联想集团范文

联想集团范文（精选12篇）

联想集团 第1篇

联想集团的绩效考核体系是典型的将目标管理与工作职责结合的双线体系, 它将企业的目标层层分解到每一个岗位上, 让岗位职责与分配下来的目标相互契合, 再以完善的监督考核体系保障整体的高效运作。考核实施体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

(一) 静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线, 建立以“工作流程”和“目标管理”为核心, 适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系:一是明确公司宗旨;二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程;三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元, 构造组织结构;四是确立部门宗旨。

1、确立部门职责。

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目, 它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。

2、建立工作流程。

工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部, 在独立的部门与部门之间、处与处之间, 建立职责的联系、规章和规范。

3、制定岗位职责。

在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后, 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。

(二) 动态目标分解

动态目标分解就是按照职责这条横线, 与时间、目标这条纵线的有机整合, 使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。主要过程是战略规划。联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

(三) 目标与职责相结合

为保证各项规划的实施, 各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上, 将目标按职责分解到相关部门。将目标落到实处, 首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系, 为了建立这种联系, 集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型, 最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。

(四) 考核实施

设定职责和目标后, 联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价:

1、定期检查评议。

以干部考核评价为例, 联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 双方认可。

2、量化考核、细化到人。

考核形式是多视角、全方位的, 包括上级对下级的考核, 平级之间、下级对上级的评议, 以及部门互评等。通过部门互评, 发现组织在工作关系方面存在的问题;民主评议的目的是为了考察干部管理业绩, 为干部选拔提供参考依据, 并为培养干部及干部的自我发展提供参考, 帮助干部清醒地认识自我, 建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核, 同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分:一是工作业绩结果导向, 针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行;二是行为表现及能力, 这部分为过程导向, 按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

二、联想集团绩效考核体系的优劣势分析

(一) 联想集团绩效考核体系的优点

整体来说, 联想集团的绩效考核体系完整, 是一个将目标管理和绩效考核相结合的过程, 其优点如下:

1、目标管理法应用的优点。

(1) 这种对部门、对员工的绩效考核模式, 是把公司的目标分派各部门完成, 而各部门的目标又分派到各员工身上, 让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线, 一级一级地下达命令和执行任务, 有利于最终实现组织目标。 (2) 目标管理法以考评员工或组织的工作效果为主, 注重的是员工或团队的产出和贡献, 即工作业绩, 而不是员工和组织的行为和工作工程, 所以考评的标准容易确定, 操作性强, 节省大量的人力、财力、物力。 (3) 运用目标管理法, 将组织目标按职责分解到相关部门、岗位和员工个人, 这样就在目标和职责之间建立了清晰的对应关系, 易确定各部门、岗位的考核指标。如联想电脑公司的“屋顶图”和对处级经理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的优点。

(1) 制度化考核手段之一是定期检查评议, 其中书面报告作为考核评价手段之一, 能够将员工在工作中遇到的问题, 及时向公司做出反馈和说明情况。同时以员工的工作档案的形式存档, 作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据, 而且述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 对下级的工作具有指导和参考价值, 如对干部的考核手段。 (2) 量化考核、细化到人的考核方式, 操作简便, 结果易于统计, 而且考核成绩能够直观地反映出员工所做工作的优点、不足, 便于及时进行绩效改进。

3、多视角、全方位的考核形式的优点。

(1) 多视角、全方位的考核形式能够提高考核结果的信度和效度, 可将考评主由于个人偏见, 人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低, 如上级考评、下级考评、同级考评、部门互评方式的结合使用。 (2) 自我考评的方式, 能充分调动被考评者的积极性, 特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。

4、考核期限设置的优点。

从联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次”可以看出, 联想集团很重视绩效考评, 这样可以及时掌握各部门、岗位、员工的动态, 有利于及时进行绩效改进。

5、考核内容的优点。

(1) 部门考核内容围绕“利润中心”展开, 结合各部门主题业务, 操作简便, 且体现各部门特色, 考核灵活。 (2) 员工考核内容为结果导向和过程导向, 而不只是结果导向, 通过与员工相互协商就目标的背景与实现方式达成共识, 从而认识到组织运作的灵活开展是很有必要的。

6、绩效结果处理的优点。

(1) 通过绩效面谈, 一方面对员工的成绩给予肯定, 另一方面可对员工及时提出绩效改进意见和措施, 以确保员工工作更顺利有效的进行。并且对员工设立了绩效申诉机制, 对绩效考核结果有异议者可及时提出申诉, 确保绩效考评结果的公开、公平、公正。 (2) 人力资源部为每位员工的绩效考核建立档案, 考核结果直接与工薪、年度奖金等挂钩, 为干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退等提供依据, 具有激励作用。

(二) 联想集团绩效考核体系的缺点

整体来说, 联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程, 有理有据。但也有其局限性, 具体如下。

1、目标管理法应用的局限性。

(1) 在实行目标管理中, 关键要准确找出组织的目标, 并清晰地加以剖晰, 准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。 (2) 分解在不同部门的分目标往往难以一致, 使得相同层次的部门承担不同的任务, 因此无法保证部门间考评的公正公平, 也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。 (3) 联想集团有多个部门, 其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的, 而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现, 以考评员工或组织的工作效果为主, 注重的是员工或团队的产出和贡献, 只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位, 不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评, 因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。

(1) 述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议, 会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性, 可能产生片面思考问题的情况, 最终导致员工个人目标偏离组织目标。 (2) 量化考核、细化到人的考核方式, 适合于那些目标周期短, 易实现的人员的考核。联想集团员工数量多, 部门多样化, 细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性, 只适合于工作结果易于观察的岗位, 对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。

(1) 由于部门分工的不同, 不同部门之间相互不了解对方的业务, 部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾, 考评使的偏见, 造成考评结果的不准确。 (2) 民主评议的方式, 需要所有部门人员参加, 不仅成本高, 而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多, 可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”, 而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。

考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来, 不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行, 员工绩效考核、部门互评和民主评议, 每年综合考评一次”的考评期限过于死板, 不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。

(1) 部门考核内容围绕“利润中心”展开, 对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用, 如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。 (2) 员工考核内容为结果导向和过程导向, 并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容, 如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

三、联想集团的绩效考核体系改进方案

(一) 目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工, 其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法, 形成以目标管理法为主, KPI为辅的绩效考核体系。

(二) 制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议, 当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可人及时调整, 员工个人作自我检讨, 主管要给予指导。对目标周期短, 结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人, 如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

(三) 多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系, 以减少个人偏见、主观意志等因素对考核结果的影响。

(四) 考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定, 如市场部的员工应该每季度考核一次, 而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来, 为下一次工作奠定经验基础。

(五) 考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关, 对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容, 对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容, 对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

摘要：联想集团的绩效考核体系是将目标管理和绩效考核相结合, 围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开, 建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。文章依据案例构建了联想集团绩效考核体系的流程图, 从目标管理法的应用、制度化考核手段、多角度全方位考核方式、考核期限设置等方面分析其优劣势, 并针对其劣势提出了相应的建设性改进意见。

关键词：联想集团,绩效考核,目标管理,改进方案

参考文献

[1]、叶向峰, 李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社, 2007.

[2]、付亚和, 许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社, 2008.

联想集团企业文化 第2篇

一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才

如果你专业知识过硬，知识结构完整，思维活跃，思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解，那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最优秀的人才：

(l）有敬业精神和上进心―

这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。(2）有韧性―

知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。(3）有责任感―

敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。(4）有悟性―

悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。(5）有创新精神和创造性―

不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。(6）沟通能力强―

树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。(7）做工作与生活的主人―

联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。．联想伴你成长

“把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。(l）帮助你找到一个精彩的起点―

从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员工提供为期两周的封闭式岗前培幼11，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。(2）为你提供各种提升能力的学习机会―

联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职业技能培训或专业技能培训。Q 五大方面的培训

．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等；

．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等；

．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。0 培训的方式

．在岗培训和脱岗培训相结合；

．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办EMBA 班；

．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。．与你共同描绘职业发展的前景

联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职业道路的贡献与待遇相匹配。

“没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！(l）联想为你提供更高品质的生活

联想将在你充分发挥才华的同时，为你提供工作与生活的坚实后盾，为你营造轻松欢乐的氛围。(2）岗位工薪

联想电脑公司提供IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。(3）年终红包

公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放1 一3 个月的工资作为红包。(4）股票期权制度

公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。(5）公司福利政策

公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执行公司自己的医疗报销制度，门诊报销80 %，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度，使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机会。

(6）丰富多彩的业余生活

春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制，对于第一代联想人，集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入第二代联想人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团的成功经验启示我们：只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的哪些是今后努力才能做到的。

总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。

盛田昭夫的“鲜花疗法”并不复杂，就是在批评犯错的下属时，不忘肯定他们的成绩，既消除了不良影响，又维护了员工的自尊心，稳定了队伍。根据著名心理学家马斯洛的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得顾全下属面子的管理者，会使批评更有效果，让员工心存感激，从而以更好的姿态，投入到工作中去。

其实把“鲜花”当作管理手段的企业家，并非外国人的专利，中国联想集团创始人柳传志也算一位高手。不过，他用的不是盛田昭夫的“鲜花和美酒”，而是真诚。

联想有这样的制度：20人以上的会议，如有迟到者，须罚站一分钟。然而，第一个开会迟到的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对老领导说：“您先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里也站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。

世界级管理学大师杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。有些时候，面对犯了错误的员工，管理者往往只是或轻或重的给予批评，这固然是其职责所在，也为防微杜渐，出于“恨铁不成钢”，应无可厚非。但若能于批评之余，添加些许“鲜花疗法”的成分，是不是会对今后开展工作更加有利，对企业更加有利呢？

探寻快乐工作的秘诀:小恩惠也是良好的激励措施

作者：博天人才网

点击：

“我是在快乐工作吗？”临近岁末，你一定正在思考这个问题，因为答案直接决定着你的脚步将在新年伊始时迈向何处。虽然你深知“快乐来自于内心”，当工作不快乐的时候你总会寻找各类方式激励自己，但不可否认的是，外在因素依然具有那样强烈的杀伤力，奖惩不公平、薪酬不满意、工作环境差、办公氛围压抑、管理混乱、自我价值不被认可等因素都极大地挫伤了你对于工作原本拥有的热情与积极性。

只能遗憾地说，你所效力的这家公司太不聪明，因为聪明的公司都懂得如何让员工快乐工作，它们深谙，让员工快乐工作的最终结果其实只有一个——更高的客户满意度与不断增长的公司业绩。

那么，企业发展是根本

“员工快乐工作的外在因素既然都是企业给与的，那么只有企业发展才能保证这些外在因素的完好。只有企业不断发展，才能提供更好的员工福利待遇，才能提供更多的员工培训，才能提供更多的空间，也才能谈论员工的个人成长感以及员工的事业成就感。” 联想集团中国区人力资源总监卫弘肯定地说。

他的观点在北京美大星巴克咖啡有限公司人力资源部经理谢海燕那里得到了呼应。谢海燕说，人们在进入一个成长性企业时获得的机会更多，美大星巴克正是这样一个快速发展的企业，不停开分店意味着公司需要更多的管理人员，这便是很多人的成长与发展机会。

