服装制造企业成本控制论文范文-盘古文库

服装制造企业成本控制论文范文第1篇

在我国国民经济快速发展推动作用下，我国制造业企业迎来迎来了良好的发展环境与发展机遇，当然同时也面临着新的挑战。特别是间接成本极大的制造业企业，必须不断完善成本管理与控制体系方可紧跟不断发展变化的时代步伐。较之传统管理方式而言，作业成本法是较为新型成本管理方式，有着较为明显应用优势，在提升制造业企业成本核算准确性方面有着极为重要现实意义。基于此，文章对作业成本法进行了相关介绍，并对当前成本法在制造业企业成本控制中实际应用存在问题进行了详细分析，进而对相关对策进行了有效探讨，以期可以为不断完善制造业企业成本管理机制，提升成本管控效益提供有效参考。

作业成本法在制造业企业成本管理方面发挥了极为重要作用，在有效规范企业成本管理信息的同时也推动着制造业企业不断走向现代化、信息化发展趋势，并且对于提升企业整体管理效益有着重大现实意义。

一、作业成本法相关概述

（一）作业成本法定义

作业成本法，指的是基于企业作业核心，对制造业企业资源成本进行统计、分析基础上深入挖掘成本动因，经过对作业标准进行完善后进行再分配的一种新型成本管理与控制方法。作业成本法由西方传入我国，并得到了较为广泛应用，而较之传统成本管理，其具备更为快捷、更为准确的优势，在制造业企业成本管理与控制方面发挥了极为重要作用。其能够有效提升提升企业成本管理质量与工作效率，实现企业核心竞争力进一步提升，提高企业风险防范能力。

（二）作业成本法应用特点分析

借助作业成本法进行企业成本核算能够得到较为准确的结果，这是作业成本法在制造业企业成本管理中应用的最为显著的优势特征。作业成本法有效应用，能够为企业生产提供准确成本信息，主要体现在结合了企业不断波动的生产、管理成本，实现了对企业成本核算数据及时更新，对成本核算数据变化情况进行全面、详实的记录，为提升企业成本管理效率提供准确的成本信息。然而，作业成本法在应用过程中也存在不足之处，较为明显的就是作业成本法的应用与操作过程过于繁琐，尤其是在作业成本动因分析、确定、选择过程较为繁琐，大大增加了成本控制工作量，提高了企业资金投入量，限制了企业成本管控工作效率提升。

二、制造业企业对于作业成本法运用问题分析

（一）成本管理理念陈旧

为了更好适应时代发展，采用作业成本法来代替传统的成本控制理念，是制造业企业生产成本管理必然趋势。然而仍然有许多企业受到传统管理理念影响，尤其是企业领导未能及时更新企业成本管理理念，没有全面地重视企业成本管理工作，片面地认为企业生产成本控制只是对材料成本、人工成本的控制，忽略了企业产品制造过程产生的其他成本，以及产品销售等过程相关成本，造成制造业企业成本控制工作不够全面，加上成本管理理念陈旧，成本管理效果不佳导致企业资金、资源浪费。

（二）成本管理体系不完善

制造业企业缺乏完善成本管理体系主要体现在两个方面，一方面是企业现行成本管理体系没能实现与时俱进更新完善，无法很好地满足企业发展需要，在控制企业生产经营成本方面成效并不显著，企业经济效益得不到有效提升。尤其是有些企业仍然沿用传统成本控制模式，这为企业成本管理效益提升带来较大局限性。另一方面则是制造业企业领导层对于成本控制缺乏足够重视，没有将精力放在提升成本管理理念，完善成本管理体系方面，导致企业成本控制存在较大局限性，严重制约着制造业成本管理水平提升。

（三）成本核算体系适应性不高

在科技水平不断提高的时代背景下，制造业企业在生产经营模式方面产生了变革式发展。但是在一些较为传统保守的制造业企业当中依旧存在生产方式落后，技术更新不及时等较大局限性，导致作业成本控制工作难以得到有效开展。作业成本控制措施有效落实，需要制造业企业具备一定的硬件设施基础，但是制造业企业在会计电算化方面发展水平较低，并且与成本控制相关的财务工作制度管理方面没有形成较為完善的管理体系，加上硬件设施跟不上会计电算化、会计信息管理信息化发展要求，导致了作业成本法在制造业企业中的应用出现了适应性不高的问题。

三、作业成本法在制造业企业成本控制中应用相关措施

（一）加强企业发展环境建设

对于企业完善信息收集工作，提升成本信息收集质量而言，建立完善、良好的企业发展环境极为重要，特别是在制造业企业当中，唯有具备高度完善的信息收集体系才能为企业收集、提供准确有效成本信息，为提升企业作业成本法在成本控制方面的应用质量提供保障。生产成本控制计划水平低、控制能力不强，这些都是大部分制造业企业存在的通病，这些问题对作业成本法在企业成本控制质量造成了严重影响，导致作业成本法控制作用没能得到充分发挥。可见，制造业企业必须为作业成本法在企业成本控制中实施创造良好发展环境，才能有效提升企业成本控制质量，提升企业运作效益。

