erp供应链期末总结

erp供应链期末总结（精选6篇）

erp供应链期末总结 第1篇

（1）MRP-II逻辑流程图：

（2）ERP系统总流程图：（管理）

（3）ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。问答：ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。

（4）ERP的特点：1.是企业各种资源管理的集成系统；2.融合其它先进管理思想和方法；3.供应链的管理；4.基于工作流；5.动态企业模型（DEM）、支持企业业务流程重组；6.引入计算机及相关领域的最新技术

（5）ERP的发展趋势：1.管理范围更加扩大；2.继续支持与扩展企业的流程重组；3.运用最先进的计算机技术；4.同互联网结合，彻底改变企业的金融管理模式；5.适合各种行业和企业的需求---配置裁剪模块；6.开发不同软件、同产品的混合选用；7.协同商务；8.人工智能上的决策支持；9.中小企业应用面扩大

（6）物料编码：有时也叫物料代码或物料号，它们是计算机管理物料的检索依据。

（7）物料编码主文件：也叫物料代码文件，是用来存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据的。它的信息是多方面与多角度的，基本涵盖了企业涉及物料管理活动的各个方面。

（8）物料清单(BOM)：是产品结构的技术性描述文件。它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。物料清单是一种树形结构，称为产品结构树。

（9）制造BOM与设计BOM的区别：1.作用不同：制造BOM是管理文件，设计BOM是技术文件；2.组成不尽相同：制造BOM是设计和工艺的综合；3.制造BOM的构成反映物料的加工顺序，设计BOM不能全面反映；4.制造BOM包含信息更多：物料消耗定额、工序加工顺序和副产品

（10）物料清单的种类：1.普通型物料清单；2.计划物料清单；3.模块化物料清单；4.成本物料清单

（11）工作中心（Working Center,WC）：生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心。

（12）工作中心作用：1.是物料需求计划(MRP)与能力需求计划(CRP)运算的基本单元；2.是定义物品工艺路线的依据；3.是车间作业安排的基本单元；4.是完工信息与成本核算信息的数据采集点。

（13）提前期：是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。

分类：1.生产准备提前期；2.采购提前期；3.生产加工提前期；4.装配提前期；5.累计提前期；6.总提前期

（xx）工艺路线：主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额及外协工序的时间和费用。

工艺路线的作用：1.用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。2.用于计算BOM的有关物料的提前期。3.用于下达车间作业计划。4.根据工艺文件、物料清单及生产车间、生产线完工情况，生成在各个工序的加工进度的整体情况，以及对在制品的生产过程进行跟踪和监控。

（xx）实例 服务对象 需求量、需求时间 独立需求：成品、备品、维修件 客户、市场 订单、随机的

相关需求：原材料、零部件、半成品 生产 可从主生产计划中推算出、确定

（16）生产类型：1.现货生产；2.订货生产；3.订货组装；4.工程生产 （17）主生产计划（MPS）：是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能先考虑组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。

（18）粗能力计划（RCCP）：是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。

（19）低层码（LLC）：低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。 作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，即从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算

（20）能力需求计划(CRP)：是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。 （21）解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有3种：调整能力、调整负荷和同时调整两者。 调整能力的方法有：1.加班；2.增加人员、设备；3.提高工作效率；4.更改工艺路线；5.增加外协处理等。

调整负荷的方法有：1.修改计划；2.调整生产批量；3.推迟交货期；4.撤消订单；5.交叉作业。 （22）库存：以支持生成、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料,包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等

分类：1.按价值划分，可分为贵重物品与普通物资；2.按物品在企业的产品成型状态划分，可分为原材料库存、半成品库存和产品库存；3.按库存物品的形成原因划分，可分为安全库存、储备库存、在途库存和正常周转库存。

（23）库存的作用：1.维持销售产品的稳定；2.维持生产的稳定；3.平衡企业物流；4.平衡流通资金的占用

（24）库存的弊端：1.占用企业大量资金；2.增加了企业的产品成本与管理成本；3.掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不利、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不利。 （25）降低库存的策略：1.安全库存和储备库存：预测与控制库存产生的原因；2.正常周转库存：在需求的时候供应与生产；3.在途库存：缩短运输时间；4.相关需求库存：用物料需求计划理论解决相关需求库存问题。

（26）加工单：在建立车间工作任务后，系统生成该任务的工序作业计划，即面向物料的加工说明文件或称为加工单。

（27）派工单：说明某时段（如周、月）工作中心的加工任务与各任务优先级别的文件。 （28）成组技术的原理：识别加工产品的相似性，根据这些相似特性，按照一定的工艺特点进行分类与分组，生产时按照这样相似的一组加工件安排加工，达到高效生产的目的。 （29）JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

（30）拉式作业的物料移动是来自下道工序，JIT作业安排实行实时、适量、实地安排生产，当总装计划下达后，后工序向上工序领取本工序所要的组件进行组装。

（31）固定资产：指使用年限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具、以及其它与生产、经营有关的设备、器具与工具等。不属于生产经营设备的物品，但单位价值在元以上，并且使用年限超过两年的，也属于固定资产，其余的工具、器具等作为低值易耗品处理。

（32）固定资产的折旧处理方法：1平均年限法；2工作量法；3双倍余额递减法；4年数总和法

（33）供应链管理（SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。

(34)供应链管理的特点：1.供应链中存在核心企业，并起着核心管理作用；2.供应链中的每个节点企业都是供应链整体的一部分，不是简单的联合，是战略合作关系及相互依赖的整体，有共同的市场目标；3.资源的集成管理是供应链管理的关键；4.供应链的管理依赖于信息技术的集成与利用

（35）能力成熟度模型(CMM)：是用来描述企业或团体在某些条件下，软件工程和实践是如何实施与优化的。CMM模型分为5个级别：初始级、可重复级、定义级、管理级和优化级。

