企业集团化发展的财务管理思路

企业集团化发展的财务管理思路（精选8篇）

企业集团化发展的财务管理思路 第1篇

企业集团化发展的财务管理思路

近年来，随着企业改革的不断深化，集团公司大量涌现。在市场经济的条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。

一、集团公司财务管理的组织结构

集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据公司集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设臵通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司的发展为核心，集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设臵，如何设臵，由集团公司根据具体情况来定。

一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设臵独立性较强的财务管理部门。

二、集团公司财务管理的基本原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。

2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立 资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

（1）

投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权

投资的决策权应该集中。

（2）

子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3）

重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。（4）

子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

（5）

基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。

（6）

其他集团公司认为需要集中的权利。

三、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要 求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理要适度放宽一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

四、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

1、预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

2、投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

3、资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

6、信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

7、财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公 司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

8、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。

（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。

（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。

（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。

2、适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

3、加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。

（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数 额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

4、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性。

（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。

（5）建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。

（6）编制集团公司的合并会计报表。

为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。

企业集团化发展的财务管理思路 第2篇

【摘要】企业集团是以产权关系为纽带形成的母子公司的集合体，在一个企业集团内部可能有许多子公司、孙公司。但母公司只有一个，它是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么对于在集团中处于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孙公司，实现集团利润最大化、股东权益最大化，一直是经济理论研究者和企业具体实践者努力探索的 课题。本文就财务控制的角度谈谈母公司对子公司有效地管理控制。

【关键词】控制 母公司 财务监督

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

一、财务控制的基本前提

1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。



三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

 3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治

理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

参考文献：

企业集团化发展的财务管理思路 第3篇

关键词：集团公司,财务管理

集团公司财务管理的组织结构

集团公司内部的组织机构比较复杂, 一般分为如下的结构层次:一是集团母公司;二是全资子公司;三是控股子公司;四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据公司集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设置通常有两种形式:一是集团公司的发展是以一个主体公司的发展为核心, 集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门, 这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部, 又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成, 这时, 集团的财务部门要重新设置, 如何设置, 由集团公司根据具体情况来定。

1 一般说来, 在以一个主体企业为核心, 子

公司较少, 相互间的生产经营关系比较密切的集团中, 主体企业的财务工作量较大, 他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益, 集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展, 子公司较多, 经营多元化, 彼此间的独立性较强时, 集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。

2 集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同, 所以, 在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说, 集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理;三是对同集团公司只有经济协议或合同关系, 没有参股关系的联营、协作企业, 在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同, 集团财务管理分为三个层次:

第一层, 对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层, 对控股公司的财务管理要适度放宽一些, 应该允许他们自行拟订财务管理制度, 但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款, 各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层, 对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容, 只需要通过集团公司派到参股公司的董事, 按照公司章程的规定, 参与投资、分配等重大决策, 掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

3 集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多, 面较广, 并与集团公司的集权和分权模式有关, 其主要的内容有:

预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策, 结合本集团的实际情况, 提出集团下年度的生产经营总体计划, 提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达, 作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。

价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价, 实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权, 集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析, 并及时提供给决策部门和决策人, 定期进行财务评价。

财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求, 制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标, 并根据上级政策的变化及时修订。

财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

4 集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下, 应建立健全各项财务管理制度, 敦促成员子公司各行其职、各保其效, 并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

对各类资产进行监督管理, 控制资金流向。

固定资产技术改造投资, 由集团总部统一规划, 各成员子公司具体组织实施, 实行“项目负责制”或“项目承包制”, 讲求投资报酬率。

集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失, 经过健全的审批手续, 可由其自行处理;对超出限额的资产损失, 必须由成员子公司提出处理意见, 报集团总部统一处理 (或者由集团总部签署意见后, 再由成员子公司报当地财政机关) 。

成员子公司对外投资的各类财产, 必须在进行可行性研究的前提下, 报集团总部批准。

成员子公司一般不得对外提供经济担保, 确属特殊情况者, 必须报请集团总部审批。

适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查, 防止效益流失。

集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法, 各成员子公司再据以制定实施细则, 报集团总部备案。其执行情况, 由集团总部每半年组织一次检查, 实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

加强财务成果核算与利润分配的管理, 维护所有者权益, 保证企业的发展后劲。

各成员子公司不得擅自扩大营业外支出, 若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠, 必须事先报集团总部批准。

集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案, 审查利润分配表及相关资料, 监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

加强资本金管理, 成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化, 特别是涉及到产权变动的事项, 必须事先报集团总部批准。

