IT项目经理岗位职责标准

IT项目经理岗位职责标准（精选15篇）

IT项目经理岗位职责标准 第1篇

1.负责整体项目规划，定义项目生命周期，制定项目预算和计划;

2.负责收集并引导用户需求，了解用户期望值，对用户需求进行汇总分析，最终与用户达成一致并确认需求;

3.负责跟踪用户的使用情况，了解新的功能需求，并对现有的功能进行调整、维护和优化;

4.负责合理分配内部资源，协调和平衡各个方面的资源配置;

5.负责持续跟踪项目进度，清楚了解并提交每一阶段应提交的成果，识别项目中存在的风险，评估、分类及排除风险，把控项目质量;

6.定期/不定期召开项目组会议，协调与其他项目组之间的关系;

7.完成领导安排的其他工作。

IT项目经理岗位职责标准 第2篇

前面的谈判项目、立项这部分暂且掠过，从一个项目的建立团队开始说起

建立团队，创造团队协作氛围，激励和鼓舞团队:保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低级，

领导制定计划

领导计划的制定，根据计划进行管理:管理风险，通过变更控制系统来控制基准的更新演变:保证项目的可见性技术到位，并行之有效:及时执行纠正措施来纠正。

计划执行中的问题

项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。项目过程/活动的标准化、规范化。

根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可

领导要负责的岗位职责

保证项目组目标明确且理解一致。

●创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它

方面的影响。

提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

●严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统的

软件开发规范。

●负责整个项目干系人(客户、上级领导，团队成员等)之间关系的协调。

制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。。

●定期向公司组长报告项目进度， -般为一周一次。

对团队成员进行工作安排、督查。

定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。●项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。

在上述的执行过程中，大家在处理中会有问题，可以去系统的学习下PYP认证，其中制定的书籍PMBOK都有讲到，在项目管理工作过程中，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是直向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。

我:

项目经理岗位职责主要负责:

● 对整个项目负完全责任。

IT项目管理的岗位考核 第3篇

1.1 公司行业背景

PowerE2E公司成立于1999年, 在上海有60余名员工, 在北京和青岛设有分公司, 在印尼, 马来西亚有代表处。迄今, 已经有2500多个客户在使用公司的产品。包括多家世界500强企业。

公司通过提供ASP服务, 整合企业和其贸易合作伙伴之前的价值链, 带给企业利益点。IT系统功能范围覆盖供应商和工厂、分销商/工厂与零售商之间的电子订单管理、支付核对, 先进的仓库管理服务等。

1.2 公司组织结构介绍

高级管理层:公司高级管理层由首席执行官负责。销售总监, 技术总监, 财务总监直接向首席执行官汇报工作。

市场及销售部门:由销售总监负责, 负责销售、市场拓展以及客户培训。

财务部门由财务总监负责, 包括人事行政和财务工作。人事行政负责公司的人力资源方面的事务。财务负责各类项目的收付款和公司各类开支和收入。

技术部门由技术总监负责。主要部门包括系统支持部门、开发团队、项目管理部门以及技术外包团队。系统支持部门负责维护公司主要软件产品的正常运营。开发团队负责开发客制化功能及新产品。项目管理主要负责软件客制化项目的管理过程, 也是本文重点关注的部门。技术外包团队提供技术力量负责其他公司的网管的外包项目。

1.3 项目管理岗位介绍

岗位名称:项目经理, 项目助理以及项目管理团队负责人。岗位所属部门:项目管理部门 (PMO) 。此部门主要负责各类监督控制各类软件客制化项目, 包括需求分析, 项目计划, 测试和实施等。直接向公司副总兼技术总监汇报工作。

项目管理岗位工作内容包括:与销售部门合作负责部分产品的售前技术支持工作, 负责客户需求分析和项目管理计划的编制。与技术开发团队合作管理软件项目开发过程, 管理测试和项目协调人员, 负责项目的测试验收。与培训团队协调项目实施过程, 负责项目实施过程。与开发团队和系统支持部门协调管理项目的技术支持。与财务部门协调项目的各类收款和合同管理, 维护并发展客户关系, 负责部分软件的拓展工作。

