离职倾向范文

离职倾向范文（精选10篇）

离职倾向 第1篇

关键词：乡镇企业,离职,原因,对策,员工

自1979年以来, 中国乡镇企业的工业总产值以年均23.9%的速度增长, 但是乡镇企业员工不断离职制约了乡镇企业的进一步发展。乡镇企业的员工大都来自于当地, 这一现状在劳动密集型企业中体现得尤为明显。在近些年发展的过程中, 由于企业员工的不断离职, 给乡镇企业的生产造成了巨大的生产成本, 制约了乡镇企业的进一步发展。探讨影响乡镇企业员工离职的因素, 解决乡镇企业员工离职问题已经成为了一个不可避免的话题。

一、影响乡镇企业员工离职倾向的因素研究

(一) 企业环境

1. 企业文化与员工离职倾向。

在企业管理方面来说, 企业文化引导人力资源管理, 协调员工的个体差异, 激励员工积极进取, 对企业的发展具有重大作用。然而, 乡镇企业一般在其发展过程中有限的资源更多倾向生产和销售方面, 所追求的目标更强调利润和有形资产的增长, 疏于企业文化建设, 企业的员工没有凝聚力, 缺乏集体精神, 很容易造成员工离职现象的发生。

2. 企业薪酬与员工离职倾向。

由于乡镇企业固有的条件约束, 其薪酬一般比较低。而乡镇企业大都为劳动密集型企业, 对劳动力的需求比较大, 员工如果在所在企业得不到理想的报酬, 很有可能会离职。

3. 组织氛围与员工离职倾向。

乡镇企业在组织上的裙带关系导致家族式的管理方式, 乡镇企业的HRM具有较强的个人情感色彩, 员工的录用、晋升、辞退不规范, 致使员工队伍的不稳定, 对企业缺乏归属感和安全感。另外, 多数的乡镇企业单纯以物质刺激为主, 员工的精神需求得不到满足, 很容易会产生离职意向。

(二) 员工特质

1. 员工的特殊身份与离职倾向。

由于乡镇企业的员工大都来自于当地农民, 大都数员工并没有放弃自己的耕地, 所以他们有着双重身份, 一个是种地农民, 另外一个是企业员工。这种双重身份表明, 员工在顾及企业工作的同时, 还要念及家里的农业生产, 一旦农忙, 员工就会选择从事农业生产, 在农忙时间过长的情况下, 员工就会有离职倾向。

2. 员工的心理特征与离职倾向。

大多数乡镇企业的员工都根深蒂固于传统农业生产的氛围与环境之下, 受传统的封建思想影响, 这些员工的心理多少带有农业文明的特征, 具有相当大的局限性。而乡镇企业生产则属于现代工业文化形态。农业社会是以人缘和情缘为依据的社会, 而工业社会是依据共同价值观而结合的社会, 要求从理性出发, 对人对事依据同一价值参照体系。这种文化冲突从本质上决定了以农民为主体的乡镇企业员工不能很好地融入工业文明之中, 他们不能适应企业的生活、生产、组织、制度等, 从而发生离职现象。这是现代企业文化与传统的农业生产文化矛盾研究的一个不可忽视的重点。

3. 员工的个人素质与离职倾向。

以农民为主体的乡镇企业员工, 大多数文化素养不高, 甚至有相当多的员工只有小学文化, 他们在一定程度上缺乏集体精神, 没有集体荣誉感和归属感, 所以很容易出现员工离职现象的发生, 这也是乡镇企业文化建设的一个重点关注话题。

(三) 社会环境

1. 政策环境与员工离职倾向。

政府对乡镇企业员工的重视力度也影响着员工的离职倾向。这主要体现在乡镇企业大多数制度不健全, 政府相关部门是否能合理引导乡镇企业确定薪酬制度、医疗保险制度、福利制度、工时制度等以维护员工的合法权益直接关乎着乡镇企业员工的离职倾向。

2. 大众心理与员工离职倾向。

个人的行为决策很容易受到大众心理的影响, 乡镇企业的员工大都来自于农民。通常在农村有一种“出去闯一闯”的观念, 所以很多员工受这种思想的导向, 甚至已经在工作了的员工都愿意放弃现在的工作, “出去闯一闯”, 从而发生离职现象。

我们可以用图示来表示影响员工的离职倾向因素:

二、关于乡镇企业员工离职对策模型的构建

(一) 企业环境方面

1. 做好企业文化建设。

乡镇企业应该高度重视企业的文化建设, 建立企业与员工共同文化体。引导员工树立科学的价值观, 使员工牢固树立集体精神与归属感。一旦企业的文化氛围形成, 员工的凝聚力就会得到提升, 在企业处于困境之时, 他们不会选择离职而是会齐心协力帮助企业渡过难关, 所以企业文化建设相当重要。

2. 合理制定薪酬制度。

考虑到自身的实力和实际条件, 乡镇企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度, 一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一, 基本上差距不大, 有利于保持稳定性;而“奖金”则可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式, 有利于调动员工的积极性, 兼顾公平效率。

3. 完善组织运行方式。

乡镇企业要制定合理的人才晋升制度, 可采用绩效评估制度。绩效评估是根据一定的目的、程序, 采取一定方法对员工的工作绩效给予评定, 以便形成客观公正的人事决策的过程。有效评估体系的确立, 一方面能充分调动员工积极性和创造性, 在企业中形成一种公平竞争的氛围, 激励员工奋发图强, 另一方面能及时地发现企业的优秀人才。

(二) 员工自身方面

1. 革新观念。

由于现代工业文明与传统的农业生产之间的矛盾, 这就要求员工必须要革新观念, 与时俱进。员工应该要不断的学习、接受新思想, 使自身能够适应现代企业生产生活、组织制度、运行方式等, 从而节约企业的生产成本。

2. 自主学习。

由于乡镇企业员工自身条件的制约, 大多数员工的文化素质不高, 所以员工除了学习基本的技能之外, 还应该加大对自身的思想素质的学习与提升, 只有这样才能形成归宿感与集体精神, 更好地为企业生产服务。

3. 明确定位。

由于乡镇企业员工的双重身份特征, 这就必须要求其对自身有一个明确的定位企业的员工。作为企业的一份子, 就必须要约束自己的行为方式, 要全心全意地为企业、为集体尽一份力, 促进企业的发展。当然, 这也不是说让员工放弃农业生产, 而是要顾全大局, 合理安排, 在不影响工作的同时去完成农业生产。现今社会, 随着科技的发展与进步, 农业在人员方面需求大减, 很多事情都可以由机器来完成, 这也为解决企业员工离职问题奠定了一些基础。

(三) 社会环境方面

1. 加大政策支持。

政府相关部门要深入调查, 了解员工的生产生活状况, 主动面向企业开展用工指导, 提供政策咨询、业务指导和相关服务, 引导企业根据人力资源市场供求和自身经营状况, 合理确定薪酬;帮助企业合理制订全年用工和岗位培训计划, 建立健全企业工资正常增长机制和支付保障机制以及劳动合同制度, 保障员工合法权益。

2. 运用媒体宣传。

现代媒体宣传对大众的心理具有很大的导向作用, 要合理利用媒体宣传, 引导员工树立科学价值观。就上所述的针对员工“出去闯一闯”的观念, 可宣传“为家乡献策献力”、“心系家乡发展”等。

参考文献

[1]张婷婷, 杨静.乡镇企业战略入力姿源管理探讨[J].商场现代化, 2006, (1) .

[2]陈孝胜.乡镇企业人力资源开发与管理的对策研究[J].重庆三峡学院学报, 2006, (2) .

[3]钟金霞.乡镇企业人力资源管理研究[J].大学时代:下半月, 2006, (9) .

离职倾向 第2篇

[论文摘要]与各情景变量相比，员工个体心理特质对离职倾向的影响在国内研究得还相对较少。文章以412位餐饮业员工作为受试样本，用结构方程模型检验了员工一般自我效能感与离职倾向的关系。研究结果表明：一般自我效能感对工作满意和离职倾向直接产生影响，但对组织承诺产生间接作用，并且工作满意、组织承诺削弱一般自我效能感对离职倾向的影响。在论文的最后，指出本文的研究贡献和进一步研究方向。

1问题的提出

餐饮业既是 旅游 业的一个重要组成部分，又是一种大众化的服务行业。在现阶段，我国餐饮业的服务水平普遍不高，许多经营者把精力放在餐馆特色上，而对服务员工的重视程度尚显不足。事实上，作为一种高接触型服务业，餐饮服务的传递需要员工的高度参与，员工是顾客满意、顾客忠诚和餐馆赢利能力的重要驱动因素。而现实情况是，在餐饮业，员工的流动率很高，频繁的员工流动不仅增加餐馆的培训成本，而且降低组织的服务能力。如何减少员工离职率、培养员工忠诚，是每家餐馆 企业 巫待解决的难题之一。

在学术研究中，常用离职倾向这一态度变量反映员工的离职问题。影响员工离职倾向的因素主要有3大类:外部环境因素、组织结构因素和个体因素。前两类因素属于情景因素，无数的研究分析了各种情景变量对离职倾向的影响。但是情景因素对工作态度的独立影响越来越受到学者们的质疑，因为实践观察发现，即使面临同一情景，不同的个体其工作态度仍有较大差异。 在心 理学 领域，个体心理特质包含丰富的内容，比如人格、自我效能、自尊、自我意识、心理控制源等。已有的相关研究更多的是基于西方文化背景下的分析，由于东西方文化的差异，个体特质与工作态度的关系是否具有跨文化的一致性?另外，个体特质对离职倾向是直接产生作用，还是通过工作满意、组织承诺等产生间接作用?所有的这些问题均需进一步检验。本文将以餐饮业员工作为被试对象，探讨作为一种个体特质的一般自我效能感与工作满意、组织承诺和离职倾向3种员工态度之间的关系，并在此基础之上，为管理者的实践提供一些指导建议。

