安全生产现场管理改善

安全生产现场管理改善（精选8篇）

安全生产现场管理改善 第1篇

制造业的生产现场管理之维持与改善

经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理？我怎么感觉不到它的必要性？” 的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。

简单地说：管理=维持+改善的活动过程。

即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。

那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：

当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。

当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。

当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。

什么叫维持？

维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。

站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。

维持什么？

维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。

如何维持？

当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法：

1、实施日常监查活动

对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。

2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

……

如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。

3、教育宣传及考核

现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。

座讲是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。

辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。

纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。

自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。

……

如何建立有效的动态教育体系，请继续关注后续介绍。

维持常用的工具：

SDCA（标准化—）实施—〉检查、监督—〉处置/反省/改善）

将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

4M1E（人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境）

QC7工具

SPC 什么叫改善？

经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。

如何改善？

有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema，觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进ERP系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

通用改善的7大步骤：如图所示，分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

改善常用的工具：

PDCA（策划—）实施—》检查、监督—》处置及反省、改善）

SPC

5现2原（现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则）

3问（为什么为什么为什么的追究根源）

QC7工具 及NEW QC7工具 之常用工具

812浪费理论

4M1E

5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））

ECRS（取消、合并、重排、简化）

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧！

通过不断学习和充实，并持之以恒加以实践，您将相信------自己是最棒的！

安全生产现场管理改善 第2篇

施工现场安全管理工作是建筑工程管理工作最为重要的一环。施工现场的安全不仅关系到工程的质量、施工进度，还关系到所有施工人员的生命安全。我国的经济处于高速发展的状态，建筑施工的需求蒸蒸日上。建筑施工是一个具有危险性的行业，安全事故屡见不鲜。安全事故一旦发生，必将给群众造成严重的经济损失，甚至威胁生命安全。为了杜绝建筑施工现场的安全事故，就需要从源头上消除施工现场的安全隐患。唯有做好建筑施工现场的安全管理工作，采取科学合理的措施，才能真正让施工现场安全事故不在发生。

安全生产现场管理改善 第3篇

随着全球经济趋向一体化和国内国际市场竞争日趋激烈化, 人们对企业的需求和要求也越来越呈现多样化的趋势, 所以每个企业要想保持竞争优势, 就要想办法提高产品质量, 改善生产现场管理, 优化资源配置, 加快企业改革的进度和步伐。在这种背景下, 代表先进生产方式的精益生产理论应运而生。因为企业创造利润和收益的直接场所和各种生产信息的来源就是企业的生产现场, 所以精益生产理论的理论基础和重点内容之一就是生产现场的管理和强化。企业生产经营状况的好坏很大程度上取决于企业生产现场管理水平的高低, 因此, 加强整个企业管理水平的根本和关键是如何采用精益生产理论来促进企业的生产现场管理。

1 生产现场改善的理论基础

精益生产 (Lean Production, LP) 既是一种科学的生产理论, 又是一种先进的生产方式, 在大批量生产 (Mass Production, MP) 的生产方式出现之后, 这种生产方式对人们的生产和生活带来的影响最大, 它的出现标志着新工业化时代的到来。跟大批量生产相比, 精益生产在成本花费、人员投入、场地占用、库存占用、产品开发和设计的时间花费上都只有原来规模的一半, 但是效益产出和产品质量上却提高了整整一个档次, 可谓是事半功倍。

精益生产理论建立在满足客户需求的基础上, 把最大限度地减少生产成本和提高劳动生产率作为主要目标和出发点。为了能够实现这个既定目标, 我们应该彻底杜绝企业生产过程中的一切浪费, 包括人员机构臃肿和产品库存的大量积压。精益生产需要开发的技术层面很广, 涉及到原材料供应商、各生产和管理部门团队建设、工程项目的设计方案和实施战略等, 需要节省的成本包括制造加工成本、管理费用成本、产品销售成本及财务支出费用成本。在这里, 我们提出精益生产理论的着眼点就在于降低经济成本, 避免过度浪费。而要满足节约成本这个总目标, 我们需要先满足三个方面的基本目标:首先, 各道生产工序只需要向它后面的工序提供产品质量保证;其次, 产品数量和种类的管理要能够满足每天、每月企业的需求;最后但不是最次要的, 在企业人员使用和人力资源管理上, 要尊重每个人的个性和人格, 即权力面前人人平等, 让每个员工认识到自己在企业的价值, 从而发挥自己的最大作用。这三个基本目标之间的关系是相互依存、密不可分, 每个目标的实现都会受到其他目标的制约而且会影响到其他目标的实现;这三个基本目标如果都不能实现, 那么总目标的实现更是遥不可及了;同样, 总目标实现不了, 三个基本目标也找不到方向, 这是由精益生产理论的特殊性决定的。而无论是精益生产的总目标还是基本目标, 都围绕着生产成本的降低和生产效率的提高。