（36）ERP在开发前应注意以下问题：1.将管理思想的先进性与我国的实际情况相结合，并对未来的业务发展做出一定程度的预测。2.支持多单位、集团化的财务核算。3.流程有一定的灵活性和适应性。4.强大的报表系统5.软件产品的商品化程度相对较高，并要求在设计和开发过程中要形成齐全的技术文档和用户文档。6.严格按照软件工程的方法和步骤进行，要注意代码的公用性，提高开发效益。7不断跟踪新管理思想。8.选择良好的开发工具和平台 （37）ERP设计的总体思路：一个中心（财务数据库）、两类业务（计划和执行）、三条干线（供应链管理、生产管理和财务管理）

(38)项目实施流程：1.成立三级项目组织；2.制订项目实施计划；3.调研与咨询；4.系统软件安装；5.培训与业务改革开始；6.准备数据；7.原型测试；8.用户化；9.二次开发与模拟运行；10.建立工作点；11.并行；12.正式运行。

（39）业务流程重组(BPR)：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

（40）正确处理BPR与ERP的关系：1.从BPR的定义可以知道，BPR是彻底性的流程变革运动，关注企业的核心竞争力是BPR的焦点，追求企业业务流程的高效率是BPR的直接目标。2.企业的业务流程要高效，没有信息化的支持是不可能实现的。

(41)生产类型划分:1.按产品使用性能：通用生产、专用生产。2按生产工艺特点：流程型、加工组装型。3按生产稳定性与重复性：大量生产、成批生产、单件小批生产。4按产品需求特性：订货生产、备货生产。 （42）“十二分”的数据

对信息系统一般有这样的描述：三分软件、七分实施、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统，包含很多数据，有几十万种静态数据、几万种动态数据。

静态数据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信息；

动态数据就是你的`订单，在各个业务进程切换点，已被完成的订单有哪些，已被完成的采购订单有哪些，存货有哪些、应收帐、应付帐有哪些等等，如果这些不再事前准确的处理好，即使你的系统再好，也不可能起到真正的作用，所以数据工作非常关键。 （43）主生产计划（MPS）报表

时区1：毛需求量=订单数量；时区2：毛需求量=订单量与与测量的较大值；时区3：毛需求量=与测量

净需求量=本时段毛需求—前一时段末的可用库存量—本时段计划接收量+安全库存量 计划产出量先为0，然后=【净需求量】批量

预计可用库存=前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量—本时段毛需求量+计划产出量

计划投入量=下时段的计划产出量，最后为0

可供销售量=本时段的计划产出量（包括计划接收量）—本时段的订单量，最后为0 （44）物料需求计划（MRP）报表 毛需求量=MPS的计划投入量

本时段预计可用库存=前时段预计可用库存+本时段计划接收量—毛需求量，<0等于安全库存

净需求=毛需求—前时段预计可用量+安全库存 计划产出量=净需求

计划投入量=下时段的计划产出量

（45）工作中心加工物品的负荷计算如下：

负荷=该物品产量×占用该工作中心的标准工时（或台时） 余／欠能力＝平均能力－总负荷

（46）企业销售管理业务的第一层数据流图

（47）销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）

erp供应链期末总结 第2篇

ERP供应链管理实训总结

这个学期刚开始我们就接触用友U8的供应链采购、销售、存货、库存管理，结合单位实际使用的财务软件和实际业务完成从建账、供应链采购、销售、库存等操作。通过老师的指导、同学的讨论和自己的摸索，我已经从最开始的一无所知，到现在可以在脑海出现一条基本完整的供应链。说实话，在这个学期之前我不知道ERP是企业资源计划，不知道一条供应链有哪些内容，更不知道ERP和供应链之间有什么关系。但是在此次实训后我觉得我不仅获得了基础知识，也学到了ERP供应链管理的实际动手能力。

什么是ERP？

ERP是企业资源计划系统。它是建立在信息技术基础上，利用现代企业的现金管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP可以让我们了解企业经营方方面面的一整套管理思想，帮助我们掌握企业管理人员根据外部环境的变化而对企业资源进行合理规划，使企业流畅运转，为我们以后从事的商业上取得成功。

什么是供应链？

供应链围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。所以，一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商)、制造商(加工厂或装配厂)、分销商(代理商或批发商)、零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者。供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销供应链管理系统到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

此次实训使用的软件是用友U8，它大致包括采购、存货、库存和销售四个大类。(1)采购管理

采购管理中我们主要要做的有请购单、订单、到货单、入库、发票，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

（2）存货管理

存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程,是一项综合的存货管理战略将详细说明各种政策，并用于确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。

电子商务物流

(3)库存管理

库存管理是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为 零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过份降低库存，则会出现断档。

（4）销售管理

销售管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。通过计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。

一个企业想要获得最大的利润就要公司上下从采购部、销售部和企划部等等部门为了满足顾客的需要达成一致。供应链管理是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有一切与成品相关的生产与配给作业，包含了计划、供应商寻觅、制造与交货，是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终客户，并创造最高的利润价值。ERP全面集成了企业的所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理，让供应链更加合理化。

这次实训不仅让我们学到了基础知识，也让我们按照单位的实际做了实践。前段时间上海佳吉快运来我们学校招聘，在放公司的宣传片时我看到了他们公司使用的供应链管理系统跟我们实训的用友软件大致相同。在面试的时候，我就与面试官谈到了这个软件，这让我应聘上他们公司操作员多了个优势。今天我也接到他们公司的短信通知，如果考虑好了可以直接与长沙分公司联系。每次

在ERP系统中实现精益供应链 第3篇

本文将用一些实际的例子来处理这些问题, 还讨论了四个有助于将精益供应链改进措施应用于生产运营的窍门。目标是帮助制造企业中的管理人员定义特定的措施, 以构建精益供应链。

窍门1:解决生产效率和客户服务之间的矛盾

在实施了ERP系统后, 希望通过运用最新获得的运营可视性来实施精益供应链项目。在实现企业运营精益化前, 需要先了解当前的运营和流程。在了解现有的情况后, 可以知道应修改哪些流程, 以及修改的程度, 从而减少没有任何附加价值的工序。在这一系列的分析后, 很明显, 这家公司面临与其他大多数制造企业同样的问题。那就是, 提高生产效率和提高客户需求响应度之间的矛盾。