工作考核难点:项目管理部门的工作内容涉及与多个部门的人员合作, 工作边界模糊, 很难区分是否属于工作范围内的工作。

2、绩效管理和考核

2.1 关于中小企业绩效的观点趋势

对当前国内IT企业绩效管理而言, 大部分还属于中小型企业, 有必要强调以下观点:

要在绩效管理的视角下审视绩效考核, 不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出, 小规模企业决不能没有绩效管理, 但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计, 要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。

要科学设置绩效考核的主体。上级最了解下属的工作, 上级代表公司对下级考核, 上级是考核者, 这是公司在目前情况下最有效的制度设计, 也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此, 决不能将考核主体复杂化。

2.2 绩效考核

当前关于员工绩效主流的观点主要有两种, 一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点, 构成了“任务 (目标) 管理”思想和“过程 (工作) 管理”思想的分野。PowerE2E的绩效主要针对的是个体行为。

简单而言, 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

PowerE2E属于中小型企业, 采用的绩效考核方式为主管述职评价。

述职评价是由岗位人员作述职报告, 把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行, 但重点是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为, 本岗位所发挥作用状况。

述职评价以自我评价为基础, 体现了目标导向和一定的管理授权思想, 具有一定的自我管理作用, 运用得当还可以为工作分析提供参考。

这种方法操作简单, 可以有效贯彻“低投入”的原则。但是易受主观影响, 尤其是被考核人的主观影响, 考核指标、标准等都有可能发生扭曲, 有时难以客观反映实际绩效。

2.3 绩效管理

绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中, 经理人与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 并朝更高的绩效目标迈进, 从而实现员工和企业同步发展。

PowerE2E的员工考核周期为半年。由员工先填写评价表, 为自己的过去半年的表现打分并为将来作出规划, 然后由主管单独点评员工的每一项表现, 并在员工同意的情况下为其分数进行修正, 并给出总评。然后交流员工将来发展的需求, 并以此评价表作为员工的岗位调动和工资调整的依据。

3、考核控制内容

部门员工由各个部门的经理、部门员工代表进行考核, 经理以上人员由公司领导、员工代表进行考核。考核内容为团队协作性、工作作风、知识技能、创新能力、领导能力、理解能力和工作业绩等方面。其中每个部门工作业绩的考核内容是完全不同的, 考核分数以权重6 0%计入。

3.1 总体工作表现考评

首先按工作内容给予基础平均分, 总共为十项技能指标, 项目管理人员达到其中的3～4项为合格:系统维护、客户支持、编程、网页开发、数据库管理、系统设计、培训资料编写、用户培训、售前支持、项目管理。

3.2 工作表现及态度评估

在以下各个方面详细评价IT项目管理人员的工作表现:工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

3.3 开放式评估

第三部分为开放式评估, 内容包括:描述员工能力、描述员工自我发展要求和其他培训建议、描述员工附加反馈。

这个评估由员工主管完成, 能促进了相互间的了解。针对IT项目管理人员, 内容涵盖了工作表现的各个方面。实践下来能促进员工工作积极性, 让员工今后的发展也能有一定预期, 对公司岗位调整也有很大帮助, 有效降低了IT行业的项目管理人才的流动性。

摘要：在互联网高速发展的今天, 越来越多的IT企业度过企业成长的最初阶段, 开始重视企业的管理控制。这篇文章以当前已有近十年历史的IT企业为背景, 阐述了针对项目管理岗位的绩效考核, 对相关中小IT企业的管理者有一定参考价值。

关键词：IT,管理控制,项目管理,绩效考核

参考文献

IT项目经理岗位职责标准 第4篇

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

公司IT项目经理的岗位职责 第5篇

岗位职责

项目经理为整个项目的第一责任人。

项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。

项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。

可根据需要调配组内人员等资源。

有权对项目组成员提出奖惩建议。

项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。

分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。

负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次(可与项目例会合并)，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。