精益生产理论的两大构成支柱是准时生产理论和自动化概念。所谓准时生产理论是指对于必须要生产制造出来的产品, 在必要的时候, 只保证必须生产的量。所谓的自动化概念是指对生产现场实行自动监视及对不正常的生产状况采取必要手段进行管理。采用自动化概念的目的是避免不合格的产品经由前道工序进入到后面的工序, 扰乱生产秩序, 影响正常生产。

2 生产现场改善的方法体系

在制造加工业, 生产现场指的是企业各生产部门的制造加工现场, 是企业为顾客设计产品、生产产品和销售产品、提供产品服务的场所。生产现场管理是采用先进管理方法和科学的管理手段综合治理生产现场, 优化配置各种生产要素的过程。为了达到顾客的满意, 作为生产现场管理的延伸和发展, 生产现场的改善意味着要采取持续的改善理论来实现各种生产要素的优化组合和重新配置, 挖掘各种潜在资源, 消除任何形式的浪费, 用较小的风险和投入换取最大的回报和产出。并且通过企业内部员工的团队合作, 进一步增强整个企业的凝聚力和向心力, 增加企业的活力和竞争优势。

现在很多企业在生产现场的人员配置、生产设备布局和生产加工管理方面存在着严重的问题:

(1) 生产人员过剩, 生产设备不合理, 生产技术落后。在实际的生产车间我们发现人员配置和工作任务分配方面存在着严重问题:有的工人忙的要命, 有的工人无事可做, 即人员的忙闲不均;一人一机的传统操作方式使得生产工人生产技能单一, 除了自己的设备其他不会操作。 (2) 生产设备陈旧, 出现故障率高, 生产布局不科学。很多企业的生产现场一直沿用十年以上的老设备, 导致机器经常出现故障, 设备生产效率低, 产品精度差, 甚至造成生产中断。 (3) 生产现场东西摆放不到位, 生产秩序混乱。由于缺乏管理, 在生产现场材料和产品摆放杂乱无章, 产品和材料相互碰撞, 既使得生产空间狭小, 又浪费生产时间, 导致生产流动不畅和产品质量下降。 (4) 生产作业标准不统一, 生产随意性较大。由于粗放的生产方式、加上粗心的管理和工人生产时的漫不经心, 造成生产的随意性和生产时间的强烈波动, 破坏了整个生产流程的均衡。 (5) 生产现场环境恶劣, 生产条件较差。在很多生产车间和产品制造现场, 我们可以看到设备上厚厚的灰尘及地面上大片的油污, 另外还有随处乱放的生产工具。这种脏、乱、差的生产环境势必会给生产工人的身心健康产生不利影响。

因此, 我们必须迅速建立起一套基于精益生产理论的科学完整的改善生产现场的方法体系, 以满足企业生存和发展的需要。这套生产现场改善的方法体系包括:5S管理、生产设备优化布局、生产工作标准化和生产线平衡四大板块。其中5S管理指的是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面, 工作标准化又包括作业分析和作业测定两方面。在整个现场改善体系中各个组成部分的功能和作用如下:

首先, 5S管理的过程是通过清理生产现场没有用处的物品和重新摆放有用的物品、设计新产品、定期清洁生产车间及生产设备、对定置生产区域重新进行规划、定置管理规范化等途径, 彻底改变以往生产现场各种物料杂乱摆放、生产环境脏、乱、差的现象, 创造一个新面貌。

其次, 对生产设备布局优化意味着打破以往传统的生产工艺布局, 采取优化方法对生产现场的所有生产设备重新布局。如果是条件相同, 车间面积大小一致, 设备尺寸接近, 我们要把物流强度大的生产设备安放在相邻位置, 使物流作业按顺序流动, 防止倒流, 减少搬运成本。

再次, 通过生产作业分析和生产作业测定方法两步实现生产作业的标准化。在生产过程中我们要优化各项生产作业的方法和次序, 去除不必要的作业方式, 进行准确的作业定位, 达到相应的作业标准。生产作业标准化的目的是为了避免作业操作时间的浪费和波动, 减少作业时间, 从而提高生产效率。

