论信息系统项目的质量管理

论信息系统项目的质量管理（精选9篇）

论信息系统项目的质量管理 第1篇

论项目的质量管理

摘要：

2008年6月，本人参与了“省图书馆RFID（无线射频识别技术）信息管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。系统通过数字化标签读取技术，极大地提高了图书的流通和管理效率，降低了馆员的工作强度，全面提高了图书馆的服务质量和整体形象。该项目做为拟在全省范围内应用推广的数字图书馆建设重点工程之一，受到省市及有关领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的质量管理过程中，科学的运用项目质量管理的理论知识并结合我公司项目质量管理过程域的具体要求，在项目的实施过程中，将质量管理当做一项重点的工作来抓。通过建立项目质量规划、有效地展开质量保证活动、执行质量控制等措施，使得项目过程得以持续改进，产品质量有了坚实的保障，从而使得项目实施顺利进展，保证了项目的工期、成本及质量，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述确

随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFID技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。

本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。

图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统，馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。

在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为98.38万元，比计划提前了15天完成项目建设。

该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面分别对项目过程中的质量管理中存在的一些主要问题、质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动的展开等几个方面加以简要论述。

二、制订质量保证计划

成功的项目是在约定的时间和范围、预算的成本以及要求的质量下，达到项目干系人的希望，为此，项目的成功与否，质量是很关键的一个因素，确保项目质量，是项目管理团队的重要使命。要做好质量的管理，一个完备可行的质量计划是必不可少的。“质量出自计划和设计，而非出自检查，”良好的质量保证计划有助于正确的指导项目质量管理行为。

我在制订项目管理计划的同时，由项目组的专职QA（质量保证）工程师质量展开质量保证计划的编制。在质量管理计划制订的过程中，我与QA人员经过反复商讨，并经过与高层经理、项目组相关成员、客户等干系人的沟通，了解他们对本项目的质量要求与期望，确定了本项目的质量目标：“确保规定时间内所有产品及服务通过测试验收，包括功能验收、上线安装验收、竣工验收和最终验收；在项目的实施过程中产品质量需达到以下要求：

1、产品质量客户满意度≥82；

2、产品发布前缺陷密度<1.6；

3、产品发布后的缺陷密度<0.2”。随后我们根据范围说明书明确了项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，并采用流程图、因果分析图等方法对其进行遂一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目的过程中去。

为了方便QA工程师及时验证过程活动以及产品的执行是否满足相应的要求,我们从项目组的实际控制检查点出发,根据CMMI3的18个过程域,将各个过程程域对应的检查项一一列出,形成《QA审计检查表》，使之成为一个对本项目的质量管理行之有效的手段。

质量计划编制任务完成后，我们召集高层经理、客户、项目管理部等相关干系人对质量保证计划进行了评审。通过评审，可以从相关小组和个人那里获得反馈意见，以便我们进一步对计划进行改正修订。同时，也可以使大家对描述在质量计划中的相关角色、职责、活动等内容保持一致认识。

三、实施质量保证

做为一项管理职能，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有有计划地系统地

为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。在制订了切实可行的质量计划后，项目的质量小组需以该计划为基础，在项目组中展开质量保证活动，要通过质量保证活动来确保项目生命周期中的过程和产品符合已建立的、预期的要求，并符合已制订的计划。我们在项目质量保证过程中重点做好以下几个方面的工作：

1、依照适当的规程、标准，评审和审核项目的活动及其产品。质量保证组在整个项目生命周期中目标定期评审和审核项目工程活动及其工作产品，并通过《QA周报》、《QA审计报告》、《QA里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供可见性。

2、QA工程师由向项目和相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便使管理者能够及时在项目过程中对偏离采取及时有效的防范和纠正措施，以此避免项目管理中因过程中的问题而造成不必要的损失。比如在需求分析阶段，由于我们对各分校间的流程差异重视不足，且由于项目干系人众多，导致需求调研沟通花费的时间超过原有估算，情致该阶段的进度偏差较大。在该里程碑偏差达到10%以上时，QA人员通过邮件及口头沟通的形式，及时向我提出了进度的预警，此后项目组通过加强与客户的沟通以及赶工等及时有效的措施，使得进度得以控制。

3、识别和文档化不一致性问题，并确保其得以解决。在评审和审计过程中，质量保证组对于发现的不一致项在《QA审计报告》中给予了及时纪录，并将该纪录提交我处，由我分派问题的解决责任人，同时QA人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以完成。如果不一致项不能在项目组内部得到处理，质量保证组便该将其及时提交给高层经理，由高层管理者做出决断。

通过以上这些有效的质量保证活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减少、生产效率提高、产品质量提升，项目成本降低。

四、质量控制

质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准并确定消除产生不良结果原因的途径。我们知道项目质量形成于项目周期的全过程，85％的质量责任在于管理不善。为了确保项目能按进度、按预算、高质量地完成，在项目实施过程中必须进行全面的质量控制，系统考虑各种影响系统质量的因素，将所有影响系统质量的因素都采取有效的措施管理和控制起来。

在本项目的实施过程中，我们对整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析、设计、实施、测试等阶段进行有效的质量控制和管理；注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量

控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中，按照PDCA的的质量环要求，实施各环节的质量控制；通过OA工程师的日常审计、开发人员间的代码互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出即定标准的偏差的及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控；在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的问题及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。

五、总结

通过以上各项有力的质量保证与质量控制措施的，我们的项目沿着预定的方向一步步进行，并按约定的时间、范围、成本及质量的要求完成了项目的建设任务，得到了客户的好评。在实施过程中，我们对项目质量的重视及有效管理是项目成功的一大重要因素。在今后的工作中，本人将继续将强化质量管理，重视质量的持续改进，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。

论信息系统项目的质量管理 第2篇

1、质量计划编制

在项目启动阶段，我们依据CMM二级要求和公司发布的系统开发项目质量管理方针，制定了《港口煤炭货运与费收系统项目质量计划书》，在计划书中详细地制定了如下内容：开发技术标准及验收规范、质量保证体系、质量方针、质量目标、质量控制机构、质量责任、质量检测及控制程序、质量监督和检查、现场文明开发的控制内容、项目控制点一览表等。

2、实施质量保证

质量保证是质量管理的一部分，质量保证包括对整体项目绩效进行定期的评估以确保能满足相应阶段的质量标准.质量保证过程不仅对项目的最终结果负责,而且还要对整个项目过程负责.软件质量保证（SQA）是CMM2级中的一个关键过程域,它是贯穿整个软件过程的第三方独立审查活动，出现在大多数关键过程域的检查与验证的公共特性中，在整个软件开发过程中充当重要角色。