“当企业发展曲线与个人职业曲线吻合且都在上升时，员工获得的成长感最为突出与强烈。” 佳能(中国)有限公司人力资源部副总经理管然对此观点也十分赞同。她结合佳能的发展情况说，佳能在中国注册公司时是1997年，但业务快速增长其实是在2002年亚太营销总部从香港搬到了北京之后这两三年，目前佳能纯销售额以30%的速度增长，去年纯销售额4.6亿美元，今年完成了6亿美元。

“2007年我们的目标是10亿美元，可想而知我们现在提供给员工的舞台有多么大，这十分明显地说明，提供更大的舞台是与企业自身的快速发展紧密相关的。”她说。

百度资深人力资源总监鲁灵敏最近一段时间一直在主持百度的校园招聘工作，他很感慨地说：“快乐工作最首要的一点就是企业做的事情有意义、有价值、有前途，这也是吸引很多大学毕业生都希望加入到百度工作的原因。人们在选择一家新公司时往往看重的是自身发展，而自身发展的前提就是企业发展潜力，公司业务好了员工才会快乐。”

良好的激励措施

公众对于百度的认知源于百度今年8月在纳斯达克上市，一夜间催生出了一群亿元、千万、百万富翁的“麻雀变凤凰”神话不仅让人们唏嘘羡慕，更让人们开始频频讨论员工期权制度。

虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。

激励可以来自于简单的举动或语言。美大星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条。联想每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。

联想在并购IBM之后学习了IBM的一些激励做法，联想集团人力资源部总裁助理汪舵说：“IBM有个„ThankWord‟文化，即是说彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。”星巴克甚至用每天、每周咖啡销售的英雄将有机会与公司主管共进晚餐作为激励。

除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。

“星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。”谢海燕说。

百度的鲁灵敏说，与很多公司激励创新不同，百度允许创新失败。“搜索业务需要不断创新，必须提供宽松的气氛，因此，允许创新失败、不禁锢大家才能不断激励出成果，同时激励出成果必须要让开发的项目具有可预见性，否则会伤害开发者的积极性。”

沟通无障碍

要让员工快乐工作，无论是公司目标、实现目标所需的步骤，还是对于员工非常重要的个人问题如薪酬、福利、培训、个人发展机会等，必不可少都要清楚地沟通。

在联想，每个员工都清楚知道公司制定的战略、发展策略，以及近期业绩的变化“这样能够万众一心往前走，也容易让大家产生归属感和成就感”。联想中国人力资源总监卫弘评价说。

对于自下而上的沟通，联想采取的是内部网络的信箱，联想员工用署名或不署名的方式可以提出自己的建议和意见，甚至可以是写给杨元庆的信件。联想专门有一个沟通部门来处理解答，给出意见反馈。而所有这些疑问与解答都像公告板一样能被公司所有员工看到。

百度则有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把自己的观点直接和他的上司或是组员说明，也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。

“要让表达观点和提建议的通道永远畅通，这种平等和尊重自由的文化氛围，对于留住员工起到了积极的作用。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。

在佳能每个月的某些天，总裁兼CEO小泽秀树都会给公司所有员工发去Email，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进，有时候他甚至会指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。小泽秀树还保持着一两周一次与员工共进午餐的形式，这种随即抽取员工吃便餐沟通的方式打破了公司里的边界。

除了关心业务之外，很多人都很喜欢交流职业规划，很多公司的人力资源部门因此都增加了一项功能——充当员工们个人职业顾问的角色。“越来越多的同事把我们看成职业人，很愿意和我们来沟通他们的职业设计。”佳能人力资源副总经理管然说。

好薪情好心情

最为现实的薪资也是员工快乐工作的一项重要因素。星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。”舒尔兹这样说。

在中国，他的这一理念被完好贯彻执行。“你会发现，星巴克从来不做广告，我们通过一杯杯的咖啡传递着我们的品牌文化。而要让伙伴能够将这一文化更好的传递出去，必须他们先要感受到这样贴心的文化。因此，相对于同行，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。”星巴克人力资源经理解海燕说。

星巴克考虑到了早晚班员工上下班路途的辛苦，这些人员可以公费乘坐出租车。值得一提的是，除了国家规定之外的妊娠假，星巴克一线员工在4个月的时候便可开始带薪休假，前后一共可休假10个月左右。

称谓的诀窍

听说一个这样的故事：一个门卫由于长年只干这一份工作而产生倦怠感，他变得应付、得过且过，不久同事们惊奇地发现他又恢复到曾经的勤快、热情了，后来才知道这个改变竟是公司新来的经理的一个简单不能再简单的举动——他将“门卫”称谓改成了“防卫工程师”。这就是称谓的诀窍，同一个称谓变换一个说法，给人产生的感觉截然不同。

星巴克就倡导这样的文化，在这里，员工一律被称为“伙伴”，办公总部被称为“支援中心”。

美大星巴克的谢海燕解释说：“我们不称员工而称伙伴，是强调彼此之间相互合作的关系，强调共同努力才能做大事业，平日里，我们不鼓励称谓，都是直呼其名。”

而没有职位称谓会使得公司文化更加自由宽松，因为职位称谓的确会再心理上无形中拉开彼此间的距离。百度鲁灵敏对此深有同感，他说：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彦宏我们也从不叫他李总。当然这也和我们公司十分年轻化有关，无等级称谓的人际关系更简单，也没有上下等级间的严肃氛围，大家相互信任，相互依赖。”

“联想也是如此，曾经如果不喊职位称谓被视为不礼貌，但后来发觉这与联想倡导的文化不吻合，我门后来也是直接叫名字了，比如我们叫元庆、乔健。这真的拉近了距离，更符合联想营造的家文化。”联想中国人力资源总监卫弘这样评价说。

创新的刺激元素

记者采访佳能时刚好是在星期一，目睹了传说中的“激情日”，这出自佳能新任总裁兼CEO小泽秀树的“独创”，即是每周一大家都要以红色作为佩饰，或是男员工的领带，或是女员工的红丝巾、红鞋子或者红衬衣，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。

“不仅如此，小泽先生还倡导每天早上„问好‟活动，每个部门的代表在某个部门总经理的带领下举起„笑脸牌‟围绕办公区域走一圈。这和所谓的„激情日‟一样，其实只是些符号，提示大家应该保持热情，并且让大家在这样的氛围中互相感染对方。”佳能人力资源部副总经理管然说。

在联想大厅里，作为奥运TOP赞助商的联想排摆了2008年北京奥运会的5个吉祥物，在不远的一面荣誉墙上，挂着去年和今年在工作中获得奖励的员工照片。每周二中午都会有一个小时的“Say time”、“Coffee time”，这也是员工每周与公司领导无边界交流的时间，在这个时间里，大家都走出办公室，员工可以找到任何一位在公司的领导沟通工作，或者可以去酒吧间看会《老友记》练习一下英语。

星巴克倡导“以咖啡会友”，每星期两次的“咖啡品尝”时间，品尝的多是伙伴们从各地带来的口味各异的咖啡，带来咖啡的人就以咖啡为切入点，开始了自己的话题。

为减少所谓的IT疲劳综合症、保持员工的创新与活力，百度不仅采取宽松的不打卡制度，更专门聘请了一位有着多年从医经验的医生作为公司的健康辅导师。“这不是以往的医务室，他天天会在你身边观察你，提醒你，比如不要长期坐在电脑前，比如要怎样进行运动健身。如果预防流感时，他甚至会专程将一杯板蓝根递到李彦宏的桌前。如果有人工作太忙去不了医院，健康辅导师会给大

联想集团与资本对话 第3篇

如果把时间回溯到2009年2月,杨元庆接替阿梅里奥担任CEO的时候,却很少有人相信联想能如此迅速的摆脱窘境。

在更换CEO前的数月之中,柳传志费尽心力与外资董事沟通,希望他们能够听取他的意见,让杨元庆出任CEO,但联想业绩的下滑以及巨额的亏损,让外籍董事们对此颇有顾虑,也因为此,当决定换帅时,外籍董事依然提出了由柳传志来担任联想集团董事长,“杨柳配”再次登上历史的舞台。

“让国际董事信任管理层,支持管理层的工作,这是比较难的。如果不信任,很多东西未必能够给予那么大的支持。”柳传志告诉《英才》记者。

在柳传志心中,“在中国打的就是国际战争”,联想集团能够在中国市场一直保持领先,同时能够并购IBM PC业务,说明联想集团管理层本身对行业就有深刻的理解和认知。

当时,之所以用外国人当CEO,一是考虑跨国公司的形象,二是让杨元庆能有时间“了解国际市场上水的深浅”。“虽然杨元庆对业务很娴熟,但跟那些大资本打交道的时候,对如何把控董事会,有些经验不足。”

但这或许并不应该是杨元庆的承担的责任,在联想集团引入外资股东的时候,出于投资目的的迥异,早就埋下了日后可能存在的问题。

即使有柳传志作保,业绩已经有大幅改善,2009年9月9日,TPG、GA和新桥三家联想外资股东依然选择了财务性出售,以每股约3.56港元出售了2.915亿股联想集团股票,套现约10.4亿港元。受此影响,联想股票当日大跌5.7%。

在市场日见起色的今年2月,联想集团股东TPG依然以每股5.35-5.45港元的价格出售1.008亿股联想集团股份,套现额约为7000万美元。

其实,外资股东套现也并非针对中方对管理层的渊整,三大外资股东最早的一次套现是在2007年11月,那时正是原CEO阿梅里奥执政联想集团的业绩鼎盛期,TPG等三家私募基金以每股8.16-8.33港厄的价格出售了3.5046亿股联想股票,套现约28.56忆29.15亿港元。此后联想集团股价受到次贷危机的冲击,在2008年累计下跌达到了70%。

财务投资者退出并无可厚非,但是对于中国企业的国际化之路来说,如何能够更好的借助国际投资者的力量,拓展国际市场,则成为未来更深入的话题。

和“野蛮人”握手

通过并购IBM,通过与TPG的第一次握手,联想和柳传志也开始与国际私募基金结下了不解之缘。

当年竞购IBM PC业务的不止联想一家,TPG也是其中之一,甚至势在必得。

TPG全称是TEXAS PACIFIC GROUP,中文译为德州太平洋集团,成立于1992年,是美国知名的私募基金,其资产管理规模达到480亿美元。TPG的创始人有三人:David Bonderman、JamesG.Coulter、William S.Price,其中的James G,Coulter就是联想集团的董事之一。

与知名的K KR和黑石相似,作为驰骋美国资本市场的知名国际私募基金之一,TPG喜欢冒险,特别喜欢在市场低迷时进行收购,其目标往往盯住高风险的棘手公司。一旦收购成功,TPG往往引入新的管理团队,对公司进行“换血”式改造,当公司运转良好以后,再高价卖掉,这种收购型私募基金也因此被称为“野蛮人”。

对于IBM PC业务的收购,TPG非常感兴趣,据其他媒体报道,当时TPG的最初报价为2亿美元。但是由于联想的加人,TPG低价收购的计划未能实现。作为联想集团的竞购对手,TPG最后报价抬高至10亿美元,最终无力再出更高的价格,而联想集团以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。之所以联想可以报更高的价格,在当时联想集团的谈判代表马雪征看来:作为战略投资人,联想集团购买IBM的PC业务具有协同效应,但是TPG没有,联想集团并购后,从采购成本中每年就能省下1.3亿美元。

