电信运营企业管理制度建设路径探讨

电信运营企业管理制度建设路径探讨（精选8篇）

电信运营企业管理制度建设路径探讨 第1篇

电信运营企业管理制度建设路径探讨

深圳市海博智业管理咨询有限公司

2009年3G及全业务运营牌照的正式发放，开启了中国电信行业全业务运营的新时代。在全业务运营这一行业战略转向下，三大运营商都在向对手擅长的领域进行渗透，相互的竞争也必将更加激烈。对于各运营商来说，在开拓市场的同时，必须将强自身的内部管理，从而保障企业经营绩效的持续增长。制度作为企业内部管理的载体及管理经验的沉淀，是强化内功，提升自身软实力的重要手段，其对企业的重要性是不言而喻的，但是如何建好制度、管好制度、用好制度，对与企业来说，需要一个系统性的思考，特别是对于处于全业务竞争态势下通信运营企业尤为重要。本文将以国内某运营商下属的三家省级公司为例，通过对比分析其制度建设工作现状，探讨通信运营企业的制度建设路径图。

一、三家电信运营企业为实例分析管理制度建设现状

A省公司是地处我国南方某省，业务发展及营业收入在集团排名前10位。2005年A公司将ISO9000与制度建设结合进行了制度建设的第一次尝试，通过ISO9000的标准化管理的推行，搭建了全省执行、省公司职能部门执行、市分公司执行、县区公司执行的四层次的制度文件框架；同时，A公司为了确保制度体系的适用性及落地执行，建立了配套的制度内部审核机制及评审机制。2011年为了应对的新市场环境的变化，为公司的快速发展提供持续的管理保障，A公司基于原有的制度框架，对现有制度体系文件进行全面更新和优化，目前A公司已经逐步形成按制度办事的工作氛围，并在逐步推进制度文化建设。

B公司是地处我国中部某省，近年来，B公司业务增长实现了前所未有的突破，连续两年增幅排集团前列。但长期以来公司重业务，轻管理的思想使得在高速发展背后，基础管理薄弱、管理手段粗放等问题逐步显现，严重制约了其业务的持续性增长，使得其后继发展乏力。为了提升基础管理水平，B公司以“基础管理与业务发展两手抓、两手都要硬”为指导思想，从处于市场一线的县区公司岗位职责与管理流程着手，搭建规范化的内部运作体系。项目实施后，由于B公司采取的自下至上的制度梳理方式，制度在梳理过程中大多受制于市及省公司的现有制度文件，加之省市县三级联动不够，对制度建设工作的开展造成了一定程度的影响。

C公司地处我国北方某省，为实现基于全业务视野的移动业务发展和竞争策略，推动公司跨越式发展，C公司从内部基础管理着手，针对前期各部门制度建设各自为政，协调性差的问题，启动了全省范围内的制度建设工作。C公司制度建设工作以eTOM模型为参考，采取分层次分阶段的方式进行，将制度按级别分为管理办法、管理流程/规范、工作标准/操作手册三个级别，按照省公司制度、地市分公司制度两个层面分阶段进行梳理优化；同时，按照集团公司要求，C公司搭建基于生命周期的制度管理机制，保障了制度的适应性。

二、三家电信运营企业管理制度建设对比分析

对比上三家省级公司的制度建设工作开展情况，可以从三家公司的制度建设的需求和实施方法的上发现以下异同：

企业管理制度建设需求：由于三家公司所处发展阶段不同，对制度建设需求存在一定的差异：A公司业务发展走集团前列，希望制度建设为快速发展提供保障；B公司高速发展的后劲不足，希望扫除障碍重回高速发展轨道；C公司正处于向快速发展的准备阶段，需要通过制度建设夯实基础。虽然存在以上差异，但总体来说三家公司的管理制度建设需求都是要强化内部基础管理以支撑业务发展。这说明管理制度建设作为一项强化内功的工作，它和业务发展是企业的左膀右臂，不能缺少任何一项。

制度建设方式：A公司重在规划，自上而下系统性考虑省公司各层面的制度建设需求，并配套相应的审核优化机制，使制度建设工作能够长效性的开展；B公司重在快速发现和解决一线出现的问题，并且制定出能够准确贴一线工作，可操作性强的制度，但这种方式缺乏整体性视角，短期内能够见成效，但是如果长期缺乏和市及省公司层面的联动，会对制度的执行造成阻碍。C公司基于前期制度建设存在的问题，重点从系统性出发并配套相应的制度闭环管理机制，为制度建设工作的长期性开展奠定了坚实的基础。从以上可以看出，制度建设的实施需要企业的整体性视角，而且作为一项长期性工作，制度建设难以在短期内迅速看见成效，需要持续性坚持开展，方能发挥其真正的作用。

基于以上对比分析，可以看出，企业的管理制度建设是一项重要工作，也是一项长期性工作，各企业在发展过程中都一直在建制度，但如何发挥其真正的价值？需要企业根据自身管理现状对制度建设工作进行规划。

A公司在后期管理制度建设上，应基于前期制度建设成效，从软性角度出发，加强制度执行与企业文化的有效融合，让制度生根于员工的日常工作中，以软性力量引导制度进一步发挥其价值；

B公司管理制度建设应加强系统性，可采用“顶层设计，基层抓起”的思路，将制度建设的整体规划与企业目前的管理重心有效结合起来，搭建系统性与可持续性于一体的制度建设路径；

C公司管理制度建设处于起步阶段，应重点完善公司分层分级的制度文件体系，并通过推行制度生命周期管理机制来强化制度的管理和执行，改变员工现有的制度建设的思想观念，为后期制度建设的持续性开展和长期效益的发挥奠定坚实的基础。

三、三家电信运营企业管理制度建设路径探索

基于以上三家公司的管理制度建设的实施过程的对比分析，结合自身制度建设项目实施经验，海博智业管理咨询公司提出了通信运营企业的制度建设路径图，为电信运营企业制度建设工作提供参考。

第一步：系统思考，做好制度体系整体规划

制度建设是一项长期系统性规划，需要企业给予此项工作充分的重视，明确自身制度建设的需求和目标。系统思考即要求企业制度管理人员对从整体性角度策划公司的制度建设的开展思路，主要包括以下三个方面：（1）顶层设计：对在通信行业流行的eTOM、TL9000、APQC流程分类框架等进行深入研究并结合企业自身情况自上之下设计制度整体性框架（2）推行方式：充分考虑省公司、市分公司不同层面的制度建设需求以及不同级别重要性的制度建设需求，采用自上向下的方式，层层推进；同时可结合最佳管理实践同步推进；（3）制度建设周期：合理划分制度建设的阶段，制定各阶段里程碑目标，确保实施进度的可控性。

第二步：制度梳理，强调一线员工充分参与

制度框架搭建完成后，在制度的梳理过程中，需要制度执行的人员的充分参

与，来保障制度的适用性，主要包括三个方面：（1）内部培训：企业内部需要向全体员工有效的传达制度建设的整体性思路，明确制度梳理的方法和要求；（2）文件编写：为使制度能够指导并实际贴合各岗位的日常工作，一线员工必须参与制度文件的编写，切忌一味贯彻领导意图而忽视了制度执行主体——基层员工的真实需求；（3）文件评审：编写后文件必须经过文件涉及的相关方的评审，取得一致性认可后方可发布执行。

第三步：机制配套，搭建制度管理闭环

面对瞬息万变的市场环境以及内部执行力度的差异，为了确保制度始终反映公司的最佳管理实践以及制度的有效落地，就需要在制度建设过程中搭建制度配套机制，包括以下三个方面：（1）评审检查机制：针对制度执行情况及适应情况，企业应定期与不定期开展评审检查，及时发现制度存在的不适应性以及制度执行不力的部门和岗位；（2）更新优化机制：基于评审检查的结果，对现有制度中存在的不适用的地方进行优化完善，同时根据新的管控要求，编写新的制度；

