快速渠道范文

快速渠道范文（精选8篇）

快速渠道 第1篇

关键词：快速消费品,渠道管理,解决方案

1 快速消费品的定义

快速消费品是指消费者消费速度较快、需要不断重复购买的产品。它是相对于耐用品而言。通常包括:包装的食品、个人及家庭日化用品、饮料、烟草和酒类。由于快速消费品日趋同质化现象越来越严重,其被同类型产品替代速度也在不断加快,消费者很容易转向其他品牌,从现有营销现状来看,营销渠道对快速消费品行业发展意义非凡,它是企业与市场的桥梁,是企业提高竞争力的重要组成部分。

2 皖酒集团营销现状分析

安徽皖酒集团具有50多年酿造白酒的历史,是中国最大的酒业集团之一。近年来,安徽二、三产业快速发展,居民消费能力明显增强。就宏观环境分析,我国白酒行业前景很好,市场规模不断扩大的同时也面临着激烈的市场竞争,古井贡酒、口子窖等产品在安徽市场销售份额不断提高,正在分食省内白酒市场,且市场占有率有进一步提高的趋势。从调研结果来看,皖酒集团的渠道过于简单,容易出现窜货压货现象,团购渠道并不完善。其市场区域和渠道优势正在趋于弱化。造成皖酒在渠道上的低市场竞争力,因此皖酒集团必须加强和改善营销渠道的管理。

3 营销渠道面临的主要问题

各渠道成员为了自己的利益,而从事的活动不利于整个渠道的发展,从而导致矛盾的出现,这就是所谓的快速消费品行业的渠道冲突。主要表现在以下几方面。

3.1 模仿导致渠道设计环节的缺失

企业身为制造商,却缺乏对渠道的统筹设计能力,认为作为厂家就应该依照“经销商—批发商—销售终端”这样的传统渠道,只着重于对经销商的招商即可,可事实证明这样做销售额与产品质量很难成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性,缩短销售渠道,直接在销售终端下工夫,使销售终端得到更大的利润,同时也可直接给消费者留下深刻的印象。这并不是排斥传统大流通、大批发、大占有的销售方式,也不是鼓吹直销模式、深度分销模式如何好,但传统模式在社会化大分工和精细化管理的情况下确实需要做出调整。企业要根据自身的实际情况,开创属于自己的营销渠道,所以不能一味地模仿别的企业模式,生搬硬套,最后导致缺少自己的特色,无法让企业持续经营下去。皖酒集团渠道设计者缺乏对企业的了解与设计程度,缺乏自己的创造力,采取过时的渠道模式,不能满足皖酒集团当前的销售要求。

3.2 经营目标与购销利益的不一致

快速消费品行业中各渠道成员都是为了自己的利益而从事相应的渠道活动,因此他们的经营目标是不同的,势必导致利益的不同。比如制造商希望占有更大的市场以获得更多的销售额和利润,而部分经销商则单纯追求销售额和短期利润而不顾制造商的长期利益;制造商希望经销商为其产品做广告,经销商则要求制造商负责广告费用等矛盾都会出现。这些矛盾会直接或间接使制造商和经销商的关系越来越紧张。

3.3 价格的紊乱导致快速消费品行业出现渠道冲突

皖酒集团为了能更好地销售自己的商品,对各经销商统一售价,而有的经销商为了自己的利益最大化实行自主定价,以较低的售价吸引消费者抢夺市场。其他的经销商看到有利可图也纷纷效仿,使得各经销商之间为了销量和利益而大打出手彼此冲突不断。经销商的不同价格销售导致消费者对该商品的质量、功能等存在疑问而选择其他竞争商品,无形之中影响了制造商的利益,使得制造商与经销商之间出现冲突。

3.4 违规跨区销售

违规跨区销售是目前经销商普遍存在的问题,也是阻碍快速消费品行业发展的重要障碍。所有窜货问题都是从价格入手,侵蚀一个企业用心良苦经营出来的营销体系,导致市场上价格混乱,渠道受阻。

3.5 人员管理不善

人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素,企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现,企业“帅”“将”“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。有的家族企业中,血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中,经常看到“外行人”管理“内行人”的现象,外行人根本无法服众,这也是人员管理不善的重要因素。

3.6 下级经销商信用度差

经销商在渠道环节上的欠款,尤其是零售终端的欠款已经成为经销商发展的威胁。不仅零售终端欠款,经销商本身也有无法按时按量缴纳保证金,保证金就是为了防止经销商出现违规情况的保证,一旦出现,就会从中相应的扣除一部分的金额,以防没有任何保证,对企业会造成很大的影响。另一个表现就是违规跨区销售,这是绝对伤害了企业的根本利益。每个经销商都有自己的销售范围,每个区域的实际情况不同,所以销售方法和手段也会不同,所以跨区域销售是绝对不允许的,这会带来很多问题。

4 快速消费品行业渠道冲突的解决对策

4.1 用科学理论体系指导企业渠道设计和管理

根据企业经营品种进行了必要的渠道调整,改变传统单一渠道模式,提出全权委托经销商运营市场、辅助配合经销商运营市场、企业自己运营市场、将品牌交给专门的营销公司相结合的办法。

4.2 建立共同愿景和发展目标

通过定期沟通确定共同的营销渠道愿景和发展目标。在共同的发展目标激励下,各渠道成员便能迅速分清矛盾的主次,自动联合起来解决威胁。因此,共同的愿景和发展目标一定要对渠道成员有好处,从某个角度都能直接或间接地使渠道成员的利益在当前或者将来最大化。

4.3 完善价格体系,采取适当的激励政策

完善价格体系,采取适当的激励政策,从地域、消费水平、市场发展阶段以及不同地区的政策优惠等因素,适当地给予各经销商一些激励。

4.4 严厉惩罚和地区分类包装

定期现场检查,将窜货的货号、数量、地址一并交给督察部门,并将处理结果通报给每个经销商,起到警示作用,也让公司整顿了渠道,降低价格混乱情况发生的几率。同时,在商品本身的包装上进行地区分类包装,防止地区内的窜货现象。

4.5 慎重选择恰当经销商

选择经销商可以从以下几个途径,首先是从地区销售组织那了解。因为地区销售会对经销商的情况有一定了解。然后是从顾客那里得到最真实地反映。因为顾客直接接触经销商,会了解他们的成员,产品覆盖率,和销售情况等一系列表面上不容易看出来的问题和优点。还可以从网络上了解,但是此渠道真实性弱,所以要慎重选择。

4.6 培训渠道成员

(1)学习能力。渠道成员在每一个阶段都能遇到自己不会的不理解的东西,所以要不断吸收,自己给自己充电,在工作中慢慢提升自己。

(2)协调能力。渠道成员在营销过程中会遇到各种各样的问题,麻烦,琐碎的事情,抑或是业务员与经销商之间的问题,所以要提高自己的协调能力,学会分配资源,调整心态,协调各部门顺利开展工作,这也是考验一个人的能力的重要环节。

(3)市场宏观预测能力。渠道成员不仅要具备协调整合的能力,还要具有预测能力,这样才能结合市场发展情况对市场进行预测,抢占先机。

参考文献

[1]昊金河.快速消费品营销管理[J].销售与市场,2003(8):9-10.