负责每周对开发人员的代码进行检查。

负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

所需提交文档：

立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。组织项目组内对《项目计划》进行评审，《项目计划》制定或变更

后必须发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。

每周五下班前提交项目的《项目周报》至TFS上项目相关目录。

协助设计人员编写《体系结构设计报告》、《模块设计报告》、《用户界面设计报告》、《数据库设计报告》

提交《内部验收表》。项目成果交付用户前项目经理必须组织内部验收，并签字生效。

结项前向项目管理部门提交《结项申请书》。负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据《用户需求说明书》提交各类技术文档，并保证该文档的及时有效性和准确性。

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。工作经验：

具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验;熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验;具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。薪资行情

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一般月薪范围为4000～30000元。项目经理的薪资除了基本工资外，一般是按照项目结算的，与项目的规模大小有一定的关系。职业发展路径

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IT项目经理岗位职责与任职要求 第6篇

1.负责项目的总体规划、计划制定、组织开发、项目验收；

2.负责项目的技术选型、方案制定、产品设计、构架搭建、工时预测、进度和质量把控； 3.负责与客户项目负责人保持良好的沟通，维持客户关系； 4.负责用户分析、引导、需求控制；

5.负责团队的搭建、管理，有效激励成员，协调成员的关系，培训开发成员； 6.制定开发规范，撰写相关技术文件；

7.解决核心技术问题，对技术方案进行决策。

任职要求：

1.计算机相关专业本科以上学历，五年以上软件相关工作经验，两年以上团队管理经验； 2.精通J2EE，熟悉web开发，熟悉WebServices、Ajax、Spring、Hibernate、JSON、DOM、JQuery、XML、XSLT、XPATH、DHTML、Struts；

3.精通Oracle、Sqlserver、Mysql中的一种数据库，拥有较好的数据库设计能力，有较强的SQL编程能力；

4.精通Tomcat、Resin、weblogic、webspheret至少一种应用服务器的应用部署和配置； 5.善于沟通，具有良好的团队合作精神和协作能力，有团队管理能力和项目质量及进度的把控能力；

6.具有规范编程的习惯和文档编写能力，积极配合公司各项规范化建设工作； 7.有责任心，工作踏实，正直诚恳，积极上进能与公司共同成长；

优秀的IT项目经理的岗位职责 第7篇

计划执行中的问题

 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 项目过程/活动的标准化、规范化。根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可

领导要负责的岗位职责

IT项目经理岗位职责标准 第8篇

在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 所以项目经理不仅要管好人、财、物, 要管好工程的协调和工程进度, 取得一定的经济效益, 更重要的是要抓好工程质量的控制, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场, 这样企业的发展才能有后劲, 才能有出路, 才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言, 项目质量的控制, 不单是对项目负责, 更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想, 把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。

2 企业质量控制和项目质量控制的界定

要控制好项目工程质量, 就要明确企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比, 其形式、内容和性质都发生了变化, 所以在两种质量控制时要分析两者的异同之处, 这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围, 使项目工程质量得到合理有效的控制。

市政施工企业对工程质量的控制和项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关, 但又是两个不同概念和层次的管理。其区别表现在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门, 而项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员;企业质量管理的对象是总体施工任务, 而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素, 重点是工序质量的管理;企业从总体角度出发, 就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理, 而项日质量管理的内容渗透到项目施工的全过程, 它在时空和项目施工交织在一起。因此, 项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素;企业质量管理则是间接管理和控制, 主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以, 市政施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导, 而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端, 使各生产要素优化配置, 项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。因此, 在市政工程项目施工中, 对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。

3 项目质量控制的要求

控制是一定的主体, 为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正, 使其处于稳定状态的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有:

⑴项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部, 为了实施项目质量控制, 项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员, 负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部, 正是项目管理的基本要求。