在该质量计划编制完成并通过了公司的批准后，我按照其中的质量标准和质量控制流程，采取以下措施开展质量保证工作。

A需求分析阶段，通过结对分析与强化需求评审保证需求分析的质量。结对是敏捷软件开发的一个最佳编程实践，我们创造性的将其引入到需求分析阶段，提高了需求分析的效率和质量。

B系统设计、编码阶段，强调纪律与规范。我们制定了.NET编码规范，保证不同开发人员的代码风格基本一致。在设计时考虑到将来变更的可能行，按照“高内聚，低耦合“的思想设计模块。

C安排独立的测试人员，注重测试工作。统一使用VS2005 FOR TESTER作为测试工具。测试与设计同步，测试用例与功能代码的编制同步，及时进行单元测试，对发现的缺陷进行统计分析。构建项目团队自有知识库，发布已经暴露的缺陷解决方案，让项目团队共享，避免问题重复出现。

3、实施质量控制

质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动，然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在开发过程中被发现。要想交付一个高质量的软件，消除缺陷的活动就变得很重要。

该项目中我们使用了因果图、控制图、直方图、趋势图等质量控制技术，通过“评审”和“测试”这类质量控制活动来实现缺陷消除，这些活动包括需求评审、设计评审、代码走查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。

质量控制在信息系统生命周期中是随时进行的，是对产品质量结果正确性的检验。质量控制的结果要受到质量保证的审计，审计的结果又指导下一阶段的质量控制。

4、不足之处

由于是初次按照CMM的要求在项目中实践QA工作，因此不可避免地有一些不足之处，主要有： ．因培训工作的不及时、不全面，导致QA实施工作遇到了一些麻烦．

论信息系统项目的质量管理 第3篇

2010年1月初, 该项目启动, 我受单位委派作为项目负责人参与该项目的整个建设过程。由于该项目涉及血液中心、62家用血医院及卫生主管部门, 项目干系人多且复杂, 并且该项目有亚运背景, 如果该项目交付成果质量不过关, 将产生严重的社会影响, 因此在项目建设之初, 单位高级领导层就十分重视该项目的质量管理工作。多次嘱咐我要加强对项目的质量管理, 并在资源的投入方面给予了大力的支持。

项目的质量是指项目的过程、服务满足显性或者隐性需求能力的特性, 项目质量的管理是项目的关键, 它贯穿于项目的整个生命周期, 包含三个基本的过程:质量规划、质量保证、质量控制。质量规划是质量保证和质量控制的基础, 质量保证和质量控制的共同目标是生产出达到质量标准的项目交付物。通过良好的质量管理可以降低质量成本, 质量成本是指对项目产生交付物和服务的过程进行质量管理过程所发生的成本, 我们可以通过良好的管理来减少质量成本的发生。

在该项目中, 利用自己多年来做大型项目积累的经验, 并根据该项目的实际情况, 进行了良好的质量管理, 使项目如期投入使用, 并且项目的质量得到了各方用户的高度好评。下面, 就该项目论述我是如何通过质量规划、质量保证、质量控制等活动进行项目质量管理的。

一、做好质量的规划, 确定质量标准

质量规划包括识别与该项目相关的质量标准及确定如何满足这些标准, 为了加强项目的质量管理, 必须在项目启动阶段就要进行质量的规划工作。

该项目的特点是涉及的项目干系人多, 而且项目关系人分布于不同的单位, 这样就给项目带来了很多不稳定的因素。例如:由于各间医院的业务模式的不同, 导致对医院端模块的功能性指标要求可能不同等。为了解决这些问题, 确定一个可行的质量标准, 我召集了血液中心领导、各大医院的主管信息的领导、血库负责人、卫生局相关领导参与项目的启动大会。

在召开启动大会之前, 项目组已经事先将该项目的相关背景资料及初步的需求调研表格 (含质量要求调研的内容) 发到与会人员的手上, 让项目干系人对项目有个初步的了解。在会上, 我作为项目负责人, 重点介绍了项目的目标、建设内容、项目进度安排、沟通方式等内容, 并根据大家交上来的初步需求调研表格上对项目质量的要求内容进行了总结讨论, 最终制定了该项目的质量标准。

另外, 为了保证项目的质量, 确保质量保证和质量控制过程的顺利进行, 我们又制定了该项目的质量管理计划。通过质量管理计划, 我们成立了质量管理小组, 并且分配了相应的责任, 落实了质量责任人, 作者作为项目负责人对项目质量负有首要的责任;小组组长对相关子系统质量负有首要责任;各开发人员对自己的模块质量负有首要责任;质量保证人员对于项目质量有监督和指导的责任等。

二、通过过程质量评审做好质量保证

项目在实施期间定期或不定期对项目的质量过程执行情况进行评审, 评审采用评审会议的方式和抽查的方式进行, 由项目质量管理小组主导对项目执行公司的质量过程情况进行结构性检查。对于该项目, 我们分别进行了技术评审和管理评审。

技术评审主要目的是发现和及时纠正项目开发过程中产生的错误, 减少质量问题的扩大化;例如技术评审过程中发现部分开发人员在没有完成集成测试报告的情况下就提交了代码, 相关模块的隐藏缺陷没有发现出来, 于是只能将代码发回让其重新进行集成测试。

管理评审主要目的是检查项目每个阶段的过程和工作成果是否符合质量标准, 例如在该项目的管理评审过程中, 我们发现部分变更没有提交变更申请就进行了变更实施, 而且变更也没有进行文档记录, 如果导致质量问题将出现无法追溯, 为此, 我们找到相关的变更实施人员, 对他进行质量教育, 并令其补足相关的变更文档, 通过这些措施减少这些质量问题的再次发生。

三、加强测试, 纠正偏差, 有效进行质量控制

测试是对项目质量进行控制的重要手段。为了便于进行进度控制和质量控制, 我们把该医院血库区域联网管理系统分成多个子任务 (里程碑) :血液中心端模块、医院端模块、卫生局端模块、数据接口、硬件网络系统。每个模块在交付之前, 必须经过多次测试, 才能进行交付。对于软件部分模块的测试, 首先是开发人员对代码进行走查, 发现是否存在代码不规范、逻辑错误等技术缺陷;代码走查完成后, 再和用户一起, 通过指定相关的测试用例, 运用黑盒测试的方法对软件的外部功能进行详细的单元测试和集成测试, 检查是否满足相关的质量标准。对于硬件网络系统部分, 主要是利用上电测试、压力测试、性能测试、吞吐量测试、安全性测试等手段进行测试, 检查其是否能满足该项目软件系统的运行。最后, 我们和用户一起, 对项目进行最终的联调确认测试, 检查软件在特定的硬件网络环境下是否能够满足质量指标。