（3）内部考核机制：制度是企业的“法”，企业员工必须依“法”办事，对于评审检查中发现的执行不到位或违反执行的行为，企业必须建立相应的考核要求，以保证制度在日常管理中的权威性，使其能够长期有效发挥作用。

第四步：“两化”延伸，挖掘制度执行效力

制度建设首先在于“建”，但重要却在于“用”。如何让制度真正融入员工的日常工作中，还可以从文化以及信息化两个角度进行深层次的挖掘。（1）“制度文化化”：一方面，制度是一种外在约束，有一定的局限性，对于制度执行主体--员工来说，企业应当用企业的文化去引导员工，从而在企业内部形成一种按制度办事的氛围和习惯，让员工自觉从事工作；另一方面，制度形成的过程也是企业优秀文化提炼、凝聚和固化的过程，员工按制度办事就是对企业文化认同的一种诠释和表现；（2）“制度信息化”：”复杂的东西简单化，简单的东西规范化、规范的东西制度化、制度的东西信息化”。目前大部分企业的制度建设都止步于制度文件的形式，较少的考虑信息化层面。信息化的应用能将制度的要求融入到各种信息系统中，使得各项工作开展更加快捷，工作成果的追溯和评价更加科学，使制度的作用更进一步。

良好的制度管理是企业成熟的标志之一，它能够推动企业从“人治”走向

“法治”，不断提升其运作效率和经营效益，因此，建设一整套科学、完善、实用的制度管理体系是企业管理的基本要求。多年以来，中国的电信运营商迅速成长，不断向世界一流的通信企业阔步迈进，多年积累的管理经验需要总结沉淀、推广实施，以发挥更大效益，制度建设工作正是这一需求的产物，中国的电信运营商应充分用好制度管理这一手段，练好“内功”，努力铸就国际领先地位的战略目标、高效低成本的运营目标，实现中国电信行业的跨越式发展。来源：中国信息产业网

电信运营企业管理制度建设路径探讨 第2篇

施工协议书

由于受空间资源等客观条件限制，无法避开已有通信设施，为保护已建方（以下简称甲方）通信设施安全，保证建设方（以下简称乙方）通信工程顺利实施，按照广东通信管理局《关于进一步规范通信工程建设建立工程协调处理制度的通知》（粤通网[2004]66号）要求，甲乙双方特签订本协议。

第一条乙方需如实填写《通信建设工程施工情况表》（见附表），向甲方提供通信建设工程施工具体情况和联系人员。

第二条乙方在建设中应充分利用现有条件，尽量远离甲方通信设施，同时在本方通信设施上设立明显标识。在遇有客观条件限制与甲方已有通信设施近距离平行、交越等情况时，应采取必要的措施确保甲方通信设施安全。

第三条乙方因正常施工损坏了甲方通信设施，应立即停工并通知甲方指定联系人。甲乙双方应本着先修复、后赔偿的原则，由乙方积极配合甲方及时修复被损坏的通信设施，并承担实际发生的修复费用。造成通信阻断事故的，应按照信息产业部相关规定处理。

第四条甲方应向乙方提供联系人员情况。

第五条甲方应根据工程实际需要，积极配合乙方施工。

第六条乙方工程竣工后，甲方因工程扩容、维护等可能危及、影响乙方通信设施安全时，甲乙双方按本协议执行。

第七条如果有宽带的资费套餐疑问，请随时登陆杭州电信宽带网，http:///

第八条本协议一式两份，双方各执壹份。

甲方：（签字盖章）乙方：（签字盖章）

电信运营商供应链管理建设研究 第3篇

供应链管理的相关思想出现于20世纪90年代,其目的是通过现代管理与技术手段对产品流通过程中各参与组织、部门之间的物流、信息流、资金流以及业务流进行计划、协调和控制,优化提高所有相关的过程的速度,最大化所有相关过程的净增加值,提高组织的运作效率和效益[1,2]。

供应链管理早期在制造行业企业应用较多。随着通信技术的进步、用户市场的饱和以及竞争的日益激烈,电信运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来,国内外各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置,希望通过重视采购、物流以及与供应商、客户的关系,获得低成本、高效率的运营服务链。供应链管理水平的高低已成为电信运营商能否取得竞争优势的核心工作之一。

1 国外电信运营商供应链建设经验

国外电信运营商供应链管理建设开展较早,以法国电信为例,法国电信2003年即开始供应链管理建设,先后开展了Top-Sourcing与E-Sourcing计划,对供应链组织、流程、系统等方面进行全面的优化。

Top-Sourcing计划从组织变革、采购方式和流程优化等方面加强了采购管理。在组织变革上,法国电信逐步提升采购战略地位,从全集团层面考虑采购问题,加强供应链各环节的协调,公司各部门的协调;在采购方式与流程优化方面,法国电信开展基于转型要求的物资规范和分类、将物资分为网络项目、计算机平台、客户端设备、IT (信息技术)项目和服务、合作伙伴/发展项目、营销/沟通/内容、日常行政采购7个领域,80多个大类产品,根据各品类物资特点不同,实施差异化采购策略。根据战略采购的思想,采用完善流程、精简多余供应商、改善产品规范、实现价格优化、发展合作伙伴关系、全球采购等方法优化供应链管理[3]。

E-Sourcing则在Top-Sourcing基础上,对系统进行优化,提高采购工作的效率,实现对战略采购策略的落地支撑,进而提高整个供应链的可视化与智能化。优化的内容包括电子寻源、电子采购、供应商管理、仓库管理等。如图1所示。

法国电信通过这两个供应链优化建设项目,取得了巨大的效益。2003年启动的Top-Sourcng计划Wavel,删减了大约60%的供应商。2004年全年opex加capex节约大约15亿欧元,2005年共节约18亿欧元。2007年完成E-Sourcing平台集成,在2005年的基础上节约采购资金14亿欧元,2008年在2005年基础上节省22亿欧元[3]。

2 国内电信运营商供应链建设关注点

国内电信运营商对供应链管理工作的全面重视开始于2008年左右。中国电信、中国移动等企业将采购、物流等工作从建设、市场等部门独立出来,成立专门的部门负责企业的供应链管理,并逐渐开始要求全国的省级运营商每年开展供应链建设规划。以中国移动为例,其供应链管理建设关注点归纳起来可分为6个部分:

1)采购管理:

重点开展采购模式、采购操作执行模式和采购需求管理的优化。在采购模式上采用集中采购的模式,逐步将分散在地市与省公司的招标、谈判权收归集团,提升采购集中度,通过集采获得规模效益,降低采购成本;在采购操作执行上,推进集团总部框架加省公司/地市公司订单签约模式,提升采购效率,支撑管理集中;在需求管理上,完善需求滚动计划,提升部门需求协同机制。

2)物流仓储:

开展大区库建设,在全国建设了5个大区库。以大区集中物流管控为牵引,完善大区与省库/省内配送中心等仓库体系布局建设加强库存管控和流程省级集中管控;整合多套物流体系,通过制定库存管控、运输配送、仓储布局的专业化运作策略,实现物流运作成本的显性化和集约化。

3)供应商与质量管理:

供应商管理包括完善供应商管理组织、流程、KPI(关键性能指标)体系建设以及加强供应商认证、评估、沟通管理,建立全网供应商信息库等。质量管理则包括分层分级的质量检测体系、流程建设,质检结果的使用优化及TCO(总体拥有成本)研究等。

4)品类管理:

针对采购、物流、质量等专业条线,研究、推进物资品类分类管理,根据不同品类物资的不同管理要求与特点,制定需求管理模板、采购评估模板等管理模板及管理策略等。

5)信息化:

建设移动集团统一的供应链信息系统[包括电子采购与招标投标系统、供应商门户/B2B (商业对商业)互联交易平台、供应链主数据、综合分析与监控及采购物料等],实现供应链全过程可视化管理,提升供应链决策能力支持,保证物料主数据等基础数据一致性等。

6)组织人员、基础管理关注内容:

完善组织人员、流程制度建设以实现与集中的采购共享服务中心、大区库建设及其他供应链建设内容相配套等。

中国电信与中国联通供应链建设重点的划分与中国移动虽有不同,但主要涵盖的内容与中国移动却是相似的。如中国电信虽将供应链建设关注点分为采购管理、供应商管理、库存与物流管理、基础管理和IT支撑四大方面,如图2所示,但四大建设方面下的细节内容与中国移动却是基本相似。

3 存在问题、应对与未来展望

经过数年来的供应链建设与管理优化,国内电信运营商已取得巨大的效益。如在采购方面,目前运营商集中采购率基本已达80%以上,通过集中采购的规模效益,节约了数十乃至数百亿的采购成本,且各省市分公司无需再单独谈判与招标,也节约了大量的人力。但国内电信运营商的供应链建设在内部协同、物流配送、供应商管理及组织架构与信息系统建设上仍存在一些需提高之处,表现在:

1)供应链内部协同仍需加强,特别是采购部门与需求部门的协同性需进一步增强。

目前,部分运营商分公司的库存或呆滞物资过高,很大原因是采购与需求协同不足问题造成。如工程建设信息与采购信息在建设部门与采购部门之间传递不畅,采购部门缺乏能够根据工程进度、物资需求及采购提前期而进行自动计算生成采购计划的MRP (物料需求计划)或APS(高级计划与排产)类自动化计算系统,建设部门为完成投资完成率等考核指标而超前大量备货等。解决该问题需从工具技术手段与管理两方面进行提升。一方面在技术上通过完善信息系统建设,实现需求与采购信息的准确、及时的共享与传递及提高信息加工、使用的效率;另一方面,在管理上优化管理考核指标,使需求部门与采购部门考核指标具有协同性,如需求部门与采购部门共同承担呆滞物资等考核指标,推动两者利益的一致性;此外,企业加强供应链协同文化的建设,营造协同的思想与氛围也是一个十分重要的工作内容。

2)集采策略需进一步优化与细化。

集中采购后效益大规模提升的同时,也有部分物资出现集采后采购周期变长,供货效率下降的问题,特别是不适合使用框架加订单模式采购的物资。如部分计算机设备产品和通用电子产品,因遵循摩尔定律、价格下降快,不适合每年签署一次固定框架价格采购的模式;而部分运营商因采购人力不足,每年只开展有限次的集中采购,不能对突发需求及时的响应,因此需对采购组织与方式进行进一步的优化,补充人员,充分利用第三方招标代理机构,提高采购频率,提升采购效率。此外,也并非所有的物资都适合集采,如部分市场前端营销物资,因不同区域的民众存在差异性的需求,造成需求总量较小,且需求分散,集采可能反而造成总承本增加。因此需加强物资品类需求、采购数据分析管理工作,综合考虑需求量、配送成本、采购周期、供应商地域及供应能力、使用效果等多因素来制定集采策略。最终做到集放有序,科学决策,实现效率与效益均衡。

3) TCO分析应用需进一步强化。

TCO关注产品采购到后期使用、维护的总成本。目前,国内电信运营商在TCO应用分析还处于起步阶段,只有中国移动和中国电信的部分省公司对铁塔、光缆接头盒及部分设备等少量物资开展了TCO分析。因TCO分析应用不足曾导致运营商发生过采购时过度考虑采购价格因素而轻视质量因素和其他因素,最终造成供应链合作伙伴双输局面的发生。如某运营商曾采用“反向竞拍”的策略开展采购,供应商为保住市场份额牺牲合理利润甚至亏损采用低价策略中标,中标后为压缩成本,采用低质量原材料,最终造成运营商后期维护成本及客户流失机会成本增加。目前,TCO分析主要存在的难点在于不同物资的成本因子确认及计算数据特别是后期使用、维护的质量成本数据收集较困难。电信运营商需开展专题研究,明确关键成本因素。同时需完善信息系统、跨部门协作流程以支撑实现相关数据的收集处理,总体而言,TCO的建设将是一个长期的过程。

4)供应链数据分析与决策分析能力需进一步提升。

电信运营商在供应链管理过程中涉及大量的数据,包括内部数据与外部数据,这些数据分析利用需进一步加强,以支撑供应链决策。如对仓储库存呆滞物资数据进行分析,发现呆滞原因,制定应对策略,避免后续呆滞现象的出现;对集中存储模式下,物资配送方式、频率、配送成本进行科学的测算,支持物资配送决策;对外部供应市场数据进行分析,更好的开展供应商寻源、认证等。供应链数据分析与决策分析能力的进一步提升需电信运营商建设供应链数据仓库和配套的决策模型。此外,基础数据的管理也许进一步加强,包括物料编码和供应商编码等基础数据,减少一物多码现象,避免因基础数据和业务数据不准而造成的分析偏差与决策数据错误。

未来,随着大数据、物联网、移动互联网等相关技术的发展,电信运营商的供应链将是一个智能、移动、透明可视的敏捷、智慧的供应链。通过大数据技术,实现电信运营商供应链内外信息的全面整合,包括结构化、半结构化和非结构化的数据信息整合。在信息整合的基础上,利用数据挖掘、商务建模技术,实现决策的快速化与智能化;通过物联网、移动互联网技术实现仓储、物流乃至后续使用过程中物资的全程可视,使整个供应链能够在最短的时间内对复杂多变的竞争环境与突发事件做出快速反应,提高供应链对变化的适应能力。

4 结束语

随着移动互联网时代的到来,电信运营商除需面对传统运营商行业内的竞争外,还需面对虚拟运营商和移动互联网企业OTT(over the top)业务等的竞争,竞争会更加激烈。提升供应链管理能力是关系到能否取得竞争优势的核心工作之一。

本文研究了国外电信运营商供应链建设的经验、国内电信运营商供应链管理的策略、存在的问题及未来工作展望,希望能为国内电信运营商未来供应链建设工作提供借鉴与参考。

参考文献

[1]沈厚才,陶青,陈煜波.供应链管理理论与方法[J].中国管理科学,2000.8(1):1-8.

[2]赵先营,谢金星.现代供应链管理的几个基本概念[J].南开管理评论,1999,2(1):62-66.

电信运营企业管理制度建设路径探讨 第4篇

关键词：

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 24-0000-02

在各类社会渠道之中，电脑代理商既具有相同性质，也具备自身独特的特征，因而既要遵循社会渠道建设和运营的普遍规律，也要有的放矢地出台各类灵活有效的举措。

一、加强电脑代理商建设和运营的重要意义

电脑销售实体门店也已成为一个庞大的社会资源，若能充分借用这一优质社会资源，最大程度地转化其作为电信业务的代理商，将成为进一步扩大客户接触面、拓展电信业务、服务电信客户的重要窗口。

（一）以较低的成本扩大客户接触面。无论城区还是集镇，都具有一定数量的电脑销售实体门店。这些门店或集中于某些电脑城、电脑/通信一条街，或散落于各个街道或商场。其总体规模庞大，数量可观。若能争取这一资源，将其转化为电信业务代理商，可以大规模扩大电信公司与客户的接触点，增加电信产品对客户的辐射。而且，由于电脑代理商本身就具备一定的实体门店，不需要如同建设专门的电信实体门店那样耗费不菲的门面转让费和租金，从而低成本实现门店的扩张。

（二）加强电信业务宣传。电脑销售实体门店一般位于各个地区的闹市区或商业街道，周边的人流量和店面的客流量一般较好，这为电信企业加强对客户的宣传非常有利。通过合作，在电脑代理商店面加载电信VI，在店内加载各类电信产品和业务的宣传，将起到比较好的面上宣传作用。

（三）抵御市场竞争。从客户层面来看，购买电脑等IT终端就具有潜在的宽带等通信信息需求，电脑店可以说是用户选择使用哪家通信运营商通信信息服务的第一道关口。因此，各家通信运营商都在积极争取和电脑店的合作，力争最大程度的发展自有宽带等产品。单就宽带而言，我们可以将购买电脑的用户细分为三种类型：其一是宽带新用户，如果不在电脑店直接办理电信宽带，后期或许被对手企业为数众多的门店广告吸引，很可能一部分就会办理他网宽带，造成用户流失。其二是电信存量宽带用户，走进对手企业的电脑代理门店，将有可能被低价或促销策略吸引，造成用户流失。其三是他网存量宽带用户，电脑代理商可以通过宽带的品质比较和促销等手段，反抢他网宽带用户。