[2]张闯.营销渠道管理[M].大连:东北财经大学出版社,2012.

[3]张迪,蒋丽芹.我国快速消费品行业营销渠道研究[J].江苏商论,2013(4):12,17.

快速消费品各渠道类型关键点把握 第2篇

在实际的市场营销过程中，各企业由于大小规模及性质的不同，对渠道的划分标准与叫法也不尽相同，但总的来说，快速消费品的渠道一般分为以下几种类型：流通渠道、KA渠道、特通渠道、“夫妻老婆店”。

流通渠道

流通渠道的本义是指商品从生产领域到达消费领域所经过的通道，包括商品流通的途径、环节、形式等，严格意义上说应该是包含了所有的渠道类型，但在快消品行业流通渠道是个特定的概念，一般指的是二批商、批发市场等渠道领域。概括来说，流通渠道主要有以下几个特点：1、渠道成员对价格比较敏感，在销售过程中，不过分注重产品的单箱利润，通过追求产品销售数量最大化进而实现总体利润的最大化。2、对厂家的忠诚度相当低，二批被形象的称为“墙头草”，哪里有利润就往哪里倒！3、无视厂家的市场价格管理秩序，只追求利润，往往成为打破厂家整体价盘的“罪魁祸首”。

针对以上流通渠道的特点，我们说把握流通渠道的关键点在于两个控制：一个是批发商数量的控制，一个是价格体系的控制。开发批发客户的终极目的还是为了快速实现对终端网点的覆盖，提高产品的铺市率和铺货率。过多的批发客户看似能够快速的实现上述目的，但过多的批发客户带来的最直接的负面影响就是价格体系的混乱，批发客户之间为了争夺同一下游客户，往往会自行降低出货价格，因此针对流通渠道的首要关键点就是控制批发客户的数量。实际的市场过程中，即使我们设置了合理的批发客户数量，但仍然不可避免的会出现批发客户破坏厂家价格体系的现象，

出现这一现象的主要原因有两点，一是批发客户通过降低单箱毛利提升销量带来总体利润的增加，二是通过刻意降低某一产品价格（基本上是名牌产品）吸引下游客户通过产品组合赚取利润（下游客户一般需要多种类型的产品）。 针对这种情况，我们一方面要通过沟通、管理尽可能的保持价格体系的正常化，另一方面对于刻意降低产品出厂价的二批要给予坚决停货处理，即使为此要牺牲部分销量。

KA渠道

快速消费品营销渠道冲突研究 第3篇

关键词：快速消费品,营销渠道冲突,对策研究

1 快速消费品渠道冲突概念的界定

FM C G是Fast M oving C onsum er G oods的首字母缩写, 代表快速消费品, 依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织, 组成一个产品或服务在生产完成以后传递的途径, 经过销售到达最终用户。

西方学者关于渠道冲突的定义可以分为两类, 一类是将渠道冲突是某个渠道成员认为其他渠道成员具有妨碍目标实现或争夺稀缺资源的行为;另一类是渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对性行为。

2 快速消费品渠道冲突的具体表现

2.1 厂商与经销商之间的冲突近些年来, 随着我国快速消费品

行业的渠道深耕, 企业在传统渠道上的促销费、宣传费等通路费用往往通过自己的业务代表, 直接应用到终端, 这改变了卖方市场背景下厂商与经销商在通路费用上的利益冲突。销售旺季到来, 厂家为了使自己的产品及时快速地出现在终端, 希望经销商可以提高配送能力, 投入资金, 购买新的运输设施。而经销商则认为运输成本的增加应该由厂家来买单, 运输的投入费用应该由厂家来承担。

2.2 厂家与KA之间的冲突厂商与KA之间的矛盾冲突主要表现为窜货和财务赊销问题。

随着大型零售渠道权力的增加, “店大欺人”的现象日渐突出。大型卖场较一些不知名的生产企业具有绝对的渠道权力, 强迫生产企业接受KA铺底赊销的结款方式。而以结款、还款等为条件强迫生产企业让出部分自身利益, 参加KA的促销活动更是目前饮料市场普遍存在的现象。这样就增加了生产企业资金的周转难度, 也使企业经营面临风险。同时, 大型卖场为了巩固自身的行业地位, 吸引更多的消费者, 取得更好的业绩, 不断地增加与供应商谈判的条件, 如更高的促销费用和更低的价格, 并且在得到优惠条件后, 采取低价倾销的政策, 各部门之间的窜货现象屡有发生, 甚至还将产品充斥到非零售渠道中。这使得生产企业的产品市场价格体系出现混乱, 严重的挫伤了经销商的积极性, 从而导致生产企业利润下降。

2.3 经销商与KA之间的冲突经销商与KA原本属于两个不同的渠道系统, 属于不同渠道系统之间的冲突。

正如前文所说, KA主要依靠进场费和最大化销量获取返利的形式赚取利润, 而经销商的主要盈利模式是靠渠道层级间的价差收益。因而KA在销售产品时较经销商具有价格优势, 给经销商的销售带来一定的冲击。更有甚者, 在卖场的促销期间, 产品的零售价低于经销商从渠道上游进货的价格, 这导致很多经销商利用各种手段从KA窜货出来销售。产品原本应该从厂家流经KA到达消费者的手中, 却从KA流入经销商后再进入各终端点, 最后到达消费者手中。这种产品流向的冲突极大的降低了渠道的效率。

2.4 经销商与零售终端之间的冲突终端零售店由于资金和库存等的限制, 单次进货量很小。

零售商希望上游经销商能够在自己库存短缺时快速及时送货, 特别是在销售旺季。而经销商出于运输成本的考虑, 往往让业务员尽可能多的向零售商压货, 延长送货的周期, 减少运送的频率。因为彼此利益上的冲突, 零售商经常向生产厂家的业务代表抱怨经销商的送货不及时和服务态度恶劣。

3 快速消费品营销渠道冲突的根本原因

3.1 渠道成员的利己行为无论是生产企业还是经销商, 都是理

性经济个体, 是以利益为导向经济运营载体。为了追求自身利益的最大化, 渠道成员会以牺牲其它渠道成员的利益来实现。渠道通路费用上的分歧、渠道成员间的窜货现象等等归根结底都是因为利益而引起的。

3.2 渠道体系设计存在不足渠道体系设计包括渠道结构设计、渠道成员的选择、产品价格体系设计以及产品的渠道选择等方面。

渠道自身设计的缺陷也会导致渠道冲突的发生。渠道体系自身设计的缺陷也是渠道冲突的诱因之一。

3.3 渠道成员间的特征差异生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员, 又是相互独立经营发展的经济个体。

渠道成员都具有独立的特征, 比如价值观、目标、文化、感知等等。这些源自成员自身的个体差异也是渠道冲突的一个主要原因。

3.4 渠道成员之间的信息沟通信息的不对称问题是引起分销渠道纵向冲突的主要原因。

由于渠道成员在渠道里所处的位置不同, 因而对获取来自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生产企业位于供应链的顶端, 而经销商和终端则靠近市场, 较生产企业更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息, 并根据情况有选择的向上游生产企业进行反馈。利用所掌握的信息优势, 为自己谋取利益。从经济学角度看, 生产企业和经销商属于代理人和被代理人的关系, 只要代理关系中存在着信息不对称的情况, 投机行为就必然存在。