项目组在质量控制过程中除了加强检查和测试以外, 还特别注重软件缺陷记录的分析工作, 并对出现的偏差进行纠正。例如, 通过缺陷帕累托图发现, 数据接口模块的缺陷和远程数据库连接功能缺陷占到了总缺陷的50%以上。通过分析和总结发现, 数据接口模块的问题主要是第三方中间件模块的缺陷较多导致的。通过升级中间件子模块的方式项目纠正了该问题;而远程数据库连接功能缺陷是由于VPN没有设置好相关的服务器资源导致, 通过重新配置VPN设备解决了该问题。通过定期对软件进行质量原因分析, 有针对性地解决质量问题, 是项目质量控制的又一手段。

四、加强与干系人的沟通, 减少质量问题

该项目由于涉及的项目关系人比较多, 涉及的用户有血液中心的用户、医院的用户、卫生局的用户等, 因此必须在整个项目的生命周期内加强项目干系人的沟通管理, 避免因为沟通不善导致的项目失败。为了解决众多干系人的沟通问题, 我采用了如下的方法:

首先, 对于项目组外部的沟通, 实行接口人责任制, 利用多种方式进行沟通。由于项目涉及面广, 项目干系人众多, 在项目启动之初我们就确定了项目沟通的方式, 即实行接口人负责制, 每7家医院各分配一名项目组的沟通接口人, 所有医院也需定出一个接口人, 项目的任何问题由双方的沟通接口人负责协调处理。这种方式在前期的需求调研中取得了良好的效果, 避免出现问题出现无法解决无法反馈的现象。在具体沟通手段方面, 我们采用碰头会、电话、即时信息聊天工具 (QQ) 、邮件等方式加强项目的沟通。小问题及时通过电话、即时信息聊天工具协调处理, 复杂的问题召开临时碰头会, 需要后续解决的、比较严重的和涉及面较大的要形成会议纪要, 必要时要需相关项目干系人进行签名盖章确认。

其次, 对于项目组内部的沟通, 明确沟通方式, 减少形式主义, 加强沟通提高工作效率。该项目的项目组内部沟通方式主要是周例会制度, 会上由项目组的相关人员就上周出现的需解决的问题和本周的工作进行进行沟通。另外, 平时项目组人员的沟通主要采用电子邮件的方式进行沟通, 能即时解决的问题通过邮件即时解决, 不能即时解决的, 召集相关人员召开临时会议解决。 (下转92页) (上接67页)

通过上述方法, 使项目过程中出现的问题能够得到及时处理, 避免重大质量问题的出现。另外, 由于沟通渠道的顺畅, 使业务人员与开发人员对项目的需求达到了共识, 开发出来的产品质量更高。

五、加强配置管理, 提高项目文档质量

在项目的实施过程中, 一定要将文档化提到一定的认识高度, 掌握好文档的力度, 并在标准的基础上进行文档建设。高质量的文档应当同时体现针对性、精确性、清晰性、完整性、灵活性和可追溯性。由于该项目涉及的软件模块比较多, 开发人员之间需要协同工作, 必须对项目中的代码、文档进行版本管理。为此我们采用svn作为配置管理的工具, 进行配置管理。另外, 对于项目交付的文档根据重要程度和预先的规划需要经过评审才允许提交进入配置管理系统, 这样就保证了文档的质量。

该项目最后如期上线运行, 质量得到了用户的广泛好评, 保证了亚运会期间血液的应急调配。到现在为止, 项目已经稳定运行一年多。回顾该项目, 项目的成功主要得益于有效的质量管理。通过质量规划、质量评审、加强测试、加强沟通和提高项目文档质量等手段进行项目的质量管理, 可以极大地提高项目的质量, 保证项目的顺利完成。H

摘要：2010年1月-9月, 我参与了“某市医院血库联网管理系统”项目的建设, 在项目中我担任项目负责人的职务, 参与了该项目建设的整个过程。该项目是有亚运背景的重点信息建设项目, 整个项目建设的牵头者是该市的血液中心, 该市区域内所有的用血医院的血库预期通过该管理系统实现与血液中心的互联, 当出现突发事件时, 各大医院可以通过该系统实现应急调血和输血指导等功能, 另外该系统还需要实现网上预约血液、血液出入库管理、血液库存管理、输血反应管理、血液偿还管理、血液费用管理等功能。该项目除了需实现上述的软件功能外, 还需要建设软件支撑运行的硬件网络环境。本文以该项目为例, 讨论了项目质量管理的过程:包括质量计划的制定、质量保证、质量控制等过程;并结合本项目的实践, 介绍了信息系统项目质量保证、质量控制的一些方法, 并说明了质量管理在信息系统项目建设中的重要作用。

关键词：信息系统项目,质量管理,医院血库联网管理

参考文献

论信息系统项目中的质量管理 第4篇

摘要：当今世界的计算机技术和网络技术飞速发展，信息化平台也广泛的应用于各个领域。为了使各种场合的使用办公管理进行全面信息化，提升管理效率并减少管理资金及人员的投入，建设管理平台的信息管理系统是当今的热点问题。而在信息化项目的建设中，质量管理尤为重要，它涉及到了信息化系统能够成功运行的的方方面面。文章以项目经理的观点，在信息系统项目建设中的真实案例来讨论项目建设中的质量管理，通过把握从编制信息系统项目质量管理计划、执行质量保证的过程、以及执行质量控制等三个过程对信息系统的质量进行管理，力图达到为业主交付质量合格的信息系统，成功的完成项目。

关键词：信息系统项目；质量管理；项目经理

0.引言

在当今的信息化项目的建设中，项目的管理地位是重中之重，已经超出了编程等技术所占比重。而项目管理中信息系统项目的质量管理尤为重要。所谓质量管理而言，它包括了为确保项目的质量而进行的各种活动的过程，包括执行质量管理职能的各种内容，这些内容不仅确定了质量的目标和责任，也具体的规划了如何实施这些规划，并对执行策略的过程进行阶段性的控制。决定了对质量政策的执行力度，从而进一步决定了质量目标的完成。下面对项目的质量管理进行分布式的剖析。

1.编制项目质量管理计划

项目的质量保证了甲方的利益得到保障，而甲方的利益得到保障才能使收包方获取最大限度的利润。作为一名长时间从事信息系统项目管理工作的项目经理而言，有一句对质量十分贴切的用语：“质量出自计划和设计，而非出自检查”。所以做好信息系统项目的质量计划是保证项目质量的重点。

质量规划主要是做识别项目相关的质量标准，以及按照这些标准需要执行何种工作来满足这些标准。所以，它的工作也是从首先识别相关的质量标准作为起点。项目经理需要利用项目章程，项目的整体管理计划，以及项目的范围说明书作为依据，并利用佐治过程资产和环境与组织的因素，使用如下几种工具：

