中

风险管理工作在企业中的定位非常重要,沒有清晰的定位,就无法顺利开展工作。企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合,把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中,在保证其他业务经营与管理流程基本不变的前提下,使风险管理与其进行完美对接。

我们将各业务职能部门作为风险管理的第一道防线,针对具体风险实施管理,将风险管理融入具体的运营和操作流程中;风险管理职能部门作为第二道防线,侧重于建立风险管理的结构,制定风险战略和策略,监控重大风险,宣传风险意识,培育风险文化;内部审计部门作为第三道防线,坚持“以风险为导向,以内部控制审计为抓手,发挥审计的预防、揭示和抵御风险功能”,督促第一、二道防线工作措施到位、执行有力。

我单位在开展全面风险管理工作时,将风险管理理念融入到日常的科研生产经营管理中,按照“业务谁主管,风险谁负责”的原则,由相关主管部门牵头,制定风险管理应对方案,切实提高风险防范能力,降低风险水平。结合我单位近几年发展的实际情况,特别是科研项目和技改项目的日益增多、投资规模大等特点,我们将这些方面有可能存在的风险作为主要防控对象重点加强管理。在科研项目方面,针对试验时间紧、任务重、技术难度大等特点,我们着重加强对试验过程的管控,确保按程序文件做好各项试验的管理工作,以确保各项试验任务的按期顺利完成;在基建项目方面,主要是围绕招投标管理、建设过程中对质量安全的管理、材料与设备釆购过程中的对产品质量价格的管理等,加强风险评估与管控工作。

四、多种形式宣传,培育风险文化

“企业的兴旺在于管理,管理的优劣在于文化”。全面风险管理体系的推进要高度重视风险文化的建设,提升风险管理意识。企业风险管理文化的良好氛围,能够使企业更加清晰地认识发展过程中的风险,并有效地应对发展危机,从而保证企业走上科学、稳健、持续的发展之路。

提高企业所有员工的风险管理意识,建立具有风险意识的企业文化是现代企业所追求文化建设的重要目标。企业风险管理只有达到了能够从一种文化的高度予以保障时,方可称之达到了一种最佳、最理想和最主动的境界。

我单位将风险管理文化建设融入企业文化建设过程之中,依托“以人为本”的风险管理文化理念,树立起了全员风险管理意识、全员参与风险管理的一种企业文化。树立“风险无处不在,无时不在”的意识,将风险管理工作始终寓于全部业务的发展之中、服务之中。通过风险管理文化建设,逐步把风险管理理念贯穿于业务的整个流程,使风险管理由高深抽象的理论变为现实生动的企业文化,即风险管理落地,内化为所有员工的自觉意识和行为习惯,使风险管理机制有效发挥作用,使相关政策和制度得以贯彻落实。

以上仅是我个人对风险管理建设初期一些活动的认识,建设全面风险管理体系任重而道远,我们不能仅仅把全面风险管理作为一个项目来看待,而应将其作为一种长期的、不断改善的管理方法,保障企业健康持续发展。“从无到有,从有到多,从多到全”,如何使全面风险管理体系更加具体,更加科学,更加完善,还需要更多的探讨和尝试。

摘要：本文主要介绍了全面风险管理建设初期如何在企业中进行推广应用。首先,高层管理者要高度重视,从上而下推动此项工作;其次,要组建专门的组织机构,具体负责推进;接着,全面风险管理建设要融入企业日常经营管理中,而不要孤军作战;最后,要培育风险文化,从文化的高度予以保障。

英语作文：社会实践和全面教育 第5篇

Colleges should require students to engage in public-service activities in order to assure that each student receives a balanced, well-rounded education.

大学应该要求学生们参加公益活动，这也是为了保证每一个学生都能获得平衡而全面的教育。

正文：

College students, as the backbone of the future society, should be well rounded,obtaining a balance between the acquirement of knowledge and the cultivation of other virtues. Thus, colleges and universities should encourage their students to engage in public-service activities, which is proved to be helpful to well balanced development of the students.

浙江烟草全面预算管理探索与实践 第6篇

【关键词】浙江烟草；全面预算管理；实施

实施“全员、全过程、全方位”全面预算管理，是企业“向管理要效益”的有效途径。浙江烟草持续完善工作模式，在预算管理中融入精细化管理、定额管理、对标管理、目标管理，切实发挥预算管理效能，促进资源优化配置，推动管理水平和内在能力整体提升。2015年，浙江烟草销售、税利均完成预算目标，三项费用率同比下降0.38个百分点。下文对该过程中实施的具体措施进行分析，详细如下：

一、全面预算管理与精细化管理相结合，强化过程管控。

浙江烟草牢牢把握预算管理基础环节，抓住过程控制关键节点，预算理念和责任意识深入人心，预算管理成为全员自觉行为，经营管理活动严格以预算作为导向，推行精细化管理，形成预算编制、执行、分析、考核的闭环管理。

在预算编制环节，在经营预算基础上，将现金流预算纳入报表体系，进一步充实预算管理内容，扩大预算管控范围；建立全省统一的预算指标体系，分解细化预算指标，明确每项指标的归口部门、使用部门，促进预算责任落实；推广应用零基预算，建立健全预算定额标准体系，改变传统的“基数加增长”预算编制方式，提高预算编制的科学性和准确性；严把预算编报审核关，防止“高报低支”或“低报高走”。在预算执行环节，加强预算指标的分解、核定，强化预算执行依据；从严从紧核定费用性支出，加强报销审核，增强预算刚性约束；定期通报预算执行进度，完善预算执行责任体系，实行空间与时间双线控制，解决预算执行时间进度不均衡、管理支出忽高忽低等问题；对大额捐赠事项、资本性支出事项实行预算制和报告制双重审批，保障预算资金使用效益；加快预算管理信息系统建设，推动预算系统与业务系统、核算系统、资金系统的对接，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算动态监控体系。在预算分析环节，深化预算偏离原因分析，对主观偏离行为明确整改责任，落实整改措施；建立完善预算组织成员之间的协调沟通机制和责任落实机制，提高“发现问题、分析问题、解决问题”的链条式管理能力，实现从单向被动管理向双向互动管理转变。在预算考核环节，将税利、重点费用预算执行、定额标准建设等指标纳入地市公司领导工作业绩考核，提高管理层重视程度；将预算编报、执行、差异分析等基础工作纳入归口部门及财务条线考核，夯实预算管理基础；建立健全全面预算管理考评体系，提高预算运行质量；探索建立部门预算考核机制，督促各职能部门履行预算主体义务，促进权、责、利相统一。

二、全面预算管理与定额管理相结合，强化源头控制。

定额是企业管理的重要组成部分，既是预算编制的依据，也是成本费用控制的基础。实施定额管理可以实现预算管理触角的再延伸，将预算控制到作业的最小单元， 两者在管理手段上相辅相成、相互促进。浙江烟草以预算定额标准体系为切入点，较好实现了预算管理和定额管理的融合。