2研究内容与假设

自我效能是社会学习理论和社会认知理论的核心变量，其内涵有两种观点，一种观点将自我效能视为特定效能或具体效能，是指个体对完成某项特定任务或工作行为的信念(Bandura,1977);另一种观点将自我效能视为一般效能或概括化效能，是一种稳定的个体特质(Gist, 1987 )，反映了个体在不同任务情景中，对自己是否具有成功完成工作要求能力的信心。无论是哪一种观点，均将自我效能视为个体对自身能力的期望，是对自信心的主观反映，而非代表个人的真实能力。

一般自我效能感高的员工通常具有更高的自信心，其处理具体任务的自信程度也会相应提高，即使对于某项工作不太熟悉，也会认为通过个人的努力学习能够掌握这种技能。陆昌勤等以管理者为研究对象，探讨了一般自我效能与管理自我效能之间的关系，证实一般自我效能只是通过管理自我效能对工作态度产生间接作用，而一般自我效能则直接对工作绩效产生影响。但是在其研究模型中，并未建立态度与绩效之间的因果关系，从而影响了其研究结果的解释力，并且其研究结论还需要在其他任务领域进行验证。 H,e:一般自我效能感对员工工作满意直接产生正影响;

浅谈降低酒店员工离职倾向的方法 第3篇

关键词：酒店员工；角色压力；离职倾向

一、引言

随着中国经济的快速发展，酒店业的生意也日趋向上，从国家旅游局发布的《2000年中国星级饭店统计公报》和《2008年中国星级饭店统计公报》的数据可知。中国星级饭店的数量从2000年的6029家增加到2008年的14099家，增幅增长至134%，以平均1000多家的趋势逐年增长。虽然酒店的数量得到了显著的增长，但是居高不下的员工流失率和成本的增长也成为酒店业发展的重要问题。相对于其他行业而言酒店员工的忠诚度相对较低。

二、酒店员工角色压力与离职倾向分析

（一）酒店员工角色模糊

角色模糊即个人在角色活动中，由于缺乏对信息的正确把握或者判断的焦虑状态。酒店的经营管理主要受角色模糊的影响，在酒店，角色模糊的影响体现在：员工不了解管理人员对自己的角色要求，对信息的掌握程度相对缺乏，对自己的角色定位模糊不清。在酒店中缺乏有效的组织沟通，明确员工的工作职责与工作权限；对工作进行再设计；职位分析不科学，没有让员工发挥各取所需的作用；对员工的管理没有体现民主的原则，工作岗位、工作场所、工作任务缺乏稳定性；不重视工作绩效反馈，对于岗位培训不到位；没有制订合理的规章制度以激励员工等等方面，都会导致酒店员工角色模糊。据研究发现“角色模糊、员工工作满意感、客户满意度”三者之间呈负相关的关系。由于管理层没有将重要信息及时的反馈给员工，因此员工不知该如何定位自己的本职工作，随着时间的推移，员工的情绪逐渐低落，进而对自己的工作满意度降低，员工工作满意降低带来的直接影响主要体现在对客户的态度上，进而导致客户满意度低。

（二）酒店员工角色冲突

角色冲突是指在时间和空间是上，角色转化说导致的内外冲突，对于酒店行业而言，角色冲突直接体现就是服务组织外部和内部成员，当员工所认为顾客期望的与他们上级经理鼓励的工作行为之间存在矛盾时，角色冲突就会出现，即员工从期望的角度凸显“不一致性”给集体或者个人带来的情感困惑和矛盾感。

员工个性无法满足不同的角色转化从而产生矛盾，服务人员在工作中时常碰到酒店或顾客对其要求与自我所崇尚的信念、坚守价值观、自我个性爱好相冲突的情况。例如有的员工崇尚平等、自由，所以他们坚持“顾客总是对的”这一信条，但这使其产生巨大压力。同时有时酒店定位的角色要求，在一定程度上和员工的自尊、形象相冲突。因此服务人员面临较大的情感压力。角色冲突达到一定程度，当员工无法满足管理者的要求时会自行离开本酒店。同时这一现象也会导致员工的辞职。

（三）酒店员工角色负担过重

酒店属于服务行业，在业务操作流程上是可以做到标准化和模式化的，就是这样的运作方式导致从业人员容易面对以下情况：一是在短时间内大量涌入多角色的多个短任务或者任务总量不大但涉及多个角色和领域；二是短时间类连续放生多起在排任务询问事件；多任务被互相穿插打断，因为产生压力，更甚者完全超负荷。

三、降低离职倾向的途径

（一）完善薪资福利结构

对于薪酬福利的不满是直接导致酒店员工离职的最重要的原因之一，因此为了降低企业离职率，酒店要不断的根据市场和企业变化调整及逐步完成薪资福利。一是建立“对内和对外分别具有公平性和竞争力”的合理、有效、公平薪酬体系，对内留住关键员工和提高工作效率，对外抵抗外部企业向本企业挖人的压力；二是“时刻变化、不断完善”，酒店的薪资福利不能一成不变，要时刻关注行业内企业的薪酬水平，确保自己企业的薪酬水平在同行中有一定的竞争力，同时保证薪酬制度的公平性；三是绩效评估体系的建立要使绩效和回报之间有紧密地联系，雇员的分配要体现公平性；四是完善企业的绩效管理考核系统，使得员工付出的努力和工作成果得到组织的肯定和认可，并能进行公平有效地进行绩效考核；五是薪酬体系的必要组成部分要不断的提高和完善，使酒店员工个性化的需求得到满足。

（二）减少关键人员离职发生

所以，关于关键人员的“留住”，主要是指怎样留住一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间。因此对于酒店而言，需要减少其关键人员的离职率。因关键人员具有更强的层次性、更重视成就激励和精神激励，所以要采用多样化的、多层次的有效激励机制，但同时又要有较强的针对性和可操作性。可以从以下方面做起：一是坚持以人为本，尽量多的满足个人的实际需要，采用多种方法从多方面对其进行激励，重点激励的对象是人才最迫切的需要；二是根据具体问题具体分析的方法有针对性的采用主导性激励手段，对企业核心人才要给予相应的激励资源；三是必须强调激励的有效性，使有限资源得到高效利用，从而降低无效投入，达到投入较少的资源却取得较大的激励效果的目的。

（三）加大培训力度

随着信息技术的发展创新，酒店人才需要不断的学习新的知识，掌握新的技能。为了不被淘汰，提高自己的竞争力，酒店类员工更加注重自己的发展空间，学习深造的机会，企业的培训制度等。因此，酒店要注重企业培训和深造机会，加强培训力度，以保证企业拥有完善的培训机制，使得人们能获得良好的学历氛围和发展空间。因此，企业留住人才最重要的是加大对员工的人力资本投入，建立健全的人才培养机制，提供学习机会让员工接受基本的职业教育和提高自身技能，对于员工而言，提供培训机会是一种福利同时也是吸引人才的重要因素。

（四）完善晋升通道及职业规划

职位晋升与职业成长是员工自我实现的一种需要，对于酒店而言，需要提供充分的培训和晋升机会，以便可以满足员工的这种需求，主要包括技术专业类和管理类。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。技术专业类：是指对于技术上偏向的员工，建立从低技术职称向高技术职称转变，同时建立高技术员工培养低技术员工的制度，并将此列为高技术员工重要的工作职责之一，形成一个职业培训途径，同时对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术领域中不断学习和发展进步。管理类：是指对于偏向管理人员的技术人员，要提供管理岗位和机会，是他们逐步向管理岗位靠近，进而逐步转变职责，实现自我价值。

四、结论

酒店员工角色压力对于员工离职有着巨大影响，因此酒店主动要关心员工、尊重员工，建立起互相支持的人际关系，组建优秀团队，在企业内部营造“以人为主”的企业文化，才能使企业获得巨大推动力，从而获得员工信赖。（作者单位：人民大学）

参考文献：

[1]窦璐.职场友谊对员工离职倾向的影响：以服务业为例[J].广东财经大学学报，2015，06：73-82+91.

[2]窦璐.职场友谊、组织情感承诺与离职倾向：以酒店员工为例[J].现代财经（天津财经大学学报），2015，07：105-113.

[3]张颖超，付迎，袁国宏.酒店员工关系管理与员工离职倾向的关系研究[J].当代经济，2012，08：136-137.

[4]赵伟丽.员工满意度和离职倾向影响因素实证研究[J].中国集体经济，2013，04：72-73.