生产部门倾向于通过大批量生产来实现效率最大化。这可提高原材料采购的效率, 以及实现设备准备时间、生产人员和其他成本投资回报率的最大化。大批量生产是把单位生产成本最小化的一个好方法。单位成本降低听起来确实很吸引人, 但这与销售部门的目标有冲突。

生产部门受益于生产率的提高, 而销售部门将从满足客户需求中获益, 这还可进一步提高销售额和佣金数额。如果生产部门致力于大批量生产, 但却没有把它和客户需求紧密地系联在一起, 那么, 当客户需求发生变化或浮动时, 企业将很难满足客户的新需求。由于现有产能都被调配用来完成大批量生产计划, 客户要求的某个产品可能既不在库存中, 也没有被列在短期生产计划之内。

另外, 大批量生产还意味着, 在实现任何销售额之前, 成品库存将长期占用大量资本。在食品、饮料和其他流程型制造业中, 由于原材料和成品在仓库中存放的时间过长, 大批量生产还可导致产品变质。这家油漆制造商的做法显然是明智的降低批量生产的规模。以后, 生产部门不应再从单方面的角度制定批量规模和生产计划等决定, 以避免过分强调生产效率的倾向。相反, 他们应根据销售预测生产可满足一定时期内需求的产品。

这也就是说, 每个产品的生产频率更高, 同时批量规模更小。为了推进这些举措, 企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标 (KPIs) 。这些机制和指标更全面, 且基于客户服务水平和库存周转率, 而非单纯以产量为基础。现在, 有一些专门为把生产和销售预测有效结合在一起而设计的方法。销售和运营规划就是其中之一。通过在长期目标的指导下进行短期规划, 以及把生产计划和销售预测紧密地结合在一起, 将为客户提供他们需要的产品, 同时还可改进客户服务质量, 并提高响应速度。随着库存周转率的提高, 库存水平会相应降低。商品在供应链中的流通速度越快, 库存周转率就越高, 库存在任何时间所占用的资金就越少。同时, 原材料在供应链中的流通速度越快, 商品过时或原材料过期的可能性就越小。

窍门2:将系统推广到供应商

当解决了把生产计划和需求紧密结合这个基本问题后, 阻碍供应链效率提高的最大障碍就是内部和外部调度流程的脱节。大型原始设备制造商 (OEMs) 的供应商对此十分了解。他们知道, 这些制造商都在努力消除这个瓶颈, 并积极主动地与其供应商合作, 以提高响应速度。在这个过程中, 科技将扮演一个十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商为例, 他们面临的主要问题之一是包装。这家制造商把涂料包装罐的生产外包给一个供应商。这就意味着, 该供应商无法最后确定其生产计划, 除非他们明确知道涂料制造商的灌装量。实际上, 包装罐的生产比产品生产本身更耗时。虽然, 与产品生产相比, 包装罐的生产成本较低, 但是其供应日程却是生产计划中最关键和难以处理的一个环节。针对这个问题, 解决方法之一就是建立一个供应商门户系统, 这样包装罐供应商和其他供应商可查看生产计划, 并相应地制定他们自己的计划。在与供应链合作伙伴的沟通过程中, 这可省略大量的人工和管理工作, 并可消除所有的人工干扰和管理延迟。这种类型的门户系统还可用于更远期的生产规划, 这样供应商既可更高效地管理库存, 还可根据预计需求进行产能规划。

窍门3:并行运行MRP流程

窍门3与并行运行制造资源计划 (MRP) 系统没有必然联系。主要是指:除非有明显、已知或明确的需求, 企业可延迟生产计划。虽然企业试图关注与精益供应链理念相关的规则, 但是企业常常忽略的是, 他们首先须转变一些根本观念。举例说, 很多企业只有一种MRP工艺。假设一家企业采用的是按库存生产 (MTS) 的生产模式, 该企业的高层管理人员认为一个MTS企业系统就足以满足其需求了。这种看法没有问题只要该企业的所有产品需求十分稳定, 且可预测性高。但是, 事实上, 制造商很少会遇到一成不变的需求。在大多数情况下, 帕雷托原则 (Pareto Principle) 更适用。根据该原则, 20%的产品有稳定的需求, 可以以高效的方式大批量生产这些产品。而另外80%的产品型号订货量不稳定, 因此, 在运行企业流程、系统和计划排程时应针对其不同情况采用不同的处理方法。这就是为什么MTS制造商在实际操作中应采用不同生产模式的原因。大多数MTS制造商会从并行的按订单制造 (MTO) 系统中获得收益。MTO模式可更高效地处理库存, 避免库存大量积压, 从而为其他产品释放资金和产能, 同时不影响响应度或客户服务质量。通过连续分析需求模式和库存周转率, 可以灵活地调整延迟点, 以获得效率和响应度的最佳平衡。一个现代化的、灵活的企业应用系统应包含所有适应多模式生产的工具。除了确保这些系统具备适当的使能技术, 制造商还需要仔细分析其成品的需求模式, 并把它们按MTS和MTO模式分类。

窍门4:控制需求预测过程

很多企业都不十分重视需求预测, 甚至是最锐意进取的精益供应链项目都常常忽略这个问题。需求预测越精确, 就越有可能提供满足市场需求的产品。反之, 在不准确的需求预测基础上实施精益供应链就好像在沙地上盖房子。如果能够提高需求预测的准确度, 就可降低库存, 同时提高客户服务水平。遗憾的是, 大多数企业把制定需求预测的任务分配给多个部门。有时候, 当销售部负责这个任务时, 他们的预测数据通常太乐观。销售人员天性都比较乐观, 他们可不希望因为库存不足而让客户失望。最后的结果是, 没有人能真正为预测准确度负责, 造成这个局面的部分原因是企业缺乏制定准确预测的工具。所以, 难怪在很多企业中, 这么重要的职责却被忽略了。所以, 对于制造企业来说, 非常迫切的事情就是把需求预测任务分派给一个独立的工作组。与销售部、生产部或任何特定部门不同的是, 这个工作组对企业状况有更全局的了解。