（二）提高企业生产技术含量

近年来，我国科技与经济水平都得到了大幅提升，尤其是涌现了一批批高新技术企业，这些知识密集型企业对于科技水平有着较高要求，而传统的制造业企业与之有着较大距离在。传统生产制造型企业主要是依靠生产产品获取经济利润，但是传统制造业企业内部生产技术水平不高，无法很好满足时代发展需求，尤其是制造业企业生产过程中高新技术应用水平较低，存在较多技术问题，不利于作业成本法的实施。所以，制造业企业必须加大在生产技术水平提升方面的投入，更好地为作业成本法实施提供硬件和技术保障。

（三）提升员工素质管理水平

对于制造业企业经营发展而言，内部工作人员素质水平有着极大影响，特别是主要负责企业成本控制管理工作人员，必须具备较高的专业知识、技能，才能为作业成本法实施提供人才保障。作业分析、控制是作业成本法应用核心所在，需要对制造业企业不同作业情况进行合理地分析再分配，这对于相关工作人员有着较高的工作素质要求。这就需要制造企业不断加强对成本控制相关工作人员加强定期培训，加大对人员招聘、人才引进等工作力度来提升成本管理队伍实力，并且不断拓宽外部交流渠道，为员工提供与先进企业进行交流学习机会，不断提高企业成本管理人员综合素质，提升他们对作业信息判断、整理能力，为成本作业法在制造业企业成本控制中的有效应用提供人才保障。

四、结语

在经济全球化的影响下，制造业企业迎来了更为广阔发展前景的同时也面临着更为严峻挑战。制造业企业唯有在成本控制方面进行不断提升，才能不断提升其经济发展实力。而作业成本法在制造业企业成本控制过程中有着较为显著的应用优势，为此，制造业企业必须为作业成本法的应用创造有利条件，提高对企业成本管控效益，更好地提升企业市场竞争能力，促使制造业企业快速发展。（作者单位：浙江中马园林机器股份有限公司）

服装制造企业成本控制论文范文第2篇

摘要：随着市场竞争的日趋激烈，成本管理水平的高低对提升产品市场竞争力起着关键作用，决定着一个企业自身的经济效益和企业的长期稳定发展。企业管理正经历着从成本核算到成本管控的转变过程，成本管理也需要从传统的成本事后核算推进到产品设计、原料采购、加工生产、销售等全流程控制。文章首先阐述了成本管理的涵义及要求;然后，深入研究了目前制造企业成本管理存在的问题;最后，针对问题提出了相应的解决对策。该研究对于提高制造企业成本管理水平，最终达到提高产品市场竞争力的目的提供了参考价值。

关键词：制造企业;成本管理;成本控制

制造企业想提升核心竞争力，就必须设法降低企业的生产经营成本，特别是在产品功能、品牌相当的情况下，最终实质就是价格战，所以成本管理也被企业管理者愈加重视。合理有效的成本管理，不仅能提高企业的经济效益，还有助于提高企业的管理水平。当今的成本管理要求企业财务和相关成本管理人员不断了解业务的组织架构、业务流程、生产工艺等内容的变化，探索先进的核算和管理方法，为企业成本管理提供有效支撑，提升企业竞争力。

一、企业成本管理的内涵及要求

成本管理是指企业在营运过程中按照事前管理、事中管理、事后管理的程序进行的一系列管理活动总称。事前成本管理阶段主要包括对产品的研发设计和生产等相关成本的预测、决策、计划;事中成本管理阶段主要对营运过程中发生的成本进行控制;事后成本管理阶段主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核等管理活动。成本管理是在保证产品质量和功能的前提下，选择适合企业的成本管理工具对生产经营过程中各个环节进行科学管理，力求以最少的耗费取得最大的效益。

成本管理不能仅局限于生产耗费活动，需要对每一个价值链环节所产生的各项成本进行仔细分析和管理。参与成本管理的人员不仅是财务人员，还应包括生产和经营管理的各部门人员，需要全体人员共同参与，实行全面成本管理，这样才能提高企业整体成本管理水平。成本管理根据企业发展战略和竞争战略，结合业务模式和生产经营特点，制定适应的成本管理对策。成本管理选择相关工具方法时，应权衡其成本效益，避免获得的收益小于其投入的成本。同时成本管理应重点关注影响成本的主要项目，对于次要的项目可以适当简化处理。

二、制造企业成本管理存在的问题

传统的成本管理理念主要集中在生产过程中的“省”，未能重点关注前期控制和后期成本控制。在成本管理过程中，许多企业存在管理理念落后，成本管理未能贯穿产品生命周期的所有成本，导致成本管理效率低下，无法实现成本管理战略目标。有些企业还存在成本核算方法落后，成本核算细致度不够，未能给企业管理人员提供全面有效的成本信息依据，导致决策失误给公司带来损失。就制造企业而言，现阶段成本管理主要存在以下问题。

（一）事前成本管理阶段问题

1. 成本管理理念落后

有些企业认为成本管理只是财务部门的事情，对成本管理的认识不全面，造成其他部门员工对成本管理的参与性差，积极性不够，影响整体成本管理效率。传统的管理方法只重视生产过程中的成本管理，缺乏事前控制和后期控制，成本管理应该是产品整个生命周期成本管理。

2. 不重视研发与设计环节的成本预测和计划

研发是指企业为获得新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动。主要存在的问题：首先，研究项目未经科学认证，导致资源浪费，或者研发过程管理不善，导致研发成本过高。其次，在产品研发设计时，研发人员只考虑产品的创新，未考虑产品的成本，由于在研发过程中决定着产品大部分的成本，一旦设计完成，产品制造环节的材料投入与用料结构等流程工艺都被“固化”，很难改善。