浙江烟草预算定额标准建设最早以地市级公司为主体探索制定，但各地市级公司建立的标准“各自为政”、标准不一，存在标准项目差别大、建设进度差距大、定额标准值差异大等问题。对此，我们以问题为导向，启动全省性定额标准体系建设工作，按照“循序渐进、以点带面”的工作思路，分类分项逐步搭建，分步分阶段逐步实施。第一步，搭建定额标准指标体系框架，建立覆盖卷烟物流、专卖管理、人力资源、期间费用等各业务环节，包括定量、定额和定率标准的定额标准指标库。第二步，交叉试点，协作攻关，推进定额标准试点项目建设。制定工作方案，分解试点任务，明确试点项目、试点单位，每个项目选取1-2家地市级公司联合开展试点工作；领取任务的各试点单位按照“谁归口、谁制订、谁维护”的原则，由预算管理委员会办公室牵头，归口管理部门具体组织落实，使用部门参与，共同采集分析数据，开展实地调研，收集意见建议，合理建立定额；省公司牵头组织召开评审会，对试点成果进行验收评估，并对验收合格项目启动全省推广；非试点单位借鉴试点成果，修订完善本单位定额标准，因地制宜进行推广应用。第三步，建立健省市县三级定额标准体系，在定额标准试点项目建设基础上，划分省、市、县各级管理职责，明确指标控制级次，对省级控制指标统一定额标准值，通过确定区间、设定浮动比例等方式平衡地区差异。第四步，建立动态优化调整机制，加强定额标准执行控制与分析，规范定额标准适时纠偏程序及方法，不斷优化定额标准，提高标准的适用性和科学性。

预算定额标准体系建设应用改变了浙江烟草过去费用控制“一刀切”的管理模式，有效促进成本费用降低，减少超标准、不规范开支。以物流可控费用为例，以人、车、班组为单位，细抠管理环节，建立定额标准，开展物流费用精细核算，2015年费用同比降幅2.01%。

三、全面预算管理与对标管理相结合，发挥标杆引领。

“对标”就是对比标杆找差距。与预算管理一样，对标管理也是企业提升经营管理水平的有效管理模式，不同的是，预算管理强调“控”，而对标管理则更强调“改”。浙江烟草辩证地处理预算管理与对标管理的关系，在预算管理中引入对标管理，在预算执行、定额标准体系建设等环节充分发挥对标的标杆引领作用，推动预算管理再深化。

第一，把对标管理纳入预算执行分析活动，突出税利、效率、重点可控费用等关键指标，面向11个地市、64个县级公司，构建分层分类财务对标指标体系。以2010年各地人口普查数为主要分类指标，以2015年卷烟销量为次要分类指标，以经济总量为调整指标，把64个县级公司分为四组（人口以30万、50万、80万为界，销量以1.5万箱、2.5万箱、3.5万箱为界），开展对标分析。对标数据按季公布，地市公司、县级公司对短板指标及时开展课题攻关，分析差距，形成全省一体化的“比学赶超”工作格局。通过对预算执行结果的“横向到边、纵向到底”的对标，有效打破地区边界，激发基层活力，及时发现预算执行过程的薄弱环节和差距，达到查漏补缺、持续改进的目的。第二，在预算定额标准体系中适度引入对标管理，全面梳理优化业务流程，采用标杆成本法，定期测算通报列入重点控制范围的定额标准项目的全省平均值和先进值，从源头上传导压力，引导地市公司、县级公司向标杆看齐。第三，结合对标管理，研究数据背后的管理问题，以提高效率和降低成本为主要目标，通过指标数据进行差距分析，不只是数据的对标，也包括管理思路的对标，通过对比学习行业内外先进企业，不断创新预算管理思路，改进预算管理方式，进一步增强企业管理效能。

四、全面预算管理与目标管理相结合，发挥考评导向。

考评作为管理的“风向标”和“指挥棒”，是预算管理和目标管理的落脚点与着力点。浙江烟草通过探索建立健全定量与定性、结果与过程相结合的全面预算管理考核评价体系，明确预算评价内容、评价方式及评价结果的表现形式，充分发挥出考评的导向、激励、约束作用，促进各项管理目标的落实。

定量指标侧重评价重要预算指标的完成情况，强化预算管理效果考评。评价指标主要包括税利、三项费用率、重点费用、项目管理类资本性支出、捐赠等预算执行率，评价要素主要从执行情况及增减情况两方面确定。在费用方面，预算考核将可控弹性很小的相对固定费用剔除，节约考核成本，将考核比重向重点可控费用倾斜，提升考核效率。定性指标侧重评价预算管理体制机制建设和预算管理流程，强化预算管理质量考评。其中：预算管理体制机制建设包括预算目标、预算组织与职责、预算制度、定额与成本管理、预算信息化、预算文化等指标；预算管理流程包括预算编制、预算审批与下达、预算执行与控制、预算分析、预算评价等指标。预算管理效果评价和预算管理质量评价均按年为周期开展评价。结合行业中心工作，结合全省系统年度工作业绩考核中的经济效益指标、经营管理指标、专卖管理指标、基础管理指标，有重点地自主选择评价指标和评价要素，并赋以相应权重加权计算得分，并将评价结果与奖惩挂钩，引导全面查找预算管理中存在的问题和差距，提升预算管理工作水平。

结束语

全面预算管理是一项是基础性、系统性、长期性工作，推动全面预算管理实践，既要强基固本，又要大胆创新，积极探索与各项先进管理工具的融合，发挥协同效应，精益管理做除法，持续提升管理的质量和效益。

参考文献

[1]孙刚.全面预算与对标管理的实践探讨[J].财经界（学术版），2013年08期.

[2]陈君毅.关于我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经营管理者，2014年28期.

作者简介

全面实践 第7篇

一、创建自我服务劳动和家务劳动基地

1. 小学劳动与技术教材中有相当数量的自我服务劳动和家务劳动, 如烹饪、缝纫、洗涤…

…试想一下, 如果没有相应的劳动教学设施, 教师即使组织教学, 也只能是“纸上谈兵”。因此, 学校要开辟专门的劳技实践室, 配置必要的教学设施, 如电饭煲、电磁炉、炒锅、洗衣机等以满足课堂教学所需。学生可以利用电饭煲、电磁炉、炒锅做饭做菜;利用针线缝制沙袋或鸡毛毽;利用洗衣机洗涤衣物, 等等。这不仅为劳动课堂教学提供了必要的物质条件, 也为学生能经常进行自我服务劳动和家务劳动提供了实践基地, 有效地培养了学生的生活自理能力。

2. 家庭是进一步培养学生自我服务劳动技能和家务劳动技能的现成基地。

我们都知道, 四十分钟的一堂劳动与技术课, 学生在教师的指导下只能简单了解一些劳动知识和进行初步的劳动实践, 还不能形成劳动技能。因此, 我们可以采用家校联系卡或校信通加强信息反馈。班主任或劳动与技术任课教师把每周的劳动作业告知家长, 家长把子女的劳动表现及时反馈给教师, 让学生进一步在家长的指导和督促下继续练习, 巩固课堂所学, 以积累劳动经验, 逐渐形成劳动技能。这种家校合作, 形成教育合力的做法, 大大促进了学生劳动观念的转变和劳动习惯的养成。

二、创建公益劳动基地

1. 校园保洁区和教室里的值日岗位是学生进行公益劳动的校内基地。

我们可以把校园里的每一株花、每一棵树, 教室里的每一扇窗、每一副桌椅都分给学生包管, 使每一位学生都有一个劳动岗位。天天打扫卫生, 日日侍弄花草, 再经常滚动换岗。通过小学六年的全面实践, 何愁学生不会扫地、抹桌、擦窗、掸尘?何愁学生不识花草、不辨树木?