（四）较快地适应社会渠道的基本要求。电脑代理商从业人员由于长期从事电脑等IT终端的销售或维修服务工作，相对于其他新建的社会渠道，个人素质和营销技巧等方面都具备一定的优势，可以相对较快地学习掌握电信业务、营销技能以及代理商系统的应用。

二、加强电脑代理商建设和运营的若干思考

（一）坚持“广撒渔网，重点培养”原则，进一步加快电脑代理商的建设，逐步形成数量众多、布局合理的网点规模。

（二）加强专业渠道经理队伍建设。在明确各单位专业承接体系的基础上，组建专职电脑渠道经理支撑服务团队，开展专业化服务、配送、一点式业务受理等支撑，着重解决复杂业务受理和终端供货难题。（1）严把进口关，明确渠道经理标准，力争每名专职渠道经理符合工作基本要求，实行人店关联。（2）疏通出口关，建立末位淘汰制度，针对连续3个月排名后3位的专职渠道经理实行末位淘汰。（3）加强培训，提高素质和能力。落实定期学习和考核制度，专职渠道经理必须熟悉并精通产品知识、业务流程、系统受理，能够为门店提供一揽子支撑和帮扶。

（三）提升门店销售积极性。（1）摸排全区电脑门店由店主雇佣店员开展日常销售的门店，出台店员提成实施办法，引导和指导门店采用店员销售电信业务提成方式，提高店员直接销售的积极性。（2）规范酬金结算，缩短周期。每月及时完成各门店酬金对账和异议处理，确保门店酬金按时足额支付。（3）及时兑现门店差异化促销措施。及时申领电脑门店与其他门店的差异化促销资源，让用户愿意在电脑门店直接办理业务。（4）按月兑现达量激励。做好全区电脑门店达量激励的数据核对和激励发放，把这一提高门店老板积极性的措施做实做好。（5）实施门店周重点业务发展激励制度，即每周评比电脑渠道重点业务发展前3名奖，由渠道经理按周上门发放奖励。（6）实施门店星级评价制度，定期开展电脑门店星级评价，在达量激励基础上加大激励力度。

（四）加强管控激励，调动渠道经理积极性。（1）规范巡店制度。充分利用每日工作日志、易信群及巡店宝等方式监督渠道经理巡店情况。规定单个门店连续3天零发展，专职经理必须到门店帮扶；门店连续一周零发展，营业部主任必须到门店帮扶；门店连续两周零发展，电脑团队必须到门店帮扶。（2）实行纵向一体化考核制度。针对电脑渠道专职渠道经理，实行基本薪酬、计件酬金、建设酬金、达量激励关联奖励等为主的薪酬结构体系。（3）建立渠道经理满意度调查。针对全区专职渠道经理，按月开展所属门店对其的满意度调查，针对服务态度、支撑效率、办事能力等维度展开调查，每月评选电脑渠道“优秀渠道之星”。（4）加强渠道经理日常管控。每周召开1次渠道经理周例会，通报发展情况，收集问题，集中解决或答复。（5）充分利用各类在线平台，加强业务宣传及工作管控。利用全区电脑渠道支撑服务qq群、易信群、EIP通报、短信日报、189邮件通报等方式，快速传达营销战况与渠道最新政策，等提供产品业务咨询、卖点宣传、宽带资源查询、酬金及充值卡发放情况管控、满意度调查等。

（五）促进门店规范化运营。（1）实施规范化运营。重点规范店外陈设、店内电信代理牌、电信台席宣传卡、海报上墙、手写海报提供、宣传单页更新等，加强各门店内电信宣传氛围，引导客户店内办理电信业务。（2）分类逐步实施终端上柜。加强手机与PC利润的对比宣传，引导电脑代理商转变观念，逐步转型，实现多元化经营。（3）开展常态化礼包销售。采取市公司统一包装、各门店自行填充的方式，将电脑、平板电脑、智能机、宽带、无线网卡、云卡等组合包装成有吸引力、利润客观的礼包。（4）加强炒店。借鉴专营渠道模式，结合PC行业销售特点，适时开展各类主题炒店，加强炒店管控，提升炒店效果。

参考文献：

[1]周瑞峰.电信运营商电子渠道建设初探[J].有线电视技术，2012（12）.

电信运营企业管理制度建设路径探讨 第5篇

引言

随着电子信息技术的发展和移动互联网的不断普及，移动支付产品因其“随时、随地、随身支付”的独特优势以及广泛的用户基础，已逐渐成为推动当今信息化产业和金融产业发展的重要一环，而金融产业自身网络已经无法满足日益膨胀的用户需求，也必须依赖于成熟的电信网络。为顺应社会的发展、满足社会需求，为广大用户提供更好的服务，中国电信发挥其独特的网络、硬件和服务优势，致力于移动支付领域的探索。2009年5月26日，中国电信上海公司召开了天翼移动支付产品发布会，正式宣布中国电信移动支付产品商用。该产品是基于中国电信天翼手机的新型电子支付产品，其面向政企、家庭、个人客户，通过短信、WAP、客户端等多种渠道，利用电信账户、银行卡、行业支付卡等多种支付账户，为电信用户提供账单支付、手机充值、公共事业费缴付、商品订购、自助金融等多种便捷的服务，标志着中国电信已全面进入了移动支付领域。在此基础上，上海电信进一步加快与商户洽谈，促进与第三方的合作，于2010年2月5日在南京路商业街发布了“翼支付·手机刷卡”产品，通过产品开发运营，进一步切入电子商务、移动互联网市场和产业链，联动商业合作伙伴逐步构建商业模式，填充天翼互联网手机内涵，抢占移动电子商务制高点，实现了多方共赢的产业链模式。

移动支付是一个比较特殊的业务，横跨多个产业链，涉及用户、商户、第三方SP、银行、运营商等方面。对于中国电信来说，如何利用自身优势为用户带来更大的便捷，如何在服务社会与保障自身盈利之间找到平衡点，如何设计出合适的商业模式乃重中之重。

中国电信移动支付产品商业模式分析

任何一个产品的商业模式都是由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模型，以中国电信移动支付产品为例，一个成功的商业模式一般需要具备三个特征。

第一，商业模式要能够提供独特的价值，通常是通过产品和服务的组合，向客户提供独特的价值，使客户以合理的价格获得最大的利益。中国电信移动支付的名医导航业务是极具竞争力的电信特有业务，通过预约专家挂号极大地方便了客户就医;移动支付的手机缴费业务，通过手机即可方便支付水、电、燃气等公共事业费账单、电信账单，还可为手机充值，账单订阅推送功能更是独具特色，极大地方便了客户，在行业内处于领先地位;另外，手机银行和即将推出的手机刷卡等业务，都是中国电信移动支付优质的产品内涵，通过合理的定价策略(目前电信移动支付业务暂不收取功能费)为广大的电信客户提供了独特的产品价值。

第二，企业的资源和能力导致其商业模式是难以模仿的。中国电信具有丰富的电信网运营经验和齐备的电信产品线，无论在资金、网络、渠道还是客服等方面都具有极强的竞争优势。2008年12月，中国电信开始运营CDMA“天翼”移动业务，在融合cdma2000 EV-DO、Wi-Fi宽带技术的同时还绑定了固网，一举成为中国电信参与3G竞争的有力武器，而且电信网络的覆盖大大超过金融业务服务范围，几乎全部的金融企业和有支付需求的商家都已经关联在电信网络上，这就保障了电信特色的支付服务必将是没有时间和地域限制的全天候和全覆盖的支付服务。因此，无论在全国范围内的3G网络部署，还是在未来网络演进的FMC战略和能力方面，中国电信的资源和优势都为其产品提供了坚实的保障。作为定位为战略性业务的移动支付产品，中国电信以自身强大的运营实力和无与伦比的实施能力，全面开展了与各大SP、金融企业的战略合作，为客户提供丰富的支付产品与稳定的后台支撑。凭借电信完整、无法复制的资源和产品流程，保证了移动支付产品商业模式的难以模仿。