虽然TPG没能收购成功,但是作为深谙资本市场运作规律的老手,TPG并没有放弃,TPG计划通过中间人找到马雪征,希望进入联想集团的这项收购,即参股联想集团,借联想集团来获得收购IBM的溢价效应。所以,竞购出局后,谈判对手一下变成了合作伙伴,这种迅速的转变正体现了资本的利益诉求。之后,TPG的创始人David Bonderman和James G,Coulter专程从三藩市飞抵北京,目的就是会见柳传志,据马雪征回忆:“在谈判间隙的午饭中,董事长级别的David Bonderman对其他人说:我看就是他了,柳传志这个人不简单,是值得合作的,下面你们慢慢谈吧。”

柳传志也没有参与下午的谈判,但临走时,柳传志留给马雪征一句话:“雪征,谈判你照谈,但是别给我谈跑了。”

从联想集团的利益来说,能够通过股权融资,获得收购资金,这对于缓解联想集团的收购压力,不失为明智的选择。因为,联想的报价为12.5亿美元,其中6.5亿美元现金,6亿美元的联想股票,但此外需承担5亿美元的债务,同时未来三年还要支付给IBM共计7.05亿美元的服务费用。从现金流的角度来说,通过增发股权融资,获得并购资金,能够保证日后整合充足的现金供给。此外,借助TPG在美国的影响力,并购IBM也更容易通过美国政府的审批。

当时除了TPG之外,美国的GA私募基金也有意参与此次融资,但TPG不仅在声望和资金实力上超过GA,而且TPG作为全球科技领域主要的私募股权投资机构,其投资的企业还包括硅谷晶元厂商MEMC Electronic Materials、安森美半导体、希捷技术公司等。对于联想集团在美国市场的拓展和获得美国商业订单,会有更多的帮助。

在马雪征看来:“TPG成了3.5亿美元投资的Leader,GA就跟了”。

而同时进人的另一家私募基金新桥,其实也受控于TPG。新桥成立于1994年,由TPG和另一个私募基金Blum Capital共同发起,管理的资本约为17亿美元。

作为中国公司成功收购美国公司第一宗案例,私募基金特别是TPG的进人,美国媒体给予肯定,称之为“信心的一票”。而且事后证明,TPG的经验对于改善联想供应链和降低成本也发挥了作用。

而由此,通过并购IBM,通过与TPG的第一次握手,联想和柳传志也开始与国际私募基金结下了不解之缘。养猪还是养孩子对于联想集团来说,柳传志只有一个选择,不仅仅是

养“孩子”,那更是他的“命”。

对于今天已经成为中国资本市场不可小觑的柳传志来说,恐怕不难理解当初TPG等私募基金加盟联想时的想法。

联想集团发展战略分析述评 第4篇

关键词：联想集团,PESTEL模型,SWOT模型,职能战略

一、公司简介

联想集团成立于1984年, 是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主, 在信息产业领域内多元化发展的大型企业, 是国家120家试点大型企业集团之一和国家技术创新试点企业集团之一。联想集团的建立与成长, 经历了以下几个战略发展阶段:

1.起步阶段 (1984年-1988年) 。这个阶段的主要战略是:以技术服务作为积累

资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展, 并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。

2.国际化战略阶段 (1988年-1994年) 。这个阶段的主要战略是:“瞎子背瘸子”的产业发展策略;“田忌赛马”的研究开发策略;“茅台与二锅头”的产品经营策略。

3.一体化战略阶段 (1994年-1999年) 。这个阶段的主要战略是:随着企业规模的扩大, 将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制;将一直坚持的直销模式改变为分销模式;在保证产品质量的前提下, 采用价格杠杆, 树立产品在行业内的强势地位。

4.多元化战略阶段 (1999年-2003年) 。这个阶段的主要战略是:在公司层面建立竞争力保障体系, 并使该体系能被各业务群所继承和发扬;以公司战略和业务群的需求为导向, 加大研发投入, 建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系;贯彻人才意识, 建立科学系统的人力资源体系。

5.战略并购阶段 (2004年至今) 。2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC业务战略, 这次跨国并购战略的绩效与风险, 可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。

二、宏观环境分析PESTEL模型

宏观环境又称一般环境, 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。主要包

括政治、经济、社会、法律、科技、文化六个方面。

1. 政治环境。

联想的政治背景雄厚并且现在社会政治局面非常稳定。在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下, 我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百利而无一害。

2. 经济环境。

进入2010年, 中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定变化, 同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件, 令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折。但电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。

3. 技术环境。

我国在电子技术领域属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程, 收购、兼并国际知名高科技企业或业务部门, 直接吸收国际领先技术, 使得我国现有技术环境得到长足进步。

4. 社会环境。

我国现阶段人民生活水平不如发达国家, 对于高科技产品的消费能力还有待提高;我国的人口基数庞大, 未来市场消费潜力巨大。

5. 文化环境。

城市化进程稳中趋快, 人们对计算机网络知识的接受程度越来越高, 进而带动电脑消费需求的上升, 个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。

6. 法律环境。

中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》, 必将带动政府信息化建设的快速推进。2005年, 信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税, 这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。

三、联想的战略选择SWOT模型

SWOT分析是在产业竞争力评价的基础上, 通过对产业自身条件的优势与劣势的深入总结及其发展环境中的机会和挑战进行分析, 使其更加充分地发挥其优势和化解弱点, 并且抓住机会, 规避风险。

1. 优势。

联想在IT产业发展过程中的优势还是显而易见的:销售模式优势、品牌优势、规模优势、成本优势、差异化优势、聚集优势。

2. 劣势。联想仍然只是一个区域性的品牌;盈利能力在相当程度上受制于上游供应厂商;销售模式单一;把握顾客的能力不够。

3. 机遇。

随着全球经济文化的不断发展, 信息化的进程也不断深入。从互联网到无纸化, 从远程通讯到数字家庭的应用, IT已经越来越成为人们生活中必不可少的。作为根植于中国的头羊, 联想所处的产业面临发展高速期。

4. 挑战。

发展定位不够明确;市场竞争日益加剧;进入WTO后国外企业的竞争能力进一步加强;成功加入奥运TOP计划, 联想面临极大的挑战。

四、职能战略

1. 财务战略。

联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市, 成功上市为联想积聚了大量的资金。2001年3月7日下午, 联想在香港正式宣布计划将神州数码分拆上市。这又使联想在股票市场尝到甜头的表现。

2. 营销战略。

联想的营销战略是数量和品种的大规模营销战略。由于产品的相关性很强, 联想可以充分利用其完整的销售渠道销售不同的计算机信息产品, 从而使成本降低。

3. 人力资源战略。

柳传志有一句名言:“办公司就是办人”。这里面包含了他的一个基本管理信念:公司不是由钱或技术之类的东西组成, 而是由人组成的;公司就是人。基于这个信念, 联想发展了延续至今的著名的“入模子”培训和管理培训。

五、启示

从上面对联想战略的分析我们可以看出, 联想的战略是很成功的。但作为中国信息产业的顶级高科技企业, 联想的战略又是不完美的。为确保联想集团IT产业的发展沿着战略规划的预定轨道运行, 集团需要对目前制约IT产业发展的要素进行调整和优化, 建立完善的战略实施保障体系, 为集团IT产业的发展营造良好的宏观和微观环境。

参考文献

[1]大卫.A.科利斯, 辛西娅.A.蒙哥马利.公司战略:企业的资源与范围.大连:东北财经大学出版社, 2000, 3

[2]李雪峰.卓越之路:企业全面战略管理实务.北京:北京大学出版社, 2004, 78-99

[3]吕彤.联想喘息.杭州:浙江出版社, 2004, 65-134

论联想集团的企业文化 第5篇

论联想集团的企业文化

中文摘要

随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。

关键字：企业文化，联想文化

I

论联想集团的企业文化

ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

II

目录

一、引言...................................................................................1

二、联想集团的企业历程.......................................................1

三、联想集团的企业文化建设...............................................2

(一)螺旋型企业文化.................................................................2

1.目标导向——服务文化.........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4

(二)企业文化的整合.................................................................5

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案.......................6

五、结束语...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8

论联想集团的企业文化

论联想集团的企业文化

一、引言

众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。

随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。

二、联想集团的企业历程

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.论联想集团的企业文化

遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

三、联想集团的企业文化建设

联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。

(一)螺旋型企业文化

联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。

②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

论联想集团的企业文化

自主

支持导向

对内

创新导向

对外

规则导向

目标导向

控制 螺旋发展模型

1.目标导向——服务文化

创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。

为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对

论联想集团的企业文化

管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化

随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003

论联想集团的企业文化

至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

(二)企业文化的整合

2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。

然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。

在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两

论联想集团的企业文化

家公司各自独立经营，无法形成合力。

2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案

当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。

首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。

五、结束语

论联想集团的企业文化

2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。

论联想集团的企业文化

参考文献：

联想集团：生活更精彩　工作更高效 第6篇

责任竞争力案例

公司简介

新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

问题

随着电子信息时代的来临，电子垃圾污染像一个隐形杀手，已经对市民的生活构成严重威胁。联想致力于在所有业务活动中，在环保事务方面争做表率。公司战略、政策和方针都做出了相关规定，支持联想成为环保先锋。

解决方案

2007年，联想推行绿色产品生命周期管理计划和绿色商务管理计划，力争把环保理念融入各项商业实践。联想绿色产品生命周期管理计划，涵盖了从研发设计、生产制造、物流交付，到产品使用和回收的全过程。联想实施绿色商务管理计划，通过技术和管理的手段，使员工的日常商务活动符合环保的规范，最大限度地减少对资源和能源的消耗。

产品回收计划

重复利用和回收利用材料、采购可循环利用的材料以及使用可回收利用的包装和其他材料；研发、生产和销售可重复利用、回收利用或安全处置的节能环保型产品；采用不会对环境造成不利影响的研发和生产工艺，最大限度地提高职业安全与健康，安全并负责任地处置废弃物。

回收废弃手机的“绿箱子”计划

作为计划参与者之一，联想移动通信公司正在其授权维修中心设置回收箱，委托专业公司对废旧手机进行回收和安全处置。除了废旧手机和配件外，其他电子产品和配件（普通干电池除外）也可以放入回收箱内回收利用。

PC 回收服务

商业客户和个人消费客户可享受联想提供的免费电脑回收服务，范围包括联想品牌的笔记本电脑、台式电脑、显示器、服务器、ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre台式电脑。客户可自行将电脑送往联想分布在全国各地的服务站进行回收，也可由联想就近免费上门回收。

成效

截止于2006年3月30日，联想出资出力，妥善处理了超过1.5万吨达到寿命终期的产品及回收的废弃产品，其中，采用填埋法处理的不足1.71％。根据整整一年来收集的数据，联想将制定未来几年的回收目标。

展望

联想集团 第7篇

体育运动在当今社会生活中正扮演着越来越重要的角色。体育与传统的媒体相比,可以穿越不同民族、种族和地域的界限,实现品牌的地域扩张。因为就那些全球性的体育项目而言,各地消费者的基本认知是接近一致的,品牌和这些运动项目联系起来,可以比较容易的融入当地文化当中。如今电视的普及和传播技术的进步,打破了体育比赛的时空局限性,大大地增强了体育对社会的影响力。