2. 社会更是学生进行公益劳动实践的广阔天地。

苏联教育家凯罗夫说过:“劳动能使人的道德变得高尚。”学校可以把劳动教育和德育教育有机结合起来。首先, 每个班级有一个固定的劳动实践基地和德育教育基地。每学期学校大队部都可以有计划地组织一、二次基地活动, 有的班深入工厂车间, 学做力所能及的工作, 体验工人生活;有的班走上街头, 走入社区, 清扫马路, 保洁社区, 增强为人民服务的意识;有的班慰问敬老院的孤寡老人, 树立敬老爱老的思想……其次, 各班还可以自发组织学雷锋小队, 利用双休日和节假日帮助社区的五保户、残疾人、烈军属。学生通过开展走访工厂、拥军优属、敬老助残等形式多样的活动, 以劳培德, 取得了显著的教育效果。

三、创建生产劳动基地

1. 学校仅有专门的劳技实践室还不能满足劳动与技术教育的全部需要。

因为要组织种植、养殖方面的教学, 就必须有农田、农舍作为实践基地。农村学校可以根据自身的优越条件, 创建富有地方特色的“小农园”和“饲养场”, 种植蔬菜、果树, 养殖猪、羊、兔等家畜。让低年级学生经常参观, 使他们逐步认识常见的农作物, 学会分辨韭菜与麦苗、大白菜与卷心菜、黄瓜与丝瓜、马铃薯与芋头等, 并懂得吃它们的茎、叶, 还是根这些生活常识。让中年级的学生参与农园管理, 使他们初步懂得春夏秋冬该种哪些蔬菜, 葡萄、水蜜桃什么时候开花、结果, 并适时给蔬菜、果树浇水、除草、施肥。让高年级学生饲养家畜和池鱼, 使他们懂得喂什么料、什么时候喂、怎样喂等饲养方法, 切实掌握饲养的本领。学生在管理农园、饲养家畜的过程中学到了许多书本上所没有的知识, 这正如我国无产阶级革命家陶铸所说“劳动是一切知识的源泉”。

2. 农村学校进行种植、养殖教学的条件得天独厚。

家庭责任田、村镇丰产方、葡萄园、水蜜桃园等都是学生观摩、实践的好基地。春光明媚, 可以带领学生踏青远足, 观察小麦、油菜的长势, 欣赏桃花盛开的美景;夏日炎炎, 可以让学生赤足下田, 学习插秧;秋收季节, 再组织学生来到田间参加收割, 采摘果实。这样既让他们亲密接触大自然, 调节身心, 又让他们亲身感受到“锄禾日当午, 汗滴禾下土”的劳动滋味。

四、创建劳技作品展览基地

培养学生制作工艺品的动手操作能力和创新能力也是劳动与技术教育的一大任务。为不断提高学生的制作水平, 学校可因地制宜, 成立劳技教育的第二课堂。学校可以以班级为单位, 以年级为顺序, 纸塑、手缝、泥塑等逐级训练, 形成系列, 并且在每学期都隆重举办劳技现场操作比赛和作品展, 激发师生推陈出新的创作热情。与此同时, 学校还应创建劳技作品展览基地, 把学生制作的精品一件件陈列出来, 供师生参观欣赏学习。学生每次走进陈列室, 欣赏着异彩纷呈、栩栩如生的精美艺术品, 都会流连忘返。例如, 五颜六色的彩带编成的菊花惟妙惟肖, 沙贴老虎威风凛凛, 变废为宝的各类瓜子贴画令人啧啧称奇……欣赏着这一件件的作品, 学生一次又一次真切体会到了“劳动创造了美, 劳动创造了世界”这句话的含义。

邯钢集团的全面预算管理实践 第8篇

一、邯钢集团全面预算管理体系

邯钢集团不断深化模拟市场核算机制, 完善全面预算管理体系, 充分发挥预算管理对生产经营的引导作用, 提高预算的管控能力, 将预算管理有效延伸到全部价值链, 实现了“全面预算、全面考核、全面覆盖、全面控制”的目的, 按照目标性、全面性、科学性和可行性原则来编制预算。

1. 全面预算管理组织体系。

按照内部控制制度“不相容职务相互分离”的要求建立了全面预算管理组织体系, 在对公司股东会负责的董事会下面设置预算委员会, 预算委员会是预算管理的决策机构;预算委员会下设预算管理办公室, 预算管理办公室设在集团财务部, 是预算具体事务的管理机构;预算执行机构由各归口部门、部室费用单位、子公司、分公司、主体生产单位、辅助生产单位和后勤服务单位组成。执行机构和监督机构相互分离, 互相牵制, 合理规避经营风险和财务风险, 共同完成集团的全面预算, 实现集团发展战略。

2. 全面预算编制流程。

集团通过自下而上、上下结合、实时互动、归口负责、分级编制、逐步汇总的办法, 编制全面预算。具体编制程序为:集团董事会制定年度经营目标, 预算委员会根据年度经营目标制定预算方针, 预算管理办公室根据预算方针测算预算指标, 预算委员会对预算管理办公室测算的预算指标进行审批, 审批完成后, 下达预算目标。预算管理办公室根据预算委员会下达的预算目标制定预算编制大纲、分解预算目标, 各责任中心 (预算执行机构) 根据预算编制大纲和分解的预算目标编制预算草案, 预算草案经主管领导审议后, 责任中心根据主管领导的意见修改预算草案, 经过反复修改, 定稿后的预算草案报预算管理办公室审查预算草案, 审查通过后由预算管理办公室平衡汇总预算;如果预算草案没有通过审查, 再由各责任中心根据审查意见修改预算草案, 直至预算管理办公室审查通过预算草案, 才能进入平衡汇总预算环节。预算委员会对平衡汇总预算进行审议, 审议通过后报集团董事会批准预算, 如果预算委员会没有审议通过平衡汇总预算, 则预算管理办公室、责任中心及主管领导重新按照上述程序修改, 直至审核通过。预算委员会根据董事会批准的预算下达预算, 由各责任中心执行预算。

3. 全面预算的具体内容。

邯钢集团从模拟市场核算到目前实施全面预算管理, 从纵向和横向上不断完善预算内容, 逐步形成了5大类 (经营预算、长期投资预算、资金预算、财务预算、其他专项预算) , 87个子项, 9629个产品明细规格的预算体系。特别是近几年又增加了质量成本预算、设备事故预算、能源平衡预算、物流成本预算、废物料回收利用预算、副产品利润预算。

4. 创新全面预算编制。

在编制全面预算过程中, 邯钢集团不断总结经验, 根据管理需要不断完善和创新预算体系。按照“铁前系统挖潜、钢后品质增效”经营战略, 主要进行了以下几个方面的创新:

(1) 根据管理需要, 品种规格不断增加。比如中板厂2009年预算品种规格为77个, 2010年预算品种规格增加到232个, 2011年预算品种规格达到357个, 2012年更是突飞猛进到3912个, 2012年之前是钢种+规格两纬来确定品种规格, 2012年在原来的基础上又增加了轧制方式这一维度, 使预算科学、真实、全面地反映了实际生产情况, 准确地反映了不同轧制方式下各品种规格的盈利水平。