（二）事中成本管理阶段问题

1. 原材料采购问题

对制造企业来说，采购成本约占产品总成本一半以上，所以采购成本是企业成本管理的核心部分。首先对原材料的采购时间、采购量没有合理的规划，采购计划管理与销售和生产部门脱节，导致原料库存积压严重，占用公司资金成本较高。其次，有些集团分子公司较多，各分子公司自行采购原材料，议价能力较低，导致原材料采购成本偏高。有时采购过程中的物流费用占原料成本比重也较高，很多企业未能重视降低物流费用。

2. 生产过程问题

生产阶段的成本主要是原料成本、人力成本以及制造成本，虽然制造企业对生产过程中的成本控制都比较重视，但仍存在一些问题。例如，对原材料没有合理使用，导致原材料浪费的现象;对生产车间员工工资缺少有效的绩效考核方法，导致生产率低下;产品质检不认真，导致售后服务成本增加等。造成这些问题的原因，主要是缺少有效的管理方法。

3. 销售环节问题

销售是企业利润最终实现的环节，企业管理层对销售环节往往也非常重视，但却忽视了销售成本的控制。销售门店的盲目扩张、疯狂的广告宣传费、超预算的销售招待费等，造成销售成本的居高不下，降低企业整体效益。

（三）事后成本管理阶段问题

1. 成本核算方法不合理

随着产品成本中制造费用比重逐渐提高，目前大部分企业为了核算简便，所采用的传统成本核算方法，以产品作为成本分配的对象，以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例作为所有间接制造成本分配依据，常常少计复杂的、低产量的产品成本，而多计高产量产品的成本，所得出的成本核算结果容易失真，间接费用责任不清，严重时会导致经营决策失误，使企业失去竞争优势。

2. 缺少有效的成本管理绩效考核方案

成本管理考核的主要目的是能够调动全员参与成本管理的主观能动性。目前许多企业在成本考核时，没有能夠具体明确各部门、各岗位人员的相关成本责任，就做不到“权责利”一致，考核只是流于形式，没有实质效果。另外考核的内容，只是局限在财务指标的考核，非财务指标的绩效考核也有利于促进企业实现未来的财务成功。

三、解决成本管理问题的对策

先进的成本管理理念与管理方法能有效降低产品成本，提升产品的市场竞争力。财务部门应加强与各部门之间的沟通交流，分析各成本动因，积极寻找成本管理过程中的问题对策。

（一）针对事前成本管理阶段问题的对策

1. 改变成本管理理念

成本管理应从传统的制造成本管理转向产品生命周期成本管理理念转变。产品的生命周期成本包括产品研发、产品设计、产品的生产制造、产品销售、售后服务等各个环节。强化过程管理，健全成本管理制度和成本管理的绩效考核方案，提高全员参与成本管理的积极性，并完善企业成本管理组织架构来促进企业实现权责分明，提高成本管理效率。

2. 加强研发与设计成本控制

企业应根据研发计划，开展可行性研究并进行充分认证，编制可行性研究报告。同时加强研究过程的管理，跟踪检查研究项目进展，预防舞弊或研发失败。由于在产品制造环节，大部分成本已经被“固化”，所以在新产品研发与设计时就要植入成本控制意识，设定产品的目标成本，通过精细化的产品设计来降低成本。例如对于产品中某些不实用的功能进行精简;对于原材料的选择，并不一定要选择最贵的品牌原料，可从一线品牌中挑选其他性价比高的原材料进行替代。

（二）针对事中成本管理阶段问题的对策

1. 改进采购模式

原材料采购应追求 “零库存”或库存最小化的管理模式，在实际生产时按需采购。可提前将自己的生产计划告之供应商，请供应商提前备货，跟供应商签订协议，要求在实际生产前规定时限内送货，将原材料备货的风险转嫁给供应商。同时应减少供应商数量，与供应商建立长期双赢的合作关系，推进与供应商的协同管理。

对分子公司较多的集团企业，原材料推进集中采购制度，提高企业整体集约化采购管理水平，利用规模优势，提高议价能力，从而降低采购成本。推进集中采购时需注意时效性，企业可建立统一的采购需求信息化平台，便于及时汇总和分析采购需求。对于非共同性的原材料或金额较小的辅料采购需分析是否具有集中采购优势，分类别实施采购模式。

对采购过程中的物流费用，在采购实际发生时，可要求几家协议运输公司采用集中竞价的方式来报价，挑选最低报价的运输公司来承运。

2. 加强生产环节成本管控

首先，生产部门应注重生产工艺的改进和落后设备的淘汰。对于原材料的耗费和制造费用可采用对标管理的方法。相同的生产线，可进行横向对标;同一条生产线可以自己跟自己纵向对标。从每项对标的差异中可及时发现问题，及时改进，降低成本。

其次，制订科学的计件工资制度来提高一线员工的工作积极性，进一步提高生产效率。同时要重视质检工作，可在每件产品上标注质检员，对售后维修部门所反馈的产品质量问题，及时追究相关生产或质检人员的责任。

3. 加强销售环节成本管控

完善各级代理商制度，尽量降低直营门店的数量，降低销售门店总费用。对于积压的库存商品，可积极利用线上销售模式进行促销，降低销售费用。对于广告宣传费，传统的电视、户外大型广告费用一般较高，可积极运用各种新媒体进行宣传，费用低效果好，例如微信公众号就是一个很好的推广方式。对于销售招待费的控制，可根据每个客户的销售额或利润情况，来制订最高招待标准和额度。