建立财务报告制度, 设计财务指标考核体系。

各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表, 并保证其真实性、合法性和完整性。

各成员子公司要随报表编写财务报告说明, 尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等, 都要向集团总部说明清楚, 必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

按照财务评价指标的要求, 选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标, 根据日常收集整理的财务、统计等信息, 及时向其发出是否接近临界值的警示, 发现异常, 及时提出建议或措施, 以防患于未然。

集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系, 评价经营者的业绩, 实行资本经营责任制考核。

建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师, 代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督, 参与财务管理工作。

编制集团公司的合并会计报表。

为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益, 集团公司应该编制合并会计报表, 以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况, 并定期向外部公布。

参考文献

[1]杨雄胜, 陈丽花.集团公司财务管理.北京:人民出版社, 2007;1

企业集团化发展的财务管理思路 第4篇

【关键词】集团化；财务管理；商贸企业

一、财务管理与集团化财务管理模式

所谓财务管理是指在一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润分配的管理。在现代化的今天，将企业管理开展财务管理能够以财务工作为主体，严格按照才无法规则制度和财务管理的原则，在企业中组织有价值的财务活动，为更好的提高企业财务水平创造条件。这对于处在竞争激烈的社会中的企业来说是非常有利的。所以，在企业中合理的、有效的、规范的应用财务管理尤为重要。

集团化财务管理模式是应用计算机网络的相关技术作为依托，实时收集和处理企业财务方面的信息，并有效的结合企业的物流与资金流方面的信息，以此展开具体的财务管理工作。此种财务管理模式在信息时代的今天具有良好的应用性，其不仅仅能够更好的完成财务管理方面的工作，还能够实现企业产品的个性化，柔性化以及组织扁平化，从而满足市场需求，更好的服务于市场，推动企业发展。在企业中，财务管理模式主要表现出来的特点是集成性、直接性、实时性以及灵活性等特点，这使得集团化财务管理模式能够将企业产品研究到销售有效的链接在一起，进行集团化管理；能够通过计算机网络实时想企业领导层传送财务管理信息。总体来说，应用集团化财务管理模式进行财务管理是非常必要的，尤其是在当下这个信息时代中。

二、商贸企业应用集团化财务管理模式的条件

1.引导财务管理人员形成正确的管理观念

应用集团化财务管理模式进行的财务管理与传统的财务管理有很大的区别，其倾向于通过计算机网络进行信息收集和处理，充分的利用信息来开展各项管理工作。“信息”对于集团化财务管理模式来说是非常重要的。因此，要想实现集团化财务管理模式的有效应用，商贸企业需要有目的的引导和诱导财务管理人员形成正确的管理观念，充分的认识到财務相关信息的重要性，积极主动的投入到集团化财务管理中。

2.商贸企业需要构建合理的组织结构

商贸企业构建合理的组织结构才能够保证财务管理能够进行集团化的统一管理，尤其是一些具有分支公司的商贸企业。在商贸企业中开展集团化财务管理模式的财务管理无法有效的按照组织结构进行实施，将会影响集团化财务管理的效果，并影响企业对子公司的监督与控制，不利于企业的发展。因此，要想合理而有效的应用集团化财务管理模式进行财务管理，构建合理的组织结构是非常必要的。

三、集团化财务管理模式在商贸企业中合理应用的措施

在我国经济不断发展的今天，社会竞争越来越激烈。商贸企业要想在这个没有硝烟的战场上更好的生存和发展，运用集团化财务管理模式进行财务管理是非常必要的，能够保证财务管理工作良好的实施，并优化企业产品。当然，实现这一目的需要正确的应用集团化财务管理模式。

1.加强对子公司人员的管理

子公司作为商贸企业的一部分，保证其步伐与母公司一致，对于促进母公司更好的发展是非常有帮助的。而加强对子公司人员的管理，使子公司人员能够按照母公司标准规范的进行各项工作，才能能够促进企业财务管理逐渐实现集团化的统一管理。因此，加强对子公司人员的管理是非常必要的。为完成强化子公司人员管理这项任务需要展开的工作是：

设立完善的董事会制度。商贸企业应当结合企业整体情况，构建完善的董事会制度，使其具有专业性、社会性以及现代化的特点，能够对子公司的财务管理工作进行约束，保证子公司财务管理工作按照母公司的要求进行实施。

委派财务管理人员对子公司财务管理工作进行调整。通过此种方式来对子公司的整个财务管理现状进行调整，使其满足母公司的要求，实现母公司和子公司财务管理一致化，更好的进行集团化的统一管理。