⑵项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标, 分目标是实现总目标的具体步骤, 例如为了达到某项城市道路工程的优良, 就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良, 这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义, 一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后, 项目经理部在制定质量管理计划时, 就要以标为依据, 对实施工程过程中的瞒要素进行科学合理灼分析, 制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

⑶项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差, 偏差是否在允许范围内, 是否采取有力的整改措施, 所以没有计划和标准, 就无法进行控制。实际施工中, 经常会发生这样的情况, 准备搞优质工程却没有计划和措施;准备克服某项质量通病却没有预定的标准;甚至有了计划和标准也不执行, 施工中只凭经验和想当然, 这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来, 变不自觉的行动为自觉的行动。

⑷项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的, 全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此, 项目质量控制不能“单打一”、就事谈事, 必须从分析项目对象的基本特点着手, 找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾, 进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续, 并随着交叉施工的展开而扩大, 在全过程控制中, 特别需要重视对工序质量的控制。

4 项目质量控制的基本内容

市政工程质量的形成是一个复杂的过程, 但可以依据“TQC”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析, 明确项目质量控制的内容。

⑴工作质量的控制。在项目质量控制中, 人、机、料、法、环这五大要素, 人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量, 因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提, 因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识, 这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动, 才能形成人人关心质量, 个个重视质量的风气, 同时要实行竞争机制, 激励机制和奖惩机制, 这样才能提高工作质量, 以达到保证工程质量的目的。

⑵工程所用原材物料的质量控制。工程所用原材物料是形成工程实体的原料, 也是工程质量形成的基本要素。保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制应采用“三把关, 四检验”的制度, 即材料供应人员把关, 技术质量检验人员把关, 操作使用人员把关;检验规格, 检验品种, 检验质量, 检验数量。

⑶施工机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体, 因此对工程质量不产生直接影响, 但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中, 选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备, 对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备, 要定期进行检查和维护, 使其达到额定的性能, 以满足工程质量的要求。

⑷施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制, 工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素, 并消除制约因素, 使工序质量控制在一定范围内, 以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点, 不稳定性是因人工操作所致, 而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大, 共同操作的人员之多及交叉施工的存在, 使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征, 控制好工序质量, 就要做到对每道工序, 每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

⑸成品保护养护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在, 决定了市政工程施工成品保护的重要性。分项工程的完成对单位工程来说仅仅是产品完成过程中的一个工序, 对已完成分项工程的保护养护对整个工程有着决定性的作用, 所以要严格按照规范及操作要求保护养护好已完成的分项工程。

IT项目经理岗位职责标准 第9篇

1.有效的分析和控制客户需求，解决项目实施过程中遇到的质量问题和管理问题;

2.负责项目实施的全过程管理;包括项目计划管理、需求分析、测试、客户培训、问题反馈收集整理及协调处理、项目验收工作;

3.负责项目管理工作，包括项目进度控制、质量控制、成本控制及人员协调等;

4.带领技术团队有效，高品质的完成电商系统的建设和正常运营;

5.负责项目评估和结果评估。

岗位要求:

1.本科及以上学历，计算机相关理工科专业背景;

2.3-5年以上的工作经验，至少3年以上的项目管理经验,有过电子商务业务背景;

3.精通PHP相关开发技术，有过app,微信技术开发经验，熟练构建开发环境;

4.有Magento，Shopex等主流B2C电商平台建设的经验;

4.出色的领导、管理能力，较强的敬业精神及团队合作精神，性格开朗随和;

5.丰富的客户沟通能力，较强的需求分析和设计能力;

IT项目经理岗位说明书 第10篇

2、对项目组成部分或模块进行完整系统设计;

3、联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告;

4、协同配合制定和申报立项报告材料;