第三，如何发展商户，快速建设覆盖面广的可消费网络是吸引用户的关键。中国电信在长期的产品运营过程中积累了大量的商户资源，具有极强的社会竞争力。电信将凭借这一优势，以双赢为契机与各大商户展开合作。通过与大型商圈的试点合作，总结运营经验，完善产品形态及合作模式，通过模式复制快速推广到其他商圈，并进一步覆盖其他消费网络，从局部到整体快速形成规模，达到电信移动支付普遍服务的目的。

第四，成功的商业模式必须要脚踏实地，企业要做到量入为出、收支平衡。中国电信长期经营电信产品，积累了丰富的前端产品运营经验，对资金流的掌控、业务目标的科学制定和实现极具经验，不盲目开发和投放产品。电信移动支付产品的开发和推出经过了前期长时间的酝酿、调研、分析、借鉴，通过一步一个脚印地分析企业的自身情况和市场情况，重点提高产品的差异化竞争能力和分析用户的消费行为和产品体验，在制定了完善的业务流程和充分分析产品预期市场表现后才正式全力推出。

因此，中国电信移动支付产品具备了成功的商业模式的所有特征，必将开拓出良好的市场前景。

2.1 移动支付产品商业模式要素分析

在分析了商业模式的三维立体模型后，我们再进一步探讨移动支付产品商业模式的9大要素。目前，业界对商业模式的概念化有很多版本，在综合了各种概念共性的基础上，我们采用业界普遍认可的包含9个要素的商业模式。

· 价值主张(value proposition)：即移动支付产品所能向客户提供的价值。中国电信移动支付产品为客户带来了全新的支付体验，客户通过天翼手机可预约挂号专家门诊、购买热门电影票、支付公共事业费账单、购买和使用金融产品等，涉及生活、娱乐、理财、保健等各方面，摒弃传统繁琐的支付方式，尽享移动互联网时代安全、便捷的支付感受，充分满足了客户“随时、随地、随身支付”的产品需求。

· 消费者目标群体(target customer segment)：即移动支付产品的消费者群体。中国电信移动支付各类子产品面向不同的目标客户群，定位清晰，§2.3将对此作具体分析。

· 分销渠道(distribution channel)：移动支付产品依托中国电信完备的分级分销渠道，面向家庭、个人、企业用户，可通过电子渠道、营业厅、代理商、客户经理、合作伙伴网络及电信广泛的宣传渠道获取产品咨询。由于移动支付产品的主要功能均无需开通即可使用，更是大大方便了客户。同时，中国电信优质的客户关怀将伴随客户整个产品使用过程，免去了客户的后顾之忧。

· 客户关系(customer relationship)：中国电信拥有先进的客户关系管理系统，在移动支付产品上市前梳理、分析目标客户的情况，主动进行针对性产品推介;上市后加强分析客户的使用习惯和使用意愿，根据客户使用和咨询的问题打造电信温馨、体贴的关怀式服务，“主动、温馨、体贴、实用”的客户关系管理理念帮助中国电信的产品不断取得良好的客户口碑。

· 价值配置(value configuration)：移动支付产品是中国电信重要的战略性产品之一，也是电信转型和配合金融中心建设的重要产品之一，因此中国电信投入了大量的资源和营销活动配置，不遗余力打响移动支付第一炮。通过注册有奖、使用抽奖、低价抢票等丰富多彩的营销活动，让利于客户、推介产品，同时通过赠送无线宽带上网免费时长、电信手机报等相关电信产品，让用户更好地体验天翼3G互联网的无线魅力。

· 核心能力(core capability)：中国电信的网络运营经验和市场运作能力为移动支付产品奠定了良好的基础，同时，电信“固网支付”产品成功的运营经验也证实了电信具备运营支付类产品的能力和资质。

· 合作伙伴网络(partner network)：中国电信移动支付产品的合作伙伴网络包括金融机构、世博办、电子商务、医疗、票务、互联网、福彩等各个行业，目前已与多家银行、南京路多家大型商户及大量中小商户、杉德公司等达成紧密合作关系，未来凭借中国电信的品牌和实力将全力发展更多的合作伙伴，建立完善的战略合作关系网，开拓更广泛的支付领域。

· 成本结构(cost structure)：中国电信完善的成本结构保障了移动支付产品持续、有效地运行。

· 合作共赢(revenue model)：中国电信移动支付产品的合作共赢包括直接收益和间接收益两种，直接收益包括产品功能费(目前暂免)、与合作商户的交易分成及通信费;间接收益包括企业品牌价值提升、对电信其他增值业务的拉动、填充天翼互联网手机产品内涵、对商户的拉动及对产业链的掌控等。从目前移动支付产品战略性业务的定位来看，其间接收益大于直接收益。

通过以上对移动支付产品商业模式要素的分析，我们明确了产品的目标客户群以及客户对产品的需求，确立了产品的战略定位和价值主张，以中国电信整合高效的核心竞争能力、分销渠道、价值配置、客户关系管理为手段，协同合作伙伴，实现“客户价值最大化”的目的。同时，产品的合作共赢也描述了产品的赢利点，将来是否能持续赢利(包括直接收益和间接收益)可检验产品商业模式的合理性。

2.2 移动支付产品价值链分析

在分析了移动支付产品的商业模式以后，本节重点对移动支付价值链的各环节进行分析。

移动支付价值链的关联方有电信运营商、银行、第三方支付厂商、设备提供商、商家、消费者等，各自的功能、利益和状况见表1。

价值链其他成员中，客户与商家的意愿在移动支付业务发展中也起到了重要的作用。

· 第三方支付厂商：第三方支付厂商是银行和运营商之间沟通的桥梁，独立的第三方移动支付厂商具有整合和协调各方面资源的能力，其存在的价值是为消费者提供适合、市场反映良好的移动支付服务。第三方支付厂商的利润来源主要是通过向银行、商户、运营商收取技术使用费，为运营商招揽移动支付用户，提取佣金。

· 设备制造商：设备制造商为运营商提供移动通信系统，为用户提供支持移动支付的终端设备等，同时提供移动支付业务的解决方案。随着移动支付业务的发展，越来越多的设备制造商会选择通过与运营商结成合作伙伴的关系，加入到产业链中。

· 商家：商家在移动支付的产业链中基本属于从属地位，它提供与传统支付相同的产品和服务。主要的作用在于通过部署便捷的移动支付终端，减少支付 的中间环节，提高用户满意度，扩大移动支付的使用范围。商家的利润主要来自于自身的商品和服务，同时通过与运营商签约进行对某类商品的特许经营等与运营商进行分成。

· 客户：用户作为移动支付服务的最终使用者，他们的使用习惯和接受程度是决定移动支付产业发展的重要因素。上海电信的固话用户资源对移动支付业务也有一定的帮助，从日常生活中的用户需求入手培养用户的移动支付习惯。