体育营销一词最早出现于1978年美国的《广告时代》(Advertising Age)杂志,是指企业以体育活动为载体来推广自己的产品和品牌的一种市场营销活动。作为一种现代营销手段,体育营销随着现代体育运动的飞速发展愈来愈受到国际企业的重视。如可口可乐、柯达、松下、恒康、三星、维萨、斯沃琪等均把体育营销作为提升品牌价值,赢得国际市场商机的主要竞争策略。我国的部分企业如联想集团、中国联通、中国移动、柒牌和蒙牛集团等也在不同层次上采取了体育营销策略,并取得了可喜的收获[2]。

1 联想的国际市场体育营销策略分析

联想集团是国内最大的计算机产业集团,于1984年底由中科院计算机技术研究所创办。联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越,贯彻了“以奥运为主线,以特定赛事为补充”体育营销实践的方针,促使大众对联想品牌的关注保持高位,进而使体育成为品牌与目标受众之间情感沟通的纽带,从而促进企业凝聚力和业务增长。据2008年5月29日《金融时报》报道,联想集团在2007年至2008年财政年度内,净利润攀升了三倍,销售额增加了17%。其国际市场占有率已达6.7%,世界排名第四,联想利润的大幅增长主要得益于其海外销售,从2007年4月至2008年3月,联想全球营业额达到163亿美元。回顾联想发展历程,体育营销功不可没。

1.1 奥运会TOP计划

奥林匹克是一个知名度和美誉度极佳的百年字号,能够在这样一个平台中展示品牌,无疑是将奥林匹克的光环将自己笼罩。“TOP计划”(The Olympic Program这三个英文单词的首字母缩写。)代表着国际奥委会全球最高级别的合作伙伴。国际奥委会对TOP合作伙伴的遴选采取了严格的精英主义,许多想赞助奥运会,成为“国际奥委会全球合作伙伴”的企业不得不望而却步。

2004年3月26日,中国IT产业的领头企业联想斥资6500万美元成为国际奥委会TOP计划中的一员,也是首家成为奥运TOP计划合作伙伴的中国企业。此前虽然也有李宁等其他企业赞助过奥运,但如此高级别的赞助奥运对中国的企业来说还是第一次。联想首先选择成为奥运会的赞助商,因为成为奥委会的合作伙伴,特别是顶级赞助商,可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合,更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家,联想成为了跻身其中的第一家中国企业。联想的品牌价值与奥林匹克不断创新、追求第一的理念实现了完美的结合,也就是从这时起,联想开始利用体育这一国际性语言,在不同的战略阶段、不同的区域,针对不同的业务层面和不同的顾客群,在全球范围内实现其品牌战略[3]。

2006年都灵冬奥会,从计时计分、到成绩处理再到资讯的传播,联想以优质的产品和周到的服务得到了国际奥委会全面的肯定和高度的赞誉。以都灵为主会场,协同全球45个国家和地区,联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品,这是联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的里程碑。都灵冬奥会,联想不仅以“零故障”赢得美誉,还在全球范围选用11位冬奥会冠军、世界冠军作形象代言人,全方位地实施整合营销传播,提高了联想的全球知名度和美誉度。2008年联想集团成为第六期国际奥委会全球合作伙伴,花费巨资赞助北京奥运,成为奥运火炬传递赞助商、中标奥运火炬设计、与央视联合举办奥运火炬手选拔,随着北京奥运火炬传递在世界范围内的举行,Lenovo品牌得到了进一步提升,这正是联想想要的,也是奥运能够给与的。

1.2 签约罗纳尔迪尼奥

联想的体育营销战略是联想进军国际市场中重要的一环。一直以来,进军国际市场都是联想的目标,而全球化的主要标志就是一个国际化的品牌。无国界的体育活动正是联想推进国际化进程的契机。在一场不在亚洲举行、没有中国队参加却同样能引起全世界人民关注的世界杯上,中国企业要靠什么才能与世界杯扯上关系?答案就是:借世界杯实现隐性营销的方式之一签约足球明星,联想正是采用此办法。这一做法,不仅成本低,而且操作起来也相对简单,在传播方面也有优势。

签约罗纳尔迪尼奥作为集团的形象代言人,是联想国际化品牌推广战役的一个组成部分。联想之所以选择小罗,起决定性的因素是因为小罗火爆的人气。小罗不仅是国际“足球先生”的获奖者,其所属的巴西国家队亦是2006年世界杯上最被专家和球迷看好的球队。[4]签约罗纳尔迪尼奥,也可以看出联想在体育界代言人的选择上是很严谨的。众所周知,每当一个明星出现负面新闻时,他所代言的品牌都会受到极大的打击。足球界吸引众媒体关注的球星除小罗纳尔多以外还有很多,而小罗纳尔多是这些球员中负面新闻最少的球员之一。此外,签约罗纳尔迪尼奥,不仅看重他作为一个世界级的优秀足球运动员强大的国际影响力,更重要的是罗纳尔迪尼奥在赛场上表现出的拼搏进取,不断超越自我的精神,与联想强调创新,追求卓越的品牌精神是非常契合的。这对联想在中国乃至全球范围内的品牌影响力和业务发展起到积极的推动作用。

据新生代2006年《世界杯与广告接触调查》,仅联想网的小罗互动专栏,注册人数就超过100万;央视世界杯转播中,小罗广告认知度排名第三,高达19.3%,超过了众多世界杯官方赞助商。同时,联想占中国PC市场份额再创新高,达36%;欧洲市场增长强劲,在新兴市场如印度,小罗代言的Lenovo 3000月销售额增长达100%。可以说联想签约小罗收获巨大,而且远远超过了联想的预期。

1.3 携手NBA赛事

当今体育营销十分常见,然而并非所有的体育营销都能达到预期的或者是期待的效果,其中一个十分重要的原因就是体育产品和赞助商之间能否找到一个最佳的契合点。联想和NBA的合作找到了一个非常重要的契合点,这个点就是“联想指数(Lenovo stat)”。

“联想指数”是一项全新的赛事评估系统。以各球队不同球员组合的技术统计为基础,使用联想电脑的高新技术,实时展示每场比赛直至整个赛季的最佳2人、3人、4人甚至5人组合,并上载到NBA.com及NBA TV;同时也可以为教练布阵、球星表现提供全面的技术分析依据。以往我们在看NBA比赛时,会关注每个赛季的MVP、得分王、助攻王,而在20062007赛季,“联想指数”所评估的“最佳组合”则成为了全球媒体和球迷关注的焦点。

联想创造一个新的指标并以自己的品牌来冠名,在体现了自身技术实力的同时品牌影响力也得到了极大提升。一边是世界上制度最健全市场运作几乎完美的体育赛事,一边是技术超群、在中国市场占有率35%、国际市场占有率7%的世界品牌,NBA与联想成功牵手,联想成为NBA的顶级合作伙伴,也将成为与NBA合作最深入、最长久的个人电脑品牌。[5]联想携手NBA,成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴,双方从产品、技术、市场三大层面全方位合作,进一步提升了NBA运营水平,创新球迷体验。联想科技,联想品牌,同20062007赛季首创的展示NBA团队组合效率的联想指数“Lenovo Stat”一起,成为NBA的关注热点,从而有效促进联想在美国、中国等重点区域的业务增长。

1.4 赞助F1威廉姆斯车队

作为与奥运会、世界杯足球赛齐名的世界三大体育运动,FI的商业化运作堪称三者之最。而作为竞技速度最快、观众人次最多、科技含量最高这三大“世界之最”的顶级赛事,FI已经超越了一个体育赛事的范畴而成为一个巨大的商业平台,这有助于提升中国企业的品牌价值以及国际认知度。F1威廉姆斯车队2007年新亮相的车型上主赞助商位置赫然印着“Lenovo”,这标志着联想作为全球第三大电脑厂商正式跻身被称为“烧钱”的F1广告市场。联想的最大目标是品牌国际化,让联想品牌走向世界。赞助NBA、F1车队与奥运会不一样,奥运会是四年一次,主要争取的还是品牌美誉度,而F1赛事每年一次,循环举行,密度很大,更有利于联想品牌在国际市场的传播。

除了数目不详的赞助费外,联想为车队提供了300台台式机和140台笔记本电脑。这其中,30余台ThinkPad T60P被应用于赛事中的关键操作部分。此外,联想还协助车队建造了超级计算机,其具有8万亿次浮点运算能力,用于空气动力学实验。F1比的不仅是赛车的速度,更是数据的传输速度,F1是科技含量最高的一项赛事并且开发新产品的速度很快,几乎每场比赛都在实验新的设计技术,因此对电脑依赖极高。通过联想的帮助,车队在赛车、维修站、数据中心、英国总部之间的信息传输速度大大加快。此外,欧洲是F1赛事的主要收看者,平均每8个欧洲人就有一个收看F1转播,因此赞助F1赛车,并且在威廉姆斯车身上用“Lenovo”,这对于扩大联想品牌欧洲影响力有着极其重要的作用。[6]

2 联想的国际市场体育营销对我国企业的启示

2.1 体育营销的长期性

众所周知,联想的腾飞与奥运休戚相关,从2004年以6500万美元成为奥运会TOP合作伙伴,到成为北京奥运火炬接力中与可口可乐、三星并列的三家全球合作伙伴之一,直到全力支持北京奥运会,几年来,有奥运“到”的地方就有联想的身影。赞助奥运会为联想在全球范围内带来了丰厚的收获。借助2008年奥运会,联想不仅扩大了国际品牌影响力和国际业务,也进一步地巩固和提升了在中国大本营的领导地位。在财务方面,2007~2008财年联想在全球的各个区域市场上全部实现赢利,作为中国首家充分竞争领域的高科技企业,跻身世界500强。在品牌方面,美国《商业周刊》的调查显示,全球已有53%的受访者认为联想是新兴国际品牌中的佼佼者。

然而,我国大部分企业在体育营销过程中急功近利。2002年世界杯足球赛给我们留下了很多思考,通过这次赛事从事体育营销活动的企业可以说是空前的,形式也是多样的,但由于许多企业对体育营销理解的肤浅,世界杯过后,企业也就随之消失了。如在世界杯上最出尽风头的健力宝“第五季”,以3100万元的高价买断央视独家特约直播权,世界杯使“第五季”知名度飙升,但世界杯过后,企业改变了方向,使得前期投资达不到预期的效果。“体育营销”是一个漫长的,充满了风险与机遇的过程,所以,企业必须把体育营销作为一项长期战略,注重持续性的市场效应,以取得国际市场竞争的最终胜利。

2.2 体育营销最佳契合点

体育营销应该做到精神共鸣。联想将体育的精神和自身的“体育营销”紧密地联系在了一起。联想在不同的战略阶段、不同的区域,针对不同的业务层面和不同的顾客群,在全球范围内通过赞助特定的优秀赛事,携手特定的体育明星,夯实体育营销体系,有计划地开展整合传播。2008年联想的奥运战略为“人文奥运、科技奥运”,同时还推出了十大计划。联想以高品质的产品、技术和服务,支持2008奥运信息系统的零故障运行;联想通过实实在在的努力和付出,为北京奥运会的成功举办,做出了独特的贡献,从而激发国人的民族自豪感,振奋民族精神;联想在全球推广北京奥运,让世界了解中国,在全球范围内提升品牌形象,达成品牌目标和商业目标。联想充分利用体育这个无国界的语言,在全球传播其理念、企业文化和产品的价值,来提高消费者对联想的认知。