没有一种技术或企业应用系统可独立为企业带来精益供应链的所有益处。但是, 当开始实施精益项目时, 如果企业软件系统可支持和简化精益流程, 而不是为精益供应链实施制造障碍, 那么精益项目会更加成功。

企业应用系统中的需求预测工具越精良, 供应链的精益程度就越高。越了解客户的需求, 供应链的精益程度就越高。确保需求计划模块可允许多个用户同时审核需求计划和提供反馈, 这可缩短审核时间并提高准确率。同样重要的是, 需求预测工具可允许把预测数据导出到不同的常用办公应用系统中, 以便通过e-mail把这些数据发送给相关的负责人。为了提高准确率, 必须能够轻松地监控预测错误并采取相应的措施。因此, 我们建议选择具有强大的错误管理功能的工具 (如:平均误差, 平均绝对误差, 平均绝对误差百分比, 泰尔U统计量等) 。

企业应用系统中的工具应可支持拉式生产以及看板管理。强大的看板功能可允许企业在供应链中拉动产品, 从而实现供应链精益化, 在制品最小化, 响应度最大化, 并避免成品库存积压。

无论在多少生产场地上进行生产, 企业的应用系统应可支持多场地的生产运营。因为已经开始从供应链以及相关的供应商、分销商、客户、分销中心和库房等角度构思的企业应用系统, 这其实就包含多场地运营环境问题。这些不同场地之间的运营衔接越顺畅, 响应的能力就越强, 因为不论这些场地是否受直接控制, 信息都可在这些节点、物流中心、客户和供应商之间畅通无阻地流通。从现在开始了解多场地管理模块的本质:一种用于在供应链上下游之间协同的工具。

主数据管理是关键, 特别是对于那些最近经历了合并或并购的企业。如果企业内不同部门对相同的物料有多种编号, 那么主数据管理系统可帮助该企业提高效率。当同一物料的信息和记录出现重复时, 企业很难实现企业范围内的可视性和供应链集成。即使企业的内部运营已可支持所有的业务, 通过系统扩展来确保可支持多币种和多语言的企业环境仍十分重要。没有这些必要的支持, 任何面向客户或海外供应商的应用系统扩展都会导致数据重复, 并迅速破坏精益供应链的改进措施。不论是内部的命名规则, 还是外部的沟通, 底线是必须有一个标准的、通用的方法来定义客户编号和物料号等。只有这样, 才能整合业务, 实现计划共享, 并把精益效能推广到整个供应链。

运用ERP系统构建精益供应链结论

浅谈ERP与供应链管理的关系 第4篇

一、概述

进入21世纪，以全球化、客户需求个性化、产品生命周期变短等为特征的市场环境企业在面对快速变化市场的同时还要面临日益激烈的企业之间的竞争。为了能够集中精力培养自身的核心竞争能力，需要从整体流程的概念来进行管理，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1.体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3.体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

二、ERP与SCM的关系

ERP是一个信息高度集成的管理系统，它使信息集成覆盖范围更广，ERP系统已由一个企业的内部扩展到整个供应链。它包括采集和处理销售信息、控制和调配各个地区仓库的物资、向制造部门反馈需求信息和补充仓库库存信息以及处理应收帐款等功能，也是系统的一个重要组成部分。

为了满足各种管理需求，ERP可有以下扩展功能：

1.为了加强市场分析、市场开拓以及同现有客户和潜在客户沟通的功能，在ERP销售管理和分销资源计划（DRP）的基础上运用互联网、电子商务并结合计算机电信集成技术（CTI），增加了客户关系管理（CRM）系统，从而加强了客户调查、跟踪、分析、收集商业情报以及为客户服务和技术支持的功能，弥补了掌握客户需求信息不足的被动状况，提高了客户的满意度。通过CRM系统还实现了企业各业务部门对客户信息的实时共享。

2.为了加强销售分析的功能，在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘（Data Mining）技术，实现多维数据的查询分析，开发了联机分析处理（OLAP），为实时决策提供有力工具。

3.为领导提供决策信息的高层领导信息系统（EIS），把领导决策所需要的各种信息，经过汇总处理，用各种直观的形式显示。同时为了高层领导经营决策的需要，支持专家系统、人工智能或基于规则的（Rule-Based）决策支持系统，支持各种优化功能。

4.为了向产品研制开发和质量管理部门提供反馈信息、提高客户满意度，支持售后服务、维修和备品备件管理的功能。

5.为了保障物料流动畅通和按需按时供应，减少流通领域的成本费用和提前期，支持流通领域中的运输管理和地区仓库管理的功能。

6.为有利于跨国经营，支持实时切换多语种、多币制、多税制及多工厂管理的功能。

7.为了满足敏捷制造和虚拟企业的需要、并为开展各种电子商务或电子服务创造条件，支持远程通信、Internet/Intranet/Extranet、Web、电子数据交换（EDI）。

8.为有利于企业业务流程重组，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成，系统可以完全适应企业的业务流程或组织机构的变动。

除此以外，ERP还支持人力资源管理，满足知识管理的要求；支持企业投资、融资和资本运作管理，股东财富增长分析；支持各种政府法规、条例及标准管理等。

三、小结

大学期末考试ERP总结 第5篇

1.ERP：（Enterprise Resource Plannning）企业资源计划，是 MRP II（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。P9

2.MPS：(Master Production Schedule)主生产计划，其对象一般是独立需求的物料。P73 它根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它是将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。P107 3.物料清单：BOM（Bill of Manufacturing）是描述物料结构性的数据文件，是MRP计算物料需求量的控制文件。P43 4.提前期：是指下达订单到物料入库所需要的全部时间。P43 5.采购计划法：其思想是将采购计划在时间轴上分成两类，近期的计划具体，并且随时间离当前日期越近越固定不变，远期的计划仅是一种约定，可以按需要发生变化。P116 6.计划时界：是指大于生产累计时间的最小时区数。P74 7.需求时界：是指大于计划物料最后装配的最少时区数时间长度点。P74 8.工厂日历：又称公司日历，用于描述工厂连续工作的计时文件。P47 9.紧迫系数：是先计算订单未完成工序的紧迫系数，紧迫系数值越小，则优先级越高，越早安排上线加工。(1)当CR≤0时，说明已经拖期；(2)当0