2.3 移动支付产品目标客户群分析

根据对目标市场的调研情况，我们把中国电信移动支付产品的目标客户群分为4大类。

第1类：引领时尚型

群体：专业技术人员和白领群体

特征：年龄集中在26～30岁，每天PC上网2～5小时，每周手机上网8小时以上，愿意考虑移动远程支付和现场支付。

第2类：中年高效型

群体：中老年群体

特征：年龄集中在46～50岁，大部分用户不上网，愿意考虑移动远程支付和现场支付。

第3类：稳定保守型

群体：中青年群体

特征：年龄集中在28～35岁，大部分用户不上网，不愿意考虑移动远程支付，但愿意考虑现场支付。

第4类：潜在成长型

群体：高校学生群体

特征：年龄集中在20～25岁，每天PC上网2～5小时，大部分用户不用手机上网，愿意使用远程支付和现场支付。

在对目标客户群进行分类以后，我们针对移动支付产品的具体应用对目标客户的消费行为和消费意愿进行了调研分析，如图1所示。

通过分析表明，稳定保守型和中年高效型用户比较偏好公共事业缴费业务，引领时尚型用户偏好购买虚拟电子产品，而潜在成长型用户则比较偏好电子票务和相关理财服务。

在非接触式移动支付领域，我们也对用户的使用意愿进行了调研分析，如图2所示。

调研结果显示，超过50%的用户希望通过手机现场支付公交、地铁、出租车费用和超市、商场、药店以及公共事业缴费等。

根据对目标客户群的分类以及使用意愿的调研，中国电信移动支付产品推出了4大领域的子产品以满足市场需求：

· 手机订购——名医导航、移动票务;

· 手机缴费——公用事业缴费及电信账单支付、手机充值;

· 手机银行——手机金融产品购买及账单支付等;

· 手机刷卡——非接触式RFID近场支付功能。

中国电信移动支付产品商业模式设计

中国电信移动支付产品具有传统支付产品所不具备和不可替代的特点：移动支付业务可为用户提供及时开通、冻结、停机、详单查询、短信消费通知等各种服务;各个子产品都为用户带来安全、便捷的全新支付体验。

(1)手机订购、手机缴费

· 人无我有，人有我优;

· 名医导航、专家挂号是中国电信特有业务;

· 手机支付公用事业费、账单订阅推送，在行业处于领先。

(2)手机银行

· 手机充值、账单支付等电信应用功能都集成在手机银行客户端软件中;

· 与交行合作的客户端方式的手机银行业务，在全国处于领先。

(3)手机刷卡

方便实用、安全可靠，通过与知名行业卡公司及金融机构联手，打造应用丰富的RFID支付功能。

结束语

电信运营企业管理制度建设路径探讨 第6篇

国内电信业的竞争正从“资源竞争”转移到“业务竞争。”在这个转移过程中，各大运营商纷纷重新规划建设适应新电信环境的运营支撑系统。一时间，关于BOSS的讨论、研究以及相关的建设案例被炒得热闹非凡。可就在这热闹繁华的泡沫底下，往往会看到运营商的业务发展被不完善的支撑系统所拖累，投入了大量资金，却远远没有达到预想的效果，而软件集成商在获取大量订单的情况下，却一个一个陷入到BOSS系统的建设项目当中，消耗了大量人力、财力。

我们必须让自己冷静下来，思考问题究竟出在哪里？

总结国内的BOSS系统建设情况，有以下五大硬伤，严重影响着运营支撑系统的正常发展。

一、赢单不赢利

对于国内做电信运营支撑系统的软件集成商来说，目前最头痛的问题就是赢单不赢利。在BOSS系统的招标过程中，有的竞争厂商为了拿到订单，大打价格战；也有新进入的厂商处于所谓的战略考虑，直接出地板价拿下；还有的运营商预算低，让厂商没有任何回旋余地。这样一来，软件集成商处于一种尴尬的境地：“拿不着单是等死，拿下单是找死。”

对于这种情况，运营商往往并不在意，甚至是一定程度地纵容。殊不知，软件厂商在出现利润长期得不到保证的情况下，要么是给多少钱，出多少力，集成商投入少，导致提供给运营商的软件质量和服务得不到保障；要么是由软件集成商亏本投入，最后支撑不下去而放弃。这种例子，在国内BOSS系统建设中比比皆是。

当然，出现这种情况，国内的软件集成商自身也有很大问题。由于它们的产品设计不到位，质量不过硬，基本上是项目型的公司，且项目管理差强人意，系统实施的周期过长，从而导致项目成本居高不下。使得本来就少的利润被进一步侵蚀。

因此要扭转这种“赢单不赢利”的局面，只能从两方面着手：一方面，运营商应该认识到，一味降价并不是好事，一个报价过低的系统，不是软件本身有问题，就是后续的服务跟不上，因此需要预留一定程度的利润给软件集成商，以充分保证软件质量的可靠和持续的服务；另一方面，软件集成商要狠抓内部管理、合理控制成本、严格管理软件开发过程、优化产品质量，改纯项目型公司运作为项目、产品迭代运作方式，通过项目完善自身的产品，通过产品化来减少项目实施周期，稳定产品质量。

二、过分乐观的工期

尽管大家都知道BOSS系统是一项非常艰巨、周期相当长的系统工程，但在实际系统建设过程中，却经常将其忘之脑后。其理由为，一是软件集成商的销售人员为了拿单，在应标时投运营商所好，宣称在较短的时间内能够将系统实施完成；二是运营商由于各种因素，包括一些企业内部的“政治”因素，将工程预期压缩得很短。

因此一个完整的BOSS系统，在各方因素的推动下，被要求在3个月、甚至是1个月之内实施上线。如果是拿现成的产品实施倒也罢了，但运营商还有非常多的个性化需求和自有的业务处理流程，软件集成商提供的产品又没有足够的灵活性去适应运营商个性化的需求。更严重的是，运营商和软件集成商缺乏全面把握业务的人才，无法细致地在前期定义功能需求。

有了这么多的限制条件，系统还要在非常紧的工期下实施上线，于是在资源、质量、进度均衡的项目管理平衡圈上，便只有牺牲系统的质量了。过粗的需求分析、草草的设计、未经严格测试的系统，匆匆忙忙赶在期限内上线，结果当然可想而知，更谈不上对系统扩展性的远期规划。系统漏洞百出，然后又在本来就不牢固的基础上现场打补丁，越改越乱的情况经常出现。好一点的勉强应付，差一点的被推到重来。几番折腾，到系统能够稳定运行时，已经离当初的预期过去很远了。如此匆忙应急救火的行为，可谓是“能让项目尽早地开始，却不能让项目尽早地结束。”

既然知道带着光环的工期不切现实，运营商和系统集成商不如静下心来，做好系统的项目规划。即使是业务紧，迫切需要新系统的支持，也可以根据系统的轻重缓急，规划好建设的分期分批实施，不要想着一步登天。这方面，可以充分借鉴OMM（运营成熟度模型）。BOSS系统的建设，最重要的是要打好基础，构架好扩展性、伸缩性良好的数据模型和技术体系。一两次应急系统的建设可能还说得过去，要是长此以往，运营商和系统集成商总是在忙于类似的系统应急和救火，问题就大了。

三、变化的需求和难变的系统

如果任意问一个BOSS系统的项目经理，关于BOSS项目最头痛的5个问题，估计80％的人的回答是“客户的需求变化太快。”

需求变化快，系统还没上线，原来的业务流程就变了，需要支持的业务又增多了，数据格式和以前又不同了。国内现有的BOSS系统，对于这些种种的变化，又缺乏足够的适应能力。尽管各个厂家都会宣称自己的系统灵活性怎么强，可遇到实际情况的变化，又都是一顿手忙脚乱地修改。最痛苦的是，需要将以前的模块推倒重来才能适应新的要求。

“多变的需求”经常是运营商和系统集成商产生纠纷的最主要原因。

从系统集成商的角度看，合同签订时，不覆盖这些变化的需求，能不做就不做，能少做就少做；而对于运营商来讲，投资了这么大一个系统，可一些关键业务还支持不了，更是想不通，于是便压着集成商反复修改，反正“顾客就是上帝，钱在谁手里谁是大爷。”

变化的需求固然需要控制，但是我们应更多地站在运营商的角度考虑。首先，运营商要发展，业务必然会根据竞争情况发生变化；其次，构建的BOSS系统绝对不是一个静态的系统，必须“与时俱进”。

“如何支持从几十种业务到几百种业务的扩充”、“如何支持从几十万用户到几百万用户规模的增长”、“如何支持运营商各种个性化服务”等问题，都必须是在构建BOSS系统时重点考虑的问题。