我国企业应根据自己产品需要传递的信息,结合体育活动的性质、影响力以及赞助形式等进行决策,整合企业的资源,充分运用多种形式,使体育文化融入到各个环节,形成文化和产品与体育精神的和谐,从而在消费者心中产生共鸣。我国企业在这方面往往表现出心血来潮、凭感觉拍板的弊病,缺乏合理的、全面的分析,结果经常是花了冤枉钱还收不到效益。

2.3 完善的体育营销运作

市场营销需要识别顾客的需求和欲望,确定组织所能提供最佳服务的目标市场,设计出适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要。在体育营销领域,联想将其运作体系打造成了一个金字塔式的结构布局,这样的结构决定了联想不仅在空间上有着很好的基础,保证了其品牌在体育行业里每个层次上的品牌运作力,同时也从时间上填充了奥运低潮期的市场空白,市场的延伸力很强,使得其可以长时间地利用这种资源上的优势去完成其最终的市场目的,而与NBA的结合正是联想在体育营销之路上一次完美的整合运作。

面对外国跨国公司强大的竞争压力,国内企业要集中优势资源进行营销组合创新,既要善于选择先进的有穿透力的媒体,同时也要有超前的震撼力的策划或广告创意,实现体育精神和现代化产品的完美结合,同时也使消费者和广大受众在一种愉悦的氛围中接受企业理念,进而达到树立企业品牌形象的目的。通过完善的营销管理体系明确营销管理层次及其职责、工作标准和工作流程,将目标市场、营销管理人员等以最佳方式组织起来,充分发挥企业的整体攻防能力,最大限度地占领市场,实现最佳的营销目的。

3 结束语

国内企业要在国际市场占有一席之地是一个长期的过程,建立一个成功的国际品牌需要很长的时间,也需要投入大量的资源,比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才拥有了今天的地位,中国品牌走向国际必须做好打“持久战”的准备,切勿急功近利。随着体育热潮的广泛传播,体育以观赏性、竞技性和游戏性的特点,成为全人类的主要盛典之一,也是最被广泛认同的人类活动。由此,产生的注意力经济和体育经济,深深影响着企业发展或品牌增值。很多的企业已深刻认识到体育营销塑造品牌的魔力,同时更清醒地认识到体育活动背后蕴藏着无限商机。要打好体育营销牌,必须对体育营销产生一个正确、理性、客观的认识,建立或改善企业和消费者之间的关系,通过把体育文化融入到品牌文化中,使消费者对品牌产生认同。在这个过程中,企业应先明确自己的产品定位、目标消费群、营销目标,然后按照市场规律,结合自身需要,整合优势资源,借助体育赛事受众集中这一有利条件,宣传其核心价值,这样才能真正抓住消费者的心。

参考文献

[1]吴佐夫.品牌营销[M].北京:中国华侨出版社,2002:144-145.

[2]石挺荣.IT企业体育营销策略的实证分析[J].广州体育学院学报,2009,29(4):57-58.

[3]周良君.体育营销,圆联想之梦[J].大经贸,2008(7):60-61.

[4]徐红明.联想VS奥克斯:谁的世界杯营销“舞技”更高?[J].经理人,2006,(7):85.

[5]朱小明.联想如何抢姚明的风头[J].中国招标,2006,(62):26.

从财务分析视角看联想集团持续并购 第8篇

(一)联想集团简介

联想集团诞生于1984年,由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币,柳传志等11名科研人员创办。 1994年,联想集团在香港联合交易所上市,为其继续发展壮大铺好新道路。2008年,联想首次荣登全球企业500强排行榜。目前,联想集团是联想控股的成员企业,是一家专事个人科技产品的公司。主要经营台式电脑、服务器、 笔记本电脑、打印机、主板机和手机等多元化业务。

2014年5月21日,联想集团公布截至2014年3月31日四季度以及全年业绩。集团全年营业额、除税前溢利和盈利均创历史新高,成绩斐然。同时,联想集团也进一步巩固了在全球个人电脑市场的龙头地位,全年市场份额增加2.1个百分点达到了17.7%,再创新高,全年个人电脑销量年比年上升5%,而同期整体行业下跌8%。联想集团发展速度惊人,与其实施的持续并购活动有很大关系。

(二)联想集团的并购历史

联想集团的战略发展史可以简单地概括为联想并购史。近年来,联想集团着力于发展国际化战略。为成功走向海外市场,其在2001 ~ 2003年IT领域多元化失败的教训下,重新调整策略,于2004年收购IBM PC业务,2009年收购美国Switch box labs,2011年与NEC成立日本最大的合营公司并收购德国Medion公司,2012年收购巴西第三大PC厂商CCE。这一系列收购的目的是巩固联想集团核心业务PC的竞争力,扩充联想PC业务在全球的市场份额。2013 ~ 2014财年,联想在全球PC市场份额达到17.7%,在全球PC市场排名第一。

此外,联想集团在2012年与EMC成立合资公司收购Stoneware,2014年收购IBM x86服务器业务、收购摩托罗拉,这些举措都是为了加快联想集团在企业级市场中的步伐,推进PC+战略,提高服务器市场份额,促进智能手机业务的发展。

二、联想集团持续并购过程的财务分析

(一)联想集团持续并购的原因

联想集团的持续并购除了上文提到的为了成功走向海外市场、扩大全球市场份额、巩固个人电脑业务的核心竞争力等战略原因外,还有一个更值得关注的财务条件, 即巨大的现金流。

注:现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付。表中数据来自联想集团2010 ~ 2014(截至每年 3月31日)年度财务报告(下同)。

从表1数据可以发现,其净现金流数额庞大。庞大的现金流为联想集团实施并购提供了硬性条件,也是其近五年持续展开并购的原因之一。除了通过销售产品赚取净利润获得现金流外,联想集团拥有庞大现金流的重要原因是现金周转期短。所谓现金周转期是指从购买存货支付现金到收回现金这一期间的长度。现金周转期越短, 说明现金周转速度越快,对企业越有利。当商业模式允许、企业发展到一定阶段时,现金周转期甚至可以是负的。当现金周转期为负时,企业自身不用投入资金,靠材料供应商等外部集团的资金就可以创造现金流,联想目前就是这种情况。2010 ~ 2014年度,联想集团的现金周转期都为负值,也就是现金流入的速度大于现金流出的速度。对于企业来说,只要现金流进得快、流出得慢,就会像蓄水池一样积攒现金,越积越多。

(二)联想集团并购过程中的财务分析

为了研究联想集团在并购过程中的财务状况,本文基于其近五年的财务报表数据,利用比率分析法,重点从清偿能力、盈利能力、营运能力以及发展能力等方面切入,再结合战略发展视角对联想集团的财务进行分析。由于联想集团有限公司在中国香港上市,根据中国香港会计准则对会计财年截止日期的规定,四月一日至次年三月三十一日为一财年,因此本文所列示的财年数据截止时间为每年的三月三十一日。

1.清偿能力分析。

从表2可以看出,联想集团的流动比率基本稳定在1左右,而速动比率基本稳定在0.8 ~ 0.9之间。经验数据表明,企业的流动比率往往保持在2左右是比较适宜的,而速动比率通常保持在1左右是比较合适的。负债权益比率一方面反映了资产负债表中的资产结构,显示出财务杠杆的利用程度,另一方面反映了企业的长期偿债能力。联想集团近五年的负债权益比率维持在5左右,资产负债率在0.8 ~ 0.85之间。从清偿能力的各项指标来看,联想集团的流动比率和速动比率偏低。对于IT行业来说,联想集团的负债权益比率保持在5左右已经属于较高水平,资产负债率大于80%表明负债程度高,有可能存在杠杆风险。从战略发展角度来看,联想集团2009 ~ 2014年的并购业务高达8项,频繁的并购活动可能是其举债程度高的重要原因。联想集团应在不断整合的同时,密切关注近几年并购过程中的负债情况,适当降低负债比率,有效利用杠杆作用。

2.盈利能力分析。

从表3的财务数据可以看出,联想集团近年来的并购活动没有造成盈利能力的下降,其各项盈利指标呈逐年上升趋势。2010 ~ 2014年,资产回报率从1.44%上升至4.45%,资本运用回报率从5.1%升至16.7%。在并购过程中,联想集团资产利用以及资本运用效果良好,每股股东回报率从8.06%增至27.15%,并购给股东带来了可观的回报。毛利率、除税前溢利率以及净利率在近五年也保持平稳上升趋势。但值得注意的是,因并购导致盈利比率的上升,可能存在潜在的财务风险,联想集团应关注核心业务的盈利能力,而非通过并购行为来增加增量,从而扩大销量,以提高盈利指标。

3.营运能力分析。

从表4可以看出,联想集团五年来的总资产周转率基本稳定在2左右,说明其总资产周转率还有较大的上升空间。联想集团的存货周转率和应收账款周转率的变动幅度较大,其中存货周转率在2010年和2011年(截至3月31日)都大于22倍,2014年(截至3月31日)逐渐下降至14.42倍。应收账款周转率从2009年度(截至2010年3月31日)的22.09倍逐年下降至2013年度(截至2014年3月31日)的12.78倍。这说明联想集团的产品可能出现滞销的情况,收款速度减慢,坏账损失可能增加,需要进一步加强存货管理,创新销售模式,减少产品积压,加快现金回笼。从战略发展角度来看,联想集团近五年几乎马不停蹄地进行并购,而并购也可能给联想集团带来消极影响, 例如并购后业务整合困难,就会使业务的运营受影响,产品销路不畅,库存量高,降低营运效率。

4.发展能力分析。

(1)绝对额分析。表5数据显示,联想集团的资产规模在不断扩大,股东权益逐年增加,这和联想集团近五年不断并购有很大关系。通过并购实现资本扩张是联想并购的动机之一,因此资产规模和股东权益的增长是必然的。 并购活动实质上是一个增加增量、扩大销量的过程,因此联想集团近五年销售额及净利润的持续增长可能受并购影响。

(2)相对指标分析。近五年发展能力的各项指标虽为正增长,但是波动幅度较大。其中截至2012年3月31日 (2011年度),各项指标保持强劲势头,净资产、销售收入以及总资产的增长幅度为近五年来的最大水平,净利润增长率和营业利润增长率也比较可观。这主要受2011年与NEC成立合营公司及收购德国Medion公司的影响, 2011年联想集团与日本NEC成立合营公司,将联想集团当时的PC业务销售提升了10% ~ 12%。同年6月份,联想集团又收购了德国Medion公司,该收购使其获得德国PC市场上14%的市场份额以及西欧PC市场7.5%的份额。但总体来讲,净利润增长率和营业利润增长率五年来呈下降趋势,除了受宏观经济及市场环境的影响外,联想集团持续并购也可能是其净利润增长率和营业利润增长率下降的原因。2010年和2011年(截至3月31日),公司的净利润和营业利润增长率都很高,主要是因为2008年度(截至2009年3月31日)金融危机的影响导致2009年前三季度出现巨额亏损,从2009年第四季度开始,联想集团扭亏为盈,基期和报告期的差额过大就造成指标增长率的大幅提升。2013年和2014年(截至3月31日),联想集团的销售增长率保持在14%左右,主要是受宏观经济及个人技术产品领域各类新款式的兴起影响,全球传统个人电脑市场在近两年持续下跌。但从行业角度来看,2013年度全球传统个人电脑市场下跌8%,而联想集团仍然保持14%的销售增长率可谓是行业领先者。