IT项目经理岗位职责标准 第11篇

职位描述：

1.负责IT系统的前期需求收集和分析；可行性分析报告和初步技术实现方案。

2.负责信息系统供应商的招标、筛选和参与建议，以及合同签订。

3.制定项目实施计划，项目进度跟踪；对第三方的监督管理，以保证项目保质、如期上线。

4.项目文档整理与审查，项目交付上线后的运维。

5.组织培训，监督结果。

岗位要求：

1.IT相关领域专业，大专以上学历。

2.具有全面、系统的IT规划能力；具备丰富的企业ERP、CRM、供应链、OA等项目实施、管理经验。

3.具有较高水平的沟通技巧，能够快速理解业务需求。

4.5年以上信息化项目实施经验者优先。

5.工作责任心强，独立工作能力强，认真诚实、积极主动，抗压性强。

6.有良好的逻辑思维能力，前瞻性与洞察力。

7.熟练的英语听说读写能力

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【二】

职位：IT项目经理

岗位职责：

1、参与公司自主项目整体研发，担当开发或指导开发任务；

2、参与系统需求分析，按照软件项目管理规范撰写相关技术文档；

3、按照需求设计文档，负责系统模块的编码工作；

4、执行开发过程的技术指导工作，解决开发中遇到的技术问题；

任职要求：

1、计算机相关专业，5年以上开发经验，2年以上领导团队开发经验；

2、精通java语言，设计模式和组件技术，熟悉关系型数据库，和面向对象思想；

3、熟悉WEB前端、后端开发，具有J2EE架构设计经验；熟悉oracle、sqlserver、mysql等常用数据库；

4、有较强的需求分析及软件设计能力，具有良好的软件过程控制能力；

5、有良好的沟通、协调和管理能力，主动进取心和团队合作精神；

6、有物流系统、金融系统或有大型项目开发实施经验者优先；

7、身体健康。

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【三】

岗位职责：

1、与电信客户保持沟通，收集整理日常需求。制定电信项目扩容方案；2、需求分析，系统架构设计和基础框架搭建；3、开发计划制定和任务分配，团队成员日常管，项目进度跟踪管控，与电信项目主管保持畅通沟通；4、团队建设和培训，技术指导；

5、承担部分java开发任务，保证项目进度，客户满意。

任职要求：

1、3年以上的技术团队管理经验，在大型IT公司从事过核心架构设计者优先 2、有三年以上技术开发经验 3、有丰富的Java开发经验，有B/S应用系统开发经验，熟悉J2EE体系结构，熟练掌握Java的开发架构和体系 4、熟悉JSP和Spring框架、了解HTML/XML语言以及JavaScript 5、熟悉主流数据库之一，如ORACLE，MYSQL6、具有良好的需求理解能力 7、具有很强的沟通协调，组织能力 8、良好的职业素养和敬业精神。