再回到项目与产品的关系上面来，对于BOSS系统的建设，应遵循以下理念：

统不需修改就能适应电信行业业务管理70％左右的共性化功能；

过系统数据定制的方式，适应运营商25％左右的个性化的功能；

不推翻原有架构、不重做原有模块，利用面向对象的继承和重用，以增加业务插件的方式，满足剩余5%的功能。

四、铁打的营盘流水的兵

BOSS系统的建设讲究长期规划、分布实施和持续建设。对于系统建设是这样，对于参与建设的人来说，也同样如此。但对于国内的软件集成商来说，能做到这一点的，可谓少之又少。

由于大多数公司都是项目型的公司，有了项目，就把开发人员、实施人员长期置于外面出差。有很多不适应这种状况的人员，在公司无望解决这种局面的时候，选择了退出。还有的就是公司之间挖墙角。有的甚至是整个项目团队被连锅端掉。挖墙角时，有冲人去的，将骨干人员挖过来，补充自己的设计开发力量；也有冲公司去的，如两个公司同时在竞一个标，其中一个公司将其主要人员挖过去，使得另外一个公司力量被极大削弱，而被迫退出。

更多的是，软件集成商内部根本就没有长久的规划，跟着运营商的指挥棒走。今年大力建设“九七系统”时，全力投入做“九七”；明年本地网计费系统热起来了，又把力量转向本地网计费系统；过一阵大家一炒CRM，人员又去改做CRM系统。而一旦没拿到单，相关人员裁的裁，转的转。等拿到单时，又临时去拼凑人员，重砌炉灶来建设系统。

很多厂家就是这样，一轮一轮地进行着低水平的重复，没有积累或很少积累，公司总觉得上不了规模。总觉得没单的时候人太多，把人闲死；有单的时候人又太少，把人忙死。

注重持续发展的公司，一定要有自己的产品线规划。要静得下心、沉得住气，保留和稳定一批队伍，注重产品开发。走项目与产品迭代发展的路线，产品出来后，拿到实际项目中检验完善，然后再整理提高，以此不断地循环反复，产品的水平自然而然地就上去了。

公司运作的目的是什么，谈得很多的是四个“价值最大化”：股东价值最大化、客户价值最大化、员工价值最大化和社会价值最大化。这四个方面中，“员工价值最大化”是一个基础。没有员工长期的、富有创造力的奉献，根本谈不上其他三个方面。

对于员工来说，有三点非常重要：成就感、利益和自身能力的不断提高；而对于公司来说，怎样将公司的成就、利润和发展与员工的以上方面有效地结合在一起，形成一个良性循环，这点尤显重要。只看事物的任何一方面，都会走向极端。

五、“城头变幻大王旗”

在任何领域，追求的都是长期友好的合作。但对于国内BOSS系统的建设，经常看到的却是“城头变幻大王旗”。可换来换去还是那么几家集成商，换来换去的系统，本质上并没有多

大改变。

软件集成商的愿望都是美好的，都希望做好项目。可遇到种种实际情况时，美好的愿望就打了折扣。比如软件厂商拿到的订单一多，人手忙不过来；或签下的订单利润不高，不愿意过多地投入；或自身软件能力存在问题；或项目管理失控；或人员频繁变动；或厂商和运营商产生冲突。有了这些主观和客观的因素，反映到最后提交的系统就是一个差强人意的系统。

运营商有时也提出一些理想但不切实际的要求，让软件集成商勉为其难，或者是眼里容不得一点沙子，一些小问题故意扩大化。

而在软件集成商内部，却经常不大理会运营商的一些问题，认为运营商提出的问题幼稚，在技术上一点也不懂；而运营商则认为号称高科技的公司，却做出这么一个漏洞百出的系统，运营商内部的一些人员甚至经常恶意责骂集成商开发人员的能力。宁愿冒着自己建设的系统上不去、出大问题的风险，也要去看软件集成商的笑话。

这样一来，本来就存在不少问题的系统，再加上运营商和软件集成商之间的不协调，互相看不起，将问题都推到对方身上。结果就经常出现“签单前是朋友，实施后成怨敌”的情况。当运营商进行下一期BOSS系统建设时，更换厂家就是自然而然的事情了。

可是更换的成本和代价是相当大的，劳民又伤财。并且，在没有解决本质问题的时候，每一次更换，又是新一轮争吵的开始。

要解决这个问题，双方都需要从完善自身着手，但运营商可以发挥更多的主导作用。在招标时，不要轻易相信软件厂商许下的空头支票，一定要眼见为实，同时细致地、多角度地考察兄弟运营商的建设情况，以及软件集成商的历史表现，初期就剔除不合格的厂家；建设时，既要严格规范，又要从实际出发。不把自己当作出钱的甲方，颐指气使。心态上更应该将软件集成商当作是一个壕沟的战友，和软件集成商一起共同面对问题、解决问题。

电信运营管理之变革 第7篇

Frost&Sullivan(中国)公司 王煜全 张闯

电信运营市场出现的竞争性的根本转变不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。并且在新的竞争环境下，管理水平先天不足的矛盾越来越严重，机构设置复杂臃

肿，部门职能界限不清，业务管理交叉重复，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。

一、传统运营管理的弊端

在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：

前后台管理脱节。

电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、定单处理、客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及IT支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合，业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。

基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老系统之上。

“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。

新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。

比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”，或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务，还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。

二、电信运营管理进化的步伐

在电信运营管理进化的变革速度方面，后台的改进远远快于前台。

目前国内的几大运营上几乎都认识到了运营管理的重要性，同时他们也都认识到了建设以IT技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM系统、综合营帐系统„„仿佛一夜之间，中国的电信运营商乘借着诸多时髦的系统就实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，中国电信运营企业的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。中国电信运营企业的管理平台的后台建设要远远领先于前台，我们预见，后台的建设也很快会达到国际标准。从ITU-T的TMN到TMF的eTOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国际标准在指导着我们的建设，但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来电信运营商要解决的问题。

电信运营管理进化的变革缺乏整体性，缺乏高度。

运营管理包括IT系统管理，业务模式管理，营销与客户管理等诸多方面。如何实现全盘有效管理，并提升整体管理的高度，这是一个复杂的系统工程，此间运营商将面临一系列的难题。这些难题在作为基础运营商时问题还不大，但是要想迅速开发新的增值业务，则将难以整合现有操作。因此电信运营的管理进化过程应该是一个系统的过程。例如，某省级电信运营公司在进行运营支撑系统(BOSS)集中化改造过程中，发现历史系统中遗留着上千个用户数据的计费单据无法交割，原因是这些用户数据是历史某个特定时段内，电信运营进行了一次当时无法计费的促销活动，导致历史数据无法得到升级；还有些运营商，面对竞争的激烈，为了争夺用户，短时间内一股脑的开通了数十项的优惠服务，最后导致有些服务只有几十个用户，这样对业务管理的盲目性最终结果就是搬起石头砸自己的脚。

电信运营管理进化的变革没有考虑到电信业务本身的特点。

事实上，一个标准的业务模式推出和管理，应该是包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求的满足和提供支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。

三、我们的建议

为了改善传统管理的弊端，使新业务的推出更加顺利，管理更富有效率，我们提出以下建议：

第一步，确定未来运营商的理想架构

图1 未来电信运营商的理想架构

Frost & Sullivan(中国)公司深入研究国际主流运营商的组织结构与管理模式，同时参考了国际上公认的eTOM模型，并结合国内电信运营商组织结构的现状，提出了图1所示的未来电信运营商的理想架构。理想架构的确定对电信运营管理的变革具有重要的意义。只有事先明确了方向，并且对未来达成了广泛一致的共识，才能对目标过程进行分解，有步骤、有方法、有成效的完成目标。