知识型员工离职倾向影响因素分析 第4篇

一、知识型员工特点

知识型员工的概念在理论上经常与知识型企业、知识型工作等概念联系在一起。目前较为一致的看法认为:知识型员工是指拥有专业化的知识和技能, 追求工作自主和不断地自我价值增值的员工个体。与非知识型员工相比, 知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。

(一) 具有较高的个人素质。

由于知识型员工以脑力劳动为主, 普遍接受过较多、较高的文化教育, 所以大多都具有较高的个人素质, 特别是随着知识经济的形成和发展, 知识型员工主要靠智慧来劳动;不仅有着丰富的专业知识, 而且对于经济、管理等各方面都有较多的认识, 掌握着最新的技术, 并且求知欲和创新意识较强。

(二) 较强的独立自主性。

知识型员工强调在工作中自我引导, 愿意对各种可能性做最大的尝试, 并期望得到企业乃至社会承认。他们不喜欢受制于人, 也不愿意受制于物, 不拘泥于现有的规则, 倾向于追求宽松的工作环境和灵活的工作时间。

(三) 自我价值实现愿望强烈。

知识型员工的知识文化水平较高, 因此需求层次也相对较高, 他们往往更注重自身价值的实现, 并强烈期望得到单位或社会的认可。管理学家马汉坦姆什的研究表明, 知识型员工注重精神层面的需求比注重物质层面需求的比例要高得多, 因此对他们的激励因素至少包含以下四项:个体成长 (约占总量的34%) 、工作自主 (约占31%) 、业务成就 (约占28%) 、金钱财富 (约占7%) 。很明显, 在这个理论中金钱财富因素并不占主导地位, 知识型员工更重视挑战性的工作。

(四) 工作选择的流动性很强。

非知识型员工往往看重稳定的工作和保障, 而知识型员工则更看重个人的成长和发展, 这使得知识型员工容易流向能更好地发挥自身潜能实现自身人生价值的企业。这对于整个社会来说, 有利于实现人得其位、人尽其才, 但对于企业来说, 则加大了企业的留人难度。因此, 如何才能留住这些优秀员工并使其对企业做出更大的贡献就成为管理的重点、难点, 再加上当下经济的快速发展促使行业间的竞争更加激烈, 企业之间对于人才的争夺也在一定程度上给知识型员工的离职添加了“动力”。

二、影响知识型员工离职倾向的因素

国内外学者对离职因素的研究一直不断地更新, 结合知识型员工的特点及现代经济发展的新现象, 本文从外部环境、组织因素和个体因素三方面进行分析。

(一) 外部环境。

社会因素为知识型员工流动提供了客观的外部环境, 一方面在社会经济的影响下, 科学技术和信息时代成为知识型员工流动的宏观背景, 知识型员工流动是市场机制有效配置人才资源的体现;另一方面在知识经济的影响下, 员工的知识老化周期缩短, 知识型员工试图通过企业间的流动来获取行业新知识和新技术, 因此产生强烈的流动意愿。随着社会主义市场经济体制的逐步成熟和经济的快速增长, 将形成对知识型员工的巨大的市场需求。正是由于供需之间巨大的差异, 知识型员工将日益成为企业争夺的对象。现在层出不穷的招聘专场、猎头行业的欣欣向荣, 这种外在的拉力也成为知识型离职倾向的重要原因之一。

(二) 组织因素

1、薪酬制度。

知识型员工一般都从事创造性的劳动, 其工作成果更难以测量, 因此他们更注重报酬分配的公平性。知识型员工渴望追求一份与自己劳动贡献相匹配的报酬, 并希望能够分享到自己创造的价值。如果知识型员工对企业的薪酬感到不满意, 并在短时间内这种不满意又得不到改善, 知识型员工就会产生“另谋高就”的想法。因此, 企业建立有效合理的薪酬制度, 有助于吸引和保持有能力的、能干的员工, 并且必须保证薪酬制度公正、平等和具有激励作用。

2、激励手段。

知识型员工掌握着大量的新知识, 更重要的是他们具有运用知识不断创新的能力。所以, 他们更加注重自我价值的实现。企业对知识型员工的激励方式的选择显得尤为重要。如果在目前的组织中, 知识型员工的创新思维没有得到管理者的尊重和重视, 或者没有良好的晋升途径, 或者他们的创造性想法和建议受到企业过多阻碍, 那么, 知识型员工会去寻找更加适合展示自身才华的企业。因此, 在对知识员工的激励中, 应更加重视精神激励。

3、企业文化。

知识型员工的自主意识和价值观意识强烈, 企业的文化与其价值观是否一致也成为离职倾向产生的主要因素。在企业文化同个人价值观不同时, 碰撞的结果常常是员工在尝试自身改变无果的情况下选择离开, 因此在企业管理方面加强企业文化、企业价值观的建设, 实现企业同员工的“双赢”, 也是企业内部管理的重点。

(三) 个体因素

1、人口统计变量。

年龄、性别、教育水平、在组织内的任期已被证明是离职或离职意向的影响因素。国内外调查也显示在同一企业中年龄越大、任期越长、在组织中获得的经验越丰富、资历越深的员工更倾向于留在组织中。

2、工作满意度。

工作满意度通常是指某个人在组织内进行工作的过程中, 对工作本身及其有关方面 (包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等) 有良性感受的心理状态。所以, 工作的自主性、变化性、重要性、人际关系是否融洽等都会对员工离职产生影响。

三、结语

知识型员工是企业核心竞争力的体现, 员工离职将增加企业成本甚至造成企业损失, 离职倾向是离职行为的预测, 关注离职倾向影响因素, 及时为人力资源管理者制定并调整相应的管理决策将有效帮助企业把握核心人才, 在竞争激烈的市场中实现持续快速发展。

参考文献

[1]沈凌.知识员工离职倾向的多维影响因素分析[J].中国集体经济, 2008.7.

[2]李绪红, 徐文.知识型员工离职倾向的影响因素及其作用机制的实证研究[J].研究与发展管理, 2009.1.

离职倾向 第5篇

关键词：家长式领导；离职倾向；领导成员交换关系

一、引言

近些年来，中国的经济发展迅速，逐渐变成全球经济发展的中心，随着经济全球化的趋势越来越严重，中国不同行业和不同性质的企业普遍存在着严峻的员工离职问题。管理学界一直在对这个问题进行探讨和研究，学者们对如何影响和改变员工的离职倾向进行了大量的研究，他们发现了很多影响员工离职倾向的因素，比如工作环境因素、个体原因、对工作的情感反映等多个方面，在这些因素中，团队领导者无疑是其中非常关键的一项，因为在实际工作中，大多数工作的开展都需要有领导的参与。

研究表明，领导者的行为对于员工的离职倾向能够产生非常重要的影响作用，然而我们却几乎不知道这些影响作用是如何产生的。对于中国本土的企业来说，研究和分析领导的行为会如何影响员工的离职倾向显得尤其重要。这是因为中国社会属于高权力距离（high power distance）社会，在这种类型的社会里，职员更倾向于接受领导者—被领导者这两者之间的权力差异，当领导者被组织赋予更大权力时，他们对于下属的影响与此同时也变得更强（G.H.Hofstede，1980）。基于以上背景，本文将在回顾相关理论的基础上，探讨家长式领导会不会对员工的离职倾向产生明显的影响；如果研究证明家长式领导行为能够显著地影响员工的离职倾向，那么这一影响会不会通过领导成员关系发生，即领导成员关系会不会是中介变量，这是我们这篇文章要探讨的内容。

二、文献回顾

（一）家长式领导

一个国家的社会文化传统对于领导者的行为有极大的影响作用。中国是一个有着悠久历史的文明古国，它有着独特又深厚的文化传统。另外，中国又是一个高权力距离、崇尚集体主义和看重长期结果的国家（Hofstede，1994），基于对领导者的个人行为和文化适应性的考量，部分学者展开了对华人企业家领导风格的研究。1976年，Silin总结分析了上个世纪60年代的台湾企业领导者行为，他发现这些台湾企业的老板和经理人的领导行为与西方企业的领导者行为有着很大的区别，而且都带有一些鲜明的特色，Silin将这些特点总结为五点：教诲式领导、上下保持距离、德行领导、领导意图及控制、中央集权。1990年，Redding进行了一项针对台湾、香港、新加坡等地的华人企业领导者的研究，该研究结果发现家长式领导是华人企业中普遍存在的一种领导特点。2000年，中国学者樊景立与郑伯壎回顾总结了自Silin以来的所有关于家长式领导的研究结论，他们将家长式领导定义为：一种表现在自身秉性中的、体现了强烈的纪律性和权威感的、包含父亲般的仁慈与德行的领导行为方式。

（二）离职倾向

学术界一般将离职倾向看做是对离职行为的一种可靠预测。波特和斯蒂尔斯的研究最先指出了离职倾向的定义，他们认为，当企业的员工经受了不满意的待遇后，其下一个规避或退缩的行为即是离职倾向；莫布里认为，当企业的员工受到了不满意的待遇后，其下一步做出的行为即为离职念头，在这之后的行为分别为寻找新的工作机会、对新的工作机会作出评估，然后即是产生离职倾向。离职行为可以被看做是最后一个步骤。就此可以得出，离职倾向实际上是多个行为，包括对现有工作的不满意、产生离职的念頭、寻找其他的工作机会、找到其他的工作的可能性等一系列行为的综合表现。

（三）领导——成员关系

领导——成员关系是从一个不同的角度对组织的领导进行探索。研究该理论的学者认为，领导——成员关系的理论建立在如下假设的基础之上：在工作团队内的日常工作中，领导者会与下属员工发展不同形式的关系，尤其重要的是，这些领导者由于精力和个人偏好，只会与少数的下属员工发展出亲密的关系，并与之进行高质量的交换，这时，作为管理者，其对下属表现出的影响和支持态度和行为会超越正式的工作内容，而作为下属员工，这时也会得到较多的自主性和责任。斯派罗和林登的研究表明，下属可以通过领导——成员关系而被管理者纳入一个圈子，从而得到更多的信任和好处。

三、家长式领导行为对员工离职倾向的影响——领导成员关系的中介作用

（一）家长式领导行为对领导成员关系的影响

威权领导通常会给予那些服从命令的部属以奖赏，但即便如此，下属于领导者之间也缺乏情感上的沟通和交流，而这无疑会对其二者之间的信任造成破坏。尽管郑伯壎等（2004）发现领导威权行为在组织中能够得到下属的服从，然而有学者却指出，下属员工的服从并非出自其本意，而是受到领导者威权的影响所表现出的恐惧。同时，如果将领导者的这种领导方式对下属员工的能力所起到的贬抑作用，威权领导可能会使下属员工不信任领导。因此，本文认为威权行为可能会损害领导成员之间的关系。