4 解决营销渠道冲突的对策

解决渠道冲突的办法多种多样, 包括设置共同目标、沟通、协商谈判以及诉讼等。不过, 大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。

4.1 设置共同目标概括地说, 设置共同目标, 就是指为渠道系

统中的渠道成员设立一个共同的发展目标, 况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现, 而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。共同目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。

设置共同目标, 犹如生死存亡的关键时刻, “攘内必先安外”。因此, 设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下, 设置共同目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争, 全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。

4.2 沟通通过劝说来解决渠道冲突, 实质上就是在利用领导力。

从本质上说, 劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享, 也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级, 自然需要扮演相应的渠道角色, 遵守相应的游戏规则。

4.3 协商谈判谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。

从实质上说, 谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中, 通常每个渠道成员都会放弃一些东西, 从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过, 利用协商谈判来解决渠道冲突, 需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。

4.4 诉讼渠道冲突有时需要借助外力来解决。

比如诉讼、法律仲裁等。不过, 通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用, 即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。

参考文献

[1 (]美) 伯特.罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社.2005.

[2]李光明.浅谈经销商的渠道冲突与处理策略[J].战略研究集团经济研究.

[3]李慎恒.分销渠道冲突的成因及对策[J].经济师.2003 (7) .

快速渠道 第4篇

面对迅速发展的世界政治、经济、军事新形势，特别是高新技术武器的发展及其在战争中的应用，提高我军干部队伍的整体素质，全面提高部队战斗力，广泛深入地开展继续教育已刻不容缓。同时，随着依托普通高等教育培养军队干部政策的实施，军队院校培养生长干部的任务将随之减少，承担继续教育任务的比重将越来越大。以美军为例，113所军事院校中，除7所院校进行学历教育外，其余都以承担军队人员的继续教育任务为主。

继续教育有很多特点，如可以将传统高等教育的“一次教育”代之以“终身教育”，将教育、工作的截然分离代之以两者的有机结合，将教育功能由通常的知识灌输代之以创造人才的培养：将教育资源的闲置浪费代之以充分的开发利用，等等。这些优点在目前我军向现代化跨越式发展的新形势下显得尤为可贵，大力发展继续教育也显得尤为重要。军队院校教学资源丰富，师资力量雄厚，教学环境优良，拥有先进的科研设备和最新的研究成果，为开展最高层次的继续教育提供了很好的条件。这些都决定了军队院校应该成为继续教育的“主渠道”。从目前地方院校的发展趋势来看，继续教育已经从过去高等教育的边缘部分、附属部分进入到高等教育核心部分，成为其中重要的、最有生命力的一部分。军校也必将向这个方向发展。在未来的一段时间内，军队院校将迎来继续教育的发展时期，进入“继续教育时代”。能否在其到来的时候有所作为将直挠影响院校的建设规模、发展后劲及全面建设。

我军对在职干部的培养虽然一直没有间断，但明确提出继续教育的概念，有意识、有目的地抓这项工作，还只是处于刚刚起步的阶段，与当前培养高素质新型军事人才需要还不相适应，科学有序的教育运行机制还没有建立健全起来，其功能与作用未能得到充分的挖掘与发挥。

二、开展继续教育将促进院校的全面建设

大力开展继续教育，既可以提高干部的科学文化水平，适应新武器装备的发展需要，更好履行“打得赢”、“不变质”的历史使命，又可使军队干部在不断的学习和实践中实现创新素质和创新能力的飞跃。同时，也对教员和院校的基础建设、学科发展、理论创新等方面提出了更高的要求。当前，我军高等教育基本上是以“学历教育”为主，内在的教育功能尚未得到充分开发和利用。大力开展继续教育，可以根据人才培养的需要，不断完善军事科学体系，充实军事高等教育的新内容，发展具有时代特征的教育手段，开拓新的教育科研领域，促进院校建设的进一步发展。

从我院近年开展继续教育的实际情况可以看出，其教育内容皆为高、新、难的尖端知识，知识涵盖面广、专业交联性强，承担教学任务的大都是学院的知名教授和中青年专家，专业也都是学院的优势专业。从一定意义上说，继续教育是一项检验学院水平、体现学院实力的工作，也是学院向外展示自身形象的一个窗口，直接反映学院的整体实力和精神风貌。开展继续教育，对外可以扩大学院影响，广泛建立联系，为学院的全面建设增添动力；对内可以拉动学院各方面建设，促进教员专业水平的提高，占领学科专业的制高点，为教学基本建设争取资金等等。

三、发挥院校“主渠道”作用，促进继续教育快速发展

20世纪90年代末期，根据军事现代化建设的客观要求，我军院校进行了调整和重组，很多院校实施了合并，普遍实行“基础教育合训，专业训练分流”。合并后，很多院校承担的学历教育任务大大减轻，教员、教室及其它教学资源相对过剩，院校面临新一轮的资源整合，办学策略面临调整，需要对今后的工作重点进行重新布局。目前正处于“继续教育时代”来临的前夕，继续教育的各方面属性还没有得到充分的发挥，可以说是挑战与机遇并存，困难与希望同在。在可预见的时间内，继续教育将会得到蓬勃的发展，院校承担的继续教育任务将会成倍地增长。作为一种新兴的教育模式，继续教育具有起点高、层次高、要求高等特点，是促进院校建设的“催化剂”。如果能够抓住时机，及时调整认识，积极探索规律，给予继续教育足够的重视，就能够在“继续教育时代”来临的时候，取得自己应有的一席之地，同时对院校全面建设起到很好的拉动作用。

大力开展继续教育已经成为新形势下院校建设的必然选择。目前的有利条件是上级主管机关对干部培训越来越重视，很多行业和专业的培训已经形成制度，广大干部对继续教育的要求十分迫切，院校承担的短(轮)训任务逐年增加，院校全面建设的蓬勃发展为开展继续教育提供了良好的外部支持等等。但我们也必须认识到，由于对继续教育自身规律的认识还有待深入，继续教育在院校工作中的边缘位置还未得到根本性的改变。因此，大力开展继续教育还面临很多亟待解决的问题，需要引起我们足够的重视。

(一)提高思想认识，完善相关制度

虽然我们对继续教育重要性的认识与以前相比有了一定的提高，但与新形势下开展继续教育的需要相比还有很大的差距。如认为继续教育是“创收教育”、“临时教育”，是低层次的教育，不能与正规学历教育相提并论，对继续教育工作缺乏长远建设的规划，在完成继续教育任务的过程中存在得过且过的思想。这些都极大地限制了继续教育的进一步发展。因此我们首先要从改变思想观念人手，真正认识到继续教育在院校全面建设和长远发展中的重要地位，将其位置真正提高到作为学院“车之双轮，鸟之双翼”的高度上来。同时，还应针对继续教育自身特点制定切实可行的各种管理制度，如教员完成继续教育任务工作量的认定，短(轮)训班学员的学籍管理规定、奖惩办法，等等。