最后, 通过生产线平衡方法来平衡生产线上各个工作地的负荷, 使得这些负荷在统一的节奏下运行, 减少产品对库存的占用。通过合并工作地和拆分工作地, 推广一人多机的人机管理, 减少企业在人力资源成本上的投入和花费, 实现企业生产现场人员的优化配置。

3 结语

要深化企业生产现场管理, 让顾客高度满意, 就要加强企业生产现场的管理, 采用精益生产理论和持续改善理论优化配置包括生产人员、生产设备、原材料、生产环境和操作方法在内的所有生产要素, 避免浪费, 节省生产投入和成本, 提高产品质量, 提高企业综合实力和市场竞争力。本文通过精益生产理论在企业生产现场管理中的运用, 介绍了改进企业生产现场管理的方法和应该注意的操作细节。将精益生产理论用于企业生产现场的管理实践, 对于培养工作人员的操作能力和创新能力, 提高企业生产效率有着重要的意义。

参考文献

[1]孙绍亭.精益生产管理在企业管理中的应用[J].山东冶金, 2003 (03) .

[2]郭传刚.论精益成本管理[J].安庆师范学院学报 (社会科学版) , 2004 (06) .

X公司生产现场改善 第4篇

关键词：鱼刺图；现场改善；ECRS法

一、现状分析

X公司作为电子产品制造企业，拥有着先进精湛的制造加工工艺，相对良好的生产环境，严格的管理体系，是国内名列前茅的优质企业。但在生产车间内部仍旧存在不良问题，如生产效率、线平衡率偏低、layout布局不合理、室内物流路线设计不当等问题，这些不良问题都将是提高生产成本，降低公司利润率的主要因素。本文将主要针对生产效率，线平衡率偏低的问题做案例分析。

二、案例分析

（一）生产线改善前状况分析。以下案例叙述均为X北五厂区四层车间生产现场，此生产车间的固定客户是微软，近两年来生产的产品多数为键盘，同样我工作期间所接触的生产线体主要也是生产制造键盘。本节案例中所谈到的生产线平衡是机种名称为SHAW的生产线。SHAW为2014年八月份接下的新订单，从商谈接订单，到确定制程再到投产经历了6个月的时间，由于订单量较大，经过生管部门及IE部门计算后确定了生产线数量，在进入到正式进行量产之前，需要经过试生产，称为

PRE-PV，即按照量产的形式少量生产，用以检验产品质量，下面将对SHAW机种PRE-PV阶段的生产线平衡作分析。

根据PRE-PV阶段的试生产，可以得出初步的生产线生产状况，根据实测各站工时可以总结如下：计算生产线平衡率：平衡率（L/B）=（各工序时间总和/（工站数*瓶颈工序时间））*100%=（∑ti/（工站数*CT））*100%，得出目前生产线线平衡率L/B=78%，CT=46s。可以从中观察到整条产线工时严重不均衡，出现了高峰低谷的形状，也可以说是木桶效应，以至于造成L/B偏低，产能降低，效益下降的后果。

总结目前的产线面临的主要问题是：产能偏低，线平衡较差。根据生产线的实际情况，下面来分析造成目前问题的原因。原因分析：现场主要存在的生产因素为人（man）机（machine）料（material）法（method）环（environment）五大因素，除以上五个主要因素外，还有其他例如信息、制度等因素影响着生产工时，这里我们主要从4M1E五大因素来分析影响产能和线平衡率的原因。具体如下：（1）从人（M）方面分析：可以观察到工时偏高的站别大多为人力组装站。（2）从机器（M）方面分析：山积表中同样观察到有些机台运作站别工时也存在偏高现象。（3）从原料

（M）方面分析：可以分析是否由于组装材料存在问题，影响组装工时，所以造成工时过高。（4）从组装方法（M）方面分析：是否由于组装工序及组装方法有问题。（5）从生产环境（E）方面来分析：是否是由于生产线5S环境较差，物料摆放位置不妥，因此影响员工操作，造成组装工时过高。从人、机、料、法、环五个生产要素分析问题产生原因后绘出鱼骨图，使问题的产生原因更加鲜明的呈现在眼前。