而仁慈领导的作用则完全不同，其可以带来下属员工工作态度的改善和工作绩效的提升。采用这种领导行为的领导者会在日常工作中对下属予以辅导和帮助，同时，对于下属工作之外的事务，他们也会给与建议和协助。仁慈领导是建立在儒家文化中的“互惠性”和“回报”的基础之上的，而这两种概念又同领导——成员关系中的互惠概念相类似，也就是说，领导者对下属员工的关心和帮助实际上可以被看做是社会投资，在将来可能会为领导者带来报答。领导者给予部属全面的支持与关怀更容易改善部属的满意度。因此本文认为家长式仁慈领导行为能够有效改善领导成员关系。

德行领导在组织与领导学的研究中也经常被发现起到正向积极的作用。它指的是领导者能够对下属员工进行保护，从而使下属员工不会受到强权的欺凌和其他领导偏私的影响。在组织中，领导者无疑是拥有权力的群体，这使得其在下属面前时常处于强势地位。这时，当领导者对下属表现出无私和公正的行为及品质时，就会增加下属的满意度。同时，领导者在组织里积极正面的形象和作风也能够给获得员工的认同和尊敬，这又会进一步增加下属对领导的忠诚。鉴于此，本文认为德行领导对领导——成员关系有积极的影响。

（二）领导成员关系对员工离职倾向的影响

在组织中，通过研究员工与其直接上级领导之间的交换关系的好坏，能够判断出员工的工作表现。格雷恩和林登等人（1982）以48名技术人员为样本，发现领导成员关系能够对下属员工的离职意向做出预测。吴志明和武欣（2006）的研究表明，领导——成员关系会对员工的日常工作行为和绩效产生显著影响。而更有学者发现，领导——成员关系反向作用于与下属员工的离职倾向。

四、结论

本文在对家长式领导、领导成员关系、离职倾向等概念进行回顾的基础上，从理论上探讨了三者之间的关系和作用机制：家长式领导行为显著影响员工的离职倾向，而领导成员关系在这一过过程中充当中介变量。由于中国是高权利距离的国家，领导能对员工施加很大的影响，因此，发展积极的领导成员关系，将不仅能降低员工的离职倾向，还能对员工的其他态度、行为和工作绩效带来积极的影响。（作者单位：广东工业大学管理学院）

参考文献：

[1] 孙达.集体主义背景下领导风格对离职倾向的影响研究[D].哈尔滨工业大学，2012.

[2] 高昂.华人组织中家长式领导有效性研究[D].清华大学，2013.

[3] 翁清雄，席酉民.职业成长与离职倾向：职业承诺与感知机会的调节作用[J].南开管理评论，2010，02：119-131.

员工满意感与离职倾向关系实证研究 第6篇

一、理论背景与研究假设。

工作满意感是工作者对自己工作所抱持的一般性满足与否的态度,工作者的工作满意程度高,则表示对他的工作抱有正面的态度。工作满意感有单构面和多构面之分。不同的样本结构,或不同的量表项目,均将导致不同的构面。笔者运用扎根理论分析,归纳工作满意感构面为:工作本身、工作环境、主管领导、项目价值、裙带关系、升迁考核、薪资福利、角色冲突、工作自主性、企业发展前景等项。本文采用这10个构面作为研究变量的结构化基础。离职倾向(turnover intention)是判断员工离职行为的最佳指标,当一名员工离职倾向愈高时,其离职行为发生的可能性就愈高。目前对工作满意感与离职倾向之间的关系主要存在三种观点:(1)具有显著相关性,即工作满意感直接影响员工的离职倾向。(2)认为工作满意感与离职倾向没有直接的相关性,即它要通过一些中介变量对员工的离职倾向产生影响。(3)无显著相关性或弱相关,即工作满意感的高低不会使员工产生离职的倾向。因此,工作满意感与离职倾向之间的关系争议较大。鉴于此,本研究假设如下:假设1:工作本身、工作环境、主管领导、项目价值、裙带关系、升迁考核、薪资福利、角色冲突、工作自主性、企业发展前景等10个满意感构面与离职倾向具有显著负相关性。假设2:总体工作满意感与离职倾向具有显著负相关性。假设3:工作本身、工作环境、主管领导、项目价值、裙带关系、升迁考核、薪资福利、角色冲突、工作自主性、企业发展前景等10个满意感构面对离职倾向具有显著影响力。假设4:总体工作满意感对离职倾向具有显著影响力,工作满意感可以作为离职倾向的预测指标。

二、数据分析。

为了控制员工所在行业和所服务的组织层面的差异对组织认同可能产生的影响,本研究的样本取自我国一家特大型建筑企业分布在全国各地的32个下属企业的全体员工,正式员工总数为18345人。调查时间是2007年9月1日至10月31日。本研究采用分层抽样和系统抽样相结合的概率抽样法,调查对象仅限于样本企业的正式员工。共发出问卷478份,回收419份,剔除填答不完整及刻意乱答者36份,共取得有效问卷383份,有效回收率80.13%。

本文只研究员工两种态度变量:工作满意感在前人已有成果的基础上结合个案企业实际严格按照设计流程,经反复修改及信效度检验设计了一个新量表;离职倾向用樊景立(Farh)等人所开发量表测定。凡引用国外成熟量表题项,则采用专业人士翻译和回译(translation&back-translation),确保中文测量题目含义的精确性。随后,笔者在该集团员工中随机发放了63份测试性问卷,收回有效问卷52份,有效回收率82.5%,符合测试要求。为了保证问卷具有良好的信度和效度,对量表进行了探索性因素分析(Exploratory Factor Analysis)和验证性因素分析(Confirmatory Factor Analysis),在此基础上,对量表题项进行了删减和修订。为确保问卷的质量,笔者采用了焦点问题讨论组的方式,邀请了多名专家学者及业内人士组成专家小组分别填写了问卷,随后就问卷进行了深入的讨论。经过上述过程,笔者最终确定了问卷的内容。变量测量的信度水平(Cronbachα系数))均超过了0.85,达到了要求,具体如表1所示。为了评定的科学性,本研究均采用Likert五点尺度法对每个项目进行评定。工作满意感量表共10个构面37道题目,1、2、3、4、5分别表示非常不满意、不满意、一般、满意、非常满意,得分越高表示越满意。离职倾向量表由4道题目组成,从1“非常不同意”到5“非常同意”,得分越高说明离职倾向越强。

在本文的数据分析中对缺失值处理均采用了整列删除法(Listwise),并使用软件SPSS13.0进行数据统计分析,检验过程如下:

1. 描述性统计及Cronbachα系数。

从表1可以得出如下结论:(1)各变量的测量量表信度水平即Cronbach'sα系数均在0.85以上,说明量表具有很高的信度,问卷的同质性、内部一致性程度高且内部结构良好;(2)就员工切身感受到工作满意10个构面来看,员工填答的满意程度平均值介于1.97至3.01之间,且绝大部分低于总体均值3.0,同上,说明员工对工作满意因素中表达了自己不满;(3)员工总体上具有较低的工作满意感和较高的离职倾向。其中员工最不满意构面分别是JSM4、JSM5及JSM8,这应引起管理层的高度关注,需加以改善。

工作满意感各构面与离职倾向关系验证。(1)相关分析。

**Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed)

经皮尔逊(Pearson)相关分析,并做双尾检验(2-tailed),其结果显示如表2所示,工作满意感10个构面和离职倾向均表现出了0.01水平上显著的负相关关系。该结论验证了假设1。根据系数判断,JSM6与ZZRT相关程度最高,其次是JSM3和JSM1,说明这3个构面可能对离职倾向产生较大影响,但仅根据相关程度不能判断各变量对离职倾向的影响程度,即不能确定变量之间是否具有因果关系,回归分析则弥补了这个缺陷。(2)回归分析。本研究采用强迫进入回归法((Enter)进行分析,经运行,结果如下:

回归结果中,F值为46.595,在0.01水平上显著,表明回归效果非常好,相关系数等于0.764,说明自变量与因变量之间有比较好的相关性。R2等于0.556,表示这整体工作满意感一个自变量,可以解释因变量55.6%的变异性。方差膨胀因子(Variance Inflation Factor,即VIF)VIF=2.252和DurbinWatson L即D-W=1.673,两种多重共线性测度系数均在标准范围内,说明自变量的残差之间不存在自相关,也不存在多重共线性问题。回归分析表明,JSM1、JSM3、JSM4、JSM6及JSM7等5个自变量的回归系数和常数项达到了0.01水平上的显著性,从而对离职倾向产生了直接影响,被引入回归方程。而JSM2、JSM5、JSM8、JSM9和JSM10等5个自变量对离职倾向没有产生直接影响。尽管相关分析表明该5个自变量与组织认同显著相关,这主要是由于该5个自变量通过其他5个自变量与离职倾向发生作用产生了相关性。从回归系数来看,JSM6影响最大,其次是JSM1和JSM4。说明这3个构面对员工离职具有更强的影响力。综合以上信息,用全回归法最后得到的多元回归方程为:LZQX=5.704-0.272JSM1-0.191JSM3+0.200JSM4-0.313JSM6-0.092JSM7。模型的回归系数为0.746。以上分析部分支持了假设3“工作满意感各构面对离职倾向均具有显著影响”。

2. 总体工作满意感与离职倾向关系验证。(1)相关分析。

经相关分析,并做双尾检验(2-tailed),其结果显示如表4所示,总体工作满意感与离职倾向之间的相关系数为r=-0.651,表现出了显著的负相关关系。该结论验证了假设2。

(2)回归分析。

根据表5回归分析结果,总体满意感回归系数及常数项达到0.01水平上的显著性,对离职倾向产生了直接影响,被引入回归方程。回归结果中,F值为280.867,在0.01水平上显著,表明回归效果非常好,相关系数等于0.651,说明自变量与因变量之间有比较好的相关性。R2等于0.424,表示这整体工作满意感这个自变量,可以解释因变量42.4%的变异性。方差膨胀因子VIF=1.736,D-W=1.684,均在标准范围内,说明自变量的残差之间不存在自相关,也不存在多重共线性问题。综合以上信息,用全回归法最后得到的多元回归方程为:LZQX=5.817-0.994JSM。模型的回归系数为0.651。以上分析支持了假设4“总体工作满意感对离职倾向具有显著影响”。