(二)增强组织计划，发挥院校优势

目前继续教育的教学计划基本上由上级机关统一制定，部队根据上级指令派人参加学习。由于全军专业门类繁多，各部队具体情况差异较大，因此在参训人员的选择上容易产生盲目性，一定程度上造成了人才和资源的浪费。随着军事现代化进程的逐步深入和对人才培养规律的进一步认识，院校承担的继续教育任务将会不断增多，院校本身在制定教学计划过程中的作用应该得到加强。这就要求院校必须在掌握全局动态、了解上级意图的基础上，根据部队的实际需要确定招生专业及计划，做到更好地“有的放矢”，使教育资源得到充分合理的利用。因此，必须要有前瞻的眼光，逐步增强教学计划制定中的自主性。注意搜集部队情况，了解部队急需，更好地发挥作为部队人才培训基地和技术支援基地的作用，及时对院校的专业开设、培训内容进行调整，发挥自身优势，始终站在时代的前沿。这样才能真正做到资源的优化配置与合理使用，在完成好当前任务的同时，为院校今后在继续教育领域更大的发展打下一个良好的基础。

(三)加强基础建设，扩大招生规模

快速消费品市场的营销渠道研究 第5篇

一、快速消费品行业渠道的现状

中国快速消费品市场的经销商目前面临典型的卖方市场向买方市场转变的情况。在中国, 有两种力量造成了中国快速消费品市场营销渠道的改变:市场的变化;中国的经济体制改革。中国很多快速消费消费品经销商原来就是国营批发公司的员工, 他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。近几年来, 外资制造业和外资零售业的加速迈进中国, 也加速了这种渠道的变革。但是外资的力量只在大城市体现的比较明显, 他们最重要的是带来了营销观念和管理观念上的改变。在一、二级市场, 大型零售商 (KA) 正在不断地吞食着经销商的经营区域。但是经销商的作用却不能完全被替代。这是因为:一是生产商无法做到渠道低端的物流。大多数的国内中小企业也得仰仗传统经销商的实力和渠道来销售自己的产品, 能做到直供的只能是少数的跨国企业。二是在三、四级市场甚至是农村市场, 国际性KA的影响是很微小的。生产商尤其是中小企业都无法直接把自己的产品销售到中国的乡镇去, 因为那样做的话渠道成本将非常高。传统渠道在现在和将来, 都将是三、四级以下市场的主流销售渠道, 这是由中国的地理状况和经济发展状况所决定的。

二、快速消费品行业所面临的问题

(一) 分销商难于管理

在快速消费品领域, 传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的, 在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是, 随着时间的推移, 各国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。因此, 此种厂家-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售店-消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题:

1、分销商的资质参差不齐, 部分分销

商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求。在初期, 由于国内没有成熟的候选分销商可供选择, 国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场, 在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道, 是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此, 一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题, 并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响:部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账。

2、分销商的规模经营与国际水平相

比, 明显较小, 无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应, 同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用, 提高分销渠道的服务水平。

3、从分销供应链中实际产品物流, 产

品信息流与资金流之间的关系来分析, 在现有的分销渠道中, 生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大, 负担过重, 利益分配对生产供应商不利。

(二) 渠道冲突日益加剧

1、用户资源争夺情况恶化。

对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系, 直接用户追求最低的价格和最好的服务, 不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的, 也希望将资信较好, 销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。

2、价格冲突日益激烈。

渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情, 价格定位出现偏差会引起渠道混乱, 如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低, 从而影响其产品形象与定位。而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。

(三) 窜货问题严重

窜货问题严重。目前, 无论是中小型企业还是知名大型企业, 都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重, 不仅使生产企业自身经营受损, 还会影响生产商和渠道成员间的关系, 更可怕的是有可能使企业全面失控, 失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数。尽管有的企业通过严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况, 但在实际应用时效果非常有限, 解决不了根本问题。

三、快速消费品行业营销渠道管理

(一) 选择优秀的分销商

营销渠道是由一系列相对独立的环节链接而成的链条, 不同的环节在渠道中扮演着不同的角色, 承担不同的功能, 渠道成员之间的密切衔接才能保证渠道的快捷与顺畅。快速消费品行业最主要的3个渠道成员是:批发商 (代理商) 、零售商、消费者。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织, 因此营销渠道决策是组织面临的最重要的决策, 渠道选择将直接影响所有其他营销决策。一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品广泛地进入目标场, 为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。快速消费品行业的特点要求营销网络健全, 渠道顺畅, 要求产品无所不在, 以便在消费者进行重复购买时更加方便, 甚至伸手可及, “重复购买”是快速消费品营销的灵魂, 而灵魂的载体就是营销渠道。厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情, 有利于培养经销商对企业的责任感、忠诚度, 在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。经销商为了自身的利益, 会维系这种已建立好的关系, 因而不会轻易破坏这份感情。

(二) 实际利益激励中间商

为了使中间商能够尽心尽力地推销企业的产品, 生产企业就要不断地激励中间商。事实上, 营销渠道的构成主体说到底还是人, 这样对中间商的激励, 实际上就是对人的激励。无论是采用生产企业之外的中间商队伍还是利用生产企业自身的销售队伍进行营销活动都存在激励问题。美国的Microsoft、Intel, 日本的Sony、Toyota、Nissan都有一套科学的激励办法。激励能调动人的潜能, 成功的激励能够以更少的成本获取更大的收益。当然, 这个收益的来源是出自于人的能动性的充分发挥。所谓激励, 就是系统的组织者采取有计划的措施, 设置一定的外部环境, 对系统成员施以正强化或负强化的信息反馈, 引起其内部的心理和思想的变化, 使之产生组织者所预期的行为反应, 正确高效、持续地达到组织预定的目标。在此, 组织者特指生产企业, 组织目标则是通过激励中间商所预定的目标, 比如达到一定的市场占有率、销售额、汇款量、市场增长率等。正强化和负强化是激励的组成部分, 无论是前者还是后者, 运用得当都会产生同样的效果。

(三) 合理处理营销渠道冲突

渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题, 而“营销冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。

1、识别冲突的真实性。

这需要判断现有分销渠道是否存在冲突, 包括现实的和潜在的, 另外, 需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。

2、了解冲突的实际类型。

一旦经过初步分析, 判断渠道存在现实的破坏性的冲突, 那么就要对冲突进行进一步的分析。以便为下面的策略、方法选择做好准备。这一步的主要任务是: (1) 分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。 (2) 分析渠道冲突的类型:横向、纵向、交叉等3种类型。

3、分析冲突问题产生的原因。

目标差异, 每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如, 制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长, 而分销商则希望获取高额的利润, 追求短期利润。

4、选取合理的冲突调节方法。

管理渠道冲突的杠杆类型包括:经济杠杆 (如奖罚、限量供货、断货、罢销等) 、契约杠杆 (如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等) 、法律杠杆 (如仲裁、诉讼) 。一般情况下, 渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4种杠杆, 当然随着市场实际情况的发展, 新的渠道冲突解决方法会不断出现, 但无论怎么变化, 还是属于以上四大杠杆的范畴。

5、实际操作解决冲突问题。

(1) SP激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。 (2) 情感沟通, 信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通, 以达成共识。以共同利益确立长期目标。 (3) 活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。 (4) 人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如, 制造商的管理人员可以派驻分销商工作, 而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换, 能让交换的人员接触对方的工作和观点, 从而增加双方的相互了解, 使双方更好地合作。 (5) 渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异, 有时用一些鲜明的标志, 有时采取专门制造等手段, 来隔离这两个渠道。

6、监控反馈。

在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要对整个管理过程的监控和反馈, 进入下一轮的冲突管理流程。

参考文献

[1]、张景雍.农村快速消费品直供渠道体系研究[J].经济师, 2007 (6) .