1.成本/效益分析

是对项目进行质量规划所付出的管理成本与计划成本与产出的提高生产率，减少返工率能够满足项目的要求所达到的效益进行分析，权衡成本与效益之间的关系。

2.基准分析

这种方法是将已经实施或者计划实施的方法与类似的项目实际经验进行比较，从而对项目的质量管理进行把控的一种方法。

3.实验设计

是利用实验的值与概率进行统计分析，用来帮助项目管理者找到对结果影响最大的变化因素，从而更好的进行管理的方法。

4.质量成本

质量成本是指为了要达到预期的质量效果而采取的全部工作而产生的成本。它可以分为三个部分：1预防成本，2评估成本，3故障成本。

通过利用以上四种工具中的一种或者几种的组合进行的质量规划活动，项目经理可以逐步明确自己从质量规划可以得到的成果。

首先是项目质量管理计划，他描述了质量体系的组织结构、职责、程序、以及工作过程和需要建立体系所需要使用的各种资源。其次是质量的度量指标，它可以用于质量管理的后两部分工作。它主要用于对工作结果进行检查，确定所交付的产品是否符合质量的要求。接着，是质量检查单，它往往是项目组织内部一种标准化的流程，用来保证团队对质量的掌控的规范化和一致性。最后就是过程改进计划和项目管理计划的更新，这里明确了PDCA的戴明环的循环，不停地找到错误和偏差，并实时的进行纠偏活动，使项目能够更好的实施。

2.执行项目质量保证

在项目中对质量进行规划是计划的过程，而在实际工作中能够确保实际的交付物是符合验收标准的是实施的过程。质量保证是一种贯穿于项目的整个生命周期的管理职能。一般在质量保证的活动中需要项目经理与质量保证部门的人员通力合作才能够确保计划的系统能够保证项目能够满足质量的标准。

在这个过程中项目经理利用前一个过程制定的项目质量管理计划和质量度量标准为主导，并利用过程改进计划、工作绩效信息、变更请求和质量控制测量等活动开展实施。在此过程中可以用到质量计划的工具和技术也就是前一段介绍的4种工具，另外还有质量审计、过程分析、质量控制的工具和技术、基准分析等各种工具和方法。

在质量保证阶段项目经理应该制定或者修正的内容有如下几点：1请求的变更、2建议的纠正措施、3更新的组织过程资产、4更新的项目管理计划等内容。

3.执行项目的质量控制

质量控制是项目管理组的人员采取各种有效措施，把控项目的实施结果和交付物，并判断它们是否符合项目的质量标准，并不断地消除不良结果的原因的一种工作过程。项目的质量控制的活动应该贯穿于项目执行的全过程。

这里需要重点讨论的是项目经理和质量保证人员可以用到的十余种工具：检查、控制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析、缺陷修复审查、直方图、散点图、6西格玛法等。从质量控制的活动可以得到的结果和PDCA的内容也就类似，例如更新的项目管理计划、更新的组织过程资产等，这里就不累述。

4.小结

信息系统项目管理中项目的质量管理是能够顺利完成项目，使其能够达到合同交付要求的有力一环。并且为日后的工作和管理工作都能提供不少的便利，需要我们在日后的工作中不断的总结和沉淀。（作者单位：河南省工业设计学校）

参考文献

[1]柳纯录.信息系统项目管里师教程[M].北京清华大学出版社2013版

[2][美]詹姆斯.刘易斯：《项目经理案头手册》，机械工业出版社，2001。

[3][美]斯坦利.波特尼著：《如何做好项目管理》，企业管理出版社，2001。

[4]左美云，邝孔武.信息系统的开发与管理教程[M].北京：清华大学出版社，2001.

论信息系统项目的成本管理 第5篇

[摘要] 2013年1月，我作为项目经理参与了某省基层政权和社区建设管理系统项目的建设。该项目以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统，通过构建可灵活扩展的CMDB配置库，实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系，有效提升基政和社区建设管理工作能力。

项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本。

[正文] 随着我国社会治理和城镇化工作不断改革发展，农村民主选举和城乡社区建设工作在加强社会治理，构建社会主义和谐社会中的重要作用日益凸显，村务工作范围不断扩大，城乡社区数量迅速增长，基层政权和社区建设工作面临着数据统计不全面、不准确、效率低等困难，某省民政部门基层政权和社区建设处要求以数据资源管理为中心建立一体化综合业务管理系统，通过构建可灵活扩展的CMDB配置库，实现贯穿基层政权和社区建设管理工作周期的信息管理体系，有效提升基政和社区建设管理工作能力。该系统应用SOA架构技术，使用Java语言开发，采用B/S结构和Oracle数据库，系统网络基于互联网，应用VPN技术，实现省、市、县、乡镇、社区五级互联互通。该系统主要包括社区建设、民主选举、民主决策、民主管理、民主监督和志愿者登记等信息填报和管理功能，基本涵盖基层政权和社区建设工作所涉及的所有数据项，数据由基层部门进行填写，然后逐级上报汇总，最终形成全省基层政权和社区建设工作详细数据，配合领导辅助决策分析系统可对数据进行综合查询和统计分析，为调整部署全省基层政权和社区建设管理工作提供科学支撑。该项目是某省民政部门“十二五”信息化规划建设的重点项目，存在工期紧，业务内容繁杂，干系人多等特点，投资约420万元。

软件项目成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容。成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理。该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理。我们主要通过在计划阶段做好成本估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。

一、计划阶段做好成本估算与预算工作

成本估算和成本预算是成本控制的基础。在本项目中对成本估算与预算我主要采取了以下措施：(1)采用了MS-Project项目管理工具。根据公司的项目管理经验，我采用了MS Project项目管理工具作为数字图书馆建设的项目管理工具。Ms-Project能够有效帮助我对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。在项目中我们的许多工作都依赖于Ms-Project才得以高效的完成。(2)制定完整的WBS。项目的工作分解结构(WBS)是项目管理的基础，也是项目成本管理的基础。只有建立了完备、无遗漏的项目WBS才能够确保项目成本估算与预算的准确性。在项目启动之处，我们对项目的需求作了深入细致的调研分析，并在Ms-Project的帮助下建立了完整而基本无遗漏的WBS。(3)正确的项目资源估算。项目资源估算也是项目成本估算的重要输入之一。在项目估算之前必须明确项目所需资源的种类和数量；以及项目资源的单价。在系统建设中我采用了专家意见法和Delphi法；规划定义出了项目详细资源规划表分别定义了项目所需资源的种类，所需数量、单价，来计算总成本，并通过Ms-Project加以管理。(4)自下而上的项目成本估算，自上而下的成本预算。结合项目实际与Ms-Project的便利性，在成本估算上，我主要采用了自下而上的方法，对于风险较大的任务我们还采用了Delphi法及专家判定法。在估算项目任务的成本时，我们将WBS的每一个任务分给领域专家做工作量评估，要求每一项任务必须控制在1人周以内。对于超过1人周的任务，要求专家做原因分析，并提出分解方案。在成本预算上，我主要采用了自上而下的分配方法，按已制定的成本估算与WBS，将项目总成本分配到项目的各项具体工作中去，并制定的项目成本的控制标准。此外，我在成本估算范围内，还预留了部分管理储备，以防止成本风险的发生。