三、从财务角度分析联想集团的战略影响

(一)积极影响

联想集团进行持续并购的积极影响主要表现在财务指标及其各项业务的业绩排名上。

在财务指标方面,截至2014年3月31日,其净现金储备值高达35亿美元;营业额提升14%,高达387亿美元;盈利能力逐年增强;资产规模不断扩大,高达183亿美元;股东权益也逐年增加。在联想集团业绩排名方面,据联想2014/15财年第一季度业绩显示,截至2014年6月30日, 联想集团已连续第五个季度成为全球最大个人电脑厂商,全球市场份额达到19.4%;全球平板电脑厂商排名第三位;全球智能手机厂商排名第四位。

由此不难得出,联想集团的持续并购为其带来了一定的财务协同效应。这说明联想集团通过并购渠道进行资本扩张,扩大市场份额,拓展海外市场以期实现国际化战略并不是行不通的。

(二)消极影响

首先,从近五年的财报数据看,流动比率和速动比率偏低,短期偿债能力较弱;资产负债率高达80%,负债程度过高,有可能存在杠杆风险。其次,从对联想集团营运能力分析可知,其存货周转率和应收账款周转率呈下降趋势,尽管现金周转期五年来一直为负值,但现金周转期的天数在不断上升,从2010年度的-30天逐年升至2014年的-2天。由此可以看出,联想集团的运营效率在下降。再次,联想集团近年来的现金周转期为负值,净现值储备也很庞大,但是持续并购会消耗大量现金,导致现金流的减少,如果并购失败,可能会造成供血不足,最终引发财务风险。最后,联想集团近年来过分重视并购,将大部分资金转移到并购活动中,可能会减少科研投入,对联想集团的长期发展不利。

对于一个高科技企业来说,拥有核心技术非常关键。 而联想的很多核心技术是通过并购实现的,即直接购买目标公司的业务以及研发团队和专利技术。虽然通过并购途径获得专利技术成本低、承担的风险较小,但是,因并购具有其固有的复杂性,购买了一个公司的研发团队并不意味着这个团队会为公司提供理想的技术支持。从长远来看,联想集团除了利用并购途径进行资本扩张、扩大市场份额外,还要重视集团的自主研发能力,需要建立一支强大的研发团队来专注于核心技术的研究,提升联想集团的核心竞争力。

四、结论

从财务分析角度来看,联想集团近年来持续并购的影响可归为两方面:一方面是积极影响,即联想集团的持续并购行为为其本身带来了一定的财务协同效应,与业绩相关的财务指标逐年上升,业绩排名跻身前列。另一方面是消极影响:耗费巨资进行持续并购导致负债过高,存在杠杆风险;持续的并购活动使得联想集团的底盘过大, 降低了运营效率;持续并购活动会耗费大量现金,可能会导致联想集团供血不足,引发财务风险;联想集团近年来过分重视并购,将大部分资金转移到并购活动中,可能会减少科研投入,对联想集团的长期发展不利。因此,在并购的道路上,联想集团需权衡并购的利弊得失,谨慎做出决策。

参考文献

朱勤,刘垚.我国上市公司跨国并购财务绩效的影响因素分析[J].国际贸易问题,2013(8).

苏小东.企业并购对财务绩效影响实证研究——基于国内并购与海外并购的比较分析[J].财会通讯,2013(29).

张新民,钱爱民.企业财务报表分析[M].北京:清华大学出版社,2011.

联想集团 第9篇

翻开初二下册语文课本，第一单元“借物抒怀”四字跃入眼帘，《白杨礼赞》，《海燕》，《马说》等或托物言志的文章不都运用了联想这一手法吗，再看后面的诵读欣赏及《鸟》专题也有丰富的运用联想的教学素材。忽然明白，教材的安排是有序的，前面的课文已为后面的运用打下基础，如果充分地运用这些课内教学资源，一定会让学生受益匪浅。且看，

《白杨礼赞》笔直的干，笔直的枝———正直。

它所有的丫枝一律向上，而且紧紧靠拢，也像加过人工似的，成为一束，绝不旁逸斜出———团结。

它的宽大的叶子也是片片向上，几乎没有斜生的———力争上游。

《海燕》海燕在海面上高傲地飞翔———英勇的战士形象。

《马说》“辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间”的千里马———不得志的人才。

伯乐———善于发现和任用人才的人。

食马者———缺乏慧眼的愚昧的统治者。

这三篇文章中，《白杨礼赞》紧紧抓住白杨树外形特点，进行相似联想，联想到与之有相似特征的感情、思想或精神———正直、团结、力争上游等;《海燕》抓住海燕行为上的典型特点：敢于搏击风浪，自然联想到革命风潮中那些战士的英姿，这也运用了相似联想。而《马说》中千里马与人才，伯乐与慧眼识才俊者，食马者与愚妄的统治者无疑也有着相似之处。不难发现，三篇文章都运用联想把事物的某一特点与与之相似、相关的某一精神品质，或具有某种精神品质的人物联系起来了。这就是联想桥的此岸与彼岸。

此时把第一单元这些曾经教授过的很熟悉的文章放到学生面前，让学生分析这些文章写作上的共同点，他们一定会比较容易感悟到其共同的手法———联想，从而达到“温故知新”的效果，一定会更清楚联想之桥与此岸、彼岸的关系。

通过分析，我们还会发现“此岸”其实就是事物的特点，就是事物各个方面的特性。这些特性可以是外形上的，事物的颜色、形状、质地，气味等都可以让我们展开丰富的联想，如《池鹤》就是从鹤的“鹤立鸡群”的不俗形象展开联想，再如《叶》专题中，红叶令人向往自由幸福的生活，绿叶是生机活力的象征，黄叶总是让人凄凉感顿生；也可以是内在特质，如竹子中空，我们可联想到虚心，虚怀若谷；还可以是生长特性：如松树于严寒中依然苍翠，我们可以联想到坚忍不拔的意志，“野火烧不尽，春风吹又生”联想到小草顽强的生命力；甚至是声音也可让我们展开联想，如“淮南秋雨夜，高斋闻雁来”，是大雁鸣叫牵动了作者的思乡之情，在《鸟》专题了还有“临风一唳思何事，怅惘青田云水遥”，作者向往田园生活又不可得的无奈情绪可见，郭峰还从《空山鸟语》中听出了“自然的消息和人世的沧桑”。以鸟鸣声引起联想最有名的当属子归鸟，“杨花落尽子规啼，闻道龙标过五溪”，“子规夜半犹啼血，不信东风唤不回”，“一叫一回肠一断，三春三月忆三巴”……总是让人哀婉，悲凉。

综上所述，事物的方方面面都可以让人产生联想，而这一切都要求我们的学生对事物本身的特点非常了解，因此让学生展开联想，首先让学生对事物仔细观察，从外到内了解其特性，让学生拥有展开联想的基础。周敦颐若不住在那一方莲塘旁，对莲的特性了如指掌，情由景发，恐怕也难写出传世佳作《爱莲说》。其次，我们还应让学生学会积极思考，指导学生学会从事物的某特性联想到人生道理，社会哲理，加深对事物的认识，提高作文的深度。

若要想写出有新意作品来，不妨多让学生尝试运用对比联想，反向联想，反弹琵琶，“不走寻常路”，较容易出现亮点。语文课本中也有不少这样典型例子：别人都言萧瑟秋日，最易触动人思乡、不得志等愁绪，而刘禹锡一句“我言秋日胜春朝”不同凡响，令人耳目一新。

这次作文教学让我明白，不能满足于教好几篇课文，应深入探究课本安排上的内在联系，把握好教材的序列性，必要时可把语文课本的教学资源前后贯通，灵活运用，这样才能充分运用语文课本资源，真正发挥语文课本的作用。

摘要：如何才能打开学生的思路, 让他们尽情联想呢?我想首先应该让学生明白联想的含义。联想, 是一种心理活动的方式, 也是一种重要的构思方式。

联想集团 第10篇

协同创新最早源于协同学, 《社会协同学》这本书中提到:“如果一个群体中的单个成员之间相互合作, 他们就能在生活条件的数量和质量上得到改善, 获得在离开此种方式时所无法取得的成效”这就是协同创新的核心思想。在协同创新一词出现后, 得到了学者们的广泛研究, 分别从不同的角度界定了协同创新的内涵。结合国内外学者对协同创新的概念研究成果, 得出协同创新是指:针对重大且复杂的创新活动, 多主体基于各自的经验积累和相互信任, 在满足特定条件下, 达成问题共识, 统筹合作协调, 一同创新的过程。协同创新能否成功, 最重要的看是否具备协同创新的条件, 条件具备之后如何进行组织实施。

本文研究是企业的协同创新, 企业是创新的主体, 而协同创新则是指企业追求创新的投入产出效益最大化的模式。这种模式能否成功取决于多种要素如何协同。这种协同可以是企业的组织、文化、管理、技术等多要素协同, 也可能是企业与外部机构 (如其他企业、高等院校、科研机构、政府部门等) 的多主体协同。本文主要从企业内部角度来研究企业组织、文化、技术、管理等要素的协同。企业内部协同创新是指企业创新相关要素的有机结合, 通过复杂非线性的相互作用产生单个要素所无法实现的整体协同效应的过程。

二、企业内部协同创新研究现状及存在问题

随着创新理论的深入研究, 人们认识到创新过程是非常复杂的, 仅从单一要素出发已无法解释创新的系统行为。因此, 基于对整体的创新过程引起了学者的广泛研究。对企业内部协同创新的研究主要有, Joe Tidd、John Bessant、Keith Pavitt从市场、技术、组织这三个方面强调系统整体的协同对创新绩效的重要性, 使协同创新研究达到一个新的高度 (Joe Tidd、John Bessant、Keith Pavitt, 2001) 。学者许庆瑞在创新要素全面协同观的基础上提出了全面创新管理这一创新管理的新范式, 并在其团队的合作下对企业制度与技术的协同创新, 技术与市场的协同创新, 以及企业内部技术、组织与文化的协同创新进行了深入的研究, 推动了创新管理理论的发展 (许庆瑞, 2004) 。另外, 彭纪生、吴林海从宏观和微观层面分析了技术创新的协同模式 (彭纪生、吴林海, 2000) , 孙强、杨义梅对技术创新与管理创新的协同效应进行了研究 (孙强、杨义梅, 2006) 。