1(3)当CR=1时，说明剩余时问刚好够用；(4)当CR>1时，说明剩余时间有余。P108 10.EOQ：(Economic Order Quantity)经济订货批量，通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。经济订货批量是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。

11.工作中心：是一种生产能力衡量、表述、统计、计量、考评的单位，也是生产组织的特殊形式。P45 12.物料主文件：是ERP的基础数据之一，用来标识与描述用于生产过程中的每项物料的属性和信息。P42 13.订货点法：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。P50

14.工艺路线:是详细描述一项自制物料制造过程的数据文件。P47 15.关键工艺路线：是指在组织生产过程中所需要的时间最长的工艺路线。P58 16.预计入库：是指某一物料在下达订单后，经过该物料的提前期时间后生产或采购入库的数量。P53 17．调焦预测法:是对预测结果的评价方法。通过ERP系统可采用一系列的预测技术，在评价预测技术时，先退回一个时区预测，然后将预测结果与实际值比较，选取误差最小的预测技术。18.计划期: 19.时区:在时间轴上按一定的时间长度分段，该时间段称为时段，或时间区域，简称时区。P51 20.毛需求：是反映上层物料对下层物料的需求量。P52 21.净需求：是反映实际至少需要投入生产、或外协、或采购的物料 2 数量。22．滚加法：

23.展望期：编制主生产计划考虑的时间范围，计划展望期至少应等于产品的总提前期。

二、中英文缩写

1.MRP(Material Requirements Planning):物料需求计划 2.MRPII（Manufacturing Resource Planning）:制造资源计划 3.ERP（Enterprise Resource Plannning）:企业资源计划 4.BOM(Bill of Material):物料清单 5.ETO(Engingeer To Order):面向订单设计 6.ATO（Assemble To Order）:面向订单装配 7.DSS：决策支持系统 8.INV:库存记录

9.MPS(Master Production Schedule):主生产计划 10.EOQ(Economic Order Quantity):经济订货批量法 11.LUC(Least Unit Cost):最小单位费用法

12.CRP(Commercial Rent Planning)：能力需求计划 13.DRP(distribution resource planning):分销资源计划 14.TPS（TOYOTA Production System）：丰田生产方式 15.MTS（Make To Stock）：面向库存生产

16.MIS（Management Information System）:管理信息系统 17.CAD：计算机辅助设计 18.SCM：供应链管理 19.CRM：客户关系管理 20.HRS:人力资源管理信息系统 21.OA：办公自动化

1、MRP2与时段式MRP有何异同处？

联系：MRP是MRP2的基础，MRP2是基于MRP基础上将经营、财务与生产管理子系统相结合，从而发展起来更加全面的企业管理系统。

区别：（1）资源管理范畴方面:MRP是对物料需求的管理，MRPⅡ实现了物料信息同资金信息的集成。

（2）生产方式管理方面：MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。

（3）事务处理控制方面：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。

（4）基本思想方面：MRPD的基本思想是：围绕物料转换组织制造资源，实现按需要准时生产。MRP2的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。（5）MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成，将经营、财务与生产管理子系统相结合。

2、实施进销存与实施ERP系统，在系统功能与作用上有何异同处？P101 进销存与ERP在库存管理功能模块上的联系与区别

联系：①物料基础数据的共同性。ERP系统的物料主文件的绝大部分数据可以从进销存子系统中直接找到

②库存定义的共同性。按企业对物料管理的方式，可以定义两者完全一致的库位。③岗位设置的共同性。二者都需对系统操作人员分类、分岗位设置操作权限。区别：①信息的沟通方式不同。进销存：基本沿用传统的管理模式，人工方式为 4 主导；ERP：各自直接与中央数据库建立信息沟通，减少信息传递环节，消除信息不一致现象。

②岗位职责差异。进销存：人沿用传统方式的管理制度；ERP：各个职能的业务活动必须在ERP系统统一指挥协调下开展工作，都要通过中央数据库集中管理。③数据采集的时效性差异。进销存：对数据的时效性要求不高；ERP：要求高，提高系统效益和效率，关键在于缩短事务处理与数据采集系统之间的时差。④系统应用的广度和深度不同。进销存：业务范围广，但系统对企业经营影响弱；ERP：仅集中在库存管理业务，但其内容能反应物料过去、现在、将来的状态，能为企业的计划、规划和决策提供科学的依据。

3、企业组织对实施ERP系统有何影响？P223 ERP系统任务的实现以模块与模块之间的相协同为前提，这些模块之间的协同必须依靠企业组织结构优化。

4、简述ERP系统实施过程和如何开展教育工作？P178 P186 全过程可以看做前期工作、准备工作和切换运行三个阶段，前期工作：重点在企业诊断、需求分析和软件选型；准备工作：重点在系统软件、硬件的选购、安装、调试和数据准备，特别是数据准备繁杂、时效性强，需要认真仔细的查核。教育分为三类，实施前教育、实施中教育和实施后教育，实施前教育也称为先前教育，往往采用聘请专家来企业讲座。实施中和实施后的教育也成为技能培训，往往选派一部分信息管理人员参加高校、咨询公司或软件提供商组织的专业培训。然后由信息管理人员回企业培训企业内部员工。

5、订货批量的确定分为几类，如何选择订货批量的方法？P97 固定订户批量法、经济订户批量法、固定式去需求量确定法、时区订货批量法、按需确定订货批量、最小单位费用法、最小总费用法。

首先了解物料特性和企业特性，还要了解订货批量确定方法的前提假设。

6、实施会计电算化与实施ERP系统，在系统功能与作用上有何同异处？P129

7、时段MRP2与ERP主要有哪些区别？P68 ①在资源管理范围方面。MRP2主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRP2的基础上扩展了管理范围。

②在生产方式管理方面。MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。③在管理功能方面。④在事务处理控制方面。