二、有效管理和控制风险因素

项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。由于项目涉及的范围广，需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件。事实表明，这种做法效果是非常明显的。特别是客户方面，我定期把风险事件列表E-mail给客户方项目负责人方某。为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通。通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识。需求问题很快得到解决。项目组整体信心十足，积极性和责任感增加。公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

三、实施阶段进行成本跟踪和控制 实施阶段需要进行成本的跟踪和控制。Project 2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息，通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。

论信息系统项目管理 第6篇

[摘要]2015年3月，我参与了某市规划局规划管理信息系统的项目管理。该系统是以B /S模式架构，数据库采用了Oracle11g,GIS平台采用了ARCGIS10.0。该系统包括规划业务审批，行政办公，GIS图形分析等功能，是OA、MIS、GIS 的集成应用。项目历时10个月，最终较为顺利地完成了项目建设。该规划管理信息系统在市局、八个分局、六个直属单位全面投入运行，获得一致好评。本文结合作者实践，以该项目为例，探讨了信息系统项目中的沟通管理，包括编制项目沟通管理计划，信息分发，绩效管理，项目干系人管理等几个方面，论述了沟通管理在本项目实施过程中的实践经历和经验教训，认为沟通不畅，干系人不能及时准确的了解项目进展是导致项目失败的一个重要原因。本文在最后总结了在项目沟通管理方面的经验和不足。[正文]某市规划管理信息系统是在为市政务部门及民众提供相关信息化应用服务和辅助决策性支持，增强城市规划管理部门的管理水平和领导决策准确性的背景下，于2015年3月启动的，我公司中标该项目，中标金额为680万元。根据项目章程，任命我为该项目的项目经理，负责项目的全面管理。项目历时10个月，于2015年12月在市局、八个分局及六个直属单位全面运行，通过了客户方验收。

该项目旨在建立一套集规划业务审批、行政办公、GIS图形分析、CAD 绘图编辑于一体的系统。其中，“一书两证”业务审批的图件、文档、表格、会议、材料信息，实现了在市局及八个分局之间的方便快捷流转，随着审批流程的流转，达到了全程带图作业，实现了图文双向查询，用户可以任意查询每个案件的业务数据、办理情况、办理过程以及相关的必备材料信息，同时，可以在审批流程的任意一个环节调用叠加与案件相关的各种地形图、控规图、详规图、专题图、影像图以及各种属性信息进行分析和对比，实现了业务办理与图形浏览、分析和计算的紧密结合。系统中的内网信息发布模块，分为通知公告、政策法规、舆情监测、职工工会四个栏目。内网信息发布模块，自全面运行至今，内网信息发布百余条。系统中的电子报建模块，实现了远程报建及报建文件一键录入。一方面，建设单位通过在市规划局门户网站免费下载电子报建软件，填写申请表单和上传报建材料，完成报建项目预录入并保存为磁盘文件。另一方面，窗口人员根据建设单位提交的磁盘报建文件一键录入系统，避免信息的繁琐输入，实现高效、透明、规范的审批目标。

由于该项目具有规模大，周期长，涉及干系人众多等特点，要保证系统按时上线，沟通管理显得尤为重要。为保证项目的顺利进行，公司采用了强矩阵型组织结构，在对公司成功案例经验总结基础上，充分运用项目沟通管理知识，结合发起人的业务需求和公司管理规程，有效保证了甲乙双方沟通顺畅，提升了干系人的满意度，项目顺利完成，获得用户方和领导的一致好评。

良好的项目沟通管理对项目的成败起着关键作用，不少失败的项目案例都是因为甲乙双方沟通不畅，信息不对称，而导致了项目的失败。在本项目中，我通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目绩效报告；做好项目干系人管理等工作，对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊地进行。

一、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划

要实施有效的干系人管理，就要尽早识别出项目干系人。因此，项目中标后，我就参照项目章程，项目范围说明书，列出该项目的主要干系人，登记在“干系人花名册”中，花名册详细记录了干系人的姓名、职位，在项目中充当的角色，对项目的支持程度，可能对项目产生的影响以及建议的应对措施。项目团队成立之后，我又带领项目组成员通过召开头脑风暴会议，更新了项目干系人花名册。由于项目涉及市局、八个分局还有直属单位等机构，有规模大、干系人众多的特点，我和团队根据干系人关心的不同内容，将干系人分为三组。第一组干系人有公司领导和市局的主管领导，而市局主管领导又是本项目的发起人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获得他对整个项目的信任；第二组项目干系人包括各项目组负责人和市局信息中心主任，是项目的直接负责人，他们关心的是项目的具体功能是否符合要求，需要定期分发阶段评审的结果。第三组项目干系人关心的是项目质量，要确保项目按质按进度正常开展，要定时召开技术评审会议。

通过多次团队会议，我和团队利用项目范围说明书，项目管理计划等，结合项目干系人分析，制定了项目沟通计划。

二、按照沟通管理计划，做好信息分发

信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。按照沟通计划，实施内外有别的沟通策略，对公司外部干系人，我通过工作会议、邮件、电话等方式及时为项目干系人提供项目进展情况，以获取对项目的信任。对于公司内部的团队成员，我利用公司内部的RTX即时沟通软件作为辅助沟通手段，并于每周五召开周例会，总结上周的工作，计划下周的工作。在向外部干系人进行信息分发时，我充分注重沟通技巧。在与信息中心主任沟通时，我多采用非正式的沟通方式，采取面对面交流的方式，尽量避免使用专业术语，这样既可以保证将项目进展及时准确地传递给干系人，也有利于建立双方的信任关系，了解干系人对项目的满意度。

三、定期发布项目的绩效报告

定期发布项目的绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报。我要求项目组成员每周提报工作情况汇报，包括上周工作完成情况和下周工作计划。一方面是便于周例会进行工作总结与安排；另一方面是便于跟踪和控制项目进展情况，每两周对工作完成情况使用挣值分析，形成项目目前的状态，进展情况和对未来的预测。项目干系人通过绩效报告可以获得项目在特定时间的进展、资源使用情况等信息。制定绩效报告的时候，我还使用了公司绩效报告的Excel模板，模板的“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的规管系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目干系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。