以上研究主要是从基于各创新要素之间的“合作”, 研究各要素之间的相互关系。事实上按照协同学原理, 协同是系统内部各组之间通过非线性相互作用而使结构有序演化的自组织过程。协同本质上是创新系统内部的一个建制过程, 是干中学, 干中的发展与成长, 是通过创新的协同机制促进创新发生的一种文化氛围, 是一种创新涌现的响应机制。因而对于协同创新的研究必须突破1+1=2的模式, 强调系统要素整体协作而涌现出的宏观协同效应, 使整体效应大于各部分功能之和。

对与企业而言, 当发展环境发生变化时, 旧的组织结构不再适合企业发展, 新的有序结构的形成意味着组织创新机制的优化, 通过组织不断的演进优化, 组织内部的创新支撑要素也得到不断的优化调整, 并通过它们之间的非线性的复杂联系构筑起了支持创新发生的平台, 即协同的创新机制。创新协同机制的形成是以企业内部相关要素的有效支撑为前提条件的, 只有在这些要素的相互协作之下才可能出现宏观意义上的有序结构。而对于怎样确定这些关键要素也是非常重要的环节, 协同学的序参量原理和支配原理为选择关键要素提供了一个有效的途径。由苗东升、陈劲等人的研究可知, 序参量的确定需要满足三个条件, 即:第一, 序参量是系统内部大量子系统集体运动 (相互竞争和协同) 的产物。第二, 序参量一旦形成后起着支配或役使系统子系统的作用, 主宰着系统整体演化过程。第三, 序参量是一个宏观参量, 是大量子系统的集体运动的宏观整体模式, 并不是系统中的某个子系统 (苗东升1990;陈劲2005) 。根据以上条件得知, 企业内部至少有五个序参量影响协同创新, 即战略、组织、文化、制度、技术。

本文以联想集团为例, 通过分析联想并购IBM后企业内部战略、组织、文化、制度、技术这五个要素的协同, 得出企业内部关键要素的协同是企业内部协同创新管理的有效方法。这五个要素之间存在着相互依赖相互竞争的关系, 竞争的结果是在某一特定时期某一要素起主导作用, 在另一特定时期另一要素起主导作用。

三、联想集团协同创新案例分析

(一) 战略调整

战略牵引创新是联想发展的“灵魂”。联想在战略创新上的原则是“要在制定战略的时候, 要把执行时遇到的问题想清楚”, 包括想清楚未来必然发生的事, 想清楚领军人物的能力等等, 一定要把事情想透了。战略不是凭空创新而是对于内外部资源分析透彻后所得到的, 并最终要通过创新的保障要素 (例如组织、技术、人员、文化等) 推动落实。有了“战略创新”这个灵魂, 联想的机制创新、管理创新、市场创新、产品创新等创新应运而生。

并购IBM以后联想确定了四大战略, 即专业化战略、成本领先战略、产品差异化战略、品牌战略。

专业化战略。随着联想并购IBM PC业务的尘埃落定, 标志着联想在多元化还是专业化的选择中作出了抉择。联想重新把自己定位于电脑制造商。并购IBM PC业务便是联想重返专业化道路、进行国际化规模经济发展的重要一步。

成本领先战略。成功的成本领先战略通常贯穿整个企业的各项活动之中, 体现为高效率、低成本、严格的预算控制以及全体员工的广泛参与。并购IBM PC业务将市场范围扩大数倍, 有利于联想更加充分的发挥成本控制方面的优势, 完全符合该战略定位。

产品差异化战略。成功的差异化意味着联想产品更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更好的服务、更少的维护和更多的个性。从IBM PC业务的并购中联想获得了IBM的研发团队与先进的研发技术, 为差异化战略的开展提供了强大的后盾。

品牌战略。在品牌建设上, 以前联想在海外的业务主要是生产加工和产品出口, 没有真正意义的品牌效应。要逐步在国际市场发展品牌业务, 必须考虑到品牌推广、销售网络优化及提升服务等诸多因素, 这对联想必将是一个极为漫长的过程。而并购IBM PC业务之后一举拥有了IBM公司已经投资10亿美元建立起来的Think系列品牌。借此, 联想还为自己的品牌设计了一个三阶段发展道路。

(二) 组织架构整合

组织架构的折腾, 是联想多年形成的惯例, 一年一大变, 半年一小变。2005联想进入实质的并购整合阶段, 联想实行的是过渡期的双组织并行, 即联想国际与联想中国同时并行。开始于2005年10月的整合过程有几个关键的整合:联想中国运作系统与联想国际供应链整合, 形成全球供应链 (GSC) ;联想中国的产品开发、营销系统与联想国际的对应系统整合为全球产品集团;联想中国的销售系统、营销系统和服务系统, 与联想国际中国区合并, 成立联想大中国区;联想中国各职能系统与全球总部职能垂直整合。整合后2005年10月出现了如图-1的组织架构。这个组织延续了IBM的很多组织架构设计的特色, 把多种划分部门的方式有机结合起来, 组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

(三) 核心文化再造

为了适应联想的战略与组织结构, 并购后的联想文化也经历了较大的变动。文化的整合是最艰难的过程, 经过一系列艰辛和痛苦的文化整合过程, 联想完成对企业文化的整合与过度, 形成了一个共同的、明确的文化框架——“联想全球新文化” (见图-2)

联想全球新文化不仅继承了老联想文化的精髓, 如成就客户、创业创新、诚信正直、坦诚沟通, 还增添并倡导了并购之后联想所需的价值观和行为, 如多元共赢、追求绩效、赢的态度、拥抱变革。

(四) 内部制度的悄然变化

在并购完成之后, 联想为保证新战略的实施、新联想的顺利运行以及为与国际接轨, 2005年开始也对内部的相关制度进行了修订, 力求保证制度与国际化要求之间没有冲突。修订的制度包括:管理职务序列规范、营销与销售序列干部任职经验规范、工作交接规范、管理岗位工作交接规范、海外派遣人员管理规定实施细则、用工管理规范、聘用外籍人员管理制度等数十条制度。

到了2010年, 联想内部制度基本与国际接轨, 并填补了国际化带来的制度真空, 比如国际外派的制度、因公出国管理规定、内部跨国人才交流流程、全球关联交易流程等。截至2010年4月, 联想共有规定401条。

(五) 完善技术平台及技术保障制度

联想集团秉持自主创新与追求卓越的信念, 不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立, 尤其是在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想收购IBM PC业务包括其研发体系以及日本大和、美国罗利的研发中心, IBM PC业务的创新技术 (THINKVANTAGETECHNOLOGY) 也归联想使用, 提高了联想的研发能力。在吸收和消化IBM PC业务原有的技术专利过程中, 联想以北京 (原联想中国) 、东京和罗利 (原IBM) 三大研发中心为核心支点建立了多中心研发结构。新联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才, 将最新的研发成果从实验室带到市场, 转化为生产力并改善人们的工作和生活, 在国内拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构, 建立了以中国北京日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

联想在实践中已经基本建成了一套符合企业长远发展需求的科学的研发机构建设及管理体系, 以提高成果产业化能力, 保证技术成果顺畅转化为企业价值。联想设置的两级研发体系, 即以中央研究院、先进系统设计中心、创新设计中心为龙头的公司级研发平台和由各事业部研发中心组成的事业部级研发, 它们之间良性互动形成的“上拉下推”的动力保证公司的研发能力和创新能力不断提升。为配合技术创新过程中的专利管理, 联想建立了以公司级专利管理部门为核心, 以各部门专利管理人员为基础的专利管理模式。从而有效保证了有统一的专利管理机构从宏观上、从公司的总体研发发展方向上部署整个公司的专利战略, 而且也使专利管理渗透到各部门的研发过程中, 更有效的推动技术创新。

综上, 联想集团战略与公司目标的一致性、根据公司战略进行的组织结构调整以致更有效的沟通交流、并购IBM后通过中外文化融和与包容再造核心文化、按照新形势对激励与协调机制制度的重新制定、掌握高效的研发团队与核心技术都对联想的协同创新起到了正的有利的影响。联想经过对内部的调整, 与IBM实现了协同创新, 达到了个体无法实现的效果。2004年并购IBM-PCD后, 联想在市场导向上又创造出了崭新的全球战略新思维, 即将PC领域的客户分为两类:一类是以大中型企业和政府大客户为主的关系型客户, 另一类是以家庭消费、中小企业、教育为主的交易型客户。他们对产品和服务的需求、采购方式截然不同。联想集团依此进行了大规模的变革, 从研发开始到供应链体系的每个环节, 到销售和服务, 形成了为两种不同客户服务的体系。今天联想的双模式在中国已经取得了巨大的成功, 而且正在把这个模式向国外复制。

四、结论

本文通过对联想集团并购IBM后战略、组织、文化、制度、技术五大关键协同因素的调整分析, 研究了企业内部协同创新的有效管理方法。研究认为企业战略协同程度, 组织结构的扁平与协调程度, 企业文化的开放与宽容程度, 激励与协调机制制度的合理安排, 技术的核心程度与创新协同绩效之间都存在着显著的正相关关系。

联想集团 第11篇

联想集团上海大区总经理赵翔表示，“联想的移动互联终端战略不仅是服务于普通消费者，我们也非常重视企业级用户的应用需求。我们希望这次围绕乐phone构建的移动办公平台，能让更多潜在的伙伴看到联想在移动办公解决方案上的实力。”

长宁区政府相关领导则表示，“联想集团近年来致力于无线移动领域的发展，此次结合长宁区目前的办公自动化系统现状，基于乐Phone开发的移动办公系统将为长宁区提升电子政务效率较大助力。在全市乃至全国率先开发出政府整体移动办公的崭新模式。”

精心打造的解决方案

此次，联想在长宁区政府移动办公解决方案上制定了“安全、实用、先进、易用、开放”五大原则。能够充分满足长宁区政府对移动办公的需求。一般工作人员可以通过乐Phone使用机关办公系统，随时随地使用提交申请，资料上传、工作移交等功能；上级领导则可以使用乐Phone审批文件、并查看某一项工作的整个审批流程及相关部门建议。真正实现了“在任何时间、任何地点做任何想做的工作”的目的。

以公文管理这一核心功能为例，使用者在手机上实现对政府单位公文处理流程进行管理和监控，实现公文流转的电子化、移动化。经过实测，长宁区原有OA系统上的几乎全部功能都得以顺利移植到移动办公平台上，政府基于Exchange 2003系统的日常邮件也可以通过联想的Push Nail系统进行实时推送，办公效率明显提高。

乐Phone的精彩“转型”

良好的解决方案需要优秀的终端产品才能得以体现，作为面向联想移动互联战略推出的旗舰产品，乐Phone采用了业界顶级的1GHzCPU，拥有3.7英寸AMOLED材质WVGA(480x800像素)分辨率的电容触摸屏，支持中国联通3G网络。同时采用了目前最先进的智能操作系统，通过联想应用商店可以获得千余种扩展应用。用户还可以通过乐Phone清晰地审阅各种公文、函件，并以更快的速度传输文件或进行相关审批操作。

此次与长宁区政府的签约，为一直给人以时尚、年轻的乐Phone提供了一张让人信服的“商务名片”。同时，也标志着联想已经具备打造覆盖服务器、电脑和移动互联终端的全平台商务解决方案的能力。

关于联想(Lenovo)