[2]、侯继荣.速消费品企业的需求管理研究[J].中国市场, 2007 (5) .

[3]、钱俊.商业研究[J].中国物流与采购, 2007 (3) .

快速消费品成长阶段的渠道管理策略 第6篇

一、快速消费品渠道成长阶段的渠道控制和激励策略

(一) 管理快速消费品渠道冲突

1. 由于产品市场价格不明造成的冲突。

由于快速消费品价格普遍不高, 消费者购买频率高, 产品的需求价格弹性大, 因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免压仓、获得企业的销量返利而降低产品的批发价格, 使二批价格低于总经销价格, 从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突, 企业一定要提前做好防范措施, 在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行, 一旦发现此种现象, 从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。

2. 由于市场区隔造成的相邻经销商的冲突。

快速消费品市场运营, 大部分企业知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理:首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利;另外, 企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标。

3. 不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突。

快速消费品是一种流动性很强的商品, 采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明易引发渠道冲突。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系, 并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。

(二) 快速消费品渠道网络成员的激励

1. 快速消费品渠道网络成员激励体系的建立。

必须建立正面激励、反面激励、物质激励和非物质激励相结合的合理有效的全方位渠道拓展激励体系。

2. 渠道网络成员激励的原则。

(1) 激励额度适中。企业不能超出自身资源条件的限制来提高经销商的积极性。同时企业也不能设定过高的标准来要求经销商, 以至阻挠他的努力。 (2) 激励手段应适应市场变化。企业在操作激励体系时, 要分清重点, 有的放矢, 既节约企业资源又提高经销商积极性。 (3) 激励手段评价标准要全面统一。激励体系的有效执行应建立全面统一的评价标准, 应与经销商的市场管理、价格控制、信息反馈、顾客服务、企业市场营销推广方案的贯彻执行等指标挂钩, 并建立有效统一的量化评价体系, 以做到公平、公正, 不然反而会成为市场窜货、砸价、区域窜通的诱因。

二、快速消费品渠道成长阶段的渠道冲突与反冲突

快速消费品渠道成长阶段的渠道冲突主要表现为窜货。窜货就是经销商不经制造商销售中心和销入地区的经销商同意或相互窜通后擅自将产品销售到辖区外。它是渠道成长阶段营销管理中的一个瓶颈问题, 特别对于快速消费品行业而言, 窜货是营销渠道建设的一个顽疾, 任何忽视窜货问题的快速消费品企业都可能因为价格体系的混乱导致整体市场推广体系的失衡。

“窜货”分为恶性窜货和自然性窜货, 快速消费品渠道中面对的多是恶性窜货, 即经销商为了获取非正常的利润, 蓄意以低于企业规定的销售价格向辖区外销售产品, 它对已经建立起来的渠道有极强的破坏力, 是危害企业销售渠道生存的最大隐患。窜货的危害性主要有: (1) 破坏渠道价格体系, 造成市场价格体系混乱, 引发渠道拓展危机; (2) 经销商经营积极性受挫, 终端销量严重下滑, 市场逐渐萎缩; (3) 渠道网络成员忠诚度低, 渠道稳定性差, 网络逐渐萎缩直至崩溃; (4) 损害企业形象、企业品牌战略受到致命打击。

1.用制度制止窜货。为了有效控制经销商的行为, 保证营销渠道的整体利益, 企业必须以严明的制度规范经销商的行为。首先, 企业可以根据实际情况制定经销商管理制度, 以明确规定经销商应履行的职责和应避免的不合理行为以及违反制度时可能受到的处罚;其次, 在销售合同中明确销售区域, 加入“禁止跨区销售”的条款并与渠道的反向激励挂钩, 一旦发现“窜货”行为, 严格按照规定执行。

2.合理规划区域市场, 实行区域严格“条码”制。为了减少区域间的窜货行为, 企业应合理规划区域市场, 减少交叉和重叠, 在发往不同区域的产品上严格贴上识别性强的“地区专卖”条码, 一旦发现窜货, 做到有据可查, 按章处罚。

3.激励与市场行为挂钩。在激励体系的设计中, 不能以“销量”作为单一的评核指标, 应该根据目标任务完成、市场拓展、区域窜货、价格管理等方面的综合评定, 使渠道激励发挥规范市场的作用。

4.避免价差, 完善价格体系。窜货的一个重要原因就是区域价差过大, 区域利润分配不合理。因此, 企业可以通过实行统一到岸价并减少价格让利空间来避免价差, 杜绝政策外补贴, 掐断窜货的利益来源。

5.建立预警系统, 加大监督和处罚力度。企业对窜货要有足够的重视, 必须建立可靠的预警系统, 建立市场巡查制度, 设立专门的“打窜办”, 把治理窜货作为日常工作常抓不懈, 区域营销经理对所辖区域的窜货负有连带责任, 并制定合理的奖惩制度。

三、利用渠道优势塑造品牌形象, 建立品牌忠诚度

(一) 区域办事处凸显快速消费品的渠道优势

1. 区域办事处的职能定位。

区域办事处是由企业营销中心下派区域市场的市场协助人员, 是营销中心的重要组成部分。发展区域办事处的根本目的在于渠道掌控能力最大化和物流效率最大化, 实现产品终端覆盖率、市场占有率和品牌传播效率;塑造企业的品牌形象, 建立品牌忠诚度, 最终实现整个市场占有率和利润率的最大化。区域办事处的日常营销职能在于与经销商共同做好区域规划, 协助经销商开发与维护重点终端, 主动开展针对消费者的开发与宣传, 对区域市场进行调研并反馈信息。区域办事处是企业的办事处, 日常工作对营销中心负责并接受营销中心的指导和管理。办事处的职责在于协助经销商加强市场管理、提升服务质量、开发和培育渠道、提升经销商的经营能力, 确保区域市场实现良性发展。

2. 区域办事处的渠道结构及其管理与考核。

业界认为区域办事处的渠道模式有并存式、统管式以及依附式三种模式, 其划分的标准就是办事处与经销商的主从关系。笔者认为, 快速消费品的区域办事处是企业下派的区域市场指导人员, 与区域经销商不存在主从关系, 他们是公司营销队伍的组成部分是与该地经销商处于同一层级的渠道网络成员, 因此区域办事处与经销商之间应是参谋关系。

办事处的管理与考核由营销中心负责, 是企业营销队伍管理的一部分。除了日常的管理考核之外还应该加强其财务管理, 对办事处的运营费用除提供办公及区域基本需要外实行与区域绩效挂钩的形式, 加强办事处的责任感、降低渠道运营风险、保全公司利益。为此营销中心要加强财务监督与检查, 对办事处的绩效考核应该制定科学的考核指标, 如销量、回款、市场开发率、市场管理、渠道满意度、品牌生动化传播等。