（三）针对事后成本管理阶段问题的对策

1. 完善成本核算和分析方法

对制造费用的分配应积极推进作业成本法。财务人员应深入到车间，生产过程中去学习产品生产的全流程，根据工作内容区分不同类型的作业，并确定各项作业的作业动因，把所耗费的资源进行准确分配。作业成本法能更加准确的提供多维度的成本信息，提高作业链的成本管理能力。同时借助企业的ERP系统进行成本核算，消除财务与各业务部门之间的信息沟通障碍，提高成本信息的及时性和准确性。

2. 完善成本管理的绩效考核方案

随着成本管理理念的转变和管理方法的不断改进，要求企业的绩效考核体系要做出与之相对应的改进，有利于实现成本管理的目标。制定绩效考核方案时要以成本为导向，才能有效调动员工的积极性。

绩效评价指标体系应将财务指标与非财务指标相结合，丰富绩效考核的内容，不仅要对价值链上的作业活动进行评价，还要突出非财务指标。对产品制造价值链上不同环节的成本考核需细化，明确各部门及各岗位职责。成本计算时可适当采用作业成本法或变动成本法，完善成本责任制度，有利于追溯责任中心便于进行绩效考核。对于财务指标要制定可量化、操作性强的绩效评价方案。成本考核要有奖有惩，对于各成本责任部门和人员在降低成本上所作的贡献给予相应的奖励，以提升员工积极性。同时对于成本控制不到位，造成浪费和损失的责任部门和人员给予惩罚，以促进其改善。

四、结语

制造企业想要在竞争激烈的市场经济中生存下去，必须要做好成本管理工作，最大限度的降低企业的生产成本，提高企业整体效益。现代企业的成本管理需要对事前、事中、事后全流程进行管理，对每一个环节所产生的各项成本进行仔细分析、核算和管控。成本管理理念和管理方法需要与时俱进，通过科学的规划，合理的管控，降低产品的成本，提高企业的竞争力，让制造企业在市场竞争中长期稳定发展。

参考文献：

[1]石志刚.浅谈制造企业成本核算存在的问题及改进建议[J].纳税，2019（24）.

[2]樊英宏.加强企业成本管理的几个要点问题研究[J].現代经济信息，2019（16）.

[3]李正禄.制造业成本管理存在问题及改进[J].财会学习，2019（16）.

（作者单位：福然德股份有限公司）

服装制造企业成本控制论文范文第3篇

【摘要】随着市场经济体制不断推进，各个行业间的竞争愈加激烈，传统制造企业要在市场经济竞争大潮中占据一席之位，在做好市场开拓与生产管理的同时，还必须要加强内部控制。对于传统的机械制造企业而言，内部控制是企业管理的重要组成部分，直接影响着企业的生存与发展。本文阐述了内部控制的涵义和作用，并以作者所在某国有制造企业为例，对传统制造企业的内部控制现状进行分析，就目前存在的问题，针对性提出提高内部控制可行性措施的建议。

【关键词】机械制造企业；內部控制；可行性

一、前言

随着国际经济形势快速发展，国际贸易及经济转型力度不断加强，机械制造业不断发展的同时也面临着许多挑战。而且制造业是我国经济增长之实体主导，对增加就业与国际竞争具有重要作用，对我国经济发展具有突出贡献。在这种形势下，分析与提高机械制造企业的内部控制具有重要意义。

二、内部控制的涵义和作用

1.内部控制含义：就是企业在生产经营活动中，采取控制、约束、评价、调整及规划等各种管理手段，促使企业实现经营目标。内部控制属于一项管理活动，主要目标就是要确保企业在经营过程中能够遵守相关法律法规，确保资金安全及内部信息准确性，提高企业的经济效益。

2.内部控制的作用：要探讨机械制造企业的内部控制可行性，就必须要了解内部控制在企业管理中应发挥的功效。

首先，有效的内部控制可以确保内部信息的可靠性与真实性。在进行内部控制过程中，企业各项业务过程最终转换为数据信息，体现在企业各项财务指标上。只有企业拥有一整套行之有效的内部控制体系，才能够有效管理各个环节的信息，确保最终财务会计信息的可靠性与准确性，进而通过对数据的整理与分析，给企业的管理层提供决策参考的依据。

其次，有效的管理企业资产安全。对机械制造企业来说，拥有的资产比较多，因此就必须要科学管理所有资产。良好的内部控制管理，能有力提高资产的安全性，确保每一个环节中的资金安全，防止资产损失。

最后，提高机械制造企业防范风险能力。对机械制造企业来说，引发风险的因素比较多，而完善精细的内部控制标准，能够合理规避业务潜在的风险，对于已经存在的风险能够积极应对。同时依据事前控制，事中控制方法可以提高企业经营过程中供、产、销各环节的风险防范能力，确保企业正常经营，健康发展。

三、机械制造企业内部控制现状分析

作为传统的国有机械制造企业，其实一直都在进行内部控制，尤其是近年来对于上市公司内部控制的加强，企业投入了大量的精力进行内控建设与内控评价工作。但是从内部控制现状来看，仍存在各种不足之处，主要体现在几个方面：