(2) 技术经济指标制定体系科学合理。2009年以来, 预算技术经济指标完全按照国际、内控标准和工艺规程制定, 使预算指标与国家质量标准和工艺要求相统一, 既降低了生产成本, 又保证了产品质量。在按内控标准制定炼钢合金料消耗方面, 按照国际和内控标准要求, 把炼钢合金料消耗控制在中下限。在保证钢坯成份、质量的前提下, 最大限度地降低成本;在按国标要求确定中板负差方面, 按照国标要求和轧机控制精度, 制定中板厂各种规格的理论极限负差率。在降低质量损失的同时, 也很好地控制了生产成本;在按工艺操作标准制定棒材成材率方面, 按照工艺规程制定线棒材厂各品种规格的成材率, 保证指标的科学、先进, 真实地反映每个品种规格的生产成本。

(3) 各项费用归口集中管理。让最了解成本为什么发生的单位来控制成本, 充分发挥各职能处室在费用管理方面的作用。根据管理需要设置了14个费用归口管理部门, 负责管理公司的各项费用。费用总额确定后由归口部门细分到各生产单位和机关部室。既控制了总费用又充分发挥了归口部室的管理职能。

(4) 费用分配标准真实准确。2008年以前, 能源、制造费用在各品种规格之间平均分配, 预算不能反映真实成本。2009年以后逐步整理不同产线、各品种规格的分配标准。2012年预算根据实际业务和成本动因, 按照作业标准制定各产线、品种、规格的能源和制造费用的分配标准, 形成了标准化的能源和制造费用分配系数制定体系, 真实准确地反映了各品种规格的实际成本。例如, 连铸连轧厂根据各品种规格的吨钢通过时间、屈服强度、轧机负荷确定能源和费用的分配标准。

(5) 根据不同项目和实际情况采用不同的编制方法。主要采用固定预算、零基预算以及滚动预算等方法编制预算。对折旧费用、无形资产摊销费用等采用固定预算的编制方法;对辅料备件消耗、修理费、厂内物流费用等归口费用采用零基预算的编制方法;对存货资金占用实施滚动预算管理。按照年度、月度编制预算, 以年度预算为基准, 根据当月实际生产经营状况, 按月细化调整, 具体执行月度预算, 确保年度目标的实现。

(6) 分台阶制定预算。每年预算都要分三个台阶, 一台阶预算指标达到上年平均水平, 二台阶预算指标不低于上年最好水平, 三台阶预算指标达到行业先进水平。

5. 全面预算的创新控制。

在坚持预算刚性的同时, 又认识到预算管理控制不能绝对化, 应当具有一定的灵活性或弹性, 以便灵活应对复杂的环境变化。在以下方面根据实际情况进行动态调控。

(1) 每周测算各品种规格的毛利水平。先进的全面预算体系, 确定了公司各产线的标准成本。每周根据市场变化, 测算各品种规格的盈利水平, 用来指导公司的优化排产和各SBU小组的生产经营活动。

(2) 资金预算采用“预算管理, 动态调控”的预算执行模式。资金预算在年度预算的基础上, 坚持按月、按周召开公司级资金平衡会;实施资金日报制度, 监控预算执行动态;加强预算执行分析, 分析预算差异;严格控制预算外资金。即执行“按月安排、按周调控、按日分配”的管理模式, 确保每笔资金“收的清晰, 支的明白”, 满足公司经营发展对资金的需要。

6. 全面预算的创新考核。

全面预算考核时坚持:鼓励先进, 鞭策落后, 调动全体职工的积极性和主观能动性。

(1) 分台阶考核预算。一台阶预算作为“否决”指标, 完成拿基本奖, 完不成免奖。二台阶预算作为“保水平”指标, 完成收入水平不低于上年实际, 完不成相应扣减。三台阶预算作为“创水平”指标, 完成收入水平在预算范围内增长, 完不成不增长。

(2) 优化考核机制。在成本考核的基础上, 增加了毛利的考核, 降本、增效两手抓。同时, 对部分盈利能力高的品种钢和薄规格补偿部分成本, 鼓励生产单位多生产毛利高的品种规格。形成了产量、成本、毛利三位一体的考核机制。引导和促进生产厂向效益最大化的目标组织生产。

7. 全面预算管理实施的效果。

2009-2012年营业收入逐年增加, 2009年432亿元、2010年602亿元、2011年661亿元、2012年670亿元;在国内钢铁行业大面积亏损的严峻形势下, 依然取得了较好的经营成果。

二、邯钢集团全面预算管理的启示与思考

邯钢集团推行并完善“以成本控制为基础, 以目标利润为核心, 以现金流量为主线, 以集中管理为措施”的全面预算管理模式, 为其逐步从年产几十万吨的小型钢铁厂发展成为具备千万吨生产能力的特大型钢铁联合企业的实施提供了充足的资金保障和高效的管理平台, 也为其他企业的全面预算管理提供了一定的借鉴。

1. 邯钢集团自90年代初期创新推出“模拟市场核算, 实行成本否决”经营机制以来, 集团领导层高度重视财务管理在企业管理中的作用, 财务人员学历高、素质高、能力强, 具备实施全面预算管理并不断完善和创新的条件。

2. 邯钢集团以企业发展战略目标为出发点进行全面预算管理, 解决了全面预算与发展战略脱节的问题, 实现了全面预算与发展战略的协同。

3. 邯钢集团根据企业自身铁前系统成本占总成本70%的特点, 确定了全面预算管理以成本控制为基础。尤其是2012年制定了铁前降本、钢后增效、节能降耗、物流优化、非钢增效、降低费用、项目达产达效、降低采购成本及提高产品售价九个方面47项降本增效保障措施, 对成本进行精细化全面预算管理, 全年累计挖潜增效46.2亿元, 折合吨钢376.70元/吨。在预算执行中取得了较好的效果。

4. 以ERP管理思想和架构建立全面预算管理信息系统, 将预算管理与信息技术相结合, 实现了预算实时传递与反馈、动态调整与控制。利用ERP系统, 对各种原料存量、价格、周转等情况实时了解, 设置最佳存货报警模型, 从ERP系统的起点 (采购原材料) 开始进行全面预算管理。

然而, 企业集团的全面预算管理是一个充满风险与挑战的过程, 虽然邯钢集团的全面预算管理模式在实践中取得了一定的成效, 但是还有一些需要的完善空间, 尤其是在考核方面:

一是优化考核原则。坚持成本否决、安全否决、重大事故否决原则, 各项指标权重设置突出工作重点, 实行一厂一策。贯彻铁前系统挖潜降成本、钢后品种质量增效益、扩展增收节支渠道的原则, 注重创新与优化, 鼓励节能降耗, 强化供销管理, 实现综合效益最大化。

二是改进考核方法。系统改进百分制考核方式, 科学分配权重, 突出对效益的考核, 增加成本、利润的权重。对单项指标得分及单位整体的绩效得分设置上限, 以控制因指标值偏差太大造成大幅的波动。引进效益完成系数, 对绩效得分和职工收入 (奖金) 进行调整, 将市场形势有效传递给全体干部职工。

三是加大重点对象考核力度。制定各单位领导班子成员个人《关键业绩指标责任书》, 每季度组织评价, 最终实现与目标工资挂钩。加大专业系统考核与领导班子挂钩的比例, 实行有奖有罚。