(二) 精耕乡镇渠道, 打造渠道特色

1. 快速消费品乡镇渠道的特点。

乡镇渠道经销商资金实力偏弱, 抗风险能力低, 经营能力相对不高, 因此更需要一线营销人员的指导和维护;在企业资源极少投入的情况下, 如何刺激乡镇渠道网络成员扩大销量更需要营销智慧与技巧的发挥;乡镇渠道属于价格敏感型市场, 消费者讲究的是实在、便宜。

2. 快速消费品乡镇市场的精耕策略。

乡镇市场地理分布较为凌乱分散, 各地区消费适应性差异较大。因此, 网络的开发与维护必须有清晰的思路和明确的指导原则。

首先, 乡镇渠道的专业性经营很弱, 不同产品营销存在很强的渠道共用性和销售互补性, 因此快速消费品的网络开发不仅要有扫街式的勤劳, 更需要用心琢磨网络开发的可行性。

其次, 乡镇渠道的开发必须选择能弥补企业在终端销售劣势的批发商。比如在空白市场, 企业为了让产品最快地进入目标乡镇, 使消费者就近方便地购买, 要充分借助分销商的通路优势, 利用分销商的下级分销商、分店等通路实现产品的销售。

再次, 乡镇渠道的精耕细作必须适时做好网络的调整和维护。乡镇渠道的网络维护要有智慧、有技巧地维护客情关系, 在让经销商赚钱的基础上提高其盈利能力和经营管理能力;对批发商及其卖场人员开展定期的顾问式培训;不间断地发起渠道和终端强力攻势;从资金利用、投资收益、素质提高、利润需求等方面帮助批发商详细分析, 提高其经营本企业产品的积极性和忠诚度。

总之, 对于快速消费品企业来说, 乡镇批发商是一个特殊的渠道层级, 他们船小好掉头, 受利益的驱使, 他们很可能中途调换经营品牌。因此企业对这类渠道管理最关键的就是精耕细作, 培养其品牌忠诚度, 只有这样才能打造差异化的渠道特色, 全方位地满足消费者的需求, 从而塑造品牌形象, 提高消费者品牌忠诚度。

摘要：在快速消费品成长阶段, 产品铺市率和知名度大幅提升;渠道网络相对完整;经销商后续回款增多, 企业对渠道的支持开始减弱;渠道与渠道之间的冲突开始凸显出来。如果不加强管理和控制将引致许多恶性问题的发生;如果不加以科学的防范和控制, 很容易导致整体市场崩盘的严重后果。因此, 在此阶段的渠道建设应该致力于渠道控制和合理的渠道支持, 避免渠道冲突, 并利用渠道优势初步塑造品牌形象, 建立品牌忠诚度。

关键词：快速消费品,渠道,成长阶段,管理,策略

参考文献

[1]侯书森.MBA市场营销学精华读本[M].北京:民主与建设出版社, 1997:117-139.

[2][美]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学:第7版[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[3]王璞.营销管理咨询实务[M].北京:中信出版社, 2003:166-219.

[4]吉桥.渠道何以为王[J].企业管理, 2005, (2) :36-40.

快速消费品行业营销渠道建设的思考 第7篇

快速消费品行业进入门槛低、成本费用低, 而资金回收较快, 所以市场存在着巨大的开发潜力。在产品、促销、广告都趋于同质化的今天, 渠道战略研究与规划已成为快速消费品企业生存与发展的重中之重, 终端比拼的烽火在渠道竞争的前沿也呈愈演愈烈之势。创新实用的分销渠道、灵活优化的市场终端、创建极具消费者忠诚度的渠道品牌等, 是控制市场取向和企业生命线的重要资本。

一、快速消费品行业营销渠道存在的问题

(一) 营销渠道冲突日益加剧

用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间, 制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系, 直接用户追求最低的价格和最好的服务, 不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的, 也希望将资信较好, 销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争, 价格冲突日益激烈。渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情, 价格定位出现偏差会引起渠道混乱。这些都是快速消费品渠道建设的成长阶段渠道冲突的突出表现。归结起来, 渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下:

1.因产品市场价格不明造成的冲突

由于快速消费品价格普遍不高, 消费者购买频率高, 产品的需求价格弹性大, 因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格, 使二批价格低于总经销价格, 从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突, 企业一定要提前做好防范措施, 在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行, 一旦发现此种现象, 从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。

2.因市场区隔不明造成的相邻经销商的冲突

快速消费品市场运营到今天, 大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理:首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利;另外, 企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标, 这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。

3.因不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突

快速消费品是一种流动性很强的商品, 采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突, 具体表现为:不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系, 并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。渠道冲突的表现形式多种多样, 但总体而言主要由于上述原因所致。究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间;而经销商追求的是眼前利润的最大化。

(二) 窜货问题严重

无论是中小型企业还是知名大型企业, 都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货引发的市场问题非常严重, 不仅使生产企业自身经营受损还会影响生产商和渠道成员间的关系。更可怕的是有可能使企业全面失控, 失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数, 尽管有的企业通过严格划分区域, 实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况。但在实际应用时效果非常有限, 解决不了根本问题。

(三) 营销渠道中的分销商不易管理

在快速消费品领域, 传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的, 在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。但是, 随着时间的推移, 国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。此种厂家, 总经销商、二级批发商、三级批发商、零售店、消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题, 分销商的资质参差不齐, 部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求。在初期, 由于国内没有成熟的候选分销商可供选择, 国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场, 在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道, 是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场, 而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为宽松。因此, 一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题, 并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生不良影响, 部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账, 分销商的规模经营与国际水平相比明显较小, 无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应。同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用, 提高分销渠道的服务水平。从分销供应链中实际产品物流、产品信息流与资金流之间的关系来分析, 在现有的分销渠道中, 生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大, 负担过重, 利益分配对生产供应商不利。

二、对建设快速消费品行业健康营销渠道的几点建议

(一) 做好营销渠道管理

1.选择优秀的分销商

渠道成员的选择是渠道管理的起点, 也是影响产品市场营销效果的重要因素, 因为好的中间商及零售商是企业成功的保证, 所以渠道成员的选择一定要慎重。许多成功企业的经验说明了这样一个基本道理, 快速消费品企业要明确选择分销商的目标和原则, 并且做好深入细致的调查研究工作, 全面了解每一个将被选择的分销商的情况, 是选择分销商的起点和前提条件。

明确目标是选择分销商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分:第一个层次为基本目标, 即选择中间商, 建立分销渠道要达到什么分销效果;第二个层次为手段目标, 即要建立怎样的分销渠道, 它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后, 这些目标就被转换成选择分销商的原则, 成为指导分销商选择工作的纲领。只有这样, 营销渠道效率才能提高, 才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前, 提高产品的竞争力。

2.渠道成员的激励

对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励:直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中, 公司多采用返利的形式奖励成员的业绩, 主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益, 从而激发他们的积极性。

3.渠道成员的评价

为确保渠道的高效运转, 制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。如果某一渠道成员的绩效很好, 制造商应给予物质或精神激励;若渠道成员的绩效低于既定标准, 制造商应找出导致绩效低的原因, 同时考虑可能的补救办法。如果是由于经销商缺乏应有的职业道德, 或不愿主动适应新市场, 不思进取, 又或是不能紧跟企业步伐, 缺乏长期合作意愿, 制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换, 以保证整个系统的运转效率越来越高。需要注意的是, 渠道成员的调整是一项“伤筋动骨”的大手术。