1.缺乏适用的风险控制方法。从现状来看，国有制造企业有着多年良好的管理传统，企业一直在坚持内控体系的建设，但经济环境日新月异，制造企业所处环境又较为复杂，要达到内控的要求，实际工作中面临太多的因素，缺乏一些“接地气”而适用的操作方法。比如，灵活的生产管理环节，如何才能做到既严格执行内控制度对实物流转的要求，又不会因此而影响生产的正常运行？往往是因为没有适用的方法而导致结果是为了生产走下去，制度不得不“让位”于业务。

2.对内部控制重视不够。内部控制是确保企业正常运行的基础，需要企业的管理者与员工共同参与才能够达到效果。但是传统的机械制造企业，意识更新滞后，业务管理和财务管理联系不紧，甚至一些管理人员对企业内部控制知识也不甚了解，内部控制概念相对淡薄。致使内部控制推行受阻，或是不能发挥其应有的控制作用。比如，由于没有高度的风险意识，从销售部门传递过来的订单信息，企业在没有通过充分的合同评审与风险评估就直接下达生产指令，盲目投产，那么一旦遭遇恶意订购，企业将面临错误的投产决策，进而导致企业严重的存货资金积压，使企业陷入“难产”的两难境地。

3.企业各个部门的间缺乏应有的联系与沟通。内部控制过程贯穿了企业生产经营全流程，从外部市场反馈到内部生产组织，从产品设计优化到工艺流程制定，再到产品制造相关的计划、采购、生产等环节，都依赖于各个部门的密切联系。但是从现实来看，由于各种因素导致企业各部门间积极的联系受阻，沟通起来效率低下，信息共享滞后；更有甚者，为了部门自身利益而扯皮推诿，自然就会影响到内部控制的效果。

4.内部控制专业人才缺乏。尽管企业从上到下有一套较为完整的管理团队，但随着国有制造企业效益下滑，人才流失严重，而真正专业的内控管理人才更是少之又少，使企业对内部控制的推进表现得有心无力。

四、提高内部控制的可行性措施

从上述企业内部控制的现状来看，在内部控制上还存在各种不足之处，还需要采取科学合理的措施进一步改善与加强。

1.加强企业内部控制文化建设。内控建设要纳入到企业文化中去，要改变传统的概念与习惯，就需要不断创新管理的模式与手段，加强员工对内部控制管理的认可度，加强内部控制管理培训工作，加大宣传企业全员参与内部控制的意义，树立全员内部控制的管理意识，让内部控制落到每一个业务环节中，只有全体员工的自觉参与，才能在企业中形成一种文化氛围。

2.管理层高度重视内部控制工作。首先，作为企业决策层，高管人员就必须要提高对内部控制工作的认识，这是企业中做好每一件事的关键所在，这样才能准确定位企业的发展方向。其次，只有各级管理人员清晰的认识到内部控制的优劣，并将每一项风险控制措施落到实处，才能使企业能够持续发展。企业要把内部控制作为评价经营效益的一个关键指标，要依靠内部控制这个工具来指导工作，才能确保业务处理有据可依而不发生重大纰漏。

3.加强内部控制环境建设。首先要与时俱进，因地制宜，进一步完善内部控制的制度建设。其次，要充分利用现代化的信息管理技术，提高企业信息处理综合能力。再次，要针对企业实际情况，合理设置企业组织结构与人员结构，培养、引进专业素质的人才队伍，对于内部控制关键风险点，有较强的控制能力。

五、结束语

随着市场竞争越来越强，传统的国有机械制造企业面临重重困境，同时也不乏各种机遇。要从容面对挑战，抓住机遇，就必须要加强企业内部控制，练好内功，不断分析内部控制存在的问题，有的放矢，在解决问题的过程中不断完善内控建设，才能发挥内部控制的作用，达到实施内部控制的真正目的，进而使企业尽早走出困境。

参考文献：

[1]李芳.机械制造企业内部控制问题及对策研究[J].管理创新，2014.

[2]李隐逸.对内部控制信息披露的影响分析[J].现代商业，2014.[3]企业内部控制评价指引[N].中国会计报，2014.

服装制造企业成本控制论文范文第4篇

(一) 认知不够全面

树立正确的认知是做好一个事情根本的前提, 同时也是必备的客观要求, 这同样适用于制造业企业。制造业企业要想在行业中做佼佼者, 首先就要对于其成本核算与管控树立最基本最正确的认知。当前我国制造行业中有很多企业仅仅只重视成本核算与管控中一些片面的方面, 却很少有企业能够从全局把握, 以致很难对其成本核算与管控起到一个最为有效的管理方式。由于成本管控工作涉及方方面面, 包括研发、供应、销售等许多的环节, 这其中环环相扣, 出现的问题也就相对而言很难处理, 这会使管理者难于操控。因此, 提高整个制造业企业人员的认知度对于加强成本核算与管控是极为重要的。

(二) 管理水平有限

成本管理中管理者的工作能力和工作态度是最能够反应其是否能够管理好企业成本的, 也是最体现其管理水平的。一个优秀的成本管理者既要有出色的工作能力, 同时也必须具备优秀的管理态度。但是纵观现实, 鲜少有企业的成本管理者是二者兼而有之的, 这也给企业的成本核算带来了很大的难度。很多成本管理者最擅长的是纸上谈兵, 他们能够在头脑中清楚的进行整个企业的生产流程与生产工艺, 但是却觉得亲身实践不重要。他们不乐意下到基层去见证现实的生产流程与工艺, 而是闭门造车出门合辙。俗话说的好:纸上得来终觉浅, 绝知此事要躬行。凡事是要经过亲生实践的, 目前很多制造企业的成本管理者惯用的那套纸上谈兵对于制造企业成本核算与管控是极为不利的。