（二）改善方案。由于人员操作熟练度及动作规范度改变速度相对较慢，所以先解决运行机台、组装工序方法及工作环境产生的不利因素。如下为改善方案：针对运行机台方面，实际测量机台运行时间，计算出机台的无效运行时间，根据情况来进行机台改善，如有的机台内部零件老化，需要及时更换新的零件。针对人员操作的熟练度及动作的规范程度对工时产生的影响，需要分两步来进行改善，第一上岗前对操作人员进行操作培训，严格按照标准作业指导书作业，保证产品的组装质量，正式开始到岗位工作后，定期进行岗位培训，纠正操作问题，形成规范化产线组装。第二在操作过程中员工会受实际的操作环境影响，组装过程中按照自己的习惯或是方便来操作，并不是按照标准作业指导书作业，这种情况下需要考虑员工的操作是否会影响组装的产品质量、标准作业指导书中的规范作业是否不便于操作，重新对该站别的组装动作进行动作分析，找出不当、多余操作，再根据ECRS四大原则来进行相应改善。

（三）改善效果分析。如下为改善前后的效果对比：改善前状况：（1）人员手动组装治具压合，人力需求1人。（2）人员作业、治具压合现场5S杂乱。（3）人员需每天搬放载具一千次左右。改善后状况：（1）人员动作与前站合并，改善机器做自动压合，无需人力。（2）人员动作与前站合并，改善机器做自动压合，无需人力。改善后产能分析：改善后产线CT=40S，L/B=83%，CT时间下降6S，线平衡率提升到83%，SHAW共有10条生产线，每天工作时间为10H，改善前的单位产能UPH=3600/46*10=782pcs，一天的总产能为7820pcs，改善后的单位产能UPH=3600/40*10=900pcs，一天的总产能为9000pcs，总产能提高了1180pcs，相应的生产效率提高，工厂效益提升。

结论：本改善案例为主要针对SHAW生产线体产能较低，线平衡率较低所作出的改善方案，改善后产能明显提高，L/B也显著提升，生产效率的提升也是显而易见。

参考文献：

生产现场改善方案 第5篇

制造中心生产现场改善报告

尊敬的胡董事长、涂总：

你们好！

本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。

现状分析

1、生产方面：

1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？

2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。3》现场无7S 管控。

4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。

5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难

6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。

7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。

8》生产线没有物料员，物料管控失控。

9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。

2、品质方面

1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材）

2》没有品质过程控制相关规定。3》出货检验没有标准性。

4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。

3、生管（PMC）方面

1》新产品导入（PPMP试产）没有产前会议的召开。2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性 3》欠料特别严重。

4》公司没有体系运作的模式。

针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面

1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲及试卷来对管理能力的评估。

2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其技能的评估。二：组织架构方面

1、生产部组织架构图的制定与完善。

2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。

3、部门程系文件的制定、评审与执行。三：现场管控方面

1、目标管理

1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下一个目标借鉴目标管理的目的。

1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件工装夹具生产铺料是否齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。

1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。

1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工。

2、问题的把握与改善

2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作问题、组织问题还是目标问题、当前问题还是将来问题、内部问题还是对外问题、表象问题还是本质问题，利用现场分析改善手法5M1E（人、机、料、法、测、环），将问题逐一分解、深入分析，解决问题步骤:问题的明确化-----问题现状的把握-----目标设定-----界定问题发生原因-----原因分析、证据调查-----针对原因的对策-----对策的可行性分析-----对策的实施-----效果的掌握-----标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉图+头脑风暴法+鱼骨图，对车间存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计划。

2.2配合工程标准资料（SOP、技术资料、流程图、工位分布图）依据标准作业，在相关关资料没有完善的情况下，组织部门管理统筹相关资料并作成文档形成文件以便后续可查及参考。

2.3组织管理对员工进行多能化作业培训，一人会多个岗位的作业内容，落实自检互检、降低作业不良、确保产品零缺点。优秀员工评比活动落实，做到评比的公正性，制定优秀员工评选管理制度，提高员工对工作的积极性。

2.4生产管理看板（生产线）制定，看板管理也是生产当中最有效的一个管理，看板相关内容：生产机型、订单批次、数量、计划每小时产能、每小时实标产能、差异、完成数、不良数、不良率、异常状况、拉长、PE、IE、IPQC、物料员等内容，当你走到生产线看一下看板时你就一目了然。

2.5晨会制度有效性，会议不宜过长，要简短精要，晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所，有利于团队精神建设，能产生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯。