四是持续改进绩效分析。从生产经营目标责任书完成情况、重点保证措施完成情况、重点工作完成情况三个方面进行绩效分析, 进一步分析原因、趋势及工作薄弱环节, 提出改进建议, 提高绩效持续改进有效性。

宁煤集团公司全面预算管理实践 第9篇

宁煤集团公司是集煤炭生产、洗选加工、煤化工、建筑施工等多产业并举的大型企业集团。近年来, 依据国务院、财政部实行全面预算管理管理的要求, 结合各产业板块的业务特点, 建立了包括组织与职责、预算指标、标准定额、预算流程、预算考评奖罚和实施保障等六个部分的全面预算管理体系, 它通过对财务、资金、信息、人力资源的整合, 明确适度的分权授权, 来实现企业的资源合理配置并真实的反映企业的实际需要。本文从全面预算管理的理念着手, 总结了集团公司从预算体系各个平台的搭建, 运行管理方式等各个方面, 阐述了对全面预算管理中认识和看法, 以供同行们的共同借鉴。

1 全面预算管理的概念及意义

全面预算管理是指对企业经营活动所实施的一系列量化的整体安排。一方面指预算管理贯穿于企业经营管理活动的全过程, 以企业发展战略、中长期规划及年度经营目标为基础的预算管理;另一方面是指全面预算管理需要企业的所有部门和员工的共同参与, 全面预算管理已经成为现代企业不可或缺的重要模式。

预算编制本身并不是最终目的, 它更多的是充当在公司战略与经营绩效之间的纽带, 是为企业治理的一项重要制度安排和途径, 预算体系在分配资源有基础上, 主要用于衡量与监控集团公司所属单位的经营绩效, 以确保最终公司经营目标的实现。全面预算管理能够把组织的所有问题融于一个体系之中的管控方法之一。

宁煤集团在提升管控能力和管控水平是, 建立以抓安全、资金、人事、供销的四条主线, 在此基础上形成全面预算管理机制、“五型企业”建设绩效考评机制、薪酬激励约束机制三种机制, 坚持集权与发展两个导向, 强化一个信息平台的管控模式。按照集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求, 自上而下地组织推进全面预算管理, 通过强化预算考核评价, 推动了集团公司的精细化管理。

2 构建组织体系, 完善预算目标管理规划与指标体系

2.1 组织与职责。

由集团公司的决策层、职能管理层和监督层构成, 形成覆盖企业全面预算管理的责任管理体系, 是推行全面预算管控的组织保障。决策层由集团公司董事会全体成员构成, 董事会是预算管理的最高决策机构, 总经理受董事会委托, 负责全面预算管理工作;职能管理层为预算管理办公室, 由总部各部门或直属机构构成, 总部各相关部门分管各业务的预算审定部门, 也上本部门预算的执行部门, 企业策划部负责日常事务性工作, 执行层为集团公司各单位、各部门, 基层各单位为本单位预算的执行单位;监督层是集团的监事会及派出机构, 主要负责全面预算管理的监督工作。

2.2 预算指标。

年度预算目标的制定要根据企业的发展战略, 结合业务的实际发展趋势与企业现有的资源保障能力综合考虑。依据这一原则, 预算指标子体系由经营预算指标、投资预算指标、筹资预算指标和财务预算指标组成, 通过细化年度、季度和月度集团的战略管理脱节。经营预算指标, 主要包括销售预算、生产预算、和期间费用等集团公司生产经营活动预算;投资预算指标包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债权投资预算等集团公司所进行的资本性投资预算活动的预算;筹资发预算指标、反映预算期内对集团公司需要新借入的长短期借款及经批准发行的债劵等预算;财务预算指标, 主要包括现金预算、预计资产负债表和预计利润表, 是总体概括集团公司经营活动、投资活动和筹资活动最终结果的预算指标。

2.3 定额标准。

由材料定额、劳动定额和费用标准等定额标准组成, 定额标准体系是预算编制的依据, 也是实现成本控制和费用控制的依据, 根据集团公司管理的需要, 结合各单位实际情况, 制订完善各类成本费用标准, 夯实全面预算管理基础工作。

2.4 预算流程管理。

由预算编制、执行分析、预算调整三个环节组成, 采用“双向编制方法”编制预算;以年度预算目标控制基准、按照年度预算、季度预算、月度预算组织实施了, 以月度预算保季度预算, 以季度预算保年度预算;各预算单位每月上报集团公司有关部门预算执行情况, 每季度召开一次预算执行分析会议, 有针对性地提出意见。当集团公司出现生产经营管理模式、组织机构、生产条件、生产方式发生重大变化, 市场销售环境发生重大变化, 国家相关产业政策、法律法规发生变化, 不可抗拒因素等导致预算无法实现等情况时, 可以申请预算调整。

2.5 考评奖罚。

由考评原则、考评主体、考评内容、考评标准、考评方式和奖惩况兑现等部分组成, 作为提高预算管控水平的有效手段。各单位、部门的预算执行情况纳入“五型企业”建设绩效考评体系, 实现统一考评。

2.6 实施保障。

由人力资源保障、信息化保障、运行机制保障和企业文化保障等部分组成, 是推行全面预算管控的前提。

3 业务计划和预算编制

3.1 业务规划。

年度预算目标根据集团公司整体发展战略, 对预算期内的经济形势进行预测, 分析公司内外部经营环境, 于每年9月下旬, 确定下一年预算的编制政策, 业务计划是战略规划中的目标分解, 也是围绕公司战略而制订的年度重点工作, 在此基础上拟定年度预算编制大纲, 按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则, 采取“双向编制方法”编制预算。

3.2 预算编制方法。

预算编制目前采用两种方式, 即“零基预算法”和“增量预算法”, 增量预算以历史发生数为基础, 考虑预算年度业务量的变化而编制的预算。零基预算和增量预算编制法相反的预算编制方法, 在编制预算, 对预算支出均以零为基础, 目前集团公司对主要生产矿井、洗煤厂采用材料、工资定额标准进行零基预算, 同时从实际出法, 逐项审核各项费用开支的必要性, 合理性及数额大小, 从而确定预算的一种编制方法。

3.3 预算编制审核。

预算编制采用“自下而上、自上而上“的循环方式。按照预算管理办公室下达的预算目标, 政策和方法, 各单位结合自身特点和, 提出本单位的预算草案, 上报预算管理办公室和归口管理部门;预算管理办公室对预算单位上报的预算方案进行审查, 评价、综合平衡;各预算单位根据集团公司的修改意见, 重新编制完善预算方案, 预算管理办公室集团编制集团公司年度预算草案, 经总经费办公会研究形成预算草案, 上报董事会审批;预算管理办公室将经审定的预算下达给各预算主体, 各预算单位对预算指标进行分解、落实。

3.4 预算分析和调整。

预算分析采取几个步骤, 确定预算分析对象, 将预算和实际进行对比, 找出差异形成原因, 对预算差异的范围进行重点分析, 收集数据, 计算差异并对差异进行分解, 也可以扩展至经营层面的经营分析, 找出差异的相关因素, 撰写详细的分析报告。差异分析预算是预算分析是用于利润指标的分析, 以利润为出发点, 层层分解为销售收入差异, 成本差异和期间费用差异, 及其他明细差异;预算调整是在预算执行中, 各单位根据经营管理需求, 环境或政策变化, 通过预算管理办公室审批后, 对预算进行重新修订。预算调整实质上是对预算目标的调整。