4.加强对经销商的培训

由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础, 所以制造企业必须加强对他们的培训, 提高他们的管理能力和营销能力, 并针对发展中遇到的具体问题, 给予相应的解决方案, 这样不仅能解决经销商目前的赢利问题, 也能解决他长远的赢利问题, 使经销商与厂家共同进步, 成为能和企业长期合作的战略伙伴, 在合作中实现双赢。

5.加强对经销商的广告和促销支持

加强对经销商的广告和促销的支持, 减少流通阻力, 提高商品的销售力, 促进销售, 提高资金利用率, 使之成为经销商的重要利润源。分销商在自己区域内进行促销时, 制造商应给予大力支持, 既提高自己品牌知名度, 又帮助分销商赚取利润, 激发他们推广产品的热情。

(二) 合理处理营销渠道冲突

渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题, 而“营销渠道冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。

1.识别冲突的真实性。

这需要判断现有分销渠道是否存在冲突, 包括现实的和潜在的, 另外, 需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。

2.了解冲突的实际类型。

一旦经过初步分析, 判断渠道存在现实的破坏性的冲突, 那么就要对冲突进行进一步的分析。包括分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员及渠道冲突的类型 (横向、纵向、交叉) 等3种类型。

3.分析冲突问题产生的原因。

目标差异, 每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如, 制造商希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长, 而分销商则希望获取高额的利润, 追求短期利润。

4.选取合理的冲突调节方法。

管理渠道冲突的杠杆类型包括:经济杠杆 (如奖罚、限量供货、断货、罢销等) 、契约杠杆 (如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等) 、法律杠杆 (如仲裁、诉讼) 。一般情况下, 渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4种杠杆, 当然随着市场实际情况的发展, 新的渠道冲突解决方法会不断出现, 但无论怎么变化, 还是属于以上四大杠杆的范畴。

5.实际操作解决冲突问题。

(1) SP激励。

即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。

(2) 情感沟通, 信息共享。

成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通, 以达成共识。以共同利益确立长期目标。

(3) 活动与政策制定的参与。

如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。

(4) 人员交换。

有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。例如, 制造商的管理人员可以派驻分销商工作, 而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换, 能让交换的人员接触对方的工作和观点, 从而增加双方的相互了解, 使双方更好地合作。

(5) 渠道隔离。

当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异, 有时用一些鲜明的标志, 有时采取专门制造等手段, 来隔离这两个渠道。

6.监控反馈。

在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要使整个管理过程的监控和反馈, 进入下一轮的冲突管理流程。

综上, 快速消费品作为一个特殊的行业, 其健康的营销渠道建设绝非仅仅通过简单的扁平化或以制造商与分销商之间平衡的利差空间来建立形式上的伙伴关系所能成功的。快速消费品的营销渠道建设不是一个简单的营销战术问题, 必须从战略的高度加以把握, 它是一个涉及到根据产品上市期、成长期、成熟期不同阶段渠道特点进行渠道建设与管理以及与渠道价格政策、推广政策及品牌政策的一个系统的综合管理过程。

参考文献

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[2]傅煜.营销内参[M].深圳:海天出版社, 2003.112-122.

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[8]刘卫华.找回渠道运转的推动力[J].销售与市场, 2005, (2) :71-73.

论快速消费品的营销渠道与管理 第8篇

首先, 何为快速消费品 (fast moving consumer goods) , 顾名思义, 是指消费者消耗快、需要重复购买的用品。比如说日常生活中用的洗发水, 洗衣粉日护洗化类产品, 烟草类, 以及食品饮料等等, 是相对于家庭用的冰箱, 空调, 电视机这类大型的电器设备而言的。快速消费品是依靠高频率的重复使用和购买来实现商品的流通, 从而通过流通量和市场的规模来获得高额的利润和价值。

而快速消费品的营销渠道并不是我们简单的认为一对多的营销模式, 现在市场上绝大多数快速消费品的制造商并不是直接把商品出售给最终使用的消费者, 而是通过中间的分销商来传递。这些所谓的营销中间机构组成了消费品的营销渠道。一个好的营销渠道能够使得消费品顺利的到达消费者的手中, 从而让消费者获得物美价廉的产品。所以说, 营销渠道的好坏跟服务的顺利度成正比。

2 快速消费品的主要营销渠道模式

第一, 传统渠道营销模式。传统渠道营销模式是建立在传统的传播与交易工具基础上的交易模式, 其主要形式包括百货商场, 连锁商场, 专卖店, 代理经销商等等。但是随着经济的发展, 市场竞争越来越激烈, 人们的生活节奏加快, 特别是快速消费品的营销模式也在悄悄的发生着变化。但是调查发现, 由于传统营销模式的成熟度较高, 国内的很多快速消费品的营销模式还是以传统营销模式为主, 比如说饮料, 使用传统营销模式的占到了80%。

第二, 现代渠道营销模式。所谓的现代渠道模式, 是指消费品从生产制造商到消费者手中集约型流通环节, 主要表现形式是通过大型的独立仓储式超市, 大型的国际大卖场, 以及一些连锁的超市。现代的渠道营销模式, 首先能够近距离接触市场, 根据消费者的需要, 作出最快的反应, 拿出合适的应对方案, 能够使得产品快速的被消费者所认知。其次利用现代的渠道模式, 更加利于市场的竞争和产品形象的展示和宣传, 使得消费者获得完美的第一印象, 从而达到高的渗透率和覆盖率。

第三, 传统渠道+现代渠道为主的符合渠道模式。通过对市场的研究, 传统的营销模式和现代的营销模式向结合的符合营销渠道模式成为市场发展的趋势。从我国的饮料行业可以看出, 渠道的权利由原来的厂家主导转移到消费者为主导, 企业顺应消费者的需求, 研发出适合消费者的产品。同时, 在以渠道销售为主导的当今时代, 生产企业开始以传统的渠道+现代的渠道模式对市场进行争夺, 表现在比如说社区商店, 学校小卖铺, 乡镇的小商店等小规模渠道的争夺战, 这必将是一场利于终端消费者的战争。

3 快速消费品的营销渠道出现的问题

在中国这个人口大国, 快速消费品的使用和循环是超乎想象的, 所以, 在这样一个以消费者为主导的市场上, 终端的影响力开始显现出来, 但是, 随之而来的, 因为消费渠道模式以及管理等原因, 一些问题就显现了出来。

第一, 经销商的忠诚度和信用度不高。公司希望拥有一支有明确规范和严格制度以及实力强大的销售队伍, 这个对公司来说, 是一个强大的竞争力的表现。公司营销团队把下一层的营销任务转达给各路经销商, 而经销商的选择可以说是影响渠道好坏的重要因素。由于消费力的增强, 经销商的队伍不断的壮大, 同时也出现一些资质和水平良莠不齐的经销商, 很多小型的企业完全没有能力在短时间内规范建立起一支完善的经销商队伍, 所以就导致了众多问题的出现, 其中最大的问题就是经销商的忠诚度和信用度不高。在忠诚度方面, 很多经销售只注重短期的利益, 不注重建立长期的合作关系, 其二, 很多资质不高和实力欠缺的经销商, 货款的拖欠问题非常的严重, 信用度大打折扣。