2.优化子公司投融资体系

企业进行投资或融资活动是非常必要的，有利于促进企业更好的发展。但是，进行投资或融资活动是有一定的风险的，这需要企业承受不可估量的后果。为了保证企业能够更为安全的进行投资或融资活动，在企业中开展集团化财务管理模式的财务管理是非常必要的，因为商贸企业要想有效的运用集团化财务管理模式需要对子公司的投融资体系进行优化，保证其能够对子公司所开展的投资或融资活动进行约束，促使子公司的投融资活动是实现母公司利益最大化的角度出发而展开的。当然，优化子公司投资体系能够促使财务管理实现集团化，更好的监督与控制企业财务，为降低投资或融资活动风险创造条件。

四、结束语

在信息时代的今天，在商贸企业中应用集团化财务管理模式进行财务管理，能够大大提高财务管理效果的同时还能够实现企业产品个性化、柔性化，满足市场需求，从而企业的经济效益。促使集团化财务管理模式具有良好的原因是充分的利用计算网络相关软件进行商贸企业财务方面信息的收集和处理，充分的利用信息进行财务管理能够大大提高管理效果。为了实现这一目的，需要明确集团化财务管理模式在商贸企业中正确的运用思路，为充分发挥集团化财务管理模式的作用创造条件。

参考文献：

[1]沙晓俊.浅谈集团化财务管理模式的实施现状及其改进策略[J].中国总会计师，2011（07）

论现代企业财务管理发展思路 第5篇

在新世纪里,规避风险和获取收益是企业财务管理必须同时考虑的两大方面。企业对知识的重视和利用、一项新技术的获得、一个新产品的开发,无疑能给企业带来高收益。但高收益是和高风险相伴而生的,在市场经济条件下,完全高收益低风险的项目是不存在的。因此,企业财务管理要在追求高收益的同时,加强对风险的防范和规避。企业规避财务风险的关键在于:

(一)提高企业财务实力

拥有雄厚的财务实力是防范风险的根本,提高企业的财务实力可以提高企业抗风险的能力。而企业财务实力的改善主要应依靠生产经营、投资、筹资等多方面的综合战略安排来实现。

(二)培养高素质的财务管理人员

高素质的财务管理人员必须对财务风险有敏感的职业判断能力,能及时、准确发现和估计潜在的风险,能熟练运用现代企业财务管理知识进行财务风险分析,在运用这些理论方法进行财务风险分析时,能对具体环境、方法的切合性及某些条件进行合理假设和估计。

(三)建立科学有用的财务预测和风险监控机制

企业财务预测是对未来融资需求的估计。准确的财务预测对于防范财务风险有重要作用。企业可以通过财务预测了解自己的财务需求,可以提前安排融资计划,并根据融资计划,安排企业生产经营和投资,从而可以把投资和筹资相联系,避免由于两者脱节而造成现金周转困难。同时,建立风险监控机制,使企业具备风险自动预警机制,能对事件的发展状态、发展过程进行有效监测,并及时进行信息反馈,以及时对可能发生的或已发生的与预期不符的变化进行反映和修正,把风险降到最低程度。

五、财务管理中心体系的建立

企业财务管理要服从和服务于企业生产经营的需要,一切以有利于改善和提高工作效率及经济效益为目的。要建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理,将企业生产情况与财务情况及时、客观地反映出来,并深入分析,寻找经营管理中的薄弱环节,提出改进措施,堵塞漏洞,提高效益,加强成本管理,以更低的成本获取更高的收益。总之,要使企业财务管理贯穿企业经营全过程,覆盖企业经营的全方位,适应现代企业发展的新要求,适应知识经济时代对企业财务管理变革的要求。

六、财务报告模式的创新

传统的财务报表,是以资产负债表、损益表和现金流量表为主的报告模式。财务人员通过这三张报表,对企业的资产状况、已获收益、资金营运等财务信息进行确认、表述和披露,只能定时对企业的生产经营活动予以反映与监督。随着知识经济时代的到来,各方面对会计信息的需求发生了质的变化,信息的使用者不但要了解企业过去的财务信息,更需了解企业未来的以及非财务方面的信息,尤其是对知识和技术给企业创造的未来收益更为关注。为适应知识经济条件下,信息使用者对信息的新需求,传统财务报告模式应进行相应调整。