4 预算考核

预算执行为绩效考核提供依据, 一方面考评企业各项业务的实际完成同企业经营目标的一致性和偏差度, 另一方面通过考核建立起激励约束机制, 把预算考核与员工激励机制结合起来。对超额完成任务者进行奖励, 对未达标者进行惩罚, 对预算组织工作的考核, 即衡量预算编制是否准确, 上报是否及时, 预算工作组织的周密及诚信度, 以及在预算执行控制和分析工作的有效性。

5 预算信息平台

为更好的实施全面预算管理, 利用ERP系统的全面预算管理模块与其他管理信息系统的集成, 实现对预算事项的在线控制。通过ERP平台实现所有信息的集成, 形成了预算编制、预算执行分析、预算控制、预算调整、定额标准、业绩评价等模块的信息系统, 将预算管理的核心以直观的方式展现给企业管理层。通过这个平台, 能够快捷准确的获取全面预算管理所需在的数据, 充分发挥全面预算管理的作用, 不断提高全面预算管理水平。

6 启示

全面预算管理是一项由一个部门牵头, 多部门配合执行的管理工作。全面预算的全面性体现为全员、全过程和全方位、全面预算管理涉及公司各部门, 任何环节出问题都会影响整体效益, 所以建立适宜的全面预算环境, 企业领导的重视都是全面预算不可忽视的重要成功因素。明晰的企业战略是全面预算管理的基础, 强有力的组织保证、高效沟通机制, 预算的全员参与, 科学的预算考核都是全面预算管理环境的重要保障。S

参考文献

[1]企业内部控制基本规范[Z].

[2]企业内部控制配套指引[Z].

全面实践 第10篇

一、强化要务意识, 为科学谋划发展服务

科学发展观的第一要义是发展。办公室实践科学发展观, 要把发展这个第一要务融入到服务理念之中, 体现到工作实践上来, 在科学谋划发展方面尽心尽力、尽职尽责。一要精心起草讲话文稿, 积极为发展辅政。领导讲话和文稿是部署工作、指导发展的重要载体, 一篇成功的讲话稿就是推动发展的行动纲领。为此, 办公室人员要切实履行好起草领导讲话文稿的职责, 切实提高文稿写作水平。要时刻关注和认真研究党和国家的方针政策, 及时把上级的政策精神融入到领导文稿之中, 用上级的决策部署统领本地的经济发展。要用全局的眼光和战略的思维, 站在领导的高度来思考问题, 做到身在兵位, 胸怀帅谋。平时要多关注主要领导讲话, 把领导的思想和意图领会好, 并进行科学提炼, 协助领导形成具体的、符合科学发展观的战略指导思想。要多参与同级党委、政府的重大活动, 及时掌握本地加快发展的主攻领域, 思考急需突破的重点环节, 使起草的文稿紧扣发展主题, 符合发展实际。二要深入开展调查研究, 积极为发展参谋。调查研究是谋事之基、成事之道, 更是办公室人员为发展搞参谋、出点子的重要途径。要围绕县委、县政府的中心工作, 深入开展决策调研, 对全县经济社会发展中带全局性、战略性、方向性的问题进行研究, 并拿出有见解、有价值的成果, 为党委政府科学决策提供客观依据和决策咨询。要围绕经济发展的难点问题开展对策性调研, 坚持深入经济发展的第一线, 深入重点建设项目主现场, 深入主导发展的重点企业, 调查了解情况, 抓住阻碍发展的难点进行重点突破, 拿出符合实际、操作性强的解决办法, 及时准确地为党委政府决策提供真实可靠的情况和建议。三要及时推介经验典型, 积极为发展造势。办公室人员要高度关注全县各地区、各行业经济社会发展情况, 及时整理和挖掘推动经济社会发展的经验, 树立新典型, 并加强宣传推介力度, 用深刻教训启示发展, 用好的经验推动发展, 用好的典型来鼓舞发展, 增强全县各级各部门加快发展的信心和决心, 在全县上下形成一心一意谋发展, 求真务实创事业的良好氛围。

二、强化宗旨意识, 为着力改善民生服务

科学发展观的核心是以人为本。对办公室来说, 学习实践科学发展观, 最重要的是要强化宗旨意识, 把服务广大人民群众置于工作的首位, 把履行服务群众的岗位职责与突出以人为本的核心价值观有机结合起来, 围绕解决群众的实际困难来搞服务。一要高度关注社情民意。充分发挥信息工作“千里眼”和“顺风耳”的作用, 及时了解群众生产生活中存在的困难和问题, 为全县各级各部门竭心尽力办实事办好事提供有价值的信息和依据, 进一步解决好民生问题。同时要善于从群众的主体意愿和发展取向中, 把握发展的契机和趋势, 为党委政府工作决策提供有价值的参考依据。当前, 金融危机的影响进一步加剧, 返乡农民工越来越多, 农村就业压力进一步加大, 潜在的不稳定因素增多。加之今年是建国60周年, 国家大事要事多, 确保农村社会大局稳定尤为迫切和重要。办公室人员要多深入基层, 接触群众, 切实加强社会稳定动态工作调查, 及时发现各种苗头性、倾向性问题, 维护好社会稳定, 为全县经济社会发展营造良好的环境。二要热情接待来访群众。加强办公室人员的群众观念教育, 进一步转变工作作风, 从注重每一个细节入手, 充分体现爱民、亲民的民本情怀, 真正把办公室工作岗位打造成服务群众、文明办事的窗口。在日常工作中, 对前来办文办事、咨询政策、联系工作、反映问题的来访群众, 要热情接待, 切实消除门难进、脸难看、事难办的现象。特别是对群众反映的诉求, 要认真解答, 耐心解释, 不敷衍、不推诿, 对反映的真实情况和问题要及时向领导汇报, 争取尽快解决, 对不合理的诉求要讲清政策, 对暂时解决不了的问题要请求理解, 争取支持。三要科学落实民生政策。及时传达贯彻和落实好上级党委政府的各项民生政策, 也是办公室践行以人为本理念, 促进民生改善的重要方面。今年, 国家为应对金融危机影响, 保持经济平稳较快发展, 把民生工作提到了前所未有的高度, 出台了一系列优惠政策。对这些政策, 办公室人员要以高度负责的态度, 及时进行贯彻落实, 做到不拖延、不截留。同时, 要切实加强对民生政策和群众需求情况的研究, 尽可能地吃透“上情”, 把准“下情”, 使出台的文件、制定的措施既符合上级要求, 又贴近全县的实际, 提高民生政策贯彻落实的效率。