第二, 企业对终端销售的管理服务不到位。很多快速消费品, 都是中小企业生产出来的, 他们没有一个完善的售后管理和服务理念。这类企业普遍认为产品一旦卖出去到达分销商手中之后, 就与自己的公司脱离关系了, 至于售后服务问题, 是属于分销商自己的事情。这种观念是完全错误的, 这是企业的销售服务质量没有引起企业的重视。很多大型公司都设有用户服务工程师, 简称用服。这样公司在处理产品质量问题和客户需求的时候, 一般都能够进行快速的响应和反馈。随着市场经济的快速发展, 快速消费品市场的竞争越来越激烈, 不同企业在产品的价值核心上并没有太大的区别, 所以, 消费者有了更多的选择机会。在这种情况下, 影响消费者最终选择的, 是这个产品的附加值, 也就是产品的售后服务质量。所以, 在当今的市场, 服务质量成为影响销售业绩的重要因素。

第三, 营销渠道拘泥于传统, 无创新。如果我们再拘泥于传统的营销模式, 那么企业的市场份额将会大大的缩水。在市场竞争日益激烈的今天, 传统的营销渠道模式已经变得异常激烈, 并且增长相当的缓慢, 此时, 企业要发展, 必须突破传统, 重视现代市场营销渠道模式的开发和研究。同时培养出适合于当今市场发展的专门性渠道销售人才, 从而促进公司的与时俱进。

4 针对上述问题, 快速消费品营销渠道的管理对策

第一, 考察经销商的资质, 加强管理经销商的信用度。我们的生产商只是负责承担产品的研发和制造推广任务, 决不参加产品的直接销售, 参与直接销售的, 是与公司保持合约关系的经销商。一个好的经销商对公司产品的销售有促进作用, 因此公司在拓展经销商团队之前, 首要要通过正规合理的渠道去考察经销商的资质, 了解经销商的经济实力和渠道控制能力, 并跟经销商签订一系列文件, 制定惩处措施, 来规范进行商的运行以保证产品的安全可靠的流通。尤其是渠道经销商的经济能力的好坏, 对企业的发展非常的有利。拥有足够资金储备的经销商, 能够在收到货物的时候, 及时地付款, 以配合企业进行资金的迅速回笼, 便于企业发展。渠道的控制能力是经销商对所管辖的市场的控制力度, 经销商必须具备强大的经济实力和影响力, 才能有能力控制好市场。控制力是忠诚度和信用度的体现。

第二, 强化企业对终端的管理以及服务质量。首先企业要明确终端管理的意识, 要建立一支具有高素质, 高反应能力、高服务水平的售后服务团队。其次企业应该运用一些特定的方法, 来有效地激励终端, 从而产生互动。如何激励, 个人认为, 我们最重要的是先要了解消费者的各项需求, 并要及时满足这些需求, 从而达到对终端的管理和控制。而这些需求不光表现在产品本身的要求上, 还表现在: (1) 终端对现实的比较, 企业应该制定公平合理的制度, 去迎合终端的需求, 鼓励终端利用自己的努力去获得更多的奖励; (2) 经济基础决定上层建筑, 经济利益的驱动使得终端对金钱有了更高层次的渴求, 因此, 我们企业在了解到这层需求之后, 应该实施相应的奖励政策, 以满足终端的愿望; (3) 成就感的存在, 终端在获得经济上的满足之后, 对心理上的成就感大大的存在, 所以, 我们企业要为终端营造一种共同成长的企业文化氛围, 给终端创造一种积极性, 让终端能够与企业一同成长。

第三, 对快速消费品的营销渠道进行创新。快速消费品的渠道创新是21世纪以来一直在探讨和研究的一个问题, 市场经济学家看到, 传统的营销渠道已经不再适合快速消费品市场, 所以不断有人提出各种各样的创新渠道模式, 比如说:助销制渠道模式, 特殊通路渠道模式等等。还有人认为, 未来的快速消费品的渠道营销模式将会由金字塔向扁平化方向转变, 渠道管理中心由总经销商转变为以终端市场为中心, 同时坚持以人为本, 以用户为中心来规划渠道, 渠道成员的关系以交易型转变为关系型等等。这些理念的提出, 无不是对快速消费品营销渠道的创新。

5 网络环境下的快速消费品的营销渠道

之所以要单独把这一点拿出来, 是因为个人认为, 网络的发展, 对营销渠道的创新有着突出的作用, 这将是未来快速消费品的主要营销渠道。

在这样一个互联网高速发展的时代, 中国网民的急速增加, 使得消费观念和消费模式被重新看待。在过去几年中, 消费者对快速消费品的需求不断的发生着变化。首先是对健康需求的增加, 据统计, 目前市场上快速消费品中, 健康类饮品的种类急速增加。中草药日化产品, 保健品的消费率也在逐渐增加。其次是由于网络的普及, 网络广告的发展, 产品被消费者接受和认知的周期大大的缩短, 比如说, 在网络中, 凡客诚品服饰品牌已经成为一种熟知的名词, 被广泛地认可和接受。

这就是网络的价值, 网络的飞速发展, 改变了消费者获取信息的方式, 消费者可以通过购物网站, 论坛, 网络新闻, 网络广告等各种方式来获得产品信息。甚至于通过网络购物来完成消费行为。所以, 我们的快速消费品应该借助网络来实现营销渠道的创新。个人认为有以下几个方面可以做到: (1) 借助网络平台, 把产品的信息发布到网络中去, 给消费者一个选择和了解的权利, 一般的营销模式一般都是把信息一厢情愿地硬塞给消费者, 这样会引起他们的反感。 (2) 通过网络平台进行快速消费品的品牌宣传。据调查, 在美国, 平均每人一周有三天的时间会通过网络来浏览新闻资讯以及各类信息, 所以, 在这样一个网络普及的时代, 我们更应该利用好网络这个工具, 为我们的产品做好宣传。 (3) 增加与网民的互动, 我们可以在企业的BBS, 企业的论坛上宣传公司的信息, 设立一些激励机制, 鼓励消费者提出宝贵的意见, 这样不仅能够让消费者体会到被重视的感觉, 从而加深对企业的认知度, 而且还能够了解到消费者的需求, 研发出更加适合市场的产品。

长期以来, 中国的快速消费品市场的营销渠道一直没有大的变化, 但是, 市场是随着市场的不断变化和经济的不断发展, 从而竞争不断加剧的。快速消费品营销渠道的问题不断地显现出来, 我们的管理模式也显现出各种漏洞。这些除了企业自身的原因之外, 还与我们中国市场的大环境有关。但是随着市场体制的不断完善, 营销渠道的不断创新, 对营销渠道研究的不断深入, 整个快速消费品的营销渠道与管理方式将会发生翻天覆地的变化, 让我们拭目以待。

参考文献

[1]罗建光, 陈永兴.浅谈营销渠道创新[J].广西大学商学院, 2007.

[2]马勇.浅谈分销渠道的有效管理[J].北京交通大学学报, 2004.

[3]潘霄纯.快速消费品的差别化营销[J].四川教育学院学报, 2008.

[4]刘佳.当快速消费品遇上互联网[J].互联网周刊, 2009.