(一)增设无形资产等重要项目的报表

无形资产是今后财务报告披露的重点,它包括各类无形资产的数量与成本、科技含量、预期收益及使用年限等内容。另外,还需增加非财务信息,包括企业经营业绩及其前瞻性与背景方面的信息。这些项目所提供的信息,均是信息使用者判断企业未来收益多少与承担风险大小的重要依据。

(二)增设人力资源信息表

通过编制人力资源信息表,披露企业人力资源的结构、年龄层次、文化程度、技术创新能力、对人力资源的投资、人力资源收益、成本、费用等方面的信息。

(三)披露企业承担社会责任方面的信息

企业要步入可持续发展的轨道,必须承担相应的社会责任。在消耗资源创造财富的同时,保护好环境,把近期利益与长远利益有机结合起来。通过披露企业有关资源消耗、土地利用及环境污染等方面的信息,了解该企业应为其行为负多大的社会责任,让信息使用者更正确地认识企业。

七、实施财务再造策略

管理专家迈克尔哈默倡导的再造思想,流行于欧美各国的企业界,正成为一种最新的管理趋势。哈默把再造工程定义为:“对企业过程的根本性的再思考和重新设计,从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。”在企业管理不断创新的今天,“企业财务再造策略”应成为企业努力降低成本、提高经济效益的重要财务管理策略。企业财务再造策略要求从零开始,用集体智慧,将企业财务系统所能达到的理想功能一一列出,再经过综合评价,从中筛选出最关键、最基本的系统功能,并将其优化组合成企业财务运行的新系统。这样,既可更明确财务部门各环节的权责利,又可降低人力成本,提高工作效率,使每个员工都处于自主管理状态,让顾客导向的观念在整个财务流程中得到体现,以发挥群体优势。财务再造策略包括:财务流程的再造、财务人员的再造、融资机制再造、投资机制再造、收益分配机制再造等内容。这一策略的实施,使企业财务资源重新优化配置,更好地使企业的财务管理系统适应其所处的内外部环境,从而改善企业的财务职能,增强企业抗风险能力,提高企业盈利能力和创新能力,使企业得以持续发展。

【参考文献】

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[4] 财政部会计资格评价中心编.财务管理[M].中国财政经济出版社,2008.

关于集团公司汽车业务的发展思路 第6篇

（简版）

一、总体发展思路

以4S店业务为发展第一选择；高度重视汽车租赁业务，加强投入；时刻关注二手车市场，择机进入；大胆探索零备件经营，适时强力介入；积极探索汽车联盟，进行汽车业务快速扩张。

二、业态布局

集团化财务管控思路 第7篇

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

企业集团化发展的财务管理思路 第8篇

一、军工企业集团财务公司发展概况

军工企业集团财务公司总资产占到全部财务公司资产总和的15%左右, 仅次于电力行业, 有着非常重要的地位, 也具有一定的代表性。军工企业财务公司的发展呈现以下几个特点:

1.在军工企业集团投融资中起到越来越重要的作用, 减小了对银行的依赖。尤其是金融危机过后, 各单位非常重视降低成本, 而通过财务公司进行融资, 成本要比银行贷款低, 这样成员单位就会倾向于把更多的业务通过财务公司办理;另一方面, 财务公司把资金集中起来管理, 资金有了一定规模之后, 也增强了和银行的谈判能力, 对降低融资成本也有很大好处。

2.提供全面服务的能力有所提高, 主要表现在利息收入占营业收入和利润的比例有所下降。因为财务公司的职能除了传统的吸收成员单位存款和提供贷款, 还包括财务咨询、融资咨询等服务, 而在营业收入同比上升的前提下, 利息收入比例的下降正是由于其他业务量比例上升所导致。另一方面, 行业整体素质有了较大提高。从业人员中, 拥有硕博学历和中高级职称人员所占比例呈逐年提高趋势, 员工队伍不断壮大。

3.资产规模有了相当的增长, 并且增长速度远远超过了金融同业的一般水平。2006年底八家财务公司的资产总额还不到900亿元, 到2007年底已经将近1300亿元, 增长速度超过了40%。已经有好几家公司的资产超过了百亿规模, 达到了业内的一流水平, 营业收入也有了明显的提高。

4.资金来源还可以进一步拓宽, 目前仍然主要为成员单位存款, 获批发行财务公司债券的还比较少, 也暂时没有上市发行股票的, 财务公司的业务种类也还有进一步扩展的空间。

(单位:万元)