⑤在跨国或地区经营事务处理方面。⑥在计算机信息处理方面。

8、提前期综合征是什么？怎么样避免？

指当供应商的未完成订单增多时，他们将会对客户报较长的提前期，而这样一来，客户为了满足她们在较长提前期中的物料需求，他们就订购更多的物料，这就导致供应商积压订单的进一步增加以及提前期的进一步增长。

9、简述MRP展开过程？

10、画出闭环MRP的原理图。P58 6

11、实施ERP系统的关键因素是什么？

①组织因素 加强组织管理，提供ERP系统良好的运行环境

②领导因素 提高领导能力，正确处理ERP实施中的各种问题

③经济因素 效益驱动，提升ERP实施成功率

④技术因素 提升企业技术水平，确保ERP实施成功

⑤企业文化因素 打造企业文化，推进企业信息化建设

12、企业实施ERP不成功的原因？

①人才不足，难以形成整体规划 ②企业管理基础薄弱

③ERP实施周期过长，实施过程常发生滞后现象 ④ERP实施过程缺乏规范性 ⑤市场环境不完善，缺乏保障体系 ⑥缺乏资金，建设成本高 ⑦对评估工作重视不够 ⑧认识不足，理论更新慢

13、ERP能为企业带来哪些效益？

直接效益和间接效益，直接效益是指企业应用ERP系统以后，通过应用先进的管理模式和方法，提高了企业的生产经营管理水平，而使企业获得的可用数字表达出来的经济效益。直接效益是企业建设ERP系统追求的重要目标。给企业带来间接的、潜移默化的影响，通过实施ERP系统改变了企业传统的以手工管理为主的管理模式和业务流程、改变了企业的经营理念和企业文化、使广大管理人员从繁重的手工劳动中解放出来等等。

14、ERP给采购管理带来哪些方面的影响？P114 ①提高工作效率 ②降低采购成本

③对采购管理职能带来变化，带来了质的变化，给采购部门的员工提出了更高的素质要求。

15、为什么要对ERP的应用情况进行检测？

可以为ERP系统实施提炼出有效、简便的测评方案，对成功实施ERP系统起到保驾护航的重要作用，可以指导企业在ERP系统实施过程中少走弯路，降低成本、提高实施成功率。

16、为什么说ERP为市场部门提供了有力的工具？

① ERP具有很强的计划编制能力，但更重要的是它的计划调整能力。

② 通过ERP系统，生产人员和市场人员能够共同制定长期和短期的市场策略。③ ERP系统可以模拟主生产计划的变化对人力、设备、物料需求以及交货时间的影响；可以模拟产品配置的变化所产生的影响。

17、为什么在选择ERP软件之前要先接受关于ERP的先行教育？

现行教育的主要对象是企业的高层领导，让其了解信息化工程的意义、作用、概念等基础知识，才能认识到企业信息化是必由之路，才能开展正确的实施工作，人员资金才能得到保证，高层领导才会积极参与信息化工程建设中来，并亲自监督，协调各部门矛盾，信息化工程才会有一个好的开端。也面向企业管理操作层的负责人，使其了解信息化的重要性。

18、简述ERP如何展开测评工作？ P192 1.确定测评对象 2.确定测评指标 3.确定指标权重

19、实施应用 ERP的十大忠告是什么？

1.领导全面支持，始终如一

2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度 3.确立系统的目标并对照衡量系统的性能 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员培训的费用 6.寻求专家的帮助

7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 8.既要从容，又要紧迫 9.树立全员参与意识 10.ERP不能医治百病

20、如何控制对软件的修改？

1.教育。如果一个企业对ERP做了很好的教育工作，则可把修改软件的要求减至最少。P178 2.标准软件。必须建立ERP系统软件选型小组。P148 3.管理

21、领导在ERP系统实施过程中的重要性 P228（1）做出项目投资决策（2）营造项目实施软环境（3）改变人的思维及行为方式（4）保持项目的优先级（5）精心组织和协调

22、进行商务谈判有哪些需要注意的问题？

erp供应链期末总结 第6篇

模拟企业名称：XXX CEO：XXX

CFO：XXX

CPO：XXX

CMO：XXX

CLO：XXX 作为经济管理学院的学生，学习的最高境界就是学以致用，理论联系实际，将所学的理论知识运用到实践生活中，因此在为考研而努力奋斗的大四上半学期中，我最感兴趣的就是ERP沙盘模拟这门课了，尤其是在第一节课听说有手动操作环节之后，就一直跃跃欲试，而真正实践后才发觉ERP沙盘模拟这门课程很实用，为我们提前了解企业内部运营过程做准备：树立了战略层到执行层统筹规划的全局理念，了解了企业从筹资购买原材料到产品销售获得利润的全过程，认识到了部门不同职能和分工合作的重要性，最重要的是为我们提供了学以致用、将所学知识综合运用的平台。下面将该课程的心得体会做一总结。

首先是规则的解读阶段，当时并没有特别感受，只是想着能尽快大致熟悉规则，实践出真知，多做两期就都明白了，后来才真正明白，只有在熟知规则的前提下才能在企业运行中做到游刃有余，而不是随时准备翻课本看规则，这是大部分企业初期的重要失误，这也是在热身阶段不能快速顺畅决策的主要原因之一。

其次就是分组分工了。因为参与人员都是同班同学，相互了解，这点相较真实企业有很大不同，存在着小团体现象，以至于分组主要以宿舍为单位，没有达到老师的初衷。至于分工部分，我们小组根据不同成员的不同性格特点明确分工：CEO由乐观自信，沟通协调能力好的XX同学担任，总体负责公司各项事务；CFO由财会知识扎实，细心认真的XX同学担任，负责财务报表编制和财务预算工作；CMO由以前在企业竞争模拟比赛中市场预感很好，能综合多方面因素进行分析预测的XXX同学担任，负责广告投入，ISO认证，市场开发等；CLO由计算能力和管理能力突出的XXX同学担任，负责采购原材料，并协助生产；CPO由我担任，主要负责厂房、生产线等固定资产投资和具体的生产计划等。合理有效的分工制度也是我们公司一直良好运营的基础。