三、结论与建议。

离职倾向 第7篇

关键词：自恋型领导,领导认同,离职,人格

一、问题提出

目前自恋型领导研究受到越来越多的关注。“自恋”概念来源于古希腊的“narcissus” (水仙) 神话, 指具备膨胀的自我观点、功能失调的人际关系以及牺牲他人以增强自己这三种特点的人格特质。Rosenthal和Pittinsky最早系统地提出了自恋型领导概念, 他们指出, 当领导者的行为主要受极端自私的个人需求和观念驱动而不是受他们所领导的组织机构的利益驱动时, 该领导者即为自恋型领导。自恋型领导对组织的影响研究很早就有。例如, 早期在对自恋人格障碍者进行心理治疗时, 弗洛伊德便发现了自恋与领导之间的关系:由于自恋者很可能被他人知觉为自信和外向, 因而容易被选拔到管理职位上去, 后来的实证研究也支持了这一观点。

现有文献在领导个性特征对员工离职倾向的影响研究中, 很少从领导者人格特征来考察, 更多是从领导风格这个角度, 而对自恋型领导对员工离职倾向的影响的研究更是空白。本文即是为填补这个空白做尝试性研究, 即自恋型领导对下属离职倾向的影响。Campbell等指出, 自恋的个体过分自信、外向, 高自尊, 占有欲强, 喜欢吸引他人注意, 在人际交往初期显得娴熟而有魅力, 但是不愿意接受批评, 好斗, 有一种很强的心理优越感, 缺乏真正的移情, 乐于剥削他人, 自大傲慢。Khoo等认为, 自恋型领导主要基于个人目的或自利动机行使权力, 其行为所造成的影响总体上是负面大于正面。可见, 自恋型领导对权力与赞美的渴望是其动机的源泉, 并且不关心下属的需求及价值。从而本文的研究问题是探讨自恋型领导是否影响下属离职意愿。

二、自恋型领导对下属离职倾向的影响分析

(一) 文献回顾

1. 自恋

Freud的《论自恋》 (on narcissism) 一书首次系统地论述自恋的形成原因, 把自恋主义纳入精神分析领域, 引发后继学者对自恋的理论及临床研究。Freud对自恋的定义最初被认为是自恋的基本定义, 认为自恋是心理发展的重要阶段之一, 其表现分为以下几类:自爱、自我崇拜、自我膨胀以及把他人视为自我延伸的倾向。

在组织行为学领域, 研究者们将自恋视为一种个人特质, 同时具有认知和激励两方面元素。在认知元素上, 自恋伴随着对个人优越品质的信仰, 自恋主义者对自己在指挥、创造力、才能和领导力维度方面评价很高, 远高于客观评价。因此, 自恋者对他们完成任务的能力极具信心, 超过客观评价的程度。

2. 自恋型领导

基于分析自恋的人格特征的基础上, 考察领导的自恋特征及其对战略选择的影响。Ketsde等的研究被认为是有关自恋与领导关系最著名的研究, 他们利用心理分析手段通过深入到被测者主观内心世界来描述自恋的起源以及与自恋相关的行为。作为领导, 自恋者更迷恋于权力和成功, 对自我重要性有夸大和宏大的感觉, 缺乏同情心以及对他人需求和感受的关心。自恋者对自我想象的高度重视会导致他对组织结果持有相对乐观且自信的态度, 同时在评估各方案可能的回报时会有严重的高估倾向。

高自恋特征的战略领导可能会认可大多数人认为的不可行或高风险的方案, 且将焦点放在大胆及颠覆传统的行为上。在这种选择性解释模式下, 领导会“看其想看的、听其想听的”。Thompson描述领导如何将企业作为服务其个人需求的工具的方案;他们偏好战略动态性及规模性, 而忽略了积累及稳定性的重要。因为调整新的战略方向都会让自恋型领导得到更多的关注目光, 仅仅维持现状是自恋水平较低领导的选择。

因此, 具有高自恋型的领导需要持续受到他人的关注。多具色彩、宏大的活动比较容易吸引观众。而在企业管理中, 有些战略更具有表现力, 可以吸引更多关注。例如企业的并购活动, 特别是大型并购, 是自恋型领导常选择的战略行动, 从本质上说, 战略并购属于公司的突破性行动, 比较容易受到广泛的关注。自恋型领导喜欢企业并购, 一方面源于他们对自身能力的高度自信, 相信他们有能力比他们的前任经营得更好, 另一方面源于并购可以带来广泛的关注和言论, 从而满足他们被视为有胆识和果敢的内心需求。

(二) 自恋型领导对下属离职的影响分析

领导与下属的关系, 现有研究主要从社会交换、社会心理和社会比较三个视角进行了讨论, 本文基于社会认同视角来考察由于缺乏下属对领导的认同进而影响其离职倾向。下属是否认同领导在很大程度上取决于领导行为, 这些研究均暗示领导认同会在领导行为与下属反应中起中介作用。可见自恋型领导通过领导认同影响下属离职倾向。

具体来说, 主要有两个方面:一方面, 自恋型领导视他人为自我的延伸, 只关心自身而缺乏对他人的关心, 导致下属因缺乏来自自恋型领导的关心和重视, 从心理上对领导难以产生信任, 心理距离感较大, 从而难以产生领导认同感。自恋型领导会表现出对员工持续性、系统性的排他敌意行为, 这种负面的领导行为往往会使下属失去对领导的信任, 进而对下属态度和行为反应造成负面影响。下属缺乏领导的关心和重视就难以对领导产生信任, 而信任是人际关系的基石, 因此领导与下属的关系的最基本因素是彼此之间的信任。当领导和下属之间缺乏信任时, 下属对领导的认同就难以建立。可见, 自恋型领导往往导致下属难以对其产生信任, 从而难以产生领导认同。

并且自恋型领导倾向于对下属的漠视, 进而会令下属尤其是知识型下属与领导的心理距离感加大, 从而导致高的离职倾向。心理距离感是人与人之间心理的纽带, 缺乏心理距离感则会导致人与人之间的冷漠和缺乏同情。可见领导与下属之间的心理距离感加大则表明领导对下属的冷漠和下属对领导的冷漠, 从而, 自恋型领导加大了领导与下属之间的心理距离感, 导致下属缺乏对领导的认同感。因此, 领导自恋会因属对领导的信任缺乏, 加大心理距离感, 从而难以产生领导认同, 最终增加了下属的离职意愿。

另一方面, 自恋型领导过于自大和炫耀, 喜欢引起他人的注意而做出较为不寻常的举动和行为, 导致下属的信心不足, 在下属印象中有不务实和浮夸的作风, 从而难以产生领导认同感。自恋型领导由于过于自大和浮夸, 往往表现出行动的新颖性和决策的规模性, 会导致下属工作负荷的增加, 面临业绩变动幅度加大的挑战。对下属而言, 一定程度的挑战性工作是可以接受的, 不过如果挑战过度或者业绩波动幅度较大, 则会导致下属对工作信心不足甚至灰心丧气。一个人的信心能够保证其工作的毅力和决心, 从而能出色的完成工作, 而如果缺乏信心则会畏缩不前和担心失败, 从而对工作失去兴趣, 也就难以对领导产生认同感。

自恋型领导为引起他人的注意爱炫耀, 会导致其在下属印象中不务实和浮夸的作风, 而炫耀和浮夸的人只注重自己的内心感受甚至有的时候会牺牲别人的利益来满足自己被关注的心理需求, 在人际关系中难以受到别人的欢迎和认可甚至引起别人的反感。可见, 自恋型领导难以得到下属的欢迎和认可, 甚至容易引起下属的反感, 导致下属对其难以产生领导认同感, 从而导致下属较高的离职倾向。

三、结论及对策建议

自恋型领导通过影响领导认同最终影响下属的离职倾向, 即自恋型领导倾向于将他人视为自我的延伸, 只关注自身而对他人冷漠, 导致更少考虑下属的感受, 进一步导致下属难以对领导产生信任, 心理距离感加大, 从而导致下属对领导的领导认同感下降。并且自恋型领导具有过于自大、炫耀和引起他人广泛关注的特性, 倾向于采用新颖性和规模性的战略决策, 导致下属因工作负荷增大而产生的工作信心不足。另外, 其会在下属印象中有不务实和浮夸的作风, 并进一步导致下属难以对领导产生领导认同感, 从而导致下属较高的离职倾向。

对企业管理实践的启示。对于企业而言, 员工的重要性不言而喻, 尤其是高科技企业中, 知识性员工更是企业创新能力的关键, 是企业的核心竞争力, 是决定企业成败的重要因素。若知识性员工离职, 对企业而言必然造成不可挽回的损失甚至是致命的打击。而自恋型领导容易通过影响下属对领导的认同从而导致下属离职倾向增加。

因此, 针对企业领导者, 一方面, 企业在挑选合适的领导者时, 必须考虑其人格特质对企业的影响, 比如在聘任环境增加心理实验测试, 以全面了解领导者的人格特质是否吻合企业的发展需要。尤其对于高科技企业而言, 员工的重要性不言而喻, 在聘任领导者时一定要加强这方面的考察。另一方面, 对于已经是高度自恋的领导者, 企业的董事会要因势利导, 趋利避害, 并在适当的时候加强对自恋型领导权力的控制, 将其对企业的不利影响控制在一定范围之内, 从而, 在将领导者对企业的有利影响发挥到最大的同时, 避免其对企业造成的不利影响。