数据来源:《中国企业集团财务公司年鉴2008》

二、军工企业集团财务公司发展的政策环境

军工企业集团财务公司作为非银行金融机构, 依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理, 2006年修订版《企业集团财务公司管理办法》为军工企业集团财务公司运作提供了依据;作为有限责任公司, 财务公司还要遵守《公司法》的相关规定;作为集团附属单位, 还要受到军工企业集团的战略定位、发展方向和产业政策等因素的影响。

1.资本金来源。《管理办法》规定, 财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集, 并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。所谓合格的机构投资者是指原则上在3年内不转让所持财务公司股份的、具有丰富行业管理经验的战略投资者。可见, 《管理办法》对于投资者的要求门槛很高, 对财务公司资本金来源的限制还是比较严的。

2.业务范围。根据《管理办法》, 财务公司可以开展的业务除了传统的办理成员单位存贷款、集中结算等, 还可以为成员单位提供财务和融资咨询以及信用鉴证等相关的咨询、代理业务等, 符合一定条件的财务公司, 还可以申请发行财务公司债券、承销成员单位的企业债券、对金融机构进行股权投资、投资有价证券、为成员单位产品提供消费信贷、买方信贷及融资租赁。可见, 相对于商业银行、投资银行、证券公司等金融机构, 财务公司所具有的牌照在资本市场上算是最全的, 有利于财务公司提供全面的金融服务。

3.风险管理。由于财务公司的特殊性, 监管部门在风险管理方面对其要求更为严格。《管理办法》对财务公司的资本充足率、拆入资金余额、担保余额、短期证券投资与资本总额的比例、长期投资与资本总额的比例、自有固定资产与资本总额的比例等都做出了明确的规定。规范的风险管理有助于财务公司健康稳定发展。

三、国外财务公司发展经验

国外企业财务公司主要结合自身业务, 有的主要为消费者提供融资, 有的主要为并购提供支持, 波音金融与通用金融就是两个典型例子。

1.波音金融公司。波音公司的发展历程中, 波音金融公司 (Boeing Capital) 起到了不可忽视的作用, 为购买者提供融资服务并为其他金融机构介绍融资机会, 促进波音产品的销售。波音金融公司很重视与其他金融机构的合作, 如近期与我国建设银行和国银租赁签订协议, 共同为购买者提供融资服务。

不同于我国军工企业集团财务公司采用较多的职能制, 波音金融公司采用的是事业部制, 分为飞机金融服务部、空间和防御金融服务部两个事业部, 分别为不同的产品提供融资服务及咨询。采用事业部制的好处是, 由于不同的产品对于融资的需求 (如期限、数额、利率等) 不尽相同, 而事业部的划分可以更专业、更有针对性地解决这个问题。

2.通用电气金融公司。通用电气公司一直是中国公司学习的典范, 尤其是在产融结合方面。通用电气金融公司 (GE Capital) 在建立之初主要为通用电气公司消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务, 而现在, 通用金融的业务广泛涉及抵押贷款、个人信用卡、飞机租赁以及商业地产投资等, 而通用金融的利润一度占到整个公司利润的50%。通用电器金融公司的成功主要是由于采用了多元化战略, 而实现这一战略的过程中, 收购又起到了相当重要的作用。

通用电器金融公司增长的关键是掌握收购技巧, 对于通用金融来说, 收购是获得增长机会最快捷、最划算的方法, 尤其是收购一些整体实力一般, 但在细分市场上非常有竞争力的对手。通用金融非常善于发现目标, 对值得收购的公司独具慧眼, 并在确定目标后迅速制定收购计划, 进行谈判、签约, 最后执行收购。通用电器金融公司为自身的使命定位是在涉足的所有市场争夺前一二名, 其中通用船队服务公司是世界上最大的船队管理公司, 并拥有AVIS欧洲租赁公司;GENSTAR集装箱公司在货船租赁和联运集装箱租赁领域名列第一;通用零售商金融服务公司是自有品牌信用卡领域最大的供应商和管理者。

通用电器金融公司成功的另外一个关键因素就是与强大的母公司的联系, 这些特权资产使得金融公司的发展有了强大的后盾支撑, 形成了高耸的竞争壁垒, 使竞争对手们望尘莫及。通用电气公司强大的实力、业界的威望、三A级的资信等级以及成熟的国际运营经验, 这些都为进一步扩张、收购所需的融资以及进入新地域扫清了障碍。