经过规则熟悉和分工之后就开始了正式的企业沙盘模拟热身赛，预赛一年，以供大家熟悉规则，这是关键性的一年，经过模拟才真正认清了公司的严峻形势：

1、初始资金90M真的很少，除去建设厂房和生产线外根本没有更多的运营资金，形势严峻，稍微不慎就可能破产；

2、我们在热身赛中出错连连，不是哪一季度忘记研发，就是突然想起是否应该进行开拓，怎样开拓，幸好最终都没有造成致命的伤害，但这都表明我们对规则真的不熟悉，需要深入研究并有效利用。

经过热身赛之后的正式比赛就轻车熟路多了，但是还是不能避免一些失算和意外，这一时期我们小组的主要经验和教训总结如下。

成功之处主要有：

1、良好的资金预算系统。

我们组利用EXCEL工具编制了资金预算表和现金流量表，保证了企业现金的有效周转，合理安排各种工作，有利于控制各经营环节现金流量，使现金收支有章可循，也是具体计划服从于长远战略的一种保证措施，保证了资金在时间上和数量上满足于投资和基本运营周转的需要，保证了生产的顺利完成，充分计划了每一单位资金的有效利用，经常做到期末0M的现金余额，也节约了资金筹划成本，节省了利息费用，提高了资本利润率。这也是我们组在最后一期和U06组相当的销售收入的情况下，成本费用低的原因，最终使我们组取得了第二的关键优势所在。

现金流量表的编制的优势还体现在应收账款的合理规划上，做到了每笔销售收入及时记录，应收账款及时更新收回，保证了本企业资金的快速回流，充分利用，做到账务清晰明了。

除此以外，资金预算还提前安排了下一的生产和投资计划，不会出现资金周转不足，断流甚至是破产的危机，还有利于企业计划决策的预见性，为企业下一决策做了充足准备。以生产计划和材料采购计划为例，生产需要与采购、销售、广告、生产线建设等各环节挂钩，不同产品不同市场的广告预示着下一年的订单量，而生产线和原材料则限制产量，生产计划需要根据订单、库存原材料确定材料采购计划（包括预测下两期的原材料使用计划），之后根据现有生产线确定何时用哪条生产线生产何种产品，同时还得考虑订单的交货期、付款期等，真正是环环相扣，牵一发而动全身。

2、全局战略和具体计划制定和执行合理有效。

企业战略制定可以使大家做到心中有数，明确企业运行的方向和努力的目标，也为企业的具体战略和计划制定指明了方向，用以指导企业在各项具体决策时合理取舍，在重大原则或问题上能步调一致，有共同的标准，保障了按照总体规划实现稳步前进。我们公司的总体战略规划是：因为沙盘模拟系统的局限性，企业经营之前就已经你定好了所有的产品价格变化以及需求变化方向，订单也是固定好的，不会随企业经营状况的变化而变化。因此综合考虑各产品的研发费用、成产原材料、市场需求发展变化以及价格利润率等一系列因素后，决定由P1和P3产品起步，P1代表低端产品，走稳步前进路线，P3代表高端产品，逐步走高端路线，并随时根据市场变化和竞争对手的决策调整战略和计划，适应市场需求。我们中途第三年发现因为产品有限，而每个市场每个产品需求一定，我们公司仅生产两种产品不足以抢占订单后决定正常P2产品，就是计划外的战略临时调整。

战略执行有效：我们公司一直充分贯彻主打P3，稳定P1，快速发展P2的产品战略，对于P1和P2实行少量高价，P3实施市场大规模占有的策略，以保证销量和市场份额的同时提高总体平均利润率。按照总体战略执行具体计划，也防止了每一年都进行每种产品的市场定位和价位定位的决策时间和资源消耗，保证了资源的合理配置。

3、充分熟悉并合理利用规则。

因为沙盘模拟最终有个成绩评定机制，企业努力的最终方向是为了取得好的绩效评价。而系统建立者的定量化的考虑因素有限，最终比赛结果仅仅从各企业的最后权益、生产能力、资源状态等进行综合评分。计算标准：总分=最终权益*（1+A/100）-罚分，其中A为评估企业的生产能力和资源状态的指标，涉及不同生产能力的生产线数量、市场开

发情况、ISO认证、产品开发状况。

我们企业最后的总分第二，仅比第一名少一分，主要优势表现在：生产线的生产能力达到最大10条，无法再扩张；市场开发除国际市场未开发外全部开发成功，但国际市场开发成本高年限长，暂时取不到明显的收益，因而选择战略性放弃；有ISO9000和ISO14000认证，表明企业良好的产品质量和发展前景；产品开发由于战略定位和资金不足仅开发了P1、P2、P3产品，P4就算最后两年资金充足之后研发所耗费的成本费用减少的权益对总分的影响大于综合指标A的增加对总分的影响，因而没必要进行P4产品研发。为使最后一年末企业综合评分增加，我们企业在最后一年增加贷款建设了两条生产线，而且利用短期贷款期末一次还本付息且不用进行利息分摊的漏洞，没有增加任何费用负担的利用短贷。A=10*10+10*3+10*2+10*3=180。

4、建立良好的对外竞争合作机制。

我们企业在第四年有一笔很关键的企业间交易，保证了企业的资金流充足，支撑企业走过艰难的第四年走向转折崛起的第五年。因为之前考虑到资金的有效利用，没有过多的开发市场，以为可以实现但市场大份额占有的目标，经营三年后才发现不同市场的订单是固定的，而且由投入广告的所有企业轮流选单，不可能实现一个市场仅有两三个企业垄断的局面，打破了我们美好的设想，这也是我们三四经营不善的关键所在——陷入了“没有拿到足够订单，库存产品积压，资金周转缓慢，投资生产困难，没有额外资金投放广告，拿不到订单”的恶性循环中，而U05公司广告投入过多，订单过多不能按时交货，最后与U05合作，将我们的部分库存卖给他们，他们公司按时交货防止了违约，我们公司积压的库存变现，缓解了现金流吃紧问题，实现了共赢，不然后果真的难以想象。