(三) 核算方法单一

事实上, 制造企业的产品生产过程是极为复杂的, 这就会导致会计成本核算的要求比较高。一个制造企业要想在成本核算方面下功夫, 就要采用适合本企业的成本核算方式。而目前市场上对于制造业企业的成本核算是相对比较单一的, 每个企业的成本核算工作基本上如出一辙。许多制造企业在成本方面都是缺啥补啥, 并不能做到一个很好的管制, 从而成本核算也就相对不那么精准。这就使得成本核算与管控在制造企业中成为了一个很难攻克的问题, 也是造成很多企业成本过高的因素。

二、完善生产制造业会计核算的措施

(一) 加强会计人员培训

对于企业来说, 其会计核算工作的工作效率主要取决于核算人员的综合素质水平以及专业技能的掌握程度。企业可以根据其当前的资金基础、人力基础、公司需要, 决定补给人才的方式, 可以对某些有潜质的会计员工进行系统性的培训, 以此来提高他们的专业技能, 成为企业所需要的人才;或者可以在人才招聘市场和社会上挖掘与招聘相应的人才, 以达到及时完成工作的效果。随着我国经济的快速发展, 法律法规也在不断完善, 这就对会计核算的要求较高, 需要一定的专业性人才去进行核算工作, 只有不断培养企业的会计人员, 使之适应新时代新社会的需要, 企业才能稳步发展。

(二) 建立、健全财务部门

伴随着新时代的到来, 人们基本素质的不断提高, 法律法规也在不断完善, 对会计部门的要求也渐渐提高了, 其已经不再是简简单单的对账、管理资金部门, 而是需要进行各种专业核算的高技能要求部门, 那么健全会计部分的体制、招聘专业的会计人才就是每个公司立足的前提。

(三) 加强会计核算体系建设

想要从企业自身内部培养专业的会计核算人才, 前提是企业上层必须了解到会计核算规范化对一个企业的意义, 并且学会在企业的每天运营过程中如何规范会计核算。一个企业想要在新时代的市场竞争中立足并且往上攀升, 就不能有任何一个大的决策失误, 而不做出错误决策的保证就是规范会计核算, 做到了会计核算的规范化, 企业才能对自身的资金信息有所了解, 有利于企业做出决策。

(四) 建立完善的内部监督体制

作为企业资金管理的关键一环, 会计核算的内部监督是整个企业监督体系的一个重要步骤。只有彻彻底底做到了会计核算的内部监督, 才能保证企业资金方面信息的准确无误。而企业建立完善的内部监督体系也不是轻而易举的, 有三点必须做到:第一即是得到企业高层的重点关注;第二是成立专门的小组去进行此项工作;第三是保证这个小组的实际行动, 不能纸上谈兵。

(五) 建立定期外部监督体制

当然, 不能只有核算的内部监督体系, 外部监督同样重要, 其不仅与内部监督起到互补的作用, 同时也是企业稳定发展的重要保证。只有建立健全外部监督体系, 才能彻彻底底的规范企业会计核算工作。只有建立健全外部监督体系, 才能弥补内部监督实现后其他不足的地方, 保证整个企业都在监督体系之下, 而避免高层人员贪污腐败的现象。外部监督之所以这么重要, 我们可以用一句“当局者迷, 旁观者清来”来概括, 企业在发展过程中有时内部人员并不如外部人员看的清企业现状。外部监督机构有时会用不同于企业内部监督的监督方式发现一些额外的问题, 只有解决了这些问题, 企业才能得到更好的发展。

摘要：自改革开放以来, 中国的经济飞速发展, 特别是制造企业在这些年突飞猛进。但是, 强者生存弱者淘汰这套自然法则在制造企业同样适用, 在市场竞争日益激烈的外界环境加之企业生存管理法则不适应发展需求的内在原因, 许多制造企业苟延残喘, 甚至不堪重负退出市场。深入调查发现, 影响一个制造企业能否在市场站稳脚跟的最重要的因素之一便是会计核算工作是否与制造企业的发展相适应。在这个各个销售环节都日渐透明化的时代, 对制造企业的会计成本核算也提出了新的要求。这篇文章重点分析了传统会计核算方式在制造业企业中核算的局限性、滞后性等相关的问题, 并针对这些问题提出了笔者自己的思考和改进措施, 希望能够帮助制造企业在会计核算方面有一些质的进步。

关键词：会计核算,制造企业,作业成本法

参考文献

[1] 张丽敏;制造业企业成本核算与管控存在的问题探讨[J].财会学习.2019 (06)