离职倾向 第8篇

现如今,我国处于第十三个五年计划之中,把推进教育现代化与人才强国、人力资源强国建设作为其重要课题之一。人力资源这一课题与国家的发展息息相关,而人才的流动一直是人力资源研究中的重要一环。许多相关文献中对人才的流动的研究一直停留在对物质方面的探究上,忽视精神层面的挖掘。因此,把员工的离职倾向放在文化之中去思考,探究离职员工对企业文化的理解和理想中的企业文化,最终把企业人员的离职率降低到一定的范围之内,这也是检验人力资源效力的重要指标。

(一)员工离职倾向的概念及影响因素

离职倾向是指员工离开现在工作企业寻找其他工作之前的最后一个阶段,并能预测员工离职的真正发生。影响离职倾向的因素有很多,概括起来分为以下几个因素:个体因素、文化因素、外部因素和工作因素。个体因素包括员工的年龄、性别和就业倾向等方面。文化因素涵盖了企业意识、员工意识、创新意识……外部因素则是指社会失业率的高低影响员工离职倾向。工作因素有员工对工作的满意度、工作内容的丰富化和工作的晋升渠道等方面。

(二)企业文化的概念及性质

企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。企业文化分为广义文化和狭义文化,就狭义文化的角度来看:文化仅仅指一个公司或组织内思想、态度、行为等一致的思维和行动方式。而广义文化是指:企业在经营活动过程中所形成的物质和精神文明的总和。

简单来说,企业文化的性质由独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性组成。独特性是指每个企业都有自己独有的特征和个性。继承性是指企业受本国、本地区历史文化因素的影响,传承其企业文化。人本性则是指企业文化应以人为本,把人放在企业的第一位。整体性则倡导企业文化的目标应与个人目标相一致,作为有机的整体。创新性是企业文化应与时代的发展而发展,拒绝停滞不前。

二、企业文化与员工离职倾向的关系研究

现今社会,对人才从选拔到培养最后到晋升,每个企业几尽全力,期望塑造出新时代的优秀人才,为个人的发展谋求最大的渠道,为企业的生存夯实坚实的基石。基于以上对离职倾向影响因素的分析,文化因素所占比重不可小觑,而企业文化作为精神层面的范畴,难于理解和把握,把企业文化细分成企业意识、核心价值观、员工意识、创新意识、目标和愿景对员工离职倾向关系的研究会让此问题更加浅显易懂。

其一,企业意识对离职倾向的影响。如果一个企业执行事务的过程中存在流程公平、结果公平的理想效果,员工有权力也有能力参加企业的各项决策,那么员工的主人公意识就会慢慢增强,员工对决策的参与度增加,工作的热情和激情也会增加,随之增加的便是员工对企业强烈的忠诚感,离职的意愿也会减少。总之,企业公平、民主意识的增强对员工离职倾向具有强烈的削减作用。

其二,核心价值观对离职倾向的影响。企业文化的精髓在于核心价值观上面,当员工的核心价值观与企业的核心价值观相匹配时,员工和企业在精神层面的满意度均上升,员工更有精力和活力投入到自己的工作中,状态的提升带来绩效的提升,绩效的提升为晋升打下良好的基础。在物质和精神双方面都得到满足的情境下,员工离职倾向和意愿会大大降低。简言之,只有当员工认同理解企业最核心的价值观,心底的认同,才会始终追随组织。

其三,员工意识对离职倾向的影响。员工的意识受自我意识的主控,但也会受他人意识的影响。员工如果处于一个事事爱抱怨,出现问题相互推诿扯皮的氛围中,那么员工就不会专心于本职工作,员工的主要职责变成同事之间的勾心斗角,进而员工的负面情绪会陡然上升,离职意愿不断增强。这时如果外界的拉力足够强大,那么员工的离职是顺理成章的。

其四、创新意识对离职倾向的影响。在企业文化这片多彩的画卷中,创新意识为企业文化增添了浓墨重彩的一笔。具有创新意识的企业,不拘泥于当前的现状,企业的理念、技术、人员随时代的发展而发展。勇于创新、敢于创新的观念深入人心,保护创新成果、共享创新结果。在这种崇尚创新意识和推崇创新理念的氛围下,企业员工会受到创新文化的熏陶,相较于其他企业的员工,受此感染的员工理念会更新颖,视角会更独特、被社会所淘汰的几率会相对减少。自身的发展归因于企业的创新氛围,有此良好环境的熏陶,员工在离职时也会作为一种强有力的拉力,把员工拉回企业,阻断员工离职的想法。

其五、目标愿景对离职倾向的影响。企业的目标愿景对员工来说是一种对未来的期许,是企业对员工、对社会的承诺。目标愿景的虚假、宏伟、空洞,让目标愿景的实现困难重重,缺乏必要的实现手段,缺少相应的操作流程,目标愿景的实现只停留于口号。在此不切实际的环境中,员工不会将不切实际的目标与自我目标相结合,截然分离的个人目标和企业目标,目标的不匹配逐渐使员工难以适应组织的发展,使个人脱离于企业组织的大环境,最终的结果只能是员工离开企业,另做新的职业规划,另寻新的职业道路。

三、结论与展望

企业文化对员工的离职倾向和离职意愿是一种量变的积累,而这种量变的积累达到一定的程度,会发生质的变化,对企业的离职率产生较大的波动,对企业人力资源的规划,对企业的发展均产生不利的影响。因此,在企业文化方面需要着重注重以下几个方面。

第一,企业需要重视企业文化对企业的影响,把企业的文化建设与企业的绩效建设放在同一高度,明确企业文化对企业的重要作用。制定合理完善的企业规章制度,努力做到程序、结果的公平,加强员工的参与意识。营造和谐、向上、充满正能量的企业氛围,杜绝负能量对员工精神层面的腐蚀。

第二,在企业文化的建立中,重视核心价值观的树立,在构建企业的宏伟蓝图中,重视目标的可行性、可践性。核心价值观和企业的目标愿景对企业员工应具有激励、引导、挑战的作用。同时,在招聘的过程中需要的不仅是对学历、经验进行筛选,而且对员工思想与企业文化的匹配度是否相协调,是否具有思想的可塑性,也应作为招聘的条件之一,这样可以从招聘的过程中杜绝员工离职的倾向和意愿。

第三,企业应把创新作为企业的管理理念,创新技术、创新流程、创新理念。在创新的氛围中,让员工参与,让员工体验,让员工的创新意识迸发,最终让员工人人体验到创新给员工个人、企业带来的物质改变和精神净化。

摘要：知识时代已然来临,人作为知识的载体,是企业中最具有活力、最富有创造力的因素。而人员的流动对企业的影响是巨大的,怎样留住人,怎样降低企业的离职率对企业来说是迫在眉睫的大事。而文化作为本民族、本地区、本企业中特有的软实力标记,悄然地影响着企业的生存和发展,把企业文化同企业员工的离职倾向相结合,研究怎样的企业文化影响和左右员工的离职倾向。文章将以影响离职倾向的因素之一的企业文化为切入点,研究企业文化下的员工离职倾向,说明企业文化与员工离职倾向的关系,以及解释怎样的企业文化会降低员工离职倾向,以此确保企业人员稳定的流动性,营造高效的企业绩效,最终把企业文化作为求人、留人、用人、育人的人力资源开拓良策。

关键词：企业文化,离职倾向,目标愿景

参考文献

[1]周露冰.企业文化对知识型员工离职意图影响的实证研究[J].中国集体经济,2011(13):141-142.

[2]蒋春燕.员工公平感与组织承诺和离职倾向之间的关系:组织支持感中介作用的实证研究[J].经济科学,2007,(06):120-130.

[3]崔明哲,吴维库,金占明.领导风格、民族文化和组织承诺之间的关系研究[J].科学学与科学技术管理,2010,(12):180-187.

导游工作满意度对其离职倾向的影响 第9篇

引言

随着经济水平的日益增长,我国已经逐渐成为了实际上旅游人数最多的国家。旅游业虽然发展迅速,但仍然是以导游带团为主要旅游形式,如果导游对工作不满意有可能就会离职,这样旅游公司在失去优秀员工的同时还损失了招聘、培训时的各种前期投入。当前,国内旅游文献已经对导游工作满意度和其相关因素展开了初步的研究,本文将在此基础上研究导游工作满意度对其离职倾向的影响。

一、导游工作满意度的定义

导游对工作的满意度主要体现在三个方面。第一,期望差距。多指导游工作人员的期望报酬与实际报酬之间的差距。差距越大员工的工作满意度也就越低,失落感越大。期望差距的定义与vroom的公平理论有相似情况,但是二者之间也有着差别,公平理论是通过纵向和横向来进行比较确定的,然而,期望差距主要是与员工个人的心理期望值所进行的比较;第二,导游工作者的情绪。这是人们对于这些客观特征的主观知觉及解释,这种知觉与解释是受到个人自我参考架构的影响。因此,这种定义可以说是特殊构面的满意,其主要表现在工作人员对特殊构面的情感反应;第三,工作满意的单一态度。多数员工认为工作的满意度只是单一的自身条件因素,对于其工作相关的有关因素都不考虑,这样就使得对工作不满的心理逐渐形成。

二、导游工作满意度对离职倾向所产生的影响

(一)工作收入对离职倾向的影响

工作收入的多少是工作人员衡量一份工作满意度高低的关键。组织支付的薪水多少在绝大多数情况下都是与工作人员的离职率成正比关系,Guthrie就对组织付薪规则对离职的影响做出过研究,发现基于技能支付的薪水支付能够很大程度的提高员工留在本公司的意愿。所以,导游工作者的工作满意度很大程度是来自工作收入的高低,同时也是组织离职率高低是关键问题。

(二)组织因素对离职倾向的影响

组织因素包括的范围很广,也是最容易导致导游产生工作不满的主要因素,其中包括了晋升机会、上下级关系、激励与报酬、组织政策、工作内容等[3]。比如,当导游在工作中绩效下滑,领导人员不弄清楚原因,适时的给出相应的激励,很容易就会造成员工对工作的满意度降低,从而产生离职的心理,导致离职率的明显增加。另外晋升机会也是影响员工离职的一大重点,当导游工作者心理感觉不到上升空间时,他们心理也将逐渐的失去对公司的那种归属感,久而久之就会脱离公司的运行轨迹,从而提出辞职。