三、强化责任意识, 为推动决策落实服务

科学发展观的基本要求是全面、协调、可持续。为促进全县经济社会协调持续发展, 县委、县政府采取了一系列举措, 提出了壮大矿产、茶叶、旅游三大产业和加快交通、城镇两大基础建设的“3+2”发展战略。对于办公室而言, 在做好参谋辅政工作的同时, 要创新思维, 运用督查手段, 以高度负责的精神, 加大督查力度, 确保县委、县政府的战略决策顺利实施。一要整合督查资源, 变“单兵作战”为“联合作战”。从创新工作机制着手, 加强督查力量整合, 逐步形成“大督查”格局。对县委、县政府部署安排的重点工作, 由党委政府督查部门共同负责;对各种会议精神落实情况的督查, 督查工作部门牵头抓总, 采取从相关部门抽调人员共同参与等办法, 切实增强督查工作力度;对作风建设情况等方面的督查, 要与纪检监察部门共同行动, 把督事、查人和考纪有机结合起来, 发现问题及时整改落实, 追究处理到位。二要突出工作重点, 变疲于应战为重点突破。督查工作事无巨细, 面面俱到。为此, 在搞好各项常规督查工作的前提下, 要突出工作重点, 提高督查实效。要按照推进“3+2”发展战略的要求, 围绕重点项目建设搞好督查, 着重解决责任落实不到位、措施不力、作风不实、配合不协调等突出问题, 确保项目建设顺利实施。同时要加强督查调研, 围绕县委、县政府的决策部署, 研究影响和阻碍科学发展的关键问题和薄弱环节, 提出解决办法, 促进工作落实, 为实现全面、协调、可持续发展提供有力的支撑。三要强化督查责任, 变被动应付为真抓实干。凡是县委、县政府决策和领导交办的事情, 都要本着“快办快查快结”的原则, 做到件件有着落, 件件有回音。在督查过程中, 要察实情, 说实话, 办实事, 坚持有喜报喜, 有忧报忧, 准确反馈督查结果, 不向领导打“埋伏”, 不搞弄虚作假, 欺上瞒下。对于重大决策和重要工作部署的督查落实, 要敢于一针见血地指出问题, 敢于提出限期整改的意见和要求;敢于不为情所左右, 不计较个人得失, 充分使用好组织赋予的权力, 一督到底, 务求实效。

四、强化协调意识, 为形成发展合力服务

全面预算管理理论与实践的探讨 第11篇

二、全面预算管理的意义与作用

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇等具有十分重要的意义。随着资源紧缺、原燃料价格不断上涨，企业的利润也随之下降，同行业之间的竞争日益加剧，管理者对企业的控制和规划，自然会扩大到影响企业生产经营过程和经营质量的方方面面、影响企业未来可持续发展和竞争能力的方方面面。也可以说，通过全面预算管理，既能有效地协调和优化配置企业资源，又能合理地改善物流和资金流，最终提高企业经营质量和竞争能力，这是管理者在当前新形势下作出的必然选择。

全面预算管理作为一种管理机制，具有两方面的作用：一方面它与市场机制相衔接，通过预算目标的确定来反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的定位。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式，经过不断地发展，如今已基本形成了一整套全新的管理运行机制。

三、全面预算管理在我公司的实践与探讨

我公司1999年初开始编制销售预算、生产经营预算、投资预算、财务预算等主要专业预算，经过逐渐的修订与完善，如今已基本形成了以业务预算、财务预算、投资预算三大部分为框架，涵盖公司各专业预算的综合预算体系，并取得了一定成效。下面结合我公司的管理实践作一分析。

(一)全面预算的编制原则

1．坚持市场导向，优化资源配置。我们始终以重点用户为对象，不断加大市场开发和产品开发力度；既理顺了物流管理，强化了业务衔接，又能使资源得到合理配置。

2．突出产品质量，实施品牌战略。质量是企业的生命，是企业生存和发展的根本，通过强化实物质量指标，增加科技投入，积极开展QC小组、六西格玛管理活动。扎实推进IS09000标准，以质量树品牌，以服务树形象，不断扩大产品市场影响力。

3．强化对标挖潜，提升竞争能力。对标挖潜工作一直是我们的工作重点，通过加强与兄弟单位的交流，吸取和借鉴兄弟单位先进的管理经验，通过原料采购、生产组织、工艺技术、生产成本等方面进行全方位的分析，实现关键技术经济指标位置前移，提高企业综合竞争力。

4．鼓励尽力发展，实现价值最大化。按照“鼓励先进，促进中游，鞭打落后”的原则，鼓励各单位尽力发展，通过自我加压，提高管理水平，实现企业价值最大化。

(二)全面预算的编制程序

我公司预算的编制采取“自下而上而下，上下结合”的程序来进行。

1．最高领导层根据本企业的发展战略规划，提出企业的总目标，并下达各部门。

2．基层各部门根据企业的总目标自行编制本部门预算。

3．预算办公室审查、平衡各部门预算，汇总编制公司年度总预算，报公司领导。

4．公司领导同意后报董事会批准，不予通过的要求重新编制。

5．预算经董事会批准后，下发给各单位执行。

(三)全面预算的编制范围及责任主体

我公司全面预算的编制主要包括三大项：第一是由采购业务预算、销售业务预算、生产组织及物流预算、能源预算、质量预算、设备修理维护预算、经济技术指标预算、工资劳保预算、职工培训预算、厂容绿化预算及其它专业预算组成的业务预算；第二是由利润预算、现金流量预算、资产负债预算、财务指标预算为组成内容的财务预算；第三是投资预算，主要包括工程建设预算、更新改造预算、长期投资预算、其他投资预算等。

全面预算涉及企业生产经营活动的全过程，是一项系统工程，纳入预算编制范围内的各职能部门成为预算编制和实施的责任主体。如营销部负责编制钢坯钢材等产品的销售预算；制造部负责编制生产组织及物流预算；计财部负责编制利润预算等。各责任主体立足本单位实际，围绕公司整体目标来编制，确立本单位的预算目标，形成一个责任体系。

(四)全面预算的执行与分析

为促进预算目标的实施，我公司每半年进行一次预算执行情况分析，对当期实际发生数与预算之间产生的差异，不论属于何种情况都要进行认真的分析，要求各责任单位严格按照全面预算委员会下达的预算目标执行，并定期报告本单位全面预算的执行情况，2004年在钢材市场形势疲软，原燃料涨价的情况下，我们通过内部对标挖潜，整合组织机构，推行内部经济责任制承包方案达到了降本增利的效果，各项技术经济指标均有明显好转，增强了产品的市场竞争力。2004年公司的铁、钢产量分别达到131．83万吨和153．84万吨，实现销售收入44．4亿元，实现利润3．8亿元，可比产品总成本在剔除涨价因素后比上年平均水平降低8600万元，降低率为3％。

(五)存在的问题及改进措施

1．重编制轻控制

由于各级领导重视预算的编制工作，编制预算就成为一项重要的工作内容。编制预算时，各单位都能根据本部门的实际情况确立明确的预算目标，以便做到责任明确、清晰，并做到有章可循。但在实际执行过程中却不尽人意，由于财务部门是各项经济活动的综合反映，其他各部门往往把预算的执行仅仅当作财务部门的事，控制也应当由财务部门来进行，缺乏生产过程的有效控制，导致实际执行情况与预算形成一定的偏差。针对这一现象，建立生产经营过程的动态控制机制，细化目标成本管理，继续加大以经济责任制为主线的考核体系，建立预算预警制度，形成一个决策、计划、执行、控制的过程体系，及时找出实际与计划的差异，有针对性地进行成本控制，若某个单位未能完成指标，要求其进行深入调查，分析问题的根源所在，明确责任人进行处罚，并提出改进措施；对超额完成指标的单位，总结经验，树立典型，以便在全公司推广，才能既保证预算的均衡执行，又避免了生产经营过程的失控。