联想集团 第12篇

一、公司治理与内部控制关系

(一) 公司治理内涵

公司治理是对公司的统治和支配, 它决定运营的目标和方向。世界经济合作与发展组织理事会于1999年5月通过的《公司治理原则》指出:公司治理是一种指导和控制公司的体系, 公司治理结构明确了公司的不同参与者 (董事会、经理和其他利益相关者) 之间的权利和义务的分配, 并清楚地说明了就公司事务进行决策的规则和程序。南开大学公司治理研究中心的李维安 (2005) 认为公司治理有广义和狭义之分:广义的公司治理是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者 (股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区) 之间的利益关系;狭义的公司治理则是指所有者 (主要是股东) 对经营者的一种监督与制衡机制, 其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。本文论述的主要是狭义的公司治理。

(二) 内部控制内涵与发展

内部控制是企业运营的重要组成部分, 它是随着人类生产实践活动和管理实践活动的需要产生与发展的。1992年COSO委员会发布了《内部控制整体框架》, 将内部控制定义为:“由一个企业的董事、管理层和其他人员实现的过程, 旨在为下列目标提供合理保证:财务报告的可靠性、经营的效果效率、符合适用的法律法规”。内部控制经历了内部牵制时期 (20世纪40年代之前) 、内部控制系统时期 (20世纪40年代到20世纪70年代) 、内部控制结构时期 (20世纪80年代) 、内部控制整体框架时期 (20世纪90年代) 、企业风险管理整体框架时期 (21世纪初至今) 。2002年7月30日, 美国国会通过了《萨班斯-奥克斯利法案》。该法案要求上市公司加强内部控制, 并对内部控制提出了更严格的要求, 掀起了内部控制改革运动。

(三) 公司治理与内部控制关系具体如下:

(1) 国外学者关于公司治理与内部控制的关系研究, 多是从公司治理的某个侧面来研究与内部控制的关系。Jenson和Payne (2003) 指出有效的内部控制是公司治理的内部治理系统的一部分, 它能缓和代理冲突并且抑制管理层的机会主义行为。Jayanthi Krishnan (2005) 通过对审计委员会组成与内部控制缺陷的实证分析, 认为独立的审计委员会减少了内部控制问题的发生。Canada等 (2008) 指出萨班斯法案实施以后, 董事会、审计委员会和管理层更多地介入到内部控制过程中, 极大地优化了公司治理机制。

(2) 国内学者将公司治理与内部控制作为两个体系, 研究两者之间的关系。很多学者将公司治理作为内部控制的环境因素看待, 认为内部控制框架与公司治理机制是内部管理监控系统与制度环境的关系。如阎达五、杨有红 (2001) 认为一个公司的管理系统由下而上囊括了内部控制、公司治理、监管三层。吴本源 (2002) 认为公司治理解决的是企业所有者与企业经营者之间的代理问题, 以使企业经营者产生对于内部控制的需求, 对于内部控制而言它是给定的, 是外生的。还有一些学者认为内部控制以公司治理为环境, 同时对公司治理也有反作用。杨雄胜 (2006) 认为内部控制与其定义为公司制度中的制衡机制, 倒不如表述为现代公司治理的运作机制更为恰当。另外, 有学者也认为, 内部控制应该将公司治理纳入到自己的范围中, 形成扩大化的内部控制。邹树平 (2007) 从内部治理机制和外部治理机制两个方面, 将公司治理纳入内部控制体系。也有观点认为, 公司治理和内部控制是相互作用的嵌合关系。程新生 (2004) 认为, 公司治理与内部控制的交叉部分是监督、信息传递、权责分配, 治理主体评价内部控制运行效果, 经营者有责任向治理机关报告内部控制执行情况。李连华 (2005) 认为内部控制和公司治理是“你中有我, 我中有你”的相互包含、互相依赖的关系, 而且两者具有内在的结构上的对应与一致性。

(3) 公司治理与内部控制既有相互独立的部分, 又有交叉的部分, 如图1所示。公司治理不仅有一套完备有效的公司治理结构, 还有具体的超越结构的治理机制, 包括有股东大会、董事会 (监事会或独立董事) 、高级管理人员与员工相互制衡形成的内部治理, 以及借助资本市场、产品市场与要素市场中的利益相关者相互制衡形成的外部治理。内部控制分为治理层面和管理层面两个层次。治理层面的内部控制体现了以股东为主的利益相关者, 通过公司权力机构、决策机构、执行机构三者之间的权力制衡, 对公司高级管理人员进行激励、约束和控制, 促使其勤勉尽责、科学决策;管理层面的内部控制体现了高级管理人员对企业具体经营活动监控, 将权力下放给中级管理人员及一般员工, 通过制定作业标准和职责分工等有效的管理手段进行生产经营, 以实现业绩目标。把握好治理层面的内部控制各控制点, 既能稳定整个企业的公司治理, 又能领导管理层面的内部控制, 可谓是重中之重。

二、联想集团公司治理层面内部控制机制

(一) 公司治理结构

1994年, 联想集团在香港上市。香港股市属于成熟市场, 拥有严格的监管机构、活跃的私人投资、发达的机构投资等外部力量对管理层实施控制, 因此联想集团的公司治理采用英美模式 (如图2所示) , 即由一个非执行董事和独立董事为主导的董事会来代表股东监督管理层。英美模式拥有清晰的责任链条、透明的信息披露、利益各方能够相容激励。

(二) 股权结构

截止2009年3月31日, 联想集团的所有权结构中, 第一大股东联想控股拥有公司45%的股权, 处于绝对控股的地位。但是联想集团致力于保障全体股东的权益。公司治理章程明确规定至少提前21天发出股东大会通告以鼓励股东积极参与。年度股东大会上, 董事会主席、首席执行官、首席财务官、审计委员会主席, 薪酬委员会主席, 独立非执行董事及外聘会计师事务所的代表, 均出席以解答股东的任何疑问。

股东周年大会上提交的所有决议均以投票的方式决定, 并由专业机构作为监票人对投票进行监督。投票过程和结果均会上传到公司网站及联交所网站以供各方查阅。这些控制点有效地保障了中小股东的权利, 保证了公司决策公平公正公开, 从源头上杜绝大股东一手遮天。

另外, 联想集团致力于维持与投资者开放且高效的沟通。公司在向投资者介绍联想的运营和战略等最新发展时, 注重保持高透明度、一致性、清晰和诚信。定期举办圆桌会议, 公司高管与外界媒体、证券分析师、投资者等面对面交流, 加强了外界对企业的认识。联想集团在2008年Thomson Reuters Extel Survey亚太区调研中, 获得“最佳投资者关系”第三名, 公司的投资者关系主管获得香港地区排名第一。

(三) 董事会

具体如下:

(1) 独立董事。

联想集团董事会中执行董事1人, 非执行董事10人, 后者明显多于前者;其中, 独立董事4人, 超过董事会人数的三分之一, 董事会有较强的独立元素, 有助于做出独立判断。另外, 非执行董事都有足够的职业技术和经验, 有助于其发表更专业的意见。

(2) 双元制。

联想集团的公司治理章程明确规定, 董事会主席和首席执行官的职位必须由不同人士担任, 这一控制点确保了治理层与管理层的职责分明, 均衡了各方的权力和责任。

(3) 董事会会议有关规定。

联想集团的公司治理章程规定, 董事会会议提前两年安排, 以便董事尽可能参加会议。召开董事会定期会议须至少提前30日向全体董事发出通知, 开会前7日确保董事接获会议议程及相关会议文件, 开会前3日确保董事接获最新财务数字文件。这些控制点都有效地保证了董事会会议如期高效召开。董事会会议记录将供全体董事传阅评论, 并可供任何董事随时查询, 提高了会议的透明度, 方便缺席董事了解与监督。

(4) 利益回避制度。

联想集团的组织章程细则明确规定, 除非组织章程细则允许, 董事不得就批准任何其拥有重大权益的合约或安排或任何其他建议的任何董事会决议案参与表决, 亦不得计入会议的法定人数。这一控制点直接避免了利益相关董事操纵董事会决议。如2008年William J.Amelio先生和黄伟明先生因为企业治理原因, 避免潜在利益冲突分别未出席战略委员会会议和薪酬委员会会议。

(5) 审计委员会。

2009年5月21日, 公司严格遵守香港联合交易所证券上市规则, 修订了审计委员会职责范围并获得了董事会批准。新责任范围明确规定审计委员会定期就内部控制系统与管理层进行讨论, 以确保内部控制系统有效, 会计及财务报告方面的员工有充足资源、资格及经验, 以及培训计划及预算。

(四) 财务报表

财务诚信是联想集团的关注重点。香港证券交易所要求挂牌上市的公司每年只需公布两次业绩。但是联想集团除中期业绩及年度业绩外, 在每一季度结束后45日内刊发有关季度的财务业绩及业务回顾。每季财务业绩内披露的资料, 可使股东及时评估公司的表现、财务状况及前景, 季度的财务业绩均以年度账目所采用的相同会计政策编制。管理层会每两个月向全体董事提供最新的财务表现。新获委任的董事都会及时收到一份综合财务资料, 确保其尽快掌握公司的业务及营运情况, 帮助其更好地履行董事职责。

(五) 内部审计

为协助审计委员会的监督活动, 联想集团设立独立的全球内部审计, 为审计委员会提供内部控制如期有效运行的客观保证。为帮助确保内部审计的质量及确保其符合内部审计师协会的标准, 审计委员会定期委聘人员对内部审计系统进行独立外部质量确认。

公司治理章程规定, 内部审计可不受任何限制地接触所有企业经营、记录、数据文件、计算机程序、物业及人事等数据。总审计师直接向审计委员会汇报审计事宜, 直接向首席财务官汇报日常行政事宜。总审计师获授权直接与董事会主席及其它董事会成员沟通。这些控制点确保了内部审计较高的独立性。

公司为积极探索内部审计最佳实务, 已成立多项项目团队, 利用来自所有地区的注册会计师来研究内部审计过程各个步骤的最佳实务。当项目团队决定某项最佳实务后, 最佳实务将被提交给审计委员会及由来自各地区的代表所组成的内部审计会议进行审阅和执行。

通过以上分析不难看出, 联想集团不愧为跻身世界一流企业的跨国集团。联想集团在公司治理方面比国内其他公司领先了一步, 堪称大陆最透明的“红筹股”。在公司治理层面, 不仅明确提出了董事会对内部控制的责任, 积极探索内部审计最佳实务, 而且将内部控制渗透到企业治理的各个方面。其公司治理的各个要素中均有保持各方权责利均衡的控制点。设计好这些控制点, 以构建一个完善的公司治理层面的内部控制体系;执行好这些控制点, 以保持企业的公司治理尽在控制之中。两者兼备才能稳定整个企业的公司治理并统领内部控制系统。联想集团正是得益于透明高效的公司治理以正确规划并及时调整企业的战略, 科学合理的内部控制以实时监控并有效执行企业的具体运营, 才能在危机四伏的企业发展过程中, 迎接各种挑战, 从而取得胜利。

参考文献

[1]李维安:《公司治理学》, 高等教育出版社2005年版。

[2]阎达五、杨有红:《内部控制框架的构建》, 《会计研究》2001年第2期。

[3]杨雄胜:《内部控制理论面临的困境及出路》, 《会计研究》2006年第2期。

[4]吴本源:《略论公司治理与内部控制》, 《现代财经》2003年第4期。