服装制造企业成本控制论文范文第5篇

摘要Keywords 2.1成本控制的含义 2.2成本控制的原则 2.3成本控制的分类 2.3.1按控制的范围划分

2.4成本控制的具体方法241标准成本法 2.4.2目标成本法 2.4.3价值工程法 2.4.4作业成本法

3.1中小制造企业成本控制面临的问题 3.2中小制造企业成本控制现状形成的原因 4.1中小制造企业成本构成 4.1.1产品设计成本 4.1.2采购成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造费用 4.1.5物流运输成本 4.1.6管理费用 4.1.7销售费用 5.1建立目标成本体系 5.1.1制定产品目标成本 5.2控制目标成本 5.2.1控制产品设计成本 5.2.2控制采购成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造费用10 5.2.5控制运输成本11 5.2.6控制管理费用11 5.2.7控制销售费用12 5.3实现目标成本12 5.4成本追踪13 宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司简介13 中小制造企业成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面临的问题13 6.3XY公司产品设计阶段成本控制案例14 6.3.1目标成本法分析14 6.3.2作业成本分析15 6.4对XY公司成本控制提出的改进建议15 6.5完善成本控制责任系统16 总结与展望17 7.1总结17 7.2不足与展望17 中小制造企业成本控制研究中小制造企业成本控制研究----以宁波艾高金属制品有限公司为例

摘要：在经济高速发展及市场环境的快速变化下，中小制造企业之间的竞争越来越激烈。为了生存和发展，中小制造企业一方面要不断加强产品的研发设计，同时也要从公司自身的成本控制入手，不断优化成本结构，提高核心竞争力。本文在前人研究成果的基础上，进行了成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法，描述了中小制造企业成本构成，并对该类企业成本控制的状况进行了调查研究，分析其存在的问题和形成的原因，并从成本因素入手，针对产品设计成本、采购成本、人工成本和制造费用等成本因素提出了改进意见。同时本文以理论与案例相结合对XY公司的成本控制现状进行了分析，通过引入企业成本控制的理论进行了改进。

关键词：成本控制、中小制造企业、设计成本、采购成本

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一、绪论中小制造企业是我国经济的重要支撑，近几年来，中小制造企业成本因素价格上涨，国内中小制造企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性。控制和降低成本则是抵抗内外压力的有力武器。传统的财务成本控制方法在我国中小制造企业得到了广泛的应用，但是，传统成本控制方法存在的问题也日益凸现出来。所以我们要从源头上控制企业的成本，通过分析企业成本的构成，对各个成本因素进行有效控制。

本文针对中小制造企业成本控制问题作一深入研究，旨在为中小制造企业成本控制提供理论和应用上的借鉴。本文主要从三个方面对中小制造企业成本控制进行了探讨。

首先，阐述了成本控制的基本理论，着重介绍了标准成本法、目标成本法、价值工程法和作业成本法，指出了传统成本控制方法的缺陷;其次，指出了中小制造企业成本控制面临的问题，以及成本控制现状产生的原因，在分析了产品成本结构的基础上提出了具体的应对措施;最后，以XY公司为例，综合运用目标成本法、价值工程法，作业成本法，对该公司提出了成本控制中小制造企业成本控制研究建议，倡导企业的信息化建设，在源头上进行企业的成本控制。

二、成本控制的基本理论

2.1成本控制的含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

2.2成本控制的原则成本控制的原则主要包括：(1)全面性原则、(2)节流与开源相结合的原则、(3)目标管理的原则。全面性原则全过程、全方位和全员的成本控制构是成本全面性控制的三个主要方面。全过程的成本控制，就是成本控制并不仅仅局限于生产过程的制造成本，而是全部内容扩大到产品寿命周期成本，指的是一个产品在企业内部所发生的各类费用，以及产品在用户使用过程中需要的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面全方位的成本控制，即控制成本还一定要兼顾产品的不断创新，增加花色品种，并保证和提高产品的质量，以满足消费者日益增长的物质生活和文化生活的需要，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。全员的成本控制，即成本涉及到企业的所有部门和全体职工的工作实绩。

2、节流与开源相结合的原则在现代经济社会中，成本控制需要树立新的观念。它绝不应只是消极地限制和监督，而应是积极地指导和干预。成本控制需要通过成本的节约和新的替代成本的发生来完成。此外，还可以通过本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本与收益的关系结合起来，找出以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量。通过这样的手段，可以有效地把损失和浪费消灭在产品投产以前，实现成本控制的作用。

3、目标管理的原则成本控制以目标成本为支持，对企业的各项成本开支进行严格地限制和监督，努力做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。

2.3成本控制的分类成本控制的内容牵涉到企业生产的各个环节，内容十分广泛和复杂，为了充分发挥成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，从而形成完备的成本控制体系，有必要对成本控制进行适当的分类。在企业生产运作中，成本的划分没有一定的界限，所以我们只能中小制造企业成本控制研究按照一些主要的参考标准挪列出主要的几个类别。

2.3.1按控制的范围划分按成本控制的范围不同，可分为重点控制和全面控制。重点控制是指对完成指标影响最大的重点部门和职工投入相当大的人力、物力、精力和财力对其发生的经济业务进行控制。需要花费很大的精力为它制订周密的控制措施，在重点控制的目标完成之后，才能带动其他部门目标的完成，从而完成事先制定的成本控制目标。全面控制是指对企业所发生的所有的经济业务都要进行控制，使其无一遗漏地处于被控制之中，以确保企业指标的全面完成。 2.3.2按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又称事前控制，就是在成本发生之前，先确定成本控制标准，如生产成本预算、劳动工时定额、物资消耗定额以及各种材料的成本目标等，对各项费用和各种资源消耗开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又称为过程控制，是指在企业生产运作当中，实际发生成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。在事中控制中通常运用标准法控制实际成本支出，并将成本的实际支出与标准成本进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。(3)事后控制事后控制是考核阶段的控制，就是对成本的实际耗费进行事后分析，及时找出成本差异发生的原因，明确责任归属于哪一方，总结经验教训，并制定出有效的措施，从而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制着眼于将来工作的改进，希望避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的工作指明道路。 2.4成本控制的具体方法