5、清晰明了的沙盘盘面。

在沙盘模拟的整个过程中，我们组的每一步都会进行相应的盘面操作，做到了原材料、生产、销售、财务等各环节同步，清晰明了，随时掌握企业的运营状况，也为财务报表的编制做了准备工作，减轻了CFO的工作量。

6、财务报表编制快速准确。

刚开始认为财务报表编制是一项大工作，必须要有扎实的财务基础，经过实践才发现并非如此，因为所用信息系统的考虑因素有限，将平时所学的会计报表简化，因而只需要将企业的基本经营活动理清，将一些基本数据汇总即可，需要注意的只有非正常途径的销售成本和收入的确认，利润留存=上年初的利润留存+上净利润。快速准确编制也与良好的资金预算和整洁的盘面分不开。不足之处主要有：

1、初始投资过多导致后期资金周转困难。

初始投资时鉴于资金严重不足，有过高估计了第二年初可以贷款的190M的周转时间，没有做第二年的精确预算，因此出现了第一年买了小厂房，建设三条全自动和一条柔性生产线，第二年初为扩大再生产只能选择购买大厂房，但是又由于资金有限直至第四年

末仅建设了两条生产线，利用率仅三分之一，又占用了企业大量资金，造成周转困难，如果第一年选择购买大厂房，前四年就可以空出30M周转。因此以后做决策必须着眼长远。

2、广告投入一直未达到理想状态。

广告投入可以说是最难把握的一项经营活动，对于企业绩效至关重要，因为广告是销售的基础和保障，恰当的市场定位和广告，对于订货会的选单起着决定作用，而拿到订单是一年生产的最终目标，尤其是后几年广告总额可以达到30M左右时，准确定位可以节约很多广告费，增加所有者权益，提高贷款额，带来更多的效益。

3、市场开拓战略选择失误。

因为订单数量与市场和产品多少有关，而且不同公司按照广告排序以及上期的最大市场份额来选单，即使投入巨额广告，一个市场有时也只能提供一轮选单机会，不能实现单市场单产品极大的市场份额，只有拓宽市场多开发产品才能实现企业规模扩张。但是前两年我们并没有意识到这个问题，只是一味地多生产，仅有P1和P3两种产品，本地、区域和国内三个市场，而在第三年末只有本地市场P1得到两个订单，区域市场P3得到两个订单，P3的区域市场是因为其他企业还没有进军该市场仅有两个企业抢单的结果。这种策略在第三年订货会时劣势更加明显，别的企业甚至有研发四种产品，两个市场，每个市场一个订单也会拿到8个，而我们公司仅有两种产品两个市场，只有每个市场加大广告投入来多得订单，但还不一定能拿到，因此从第三年末就开始了库存积压，不能及时变现，最后恶性循环，营运资金不足，周转困难，没有广告投入，拿到的订单更少，造成更加严重的库存积压，循环往复。

不过幸好在第四年意识到这问题，但是当时由于资金困难，只能选择多开辟市场，新开发了国内和亚洲两个市场，并新研发了P2产品，P4由于研发周期长，研发费用多依然选择了战略放弃，并加大了第4年和第5年的广告，拿到订单卖掉库存，才实现了企业真正意义上的起死回生，解决了资金周转困难的局面，有了多余的资金来新建生产线，并实现了盈利，增加企业权益后才能实现负债融资，为企业注入新的活力。对中期企业拍卖的看法：

在模拟过程中期进行的企业价值评估并拍卖，虽然六个公司不约而同地均以最低价1M购入自己的企业，应该有看好自己的企业，但是已经破产的企业也这样做就不太符合理性，可能是碍于面子不好与其他企业竞争。但是我认为这是一次很好的机会，无论是从企业角度还是从学生自身考虑。对于企业，现实生活中存在很多类似的购并以及横向、纵向一体化的扩张现象，企业价值评估是企业对自己价值清楚认识以及准确定位的前提；对于学生，我们可以将《管理学》《财务管理》《管理会计》以及《企业战略管理》等课程中学到的理论知识综合运用，融会贯通，也为不久的将来走上工作岗位打好基础。

鉴于企业价值评估环节的重要性，以后还是有继续发扬下去的必要，但是为达到考核大家企业评估的技能，避免出现类似的“融洽”局面，给老师提出一些个人的改进意见，仅供老师参考：

1、拍卖时间点的选择。

在企业经营三年后进行企业评估有点仓促，因为此时处于企业的成长期，还处于长期投资建设期，基本上所有的绩效评定指标都没有代表性。因为会计处理办法的不同，研发费不资本化，固定资产除厂房外都采用平均年限法折旧，利息费用在扣除时计入当期的费用等，使得企业固定资产、经营利润以及资本利润率等所显示的绩效与实际有出入，增加了企业价值评估的复杂性，使得实际执行有困难。建议在延长企业经营时期，在进行到5-6期时企业处于稳定增长期时再进行，之后再进行2-3期的运营，给一段时间感受自己的评估以及选择成果是否和预期相符。

2、注册资金的设置。

至今仍记得当我们组在进行第三年决策时听到本期结束后要进行企业拍卖，但是企业所有权归老师，每组发同样的资金进行抢购时的心情，那是凉透了，完了，现在也不用纠结了，反正待会也不是自己的，做好做坏老师都给一样的钱重新起步，这样会削弱企业上进心，完全抹去了以前的功绩。

建议一：老师在拍卖前做好保密工作，将企业价值评估作为沙盘模拟终期的最后一步，实现考察和增强大家知识运用能力的目的即可。

建议二：可以不收回自己企业的所有权，而是每组发100M的扩张资金，任由不同的企业拍卖，拍卖成功者即互相交易，也不要限制每组只能购入一个企业，可以合并后再经营，只要企业可以正常运转即可。

3、企业拍卖的规则。

企业拍卖规则也需要稍作修改，可以完全由学生独立实施完成，老师起辅助监督作用，保证拍卖的有序进行。要充分发挥学生的自主能动作用，这样一定会更接近理性。最后的建议：