四、做好项目干系人管理，提升干系人满意度

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题，对公司及市局的主管领导，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，及各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任，对市局信息中心主任，各业务部门负责人，主要都是实际业务负责人，对实际业务流程方面有一定的权威，需要采用严谨的制度，宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升团队的积极性。

论信息系统项目的质量管理 第7篇

摘要：

2008年6月，本人参与了“党校教学教务管理系统”的项目建设，担任项目经理一职。这是一个集教务工作自动化和信息化为一体的先进电脑网络系统，将为党校教务管理有关部门提供优质、稳定的信息化服务。该项目做为省委党校拟在全省范围内应用推广的教务管理重点工程，受到省委及校领导的高度重视。做为建设方的项目经理，本人在项目的进度管理过程中，科学的运用软件项目进度管理的理论知识并结合我司CMMI3计划管理过程域的具体要求，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；合理地估算项目工作量及技术难度；有效地识别关键任务；加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。通过这些方法，有效地控制了开发进度，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。正文：

一、项目概述

随着党校教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。

作为党校IT核心支撑系统，要求为教务教学管理提供IT支撑。学校通过本系统可以实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。本项目内容包含学校招生管理、教研计划、教务处理、教学质量管理、教师考核管理、学生档案管理等。

通过党校面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持省委党校教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。该系统采用b/s模式开发，提供web访问模式。其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。工作人员通过本系统完成所有的日常教务工作。从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。学员则可以通过系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。教师则可以查询自己的课程安排，上传课件，录入学员成绩，查询教师业绩考核

情况等。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在省委党校领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2009年3月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为63.6万元，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与合理的项目计划管理以及项目干系人的大力支持是密不可分的，下面分别对项目计划管理过程中活动定义、活动历时估算、干系人展开对计划的确认、进度跟踪及控制几个方面加以简要论述。

二、活动定义：

项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易于管理的工作包，这些分解后的小活动应该是能够保障完成项目目标的可实施的详细任务。有必要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

通过项目前期的需求调研、范围确认以及对WBS的分解，确定了该项目的目标、功能、性能与约束点，并在此基础上对本项目的一应活动做出了定义，形成了一份详细的项目活动清单。该清单主要包括项目的工作内容、目标、输出的工作产品、负责人及时间约束。为了便于检查活动清单中列出的工作的完成情况，我在活动定义的同时，为各活动的控制点建立了相应的里程碑，其总共包括：需求开发、系统设计、实现与测试、系统验收四个里程碑，这样就使得后续的项目控制行为有了连贯的基础。

二、活动历时估算：

活动历时估算是项目制订计划的一项重要工作，它直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要总体时间的估算。若活动时间估算的太短，则在工作中会出现被动紧张的局面；反之如果活动时间估算太长，则会使整个项目的完工期限延长，造成无谓的损失。因此我在对项目工作时间进行估算时，召集了五位相关专家，参考了以往类似项目的经验，并综合考虑了项目组现有各种资源、人力、物力、财力以及存在的风险等客观条件，由专家们共同对活动清单所列出的各项工作进行了时间估计。另外考虑到该项目的业务较新，原先积累数据及经验有限的风险因素，在原定估算的280天工期的基础上，按照10%的比例进行了预留，以做为紧急情况发生时的工期补充。

三、计划确认

在项目计划在完成了项目活动历时的估算后，我制订了详细的项目工作进度表，对每项工作的开始时间、持续时间、结束时间、责任人都做了详细的定义。同时向公司项目管理部

门提交了计划评审申请。项目管理部接到计划评审申请后，及时组织了包括高层经理、客户、项目组代表、质量保证工程师等干系人共同参与的项目计划评审会议。通过本次项目计划评审，我们在所有项目干系人之间建立了一个对项目计划的共识，清晰了项目的进度目标，使得项目团队成员清晰的知道自己所承担的任务的时间表，并取得了客户方对开发计划的认同。这对于指导团队在项目实施期间的工作以及取得客户方的及时配合奠定了良好基础，也为项目组提供了一个完整的计划基线。

四、计划跟踪及控制

计划制订完成之后，对计划执行情况需要进行及时到位的跟踪，通过各种方式有效地监控项目的实际进展、定期地将其与计划进度进行比较，并监督进度的执行情况，及时发现和纠正偏差，以使得项目按照即定的时间、成本、质量符合即定的要求。

在对计划的跟踪控制过程中，本人主要采取了工作日志、项目周报、项目周例会、里程碑总结分析报告等形式，对计划工作展开跟踪及相应的纠偏措施。

首先本项目要求所有成员在每天下班前向我处提交当日的工作日志，对当天的工作做详细的纪录。每周一上午十点前，项目组成员需提交个人本周工作进展总结，汇报其工作的完成情况。在汇报用词中，项目组规定汇报人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任务“已经全部完成”、或者“再过2天全部完成”……等方式，每个组员需对自己做出的汇报以及承诺负责。通过日志和周报使我清晰地明了每个小组成员当前工作完成的情况，做到了随时了解项目进度，为及时采取相应的纠正措施调控计划偏差提供了客观依据。

其次我们通过召集项目组成员以及客户代表共同参与的项目周例会，定期的通报项目进展，偏差状况，沟通计划执行中存在的相关问题，并及时对问题采取了解决纠正。通过例会，使得客户方及时了解项目的情况，并对需要其配合解决的事项及时做出响应。

里程碑是项目计划控制的重要检查点。在每一个里程碑我们都采取小组会议的形式，对本阶段的工作进行确认、总结。在各里程碑点引用EVA（挣值分析）方法对项目SPI（进度绩效指标）及CPI（成本进度指标）进行监控，呈报项目状态，同时根据项目的阶段偏差采取了恰当的解决措施。例如在需求开发里程碑中，由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足，另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认，使得整个里程碑的计划偏差达到18%，不得不在后续的设计工作中，从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来，从而保证了后续计划 的按时开展。

最后我们在计划的控制过程中，还十分注重对变更的管理。严格执行变更的申请、评估、审批、实施、确认等一系列变更控制管理过程，力求将将变更对总体进度的影响降到最低的程度，从而有效地保证了项进度、成本的可控性，为项目的成功提供了可靠的保障。

五、不足与展望

论信息系统项目的整体管理 第8篇

关键词：项目管理,整体管理,需求,风险

2009年, 广东省电信某市分公司为加强对客户经理的营销支撑, 需要开发一套电信业务经营辅助支撑系统, 我作为项目经理, 负责项目的全面管理工作, 同时也进行了系统分析、系统测试文档编写、测试计划的编写工作。