第二步，审视现有架构的功能，并将其与理想架构进行对应比较

现有的电信组织架构和管理模式已经存在多年，既然存在就有它一定的合理性。但我们所处的竞争与市场环境正在发生着巨大的变化，原有的管理组织架构已经不能适应新的环境，并且如果一夜之间完成未来的电信运营商的理想架构演进也是不可能完成的任务。所以现在电信运营商应该认真审视的就是自身现有的架构功能有那些不完善的地方，并时刻与未来的理想模型进行参照。这样一个过程非常重要。现有的电信运营商的组织结构、管理功能和有些部门设置重叠，直接导致的结果就是当开展新业务时，有些工作没人做，有些工作大家抢着做。因此，电信运营商的当务之急就是界定自己现有组织架构中各部门的准确职能，同时参考eTOM的标准，尽快实现业务流程的标准化。

第三步，对中间过渡态进行评估，并最终实现向理想架构的演进

图2 未来电信运营商理想组织架构的演进与实现

现有的电信运营商的管理架构向理想的管理组织架构演进过程中，要涉及到不同的中间过程和步骤，对中间过渡状态的评估和有效实现，是实现演进的关键。现有组织架构管理职能的对应，业务流程的标准化，管理流程的标准化，企业IT支撑架构对业务职能部门的支撑，这些环节都是运营商应该重点考虑的中间内容。图2显示了未来电信运营商理想组织架构的演进与实现过程。其中的任何一个环节都是电信运营管理研究的核心课题，也直接影响到了电信运营管理变革的成败。

四、运营商顾虑与解析

大权旁落

在对传统运营管理架构进行调整和变革的过程中，管理者可能怀有随着原有状态被打破后，自己大权旁落的担心。但是我们认为，这种担心是不必要的。在原有管理架构中，由于彼此沟通的不顺畅，管理权限其实受到了非常大的限制，同时也被下游“分流”。新的管理架构中，管理流程更加透明化，管理者不仅不必局限于原有的对具体事务的处理，而且可以实现与各部门的互动，从而扩大自身的影响力，将思考的重点完全放在决策上，对运营管理的整体状态也能有更清晰的认识。

而我们的建议认为，电信运营管理的变革应该是“和风细雨”式的渐进过程，其主要思想是在不改变现有架构的基础上，对业务流程进行标准化，同时应该强调各职能部门管理功能的完善。“暴风骤雨”式的变革往往会给电信运营商带来意向不到的风险和灾难。

整体改不如局部改

为了控制改革的风险，管理者往往存有“就事论事”的处事思维，通常只针对具体问题做出改动。我们进行相关的咨询服务时，有些运营商的部门领导的确有很强烈的变革欲望，但一旦这种变革涉及到其他的部门时，变革的顾虑就会接踵而至。但是事实上，电信运营是一个全盘紧密融合的协调系统，需要各个传输节点的紧密配合。针对某一具体节点的改变，如果在下一个传输点遭遇滞留，并不能达到预期效果，由此导致的最终后果其实是“局部改就是不改。”

企业内部市场化运营路径的探讨 第8篇

一、内部市场化运营的内涵

内部市场化运营是在企业内部按照市场体系建立模拟市场, 引入价格机制、竞争机制和风险机制, 以价值链为指导, 以目标管理和全面预算为基础, 以内部市场主体为价值结点, 按照外部市场规则实行有价结算、有偿服务的一种经营管理模式, 是企业内部按照市场交易规则自我约束、自我规范、自我发展的一种精益化管理方法。

二、内部市场化运营的总体目标

构建“每个员工都有经营指标, 每个生产者都是经营者, 每一件事都讲投入产出, 每种生产要素都有价格, 每天都知道经营结果, 每级市场都能有效控制”为标志的运营体制机制, 实现指标明确、责权利对等、运行过程受控的内部市场化体系, 持续改善企业运营绩效。

三、内部市场化运营的推进路径

(一) 在观念认知上, 要做到“三个结合”

实行企业内部市场化运营, 需依靠市场机制进行全员参与管理, 要不断强化职工市场化经营理念, 抓好“三个结合”, 就是要将内部市场化与外部市场相结合, 与契约化相结合, 与精益管理相结合。

所谓内部市场化与外部市场相结合, 就是要以市场的意识看待自己的工作和劳动, 以顾客的眼光对待上下工序, 以立足岗位创造价值为己任, 实现对外不断扩展市场, 对内深度挖潜增效。

所谓内部市场化与契约化相结合, 就是要构建一个从上至下、从管理到操作、全员联动的绩效评价考核格局, 充分调动起各级管理层和操作层的工作积极性。

所谓内部市场化与精益管理相结合, 就是将内部市场化作为延伸, 推进精益管理真正落到车间、班组和岗位, 锱铢必较、精打细算、消除浪费。

(二) 在构建过程中, 要抓好“六大体系”

在实施内部市场化运营过程中, 要准确把握内部市场化运营的核心, 才能制定出科学、合理的管理办法。预算、价格、核算、计量、考核、信息化等六大体系是内部市场化运营系统的核心所在, 预算体系是基础、价格体系是前提、核算体系是支撑、计量体系是保障、考核体系是手段、信息化体系是平台。

一是抓好预算体系的构建, 做到“事前有计划、事中有控制、事后能考评”。以全成本要素构成综合价格的方式, 将预算总目标逐级分解到各级市场主体, 以价格结算形式对各级市场主体进考核。建立“静态预算”与“动态预算”相结合的调节机制, 及时纠正预算执行存在的问题, 保证经营目标的实现。

二是抓好价格体系的构建, 做到“每一种生产要素都有价格”。合理测算、确定上下工序、内外部市场之间产品、劳务、工作量的交易价格, 编制形成内部价格目录。以全面预算管理为基础, 参照市场价格、招标价格、历史资料、生产现场实际等, 根据质量、品种、规格等明确各种要素价格及加减价标准, 做到物有其价、质降价降、质优价增。

三是抓好核算体系的构建, 做到“每一天都知道经营结果”。各级市场主体根据管理职责和管理权限, 建立和完善内部结算中心, 根据工作量、结算单价和成本支出, 以“收入-支出=工资”的结算形式确定工资收入, 实行“日清日结、班清班结”。

四是抓好计量体系的构建, 做到“信息传递精准化”。各级市场主体要不断完善统计和计量手段, 探讨“一表多用”、“工艺秤与结算秤共用”等方式, 及时准确提供生产经营核算数据, 实现数据的自动收集、传递、存储、处理。

五是抓好考核体系的构建, 做到“业绩和贡献决定收入”。各级市场主体要建立内部分配考核办法, 充分调动职工挖潜降本、提质增效的积极性、主动性和创造性。收入分配兑现要以每名职工的考核绩效为依据, 不搞平均主义, 真正体现多劳多得、不劳不得, 确保考核的真实性、公平性、严肃性。

六是抓好信息化体系的构建, 做到“运营高效化”。借助信息化技术, 利用网络优势, 依托ERP、MES、能源网等系统, 建立内部市场化运营平台支撑系统, 加强各类信息数据的收集整理、流程传递、结算分析、管理监控, 提高结算效率, 方便快捷的反映各市场主体的经营成果。

(三) 在具体推进过程中, 要突出“细实严”

1. 在“细”上下功夫

第一, 价格梳理要细, 各级市场主体要对涉及的所有输入和输出交易项目, 逐项确定结算价格, 对各种消耗、劳动等成本要素量化、赋值, 制定完善相关价格指导手册。第二, 改善识别要细, 各级市场主体要广泛发动、广纳基层职工的建议、智慧和意愿, 识别和明确止损点, 制定创新性、开拓性的具体改善措施。

2. 在“实”上下功夫

第一, 工作推进要“实”, 内部市场化体系的构建和设计应简洁有效、便于操作, 避免“花架子”, 不搞形式主义。第二, 方案制定要“实”, 各市场主体要结合自身生产工艺特点和客观实际, 制定可操作、能执行的价格体系、结算流程、考核办法等, 形成的推进方案应具有自身的特点, 切忌疲于应付、生搬硬套。第三, 数据核算要实, 数据的收集、信息的整理要实事求是, 实实在在反映成本降低、效率提高、外委减少、质量提升、设备高效等方面, 真真正正体现职工的改善活动与劳动价值。

3. 在“严”上下功夫