四、军工企业集团财务公司未来的发展

(一) 积极发挥业务功能

从国外财务公司的发展经验、国内宏观经济形势以及我国军工企业集团财务公司的现实情况来看, 应积极发挥以下四个业务功能, 为军工企业集团做好服务。

1.内部结算。一般来说, 军工企业集团成员单位之间在产品、服务方面存在一定的交易量, 通过统一的内部结算, 可以在一定程度上降低融资成本。同时各成员单位也难免会存在有的单位资金暂时性宽裕, 有的单位资金暂时性短缺, 通过资金集中管理, 统一调配, 有利于保证集团整体利益, 提高内部资金的使用效率, 加速内部资金流动。资金集中管理也有利于对成员单位资金的监控, 避免了成员单位银行户头过多造成的混乱, 也有助于预防成员单位的投资冲动。

2.融资管理。由于军工企业集团固定资产投资项目都有一定的保密性要求, 银行对各成员单位不了解, 进行资信审核时也会有一定的难度, 手续繁琐, 周期长。而通过财务公司统一的融资管理, 如向成员单位直接发放贷款, 提供融资租赁, 承销成员单位的企业债券等, 可以使融资变得更为方便快捷, 也会大大节省交易成本和时间成本。以财务公司为平台, 建立军工企业集团的内部资本市场, 并不断发展完善, 对军工企业集团的发展是大有裨益的, 反过来也会促进财务公司的发展。

3.投资管理。成员单位的闲置资金存放在财务公司, 财务公司也和银行一样, 面临着资金保值、增值的要求, 除了向成员单位提供贷款, 财务公司还应该在控制好风险, 不违反监管条例的情况下, 进行一定的投资, 如金融产品投资和股权投资, 多元化的投资可以在一定程度上分散风险, 分享其他公司乃至其他行业经济增长的收益。

4.中介咨询。我国军工企业集团现在存在着资产分散、部分业务重叠, 项目重复建设, 经营效率较低, 产业链过长, 资源利用效率低下, 无法形成规模优势。同时, 国资委也有对央企重组, 打造超级规模、具有国际竞争力企业集团的要求。这就需要在军工企业集团内部, 集团与集团之间, 甚至与其他的企业进行并购重组, 资源整合。另一方面, 军工企业集团在主业相关多元化、军民技术转化的过程中, 也需要进行一定的兼并收购。兼并收购的过程中涉及到金融、财务等方面很多专业性很强的问题, 而借助外界中介机构, 不仅存在着因保密性造成的困难, 也存在着费用高昂的问题。这就需要财务公司发挥自身专长, 为并购重组提供融资咨询、财务咨询。

(二) 更好地服务集团

军工企业集团财务公司要想做好上述四个方面的工作, 需要积极借鉴国内外先进经验, 注重培养和引进人才, 增强自身的竞争力, 这样才能为更好地服务集团, 为军工企业集团的发展提供有力的支撑, 反过来也受益于集团的发展, 走上良性互动的轨道。

1.服务集团, 依托集团。设立财务公司的目的是服务集团, 要结合集团发展战略, 提供更多的支持;为了更好地服务集团成员单位, 财务公司自身的发展壮大也是非常必要的, 比起其他类型的公司, 财务公司最大的优势就是有集团作为强大的后盾支持, 在发展过程中一定要充分发挥这一点, 以集团为依托, 借助集团强大的资源, 做大做强自身。

2.积极争取上级主管部门的政策支持。财务公司的发展, 离不开上级主管部门的政策支持, 尤其是在业务拓展与创新方面, 只有政策允许与鼓励的业务, 财务公司才可以做, 才可能做得好, 政策支持在财务公司的发展中起到了非常重要的作用。

3.加强与银行等金融机构的战略合作。虽然随着财务公司的发展壮大, 在融资等方面发挥着越来越重要的作用, 但因为财务公司也面临很多政策法规的限制, 加之自身的资金规模和银行比起来相对有限, 仅凭财务公司仍不足以完全支持集团的融资需求, 所以仍然需要积极寻求与银行等金融机构的战略合作。

4.规范发展, 控制风险。作为金融机构, 规范发展, 控制风险对于财务公司的快速发展与健康成长至关重要。如果在发展过程中不注意发展的规范性, 不注意控制风险, 就有可能会偏离轨道, 如过度创新、投机严重, 最后给自身和集团都造成重大的损失。只有规范、稳定的发展, 才是长久之计。

摘要：军工企业集团正在向着产融结合的方向发展, 在这个过程中财务公司起到不可或缺的作用。文章通过对军工企业集团财务公司发展思路与趋势的分析, 结合国外财务公司的发展经验, 对我国军工企业集团财务公司未来发展提出了建议。

关键词：军工企业集团,财务公司,产融结合

参考文献

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