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【四】

岗位职责：

1、负责公司信息化项目的实施工作；

2、负责企业业务管理系统的管理和运维支持；

3、负责企业业务管理系统推广及优化，为业务部门提供完整的解决方案；

4、负责承担部门总监所分配的相关任务；

5、负责培养公司ERP实施人员。

任职要求：

1、至少有3年工作经验，2年以上JAVA开发经验；

2、计算机软件专业，熟悉Oracle、Sqlserver等主流数据库；

3、有一定规模项目的实施经验及项目管理能力；

4、具备良好的沟通能力、文档编辑能力；

5、有外贸行业、报关、货代行业经验优先；

6、有电商平台的开发及实施经验优先；

7、从事过外贸业务、货代业务、报关报检业务

8、有过海关、国检、口岸码头的从业经验。

优选it项目经理岗位职责和任职要求5篇【五】

1、接受总经理的领导，管理整个工程部的员工。

2、制定本部门的组织机构和管理运行模式，使其操作快捷合理，并能有效地保障酒店设备、设施安全经济地运行和建筑、装潢的完好。

3、总结和归纳运行和维修实践、制定和审定设备、设施及建筑装潢的预防性维修计划、更新改造计划且督促执行，保证酒店设施不断完善，始终处于正常、完好状态。

4、制定和审定员工培训计划，定期对员工进行业务技能、服务意识、基本素质的培训。

5、全面负责工程部的节支运行、跟踪、控制所有水、电、煤等的消耗并严格控制维修费用，保证酒店最大限度的节能、节支。

6、根据营业情况和气候及市场能源价格情况，提出节能运行的计划和运行维修费用预算。

7、负责协调和酒店相关的市政工程等业务部门的关系，以获得良好的外部环境。

8、主持部门工作例会，协调班组工作。

9、分析工程项目报价单，重大项目应组织人员讨论并现场检查施工质量与进度，对完工的项目组织人员进行评估和验收。

10、配合安消部搞好消防、安全工作。

任职要求：

1.本科及以上学历，计算机、软件工程及相关专业，具有5年以上软件开发经验，3年以上项目管理经验，对水务行业生产或营销过程有深刻了解者优先；

2.熟悉软件开发过程和原理，至少精通J2EE、商业智能、数据仓库、统一门户、移动开发等其中一种技术；

3.熟悉面向对象的设计理念并具有系统架构能力和经验；

4.熟悉项目管理、软件工程、质量管理等相关知识和相关工具的使用；

6.具备团队领导能力、写作能力、人际沟通协调能力、执行能力、逻辑思维能力、分析解决问题的能力；

有责任的IT项目经理的岗位职责 第12篇

项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。

1.项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。

2. 项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3.IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT+项目管理”，IT项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用IT的目标的弹性和项目成员产出的弹性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的弹性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。

有责任的IT项目经理的岗位职责 第13篇

成为一个成功的项目经理所面临的大部分困难来自于项目经理对公司内部各种挑战的理解和认识。项目是组织的一种特殊形式，它们作为一种机制，促进了一种产品和服务推向市场的效率。但是，它们还迫使项目经理在传统型、职能化的权利链之外，是在一种临时性的环境中运作的。从本质上讲，它们不是单纯地对项目进行管理，而是对项目经理的独特挑战，其特殊环境构成了一种附件的困难。项目游离于组织原有的等级结构之外。

2、项目团队的冲突是必然的

项目由于其临时性特征，项目成员一般会来自各个职能部门，不同的人带来不同的思想和工作方式，因此工作进程中出现冲突是必然的。当发生冲突的时候，项目经理可能会犯的一个重大错误就是不对其本质进行分析，就立刻把它压制下去。

一旦项目经理对冲突的本质进行了分析，就可以正确运用多种多样的冲突处理方法，比如回避、引爆或解决问题。无论选择那种方法都不应该仓促地对冲突采取措施，因为尽管可以把冲突遏制在表层以下，但是一旦时过境迁，这些问题还会滋生出来。这种重复爆发必然会在项目的生命期中发生，而且会造成比当初更为严重的后果。

3、相关干系人和情况和需求是不可忽视的

项目管理是一种平衡活动。它要求项目经理在各相关利害干系人所提出的种类繁多而又相互冲突的要求之间进行周旋。项目经理可以使用的最佳方法就是在项目的早期进行现实的评估，并明确各个主要利害干系人的情况和要求。项目经理对利益持有各方进行清楚的了解，并与他们发展良好关系以近可能地减轻其影响的力度，这非常有助于项目的成功。

项目经理要牢记：尽量满足所有利害干系人的要求是一件非常重要的事情。但项目不可能使所有各方都得到完全满意，项目经理应该维持一种融洽的关系，以尽可能地减少工作中的外界干预。

4、项目组织中是有政治性的

人是生存在一个政治性的世界里，各种公司和组织也不例外。有关资源分配的各种重要决策都需要进行讨价还价和利益交换。想要获取成功的项目经理就必须学会利用政治系统，要求项目经理熟练掌握谈判技能，并运用各种对他人施加影响的技能，以谋求自身项目目标的实现。

任何一个可能会带来组织变革的项目都会引起人们的恐慌，因为将来可能在关键部门和人员之间发生改组权利结构的行动、周旋于这种政治系统之间就需要勇于面对现实。成功的项目经理都能够发挥个人的声望、权威和影响力，同各个主要的利害干系人保持积极的关系，保证所需资源的供应，并满足客户的各种要求。