(三)职位竞争的影响

职位的竞争主要来自于劳动力市场的多少。当市场劳动力出现市场短缺时,员工会有一种紧张心理,感觉到可以选择工作的机会少,进而增强对自己工作的认真,对工作负责的态度;而当劳动力市场出现饱和状态,员工便会觉得选择工作的机会太多,造成对自身工作的不在乎现象。因此,不正常的员工离职率的出现,往往是组织本身的竞争力丧失的体现。

三、提高导游工作满意度的对策

(一)增加公司团队凝聚力

公司的氛围在工作满意度上也是占据着重要地位的。如果公司做到将人力资源管理落到实践、管理人员在工作中组织公正、增加培训机会、旅行社对员工多鼓励。那么有大部分员工即使工作不满意也不会贸然辞职。所以,提高公司的团队凝聚力是能够有效降低离职倾向率的。

(二)制定合理的制度

要降低员工离职率,首先要有吸引员工的地方。所以公司在根据市场情况合理的进行调薪外,还应该制定出一套以多劳多得为方向的制度。让工作人员从本质上改变是在为别人做事的心理,要让员工认为这是在为自己做事,从而在心理上有着工作上面自己就是主人的态度。这样员工的自我效能感、希望、乐观和坚韧性的四种积极心理状态都得到了提升,对他们的工作投入有着显著的正向影响作用。从而让导游工作者与组织紧密的联系在一起,提高他们的工作满意度,减低离职率。

四、结语

离职倾向 第10篇

服务行业企业员工离职的原因多种多样,大致包括工作性质、个人因素及行业前景等。社会上很多人由于中国传统思想的影响对服务行业有偏见,服务行业员工没有得到应有的尊重。服务企业的管理层大多都是老员工,造成年轻员工晋升困难。同时服务业工作强度较大,工作没有常规性,并且薪酬普遍较低,许多高素质的人才不堪忍受,最终选择离开。综上而言,究其企业员工离职的原因不是其他因素,而是员工本身心理上的原因。以上种种原因造成企业在心理契约方面存在“违约”现象,进而便会出现员工的离职倾向。

一、关于员工离职的研究

1、员工离职倾向概念

员工的离职倾向是指员工在特定的组织工作一段时间,经过一番考虑后,蓄意要离开组织的意念(Mobley,1977)[1]。李永芳在《基于组织支持感和心理契约的离职倾向研究》中提出,离职不仅指潜在的离职倾向,即出现的离职想法,还包括离职行为[2]。离职倾向与离职行为不同,前者强调一种态度倾向,后者则是实际发生的行为,二者之间尚有一定距离。

关于离职的影响因素多种多样,国内外的研究并无统一界定。本文根据不同的角度分析了员工的离职,主要有经济、制度、个人及心理契约角度等方面。

2、员工离职倾向分析

(1)从经济角度来分析员工离职倾向。基于经济视角解析员工的离职倾向,主要包括劳动力市场的变化规律、工资水平、本地的失业率以及行业的人才供需情况等方面。

然而相对于生产制造型企业而言,服务行业的薪资水平较低,大多只有保底工资,导致服务行业的人才大量涌向其他行业,所以服务行业很难留住人才,使劳动市场变化规律呈现明显变化。失业率很高时,人们找工作都比较困难,因而会珍惜目前的工作,便不会轻易离职;而在失业率较低,工作机会多时,面对更多的选择人们往往会有较高的追求。

现如今,各行各业都渴求人才,就业人员的选择空间都比较大,并且行业的人员供给与需求状况更会影响员工的去留。当供小于求时,人们的选择空间比较大,因而员工流出就比较容易。同时社会经济环境、就业形势以及行业发展前景等也影响着员工的离职。这些经济因素都与员工自身的心理因素有关,员工根据自己的心理做出对自己最有利的选择[3]。

(2)从制度角度来分析员工离职倾向。组织因素,也称为制度因素,管理层工作及工作环境则属于制度因素。下面从制度角度,根据薪酬福利制度、培训制度及组织管理方面来分析员工离职倾向。

完善且合理的薪酬制度对组织的作用是无可替代的,因为这会直接影响员工的积极性。现在的员工都期望获得具有竞争力并与业绩紧密联系的薪酬,一般是基本工资加提成,这保证了员工的基本生活不受到影响,同时也提高了他们的积极性。消极的影响却来源于不合理的薪酬制度,并直接影响员工的离职倾向。培训制度是组织为员工提供免费的学习机会,若组织缺少完善的培训机制就会导致员工缺乏完善的技能,特别是在服务行业,培训相对而言是比较重要的。培训企业的产品知识,完善员工的服务技能,才能更好地服务客人。相对于组织环境中复杂的人际关系而言,人际关系处理困难,也会使员工产生离职意向,但完善的培训机制能传播良好的企业文化,降低员工的离职率[4]。

虽然制度因素对员工自身的心理期望的影响很大,但他们不会因此而草率地选择离职,他们主要是根据心理因素以及在其他方面进行综合考虑后才做出决定。

(3)从个人角度来分析员工离职倾向。个人的角度主要是根据员工的不同情况,指个体的年龄、教育水平、工作绩效等。Iverson(1999)在其研究中指出,一个人的家庭责任越大,他离职的可能性就越小。更换工作往往有一定的风险,员工在家庭中责任越大,在选择离职时考虑的也较多,特别是家庭责任主体,他们选择离职的风险更大,所以说家庭责任与员工流失是正相关的。但企业基层员工大多年龄偏小,尚未感觉到家庭责任,因而会频繁选择离职。

现在许多求职者并不愿从事服务行业,特别是当代的大学生。同时大多数人并不热爱服务行业,他们认为服务行业低人一等,对这些工作不感兴趣。每个员工都在追求高薪收入,而服务工作一般只有基本的底薪,很少包括提成,导致员工工作没有激情和动力。服务行业没有工作规律,一般还会倒班,节假日特别繁忙,经常加班,导致员工的生活方式发生很大变化,生活不规律。

由上可见,影响服务企业员工产生离职倾向的因素很多,特别是从个人角度分析。因为个体的年龄、教育水平、工作绩效等都不同,所以需要因人而异。

(4)从心理契约角度来分析员工离职倾向。基于以上角度分析员工离职倾向,研究者提出了经济、制度及个人因素,但这些都内含了员工的自身心理因素。从心理契约角度来分析员工离职,主要是根据员工的心理因素变化来分析的。个人心理因素,主要是指员工对工作的满意度、组织承诺、感受到的发展潜力及工作期望等。

心理契约主要从员工对企业的满意程度以及组织给予的承诺能否兑现等方面体现。工作满意度低会对员工离职产生直接影响,组织不遵守承诺亦如此,许多研究都证实了这一观点。Freese&Schalk(1996)对荷兰328名被试进行了调查,发现员工感知到的组织责任水平越高,员工对于工作和组织的承诺也越高,[5]员工的离职意愿也越低。几乎在所有的研究中心理契约这一因素都是非常重要的一个因素,它隐含了员工对组织在心理上的期望,比如员工对晋升、薪资等工作方面的期望。

无论是国内还是国外的研究,我们可以发现从心理契约方面来解析员工离职倾向的还是很少,特别是针对员工的离职行为分析。本研究根据心理契约理论,就员工离职倾向进行了详细分析。

员工进入企业工作,最基本的是希望获得一定的经济报酬,如丰厚的工资和奖金,同时员工还期望企业履行更多的责任,比如提供良好的工作环境、职业前景及福利待遇等。然而这些也是员工对于企业的期望,一旦企业未履行对员工的责任,就会出现心理契约违背的现象,进而导致员工离职倾向。

二、员工离职倾向的心理契约解释

1、心理契约的理论概述

(1)心理契约的概念。关于心理契约概念的解释,不同的研究者都有不同的定义。所谓心理契约就是组织与员工之间在心理上约定的彼此对对方应付出什么和应得到什么。心理契约与正式契约相区别的就是没有明文规定,不具有客观性,但双方隐含着对对方的责任。心理契约一方面反映出员工对组织寄予期望,员工期望在为组织服务的同时能获得一定回报,具有工作的动机;另一方面又反映了组织对于员工的期望,如期望员工对组织无私奉献、尽职尽责等等。但近年来,研究者们更倾向于探讨员工的心理契约。自从Rousseau(1995)将心理契约重新界定为“个体所持有的其与交易另一方关于互惠性交换协议的具体条款和条件的信念”,[6]更多的研究者更加认同这一观点,认为组织中的心理契约是员工单方所独有的。本文对心理契约的研究也是基于探讨企业对员工的责任,即企业为员工提供的薪酬、福利、工作环境、职业发展、工作氛围等是否符合员工的动态期望,这将影响员工的满意度,进而影响员工的离职倾向。

(2)心理契约的特征。心理契约有主观性、不确定性、动态性及效能性四大特点,如图1所示。

一是主观性。心理契约与正式契约有很大的区别,正式契约比较客观,明确了双方的责任,而心理契约中的责任是隐含着的,具有相对的主观性。二是不确定性。心理契约会跟随着员工个人心理或者环境发生变化,并且随着个体在组织中的时间延长,在员工与组织关系中,员工所期望的组织责任也会发生变化。三是动态性。与正式契约的稳定性相比,心理契约却是处于一种不断变化的过程中,它会随着社会环境发生改变,因而具有动态性。四是效能性。通常而言,心理契约的违背和破裂有许多不利的影响,比如,员工对组织工作满意度的降低就可能导致离职行为的发生。