全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，因此需要各部门各环节的共同努力，才能促进企业的健康发展。

2．缺乏严格的考核机制

由于目前的考核机制尚不健全，使各责任单位缺乏责任感，预算执行情况不力。为此，我们拟建立动态考核机制，促使各责任单位对生产经营中预算执行与预算之间的差异及时的反馈，并进行适时的确认和处理，对各单位预算执行情况进行及时的考核与纠偏，月度、季度预算执行完毕后即进行考核评价，并把它作为单位负责人一项重要的考核内容，以此确定单位负责人的工作业绩。坚持奖罚分明，不讲私情，每月将各部门的实绩与预算比较，加大业绩与奖金考核力度，充分调动员工的积极性和主动性，增强员工的凝聚力和创造力，促使他们发挥各自特长，为企业的管理出谋划策，充分发挥全面预算管理在企业经营管理中的作用。

试论医院全面预算的理论与实践 第12篇

全面预算管理是全方位、全过程的预算管理, 是医院实现战略目标不可缺少的组成部分。全面预算具有控制、激励、评价等功能, 是企业管理和医院发展中的核心部分。目前, 医院的全面预算管理处于起步阶段, 全面预算理论研究相对实践来说较为滞后。医院的全面预算理论研究相对滞后, 同时关于医院建立系统性的全面预算管理的研究也相对较少。从目前医院的实际情况来看, 实施全面预算的医院较少, 同时即使实现了全面预算管理, 也没有发挥出全面预算预期的效果。目前, 医院财务部门是预算编制的核心部门, 在进行预算标准的时候仅仅依靠财务部门进行预算的编制缺乏其他部门的配合。预算编制的过程中没有有效的结合权责制度。预算范围还存在较多片面性的问题, 这样片面性的预算编制, 就使得预算编制的过程中预算编制手法单一, 预算编制不科学的现象产生。这些问题的存在, 使得预算缺乏整体性, 这样就难以发挥出全面预算的功效。从医院发展的趋势来看, 医疗市场的竞争加剧, 引进全面预算有一定的必要性。所以对医院全面预算理论的研究, 同时付诸实践对医院提升自身的社会效益和经济效益都有着重要意义。

二、医院全面预算管理的实践

1. 构建医院全面预算管理的组织体系

构建医院全面预算管理的组织体系的目是保证预算实施效果。全面预算管理的组织体系的基本原则是权责清晰、相互牵制。组织体系包括以下三部分内容:其一, 一级预算管理是由预算管理委员会负责, 下面设置的有预算管理办公室。其二, 二级预算管理是由预算管理的各职能部门组成, 例如:院办、宣传科、药剂科、科教科、基建科等。其三, 三级预算管理是由预算责任中心组成, 分为临床、医技、医疗辅助等科室。

2. 完善医院预算的编制范围

新制度对医院预算的范围做了规定, 医院在进行全面预算编制的过程中, 需要结合医院的实际情况。同时预算编制需要包含成本费用预算和现金流量预算等全方面预算的内容。成本费用预算是其中的重点, 成本费用直接决定了医院经济效益的高低。现金流预算是保证医院的全部经营活动有序进行的根本保证。在对资本性支出的项目预算管理的过程中, 需要坚持量入为出, 进行融资的过程中, 需要充分的评估自身的还债能力, 以深刻的认识到企业的偿债情况, 避免出现负载风险过大的预算。

3. 医院预算编制方法的全面性

医院在进行全面预算编制的时候, 需要采用自下而上、上下结合的的参与性编制方法。具体来说, 需要有医院的管理着提出目标, 然后科室根据以及管理一级的原则制定预算方案, 将方案上报给预算智能部门。这样预算智能部门在根据各责任中心的预算方案, 制定出预算草案, 上报预算委员会。经过预算委员会的审查核实, 就能够拟订预算方案, 然后在返回到各个部门征求意见。预算落实之后经过管理者的审批就能够逐级的下达执行。

4. 医院预算执行过程的全程控制

(1) 全面预算的分解。全面预算的分解是进行精细化预算的基础, 是预算科学发展的方向。预算分解主要包括以下三个方面的内容:其一, 预算执行的过程中, 需要将需要进行细分。得到月份的预算, 同时将月份预算作为各项经营活动支付的依据。其二, 全面预算需要逐步的向下级分解, 成为部门预算。部门预算中需要明确工作的重点目标, 以促使部门更好的落实全面预算工作。其三, 预算需要落实到各个岗位, 形成全方位的预算体系, 这样就能够形成全体人员共同协作的预算模式。全面预算的分解是落实预算的有效途径。

(2) 全面预算的执行。主要负责人的责任制度是落实全面预算不可缺少的, 开展全面预算管理是医院提升经济效益的长期工作。所以需要将全面预算管理作为加强内部集成管理的重要内容。成立预算管理组织机构, 同时确定责任人, 促进各项措施的落实。

(3) 全面预算的调整控制。医院在正式的执行预算的过程中, 需要保证预算的严肃性不会轻易的对预算进行调整。对于预算在执行过程中, 必要对预算进行调整的时候, 需要遵循以下要求:其一, 预算的调整需要在医院发展战略和年度预算目标的范围内, 其二, 预算方案的调整能够提升经济效益。其三, 预算的调整主要针对非正常的不符合常规的关键性差异方面。预算的调整需要建立相应的调整机制, 例如:预算追加、追减的动因、时间、方法等。预算追加和追减需要可行性技术书, 同时需要经过院长办公会探讨, 形成决议以后才能够进行预算的调整。

5. 医院全面预算执行结果评价

对医院全面预算执行结果进行评价是不断的提升全面预算的效果的有效途径。对医院全面预算执行结果进行评价, 为医院的管理层提供准确的预算执行的数据。对预算责任部门的预算执行情况进行分析, 找出预算差异性的原因, 然后给出改善的建议。最后将预算差异性的结果以及原因进行汇总, 形成综合分析报告给管理层的决策提供参考。同时各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议, 对预算的境况进行讨论, 找出解决的办法, 以及对落实情况好的部门和个人给予表彰。各级预算责任中心要根据预算分析的情况, 每月定期召开预算例会。同时对预算执行结果分析评价的资料需要作为下一年多预算编制和执行的材料, 以使得全面预算更加符合医院的实际情况, 为编制出高质量的预算打下基础。

6.建立基于信息化的全面预算管理模式

建立基于信息化的全面预算管理模式是信息化时代医院发展的必然结果。医院需要充分的利用信息化手段对信息资料进行整合汇总, 形成职能科室的预算报表统计、全面预算报表的年终结帐等的全面预算信息管理系统。基于信息化的全面预算管理模式, 能够规范医院内部机构工作, 使得医院的全部流程自动化, 这就能够很大程度上降低医院的操作成本, 达到提升经济效益的结果。同时信息化系统能够准确的获取分析资料, 并对资料进行智能化的处理, 这是医院可持续发展的基础。

参考文献

[1].毕元广、刘洪玲、董永等.构建基于预算的医院经济管理.中国卫生经济, 2010 (07) .

[2].刘英梅、任长红.医改新形势下做好医院预算管理的思考.经济师, 2012 (01) .

[3].池文瑛、周珠芳、胡静.医院全面预算管理系统的设计与应用.会计之友, 2012 (01) .