5、项目经理要身先士卒，勇往直前

项目管理是一种“以领导为主体”的工作。成效显著的强势领导人即使在面临大量外部的或者不可预见的问题的情况下，也能大大促进项目的成功实施。项目经理是项目的核心，他们帮助团队凝聚起来，因此项目经理的工作就是在项目中发现问题，提出问题，有求下属从各个角度和各种可能去考虑问题，并协助他们做出合理决策，项目经理在做这些工作的时候，需要具备直接参与的能力。

6、理解成功的含义

项目是否成功，已经不再仅仅受传统的“三大约束”的制约了。也就是说，过去那种按照预算、进度和绩效三种标准衡量项目的做法已经不合适了。在当代商业社会，对客户满意度的重视程度日益加深，项目成功的标准已经是四个衡量指标，而客户满意度在某种程度上讲，是最重要的。

7、建立并维持团结紧密的团队

很多项目都是跨职能团队的。建立并保持一种诚挚的团队关系，并且各个团体之间保持一种健康的气氛通常是大部分项目经理的全部工作。为了有效地对团队进行管理和支持，项目经理需要扮演多种角色，激励者、教练、啦啦队长、和事佬、冲突调节员等，所有这些职责都非常有助于建立并维护一个高效运转的团队。

8、热情和绝望是有感染力的

项目经理往往要承担微型公告栏的职责，他们需要建立一种代表当前状态的形象和态度，以显示大家的信心。我们需要牢记，项目的成败不仅仅会影响项目经理，而且会影响项目成员。团队整体都会从项目经理所表露的态度和情绪上面获得暗示，所以项目经理需要扮演一个重要的角色就是激励者和鼓动者。

9、向前看

我们永远不要满足于项目的现状。研究表明，导致项目失败的首要因素就是却凡解决问题的机制。保持长远眼光可能对某些项目经理来讲非常挠头，但这种做法有非常重要的意义：我们无法控制未来，但我们能够积极地对其做出回应。

10、记住自己的使命

永远不要迷失对项目自身目标的认识。项目经理作为一面旗帜，其目标是将团队的工作态度和激励因素宝成在正确的方向上面，不能陷入工作进程中的各项烦琐小事，终日忙于日常工作。

无论项目经理使用何种技术手段，他都必须保持所有团队成员对整体目标的清醒认识。

11、谨慎利用时间，不要让时间牵着鼻子走

时间是一种宝贵的商品。富有效率的时间管理是项目经理的必修课程。只有对日常工作进行了积极的计划，并严格按照时间预算执行，才能使项目高效地运转起来。

12、计划、计划、计划

it项目经理的职责具体有哪些呢 第14篇

2. 负责对应领域业务访谈、需求收集与分析、方案设计、业务描述文档编写、系统功能的测试与验证等。

3. 负责研发领域简单IT解决方案的制定与推行。

4. 负责所属领域小型项目的管理与执行。

5. 组织用户进行单元、集成测试与验证。

6. 发现、提高、解决应用系统运行中存在的问题，包括使用不便、功能不足、流程缺点等。

7. 应用系统的日常使用问题解答与定位支持、简单数据技术问题的处理以及处理因用户操作导致的异常问题。

★ 工程项目经理的具体职责

★ 工程项目经理工作的具体职责

★ 系统集成项目经理的具体职责表述

★ 测试项目经理职责

★ 物业项目经理职责职责

★ 项目经理工作职责描述

★ 项目经理工作职责都有哪些

★ 物业项目经理的职责描述

★ 行政复议的具体职责

数据项目经理岗位职责标准 第15篇

2、负责数据基础架构和数据处理体系的升级和优化，不断提升系统的稳定性和效率，为公司的业务提供大数据底层平台的支持和保证。

3、与用户沟通需求，并提出解决方案;与公司其他部门或其他项目组保持良好协作，确保项目良好运转。.