电信经分系统的功能包扩多维分析、即席查询、清单下载, 主题功能涵盖了业务发展、业务收入、话务分析、优惠套餐分析、智能取数及清单下载, 计划投资200多万元;采用B/S结构。在实际工作中, 我采用了组合管理的方法, 取得了较好的效果。

电信经分系统在09年底一次性成功上线, 目前运行情况良好。

一、首先做好需求确认

该项目涉及到的使用部门有市场部、业务支持中心、政企客户部、公众客户部、区县分公司、营销中心及网络维护部。各个部门的关注点不同, 导致需求五花八门, 大有需求扩散的风险。为做好项目计划、按时按质完成项目, 我们与客户经过多次开会讨论, 最终确定:市场部作为需求的收集及提供部门;业务支持中心作为统计口径的提供部门;网维作为系统维护部门。通过这样的流程, 项目需求很快就确定下来。有了签字的需求确认书, 项目的范围就最终确定了。这样为项目的测试验收打下了坚实的基础。

二、加强了沟通管理

该项目涉及部门众多, 各部门所处的地理位置也是分散的, 各个部门在每个月的不同时期, 有相对繁忙的时刻。比如市场部, 在每个月底、月初要出报表, 业支中心在每个月上旬要统计数据, 网监中心在中旬要进行网络监控。因此, 如何保证项目干系人各方及时有效的沟通, 是沟通管理的一个大难题。为解决沟通管理这个问题, 我采取了如下办法:1) 项目启动会:召集项目干系人, 召开项目启动会。宣布成立项目团队, 宣布项目制度, 提出各方协调事项。2) 项目周报汇报制:保证项目关系人对项目进度的了解, 对存在问题的知悉, 提出需要解决的问题, 提出项目可能存在的风险, 保证了项目的沟通工作能够按项目计划进行, 为项目能按进度计划进行提供了保证。3) 外部沟通:多种沟通方式相结合。a.重要的、书面化的沟通内容:以会议纪要、工作计划、邮件发送的形式制度化, 这样的沟通好处是有迹可循, 便于形成沟通轨迹。b.简单、及时性沟通:采用灵活、经济的沟通方式 (电话交流、即时通信交流、碰头会、需求讨论会) 。4) 内部沟通:尽量避免形式主义, 以及时、方便、平等、高效为原则。要求项目开发组的成员每天写工作日志, 将工作过程中遇到问题记录下来。另外, 创建了一个项目组的QQ群组, 鼓励大家在群组里踊跃发言, 提出所遇到的问题, 讲述解决办法。

三、合理配置人员

对项目组人员的性格、特点及特长进行分析, 进行人力资源的科学规划, 合理配置, 科学分工, 各尽其用。保证项目的不同阶段、有对应适合的人员参与进来, 保证项目的整体进度。

人力资源管理, 既要保证项目组成员的相对稳定, 使得项目开发工作保持连续性;也不能搞终身制, 不能够胜任本职工作的成员, 要坚决调换, 保证项目整体工作不受影响。

四、进行风险评估, 在进度和质量之间进行权衡, 争取最佳平衡点

由于项目资金已经确定, 我就在进度和质量之间找平衡点, 力争把风险降到最低。由于电信的业务系统非常复杂, 统计口径不统一, 业务流程不是很规范, 系统需求也在不断调整、完善, 给项目的进度带来一定影响。由于这个项目涉及到业务收入及客户经理的考核分数, 影响很大, 通过与用户方领导沟通, 决定不搞“形象工程”, 项目的质量优先于项目的进度, 以质量为先。

五、重视需求变化的客观性, 强化测试, 保证软件功能完整、正确、高效

质量是软件的生命, 软件功能完整、正确、高效是软件质量的重要组成部分, 也是用户最关心的内容。

我们采用了软件工程方法, 使用渐增式的增量模型, 注重满足用户需求和需求的变化。根据这个情况, 为保证软件满足应用需要, 我们规定:在整个项目的开发过程中, 凡是用户提出的、经调查情况属实、经技术可行性论证可行的, 全部予以响应。

测试是保证软件质量的重要手段, 也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。相对项目的各个阶段:需求分析、系统概要设计、系统详细设计、系统集成, 有对应的测试阶段, 让用户参与到各个环节的测试工作中来。

经过努力, 该系统一次上线运行成功, 并在3个月后通过了验收。回顾项目的整体管理工作过程中, 虽然没有大的事故发生, 但仍然存在一些问题, 主要有以下几点:1) 软件测试不系统, 用例准备仍不够充分, 忽视了压力测试。导致系统上线后、多人在线使用的情况下, 登录系统缓慢。2) 对数据接口申请时长的认识不够, 导致部分开发工作稍微延迟。3) 数据核对的工作, 涉及统计口径。而且是不同的人开发不同功能点, 一个人核对数据难度很大, 导致数据核对稍稍延迟。4) 开发人员与操作人员对系统的要求差异认识不足, 两者的直接沟通不够, 造成一些对操作员而言很重要的问题在开发人员那里得不到重视, 产生了一些矛盾, 给项目带来不利影响。

综上所述, 确定项目范围;良好的项目沟通管理;合理的人力资源配置;用风险评估在进度和质量之间进行权衡;重视需求变化的客观性, 强化测试, 保证软件功能完整、正确、高效是我在某市电信业务经营辅助支撑系统项目中的整体管理中的五个主要措施, 为项目的按时、按质完成打下了坚实的基础。同时, 为我以后的项目管理工作建立了完备的模板, 树立了标杆。通过这次项目的建设, 让我个人得到了成长;项目团队得到了建设, 更具战斗力;客户对我们公司的攻关能力高度认可, 对项目的满意度评价很高, 提升了公司的信誉。

参考文献

[1]张娜, 王鹏.浅析如何做好IT项目管理[J].计算机应用, 2010.

[2]商瑞强.论项目管理中存在的问题及措施[J].城市建设, 2010.

[3]李峰.浅谈项目管理中的团队管理和目标成本管理[J].工会博览, 2010.