2、员工心理契约的构成

本文所定义的心理契约是指企业与员工之间,员工能感受到的组织对自身提供的责任义务。在这一界定中,需要说明的是本文根据狭义的心理契约理论来强调企业对员工应付的责任与承担的义务。它只是建立在强调企业单方面责任的基础上,一旦企业未履行对员工的责任,就会出现心理契约违背的现象,员工便出现离职倾向。

员工心理契约是企业与员工双方认为彼此应承担的责任并期望得到什么的一种心理约定,但本文中主要约定的是企业对员工的内隐形一种责任。这主要根据Rousseau(1995)的观点,认为在雇佣关系中心理契约是员工独自拥有的来界定员工心理契约的定义,员工心理契约的构成主要是企业与员工双方中,企业对员工的责任,即企业为员工提供的薪酬、福利、工作环境、职业发展、工作氛围等是否符合员工的动态期望,这将影响员工的满意度,进而影响员工的离职倾向[7]。

3、从企业与员工心理契约违背角度分析服务行业员工离职倾向

Guzzo,Noonan和Elron(1994)研究发现心理契约违背与高的离职率和低的组织承诺存在正相关。组织给予员工的福利待遇、提供的工作环境以及工作氛围等未达到员工的心理要求时,就会出现所谓的心理契约的违背现象,便会产生员工的离职倾向。Tumley和Feldman(1999)研究发现,心理契约违背与员工的退出行为、呼吁行为、读职行为存在密切关系。一旦出现心理契约违背,员工的消极行为就会增多。心理契约违背主要是指组织提供的薪酬待遇、晋升机会、招聘时给予的承诺及培训方式等等都不能达到员工的期望,进而产生心理契约的违背[8]。

4、从企业与员工心理契约不相符角度分析员工离职倾向

余深(2003)在《关于不同契约满足状态下员工结果变量比较》研究中指出,“根据员工对组织的期望值大小以及组织履行义务的程度不同,可以将员工的心理契约分成不同的四种类型:期望值高,履行度高;期望值高,履行度低;期望值低,履行度低;期望值低,履行度高。不同类型下,员工出现的离职意向的差异较大。[8]”并且,当员工期望较低、企业履行义务的程度比较高时,员工出现的离职倾向最低;但当员工期望高,而企业履行度低时出现的员工离职倾向比较明显。具体划分类型,如图2所示。

5、员工的心理契约履行与离职倾向紧密相关

本文通过文献资料了解了心理契约与员工离职倾向的相关概念,同时结合本人网上搜集的实际案例,了解到服务企业员工的心理契约履行与离职倾向紧密相关。

本文研究的心理契约是在企业对员工单方面责任的基础上进行的,旨在说明员工在为企业提供服务的同时,期望获得物质和精神上的报酬。员工主观认为的企业提供的条件是否达到他的要求,比如企业为员工提供的薪酬、福利、职业前景等是否达到了员工目前的期望(这种期望只是暂时的,它是在不断变化的),这些条件影响着员工的满意度,进而影响员工的离职倾向。通过以上案例表明了心理契约的违背最终导致了企业员工的离职,这也是员工离职倾向产生的重要原因。什么是心理契约的违背呢?主要是指组织提供的薪酬待遇、晋升机会、招聘时给予的承诺及培训方式等等都不能达到员工的期望。企业不能给员工提供员工期望的薪酬,员工随即就会出现离职行为。而薪酬待遇并不是产生心理契约违背的唯一因素,如企业提供的工作气氛及工作环境与员工期望不匹配时,也是员工出现离职的重要原因。无论是企业的薪酬、晋升、培训还是招聘承诺,若不能与员工的期望相匹配,都将产生心理契约的违背,而员工离职的很大原因就是这种心理的违背。组织的履约程度较高时,而员工的心理期望偏低,那么出现的工作满意度就会相应提高,满意度的提高肯定会减少员工的离职倾向。宁波喜来登企业给予员工的薪酬与奖励达到了员工的期望,并且也提供了轻松的工作环境和良好的工作氛围,可谓履行高,期望低或者高都会降低员工在心理上的离职倾向。

三、从心理契约方面研究减少企业员工离职倾向的作用和建议

1、心理契约对企业员工离职的作用和意义

近年来,管理领域方面对员工心理契约与离职倾向的关系比较关注,但至于在服务行业对员工心理契约与离职倾向之间的关系探讨还是挺少的。本文通过了解服务企业员工的心理契约状况,分析出企业的薪酬、晋升、工作环境及工作氛围等因素未达到员工的期望值时,就会出现心理契约违背的情况。然而并非一种因素没达到员工期望就会出现员工离职倾向。通常情况下,员工是综合考虑的。

只有建立良好的心理契约,才能激发员工的工作积极性,这是对组织提出的更高要求。本文主要分析心理契约与企业员工离职倾向之间的关系,探讨心理契约违背及组织履约程度对员工离职的影响,并根据问题提出若干建议,达到减少员工离职的目的。根据研究发现,要想使心理契约不被违背,在日常的工作中,管理者可以通过多种方式来了解员工的心理需求,针对员工不满的地方可寻找相应的解决方法,尽量减少员工的不满。经过案例分析,我们可以更清楚的看到员工的心理契约与员工的离职倾向的关系,通过有效沟通管理机制,实时了解员工的心理动态,采取有效的措施,调整双方建立的无形的心理契约,确保双方满意,才能降低员工的离职倾向,减少人才流失,同时最大限度的创造利润。

对于由于心理契约违背而引起的员工离职倾向可以从心理契约角度,对企业提出相关建议,从而提高员工工作满意度。同时,避免企业出现心理契约违背的情况,并要求企业履行度增高。因为企业不能要求员工的期望值降低,那么提高履行度是必然的。在期望值不变的情况下,履行度增加只会降低企业员工离职倾向。企业员工离职倾向明显,通过以上措施可避免核心员工自愿性流失,有利于企业留住人才,保障企业机制的健全,同时更有利于企业的健康成长和发展。

2、减少企业员工离职倾向的心理契约方面的建议

(1)加强双向沟通,明晰化员工心理契约。通过心理契约角度来减少企业员工离职,首先我们得了解企业员工的心理契约。只有通过有效的沟通,才能使企业管理者及时了解员工的心理状况。通常情况下,了解员工在工作和生活中出现的各种问题是必要的,通过及时了解员工的心理状况,企业管理者只有在充分了解员工工作状况和想法的情况下,才能够找到提高员工满意度以及增强组织承诺的方法。一旦发现员工心理契约出现变化,企业管理者要及时与员工进行沟通,找出员工出现心理契约变化的原因,并尽快找出解决方法。虽然心理契约具有不确定和主观性,但有效的沟通可以更多地了解员工的心理,并能使心理契约明晰化。通过这些预防措施以及补救措施可以减少员工的消极行为,避免员工出现离职倾向。

(2)重视员工的培训开发,实现企业与员工双赢。如今,大多数的员工更看重自身的发展机会,而建立完善的培训制度是帮助员工通向成功的必要条件。企业通过有针对性的培训开发,一方面可以提高员工的专业技能和综合素质,不断提高员工的服务质量和工作效率,同时也能提高员工的工作积极性。另一方面可以宣传企业文化,为员工带来归属感的同时达到企业的发展目标,并有利于企业的长期发展。通过职业生涯管理,企业能够引导员工调整自己的目标使之与企业的目标融合,避免了由于目标偏差造成员工丧失工作积极性等问题。

(3)提供公平的薪酬福利政策,提高员工满意度。此种公平性首先是相对于其他行业而言的,要求企业行业的薪酬待遇与企业的工资没有较大差距。一般而言,现在的企业都会为员工提供五险一金,其他企业的薪酬待遇大多也应如此。为此,企业应做到内部的公平性。首先企业人力资源部要根据具体岗位的工作要求制定考核标准,并根据每位员工的工作表现进行考核,同时要将考核结果提供给管理者,以便制定出公平的薪酬福利政策。另外,对待所有员工要做到公平公正,内部奖励也应该公开化[8]。

(4)建立“以人为本”的企业文化,营造良好的工作环境。由以上研究可知,员工的心理契约对离职倾向有着重要的影响。而建立“以人文本”的企业文化,能为员工营造出良好的工作氛围,最终提高员工对组织的满意程度。员工的精神上达到满足,才能更加依赖我们的组织,进而减少员工的离职倾向。心理契约是组织员工对于自身在群体中扮演角色的认同感的体现,“以人为本”的企业文化也是以此为理论基础的。这种文化氛围会激发员工的工作热情、挖掘员工的潜力,同时也能为员工创造和谐、健康的工作环境。在这一前提下,企业的一切管理工作都要求以人为核心、发挥人的主动性和积极性[9]。

综上而言,企业可以采取多种措施来降低员工离职倾向,比如企业为员工提供的福利待遇、晋升机会及工作环境等。这就要求企业要增加履行度,一般好的企业给予员工的期望都比较大,因而企业只有在增加履行度的情况下才能减少员工离职倾向。

参考文献

[1]罗宾斯著,孙健明、李原译:组织行为学(第十版)[M].北京:中国人民大学出版社,2005.

[2]李永芳:基于组织支持感和心理契约的离职倾向研究[D].山西财经大学,2010

[3]薛萍:基于心理契约的餐饮业员工流失控制研究[D].合肥工业大学,2008.

[4]符益群、凌文牲、方俐洛:企业职工离职意向的影响因素[J].中国劳动,2002(7).

[5]刘阳婧:员工与组织关系对员工离职意愿的影响[D].西南交通大学,2007.

[6]于敏:基于心理契约理论的QC公司全面薪酬激励研究[D].北京交通大学,2011.

[7]李维云:基于心理契约理论的旅行社员工流失原因研究[D].华东师范大学,2010.

[8]孙仁玲:员工心理契约与离职倾向的实证分析[D].西南财经大学,2009.