2.4.1标准成本法标准成本法，是指以正常的标准成本为基础，通过和实际发生的成本进行比较，把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分，对成本差异进行分析控制。成本差异是由于实际成本和预定“目标”存在差额，以此为线索进行分析研究。标准成本要求掌握差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施，消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素，以此避免各种“不利”差异的重新出现，实现对成本的有效控制。 2.4.2目标成本法中小制造企业成本控制研究目标成本法是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，主要是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法着眼于成本发生源泉，做事前周密的、全盘的分析，把产品的装配视为“成本的装配”。 2.4.3价值工程法价值工程法又称为价值分析，它是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程法是美国通用电器公司工程师麦尔斯在1947年首先采用。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。价值分析对象的选择、功能分析和价值分析是价值工程法的主要内容。在运用价值工程法的时候一般选择改善期望值大、效果显著的产品或零部件作为分析对象。价值工程的核心就是对产品进行功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，从而改善产品结构，以达到既能满足消费者的要求，又能保证必要功能，并提高企业的运行效率。

2.4.4作业成本法作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。

三、中小制造企业成本现状分析 3.1中小制造企业成本控制面临的问题根据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，中小制造企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额个亿元以下，或资产总额为个亿以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业，这也造就了中小制造企业在成本控制方面的一些缺陷。其中说来，主要有以下方面不同：产品设计成本不足。设计产品是企业生产的第一步，产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用效果。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤，在投放市场后还要进行试用，对于大型的制造企业来说，这个过程是会有专门的部门来完成，从制图员到市场推广都会有一套人马来协同合作，但对于中小制造企业来说，往往有心无力。一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另中小制造企业成本控制研究一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。产品采购制度不健全。对于一个制造企业来说，产品的采购成本可能占到了产品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企业对于采购的管理是非常苛刻的，因为一旦缺乏制度的约束，就很可能滋生腐败问题。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度;通过对比产品的价格，建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。

3、缺乏人工激励机制。一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。这些方面，大型企业由于其自身的市场地位和社会地位，会吸引大量的优秀员工。但对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位，认为发生的费用是由公司负担，自己不需要为企业节约成本。制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。

5、运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。在发货量大的情况下需要向社会上租用的运输车辆，造成运输成本的上升;而出货量较少的情况下，车辆和运输人员都处于闲置状态，造成大量的资源浪

6、行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。

7、市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，同时又由于产品比较滞后，往往有退市的风险。在这样的情况下企业只能选择降价促销，压缩利润空间。32中小制造企业成本控制现状形成的原因中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：

1、制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立;二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，通过降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制并不是十分重视。计算机的普及运用是电子技术革命的主要特征，运用计算机可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，对制造企业会计全面地考核、分析成本具有重要意义。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准中小制造企业成本控制研究确性大打折扣。

2、缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以通过一系列手段任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。在另一方面，缺乏足够的激励机制对成本管理较好、经济效益高的企业是不公平的，因为它无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。

3、制造业的技术水平制约了成本的降低。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾，但在先进技术引进后企业往往无法马上实现利润的迅速增长。

4、制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。现在的企业，成本核算十分复杂，需要运用大量的计算机运算，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求准确计算出产品成本，为全面成本管理打下基础。

四、中小制造企业成本构成概述41中小制造企业成本构成中小制造企业产品成本构成十分复杂，但其中主要包括产品设计成本、采购成本、人工成本、制造费用等。411产品设计成本产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本。产品设计成本的高低主要取决于产品的结构、材料的质量以及加工的难易程度。产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本根据产品的技术、性能、质量、功用等方面的各种不同特性设计方案，通过财务核算和预测，估计新产品在达到正式投产之前所需要发生的成本。它是新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分，可以论证产品设计的是否经济，是否有效，是否可行。412采购成本采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用，具体包括订购成本、维持成本、缺料成本三大部分。(1)订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用，如采购人员的办公费、差旅费、邮资和通信费等各项支出。(2)维持成本中小制造企业成本控制研究维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。(3)缺料成本缺料成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失等。413人工成本按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。414制造费用企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位(车间、分厂)为组织和管理生产所发生的一切费用，以及各个生产单位所发生的固定资产使用费和维修费，具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。通常说来制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。415物流运输成本物流运输成本是指运输企业完成特定客货位移而消耗的物化劳动和活劳动的总和,是运输企业在进行运输生产过程中发生的各种消耗的总和。运输成本主要包括：人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等;营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、折旧费、维修费、租赁费、车辆牌照检查费、车辆清理费、养路费、过路费、保险费、公路运输管理费等;其他费用,如差旅费、事故损失、相关税金等。416管理费用管理费用种类繁多，但主要包括：工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用。417销售费用企业在销售过程中所发生的费用。对工业企业而言，销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用以及销售本企业产品而专设销售机构的各项费用。具体包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、销售佣金、委托代销手续费、广告费、租赁费和销售服务费用，专设销售机构人员工资、福利费、差旅中小制造企业成本控制研究费、办公费、折旧费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销及其他费用。但企业内部销售部门属于行政管理部门，所发生的经费开支，不包括在销售费用之内，而应列入管理费用。

服装制造企业成本控制论文范文第6篇