论信息系统项目沟通管理 第9篇

关键词：沟通管理；网络系统集成；运用

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2013) 05-0000-02

1引言

随着社会的发展和科技的迅猛进步，计算机也被撩开了其神秘面纱，已不再是国家机关单位与富裕人家的专利，通过几十年的发展历程，计算机的功能在不断完善，其外形也越来越便携化，渐渐走入寻常百姓家，成为生活中举足轻重，甚至是不可缺少的工具。而随着社会越来越信息化和科技化，网络系统集成也越来越普遍，因此，沟通管理就显得尤为重要。

2沟通管理的概念和重要性

2.1沟通管理的概念

沟通就是指人和人之间的思想和信息进行交换的过程，在此过程中，可以把信息从一个人传到另一个人身上，并且在传播的过程中，得到广泛推广。有一位著名的组织管理学家就曾说过，沟通就是把组织中的各个成员联系在一起，从而实现共同的目标，沟通是一种手段。可以说，没有沟通，就不会有管理。在企业中，沟通不良是一个非常普遍的现象，企业的规模越大，其机构就越复杂，那么沟通起来也就更困难。对于一个企业来说，有很多基层的意见都没有反馈给高层决策者，往往在反馈的过程中，就已经被扼杀，而对于高层决策传达的消息，也不会真正的展现在所有员工面前。作为企业组织的生命线，沟通管理发挥着至关重要的作用，对于企业的管理来说，这是一个沟通的过程。为了让广大的客户能够更加的了解和对各种资源进行运用，让公司创造出来的产品更加满足客户的要求，那企业就必须加强沟通，这不仅可以为企业创造更多的财富，还能为社会创造很多价值。作为一个有生命的有机体，企业的沟通是企业本身内部的血管，如果血管没有流动，那就无法给组织带来充足的养分，从而无法实现企业的良性循环。所以说，沟通管理不仅是企业管理的核心，而且还是企业管理的实质内容。如果没有做到有效的沟通，那么管理的意义也将显得苍白无力，没有沟通的管理只是一种机械的行为，缺乏必要的活力。沟通是保持企业正常运转的关键，如果企业的哪个环节中不存在沟通，那就无法正常运行，每个环节的工作也会滞后，从而影响企业的经济效益和社会效益[1]。

2.2沟通管理的重要性

要想让企业的日常管理工作做到完善，那就应该时时刻刻和沟通联系在一起。在工作中，如果没有沟通，那工作就无法顺利进行，也就是说，业务管理和人力资源管理要依据管理沟通才能够进行。在了解顾客和市场的同时，还要向企业的目标市场和目标顾客群提供良好的服务和产品，从而满足其需求，这就可以在一定程度上加强和市场的互动，这也是业务管理的核心。一种最为明显的沟通行为就是对财务管理中及时获得的财务数据进行整理、分析和汇总，与此同时，还要保证其能够安全分发和传送，这也是企业管理层用来监督企业运行状态的主要依据。

3信息系统集成项目管理中的沟通管理分析

3.1外部沟通

外部沟通是指通过公共关系手段，在利用一些途径，包括大众传媒和内部刊物等，就可以和客户、政府职能部门、周边社区和金融机构建立良好的关系，从而争取社会各界的支持，这也可以为其发展创造良好的氛围。企业通过把一些系统的有机整合，包括理念系统、行为系统和视觉系统等，就可以良好的宣传企业形象，从而提高企业的知名度和美誉度，为企业的健康和持续发展创造良好的条件[2]。

3.2内部沟通

内部沟通则是指通过建立健全公司的会议系统，就可以让公司的指令和计划信息能够及时传达，从而根据企业的指标更好的完成工作。为了让信息能够有效地为传递，还可以利用月会、周例会和座谈会这些形式，让大家能够按计划的进行，从而保持目标的明确性，来提高工作人员的工作效率和效能。除此之外，还可以建立公司的内部刊物，每月发一期，这可以让员工更多的了解公司的各个方面，更好的对公司的生产经营状况进行汇总，对公司信息进行整理。每个车间还可以定期办黑板报和报纸专栏，丰富他们的精神生活，这也是一种沟通形式。公司总经理的门不应该时常关闭，让各级层员工都能够进来沟通和谈话。不管是意见还是建议，只要是良好的，都应该采纳，并且对公司制度改进，满足各级层员工的需求，提高他们的满意度。当员工过生日时，还应该给员工举办生日餐会，公司在给每位生日员工发生日蛋糕和聚餐的同时，还应该送上总经理签名的生日卡，让更多的员工感受到大家庭的温暖，强化企业的向心力与凝聚力，从而更好的为企业服务，在最大程度上提高他们对公司的忠诚度。

4案例分析

CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将鸿运公司合作接洽了一个网站建设项目。CBM公司主要负责机房布置，系统安装和集成，应用软件开发，人员培训，技术支持以及对整个项目的管理。并且，CBM公司将提供一千个小时的服务。而鸿运公司负责提供场地，供电，空调，资金以及合格的工作人员、CBM公司的工作范围是负责机房的布置，网络布线和办公设备的采购和调配工作，应用软件开发，派出相关技术人员，与其合作伙伴公司的业务人员合作，开发产品信息，并负责对鸿运公司有关人员进行培训。最后，负责整个项目的管理协调工作。本项目的初步费用估算为五十万元，其中设备三十五万元，服务费十五万元，预期总工期为两个月，假设自己被聘请为此项目的经历，将如何管理好该项目，有节制，不浪费的运用资金，为企业节约资源并争取到更多的业务量，这就是企业管理的重中之重。然而，只要在项目中做好沟通工作，也就奠定了成功的基础。

所谓良好的开端是成功的一半，在系统集成项目中，成功源于有效的沟通与管理。要做好管理沟通，必须做好以下几点：第一，建立有效的沟通渠道。按照職能，将项目的相关人员进行分类，并制定相应的联络方式，以确保信息的及时传递与反馈。第二，主动沟通。为了项目的成果交付，需要项目团队主动及时地与项目需求方进行充分有效的沟通。第三，制定一份行之有效的沟通方案。项目团队应该针对项目的实际情况，制定出科学有效的沟通计划或者方案，将相关的项目人员信息进行整理与收集，有计划地去实施项目的方案，并将整合的信息输入到企业的项目管理数据库中，为企业提供有效的管理依据。第四，注重沟通技巧。拥有良好的沟通技巧，才能确保沟通的有效性，进而保证项目的整体进度。

5结语

对于人力资源管理来说，其更是无法脱离沟通，因为人力资源管理是以人为管理对象的，要想为企业创造更多的价值，挖掘出人的潜在能力，那就必须进行良好的管理沟通，从而打通人们的才智和心灵之门，对员工进行激励。沟通管理不仅可以提高企业精神，还可以创造企业文化，从而更好的完成企业管理的目标，这也是一种主要的方式和工具。没有沟通，就无法对企业精神和企业文化有足够的理解。企业在管理上想要得到创新，就必须加强沟通管理。而很多新方法和新技巧的颁布，就是无数次沟通和碰撞的结果，其根本目的就是提高企业管理沟通的效率和绩效[3]。

参考文献：

[1]刘亚军.浅析项目管理在信息集成系统工程的应用[J].科技信息,2011,22.

[2]徐辉.项目管理沟通技术在信息系统开发中的应用[J].中国科技信息,2009,6.

[3]王丛笑.海外工程项目管理中的沟通技巧[J].建材市场,2009,6.