3、现场管理的实施方法

3.1重视所有的管理项目，决定重点的管理项目，原则是不给下个工程或客户添异常，设定目标值，计划达成率、直通率、不良率、QC提检合格率、客户投诉率。

3.2运用P-D-C-A管理循法，把未达标之项目有计划性的改善。P计划:达成生产，D实施：实行计划—作业设定，C检查：检查目标与实绩差，A行动:采取对策或者改善。

3.3管理方针：

3.3.1生产部工作口号:不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品。

3.3.2品质管理方针：质量第一、高效准时、客户满意、不断提高。

3.3.3生产管理方针：创新技术，改进生产工艺:科学管理，强化运作和谐:挖掘潜力，充分调动积极性:追求卓越，全面提升生产效率。3.3.4管理的要求：

3.3.4.1：已落实岗位置责任制为基础，实行全员责任包干制。

3.3.4.2:任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

3.3.4.3：决定了的事情就是对的，如有凝问，事后再说。

3.3.4.4：必须奖罚分明，且要及时，到位。3.3.4.5：必须建立全方位信任和信誉。

3.3.5：自主管理：以给自已做事的心态工作。自负其责，在符合标准的情况下自已拿主意。不推卸责任，以自我为跟本，完成工作任务。

3.3.6：三检法：自检，互检和专检，其作用是针对三个不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要实行双检靠的是自主管理，灌输双检的重要性，不定时的现场抽查，有问题出现时强调双检关联双方的责任。

3.3.7：修理作业：修理作业是针对不良品的纠正措施，要通过修理进行举一反三，题出返馈意见，防止再发生，埋头苦干并不是一件好事，修理员是生产管理者、优其是拉长的摇蓝，也是拉长的培养对象。

3.3.8：现场作业必须按标准作业指导书作业，配合IE优化生产制程，消除制程中的七大浪费（等待的浪费、作业不良的浪费、加工所存在的浪费、搬运的浪费、加工过多的浪费、在库的浪费、工序不当浪费），改善治工具的有效性、提升生产效率，标准化作业。

4、七S现场管理法: 为什么要推行7S，7S可以塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所，现场改善等方面发挥了巨大作用。

4.1：制定7S培训计划表。

4.2：制定7S检查日程表。

以上只是计划执行对策的一部份，后续针对现状继续拟定计划完善。

报告人：胡钱明

现场管理与现场改善实务 第6篇

开课时间：

2011年9月23-24日 天津

参加对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。参加费用：2380元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；

会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

-------------------------《现场管理与现场改善实务》课程纲要(张老师主讲)

● 课程背景

车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员 等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。

然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。

作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ◇ 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 ◇ 同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 ◇ 现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆

◇ 工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ◇ 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距

◇ 团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情

◇ 自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生„„等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《现场管理与现场改善实务》将告诉你一套系统而实用 的现场管理方法。

案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！

● 培训目标：

◇ 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识 ◇ 清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求

◇ 掌握现场管理者做事原则与沟通方法 ◇ 明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队

◇ 掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系 ◇ 学会沟通、批评、表扬下属的技巧，● 课程大纲： 课程导入

◆现场管理的现状和特点 ◆现场管理的发展趋势 ◆现场管理者的定位 ◆学员热身，建立学习小组 安全管理

◆分析一下：安全工作同我们有哪些关系？ ◆现场安全目标——0事故

◆讨论一下：为什么安全工作落到实处如此之难？ ◆案例分析：某国有化工厂的两起安全事故给我们的启示 ◆安全事故发生的两大心理因素 ◆让安全工作真正落地的两大工具

◆练习一下：制定我们现场的安全事故易发点与管控方式 质量管理

◆品质意识与质量目标

·讨论一下：什么是品质意识？

·一个似是而非的问题——什么是质量？ ·寓言分析——《父子与驴》中谁说的对？ ·练习一下：我们的客户是谁？ ·演示一下：扯皮是如何产生的？ ·分组讨论1：对质量的正确态度是什么？ ·分组讨论2：优秀的质量从哪里来？ ·分享一下：丰田的质量追求 ·视频：海尔对质量的态度 ·现场质量目标的界定方式

·练习一下：我们的质量目标是什么？ ◆ISO9000与质量实现

·讨论一下1：产品质量的好坏受什么因素影响？ ·讨论一下2：如何让这些影响因素受控？ ·什么是ISO9000？ ·真正理解PDCA ·质量标准与检验规范 ·QC工程图与产品质量档案 ·QC七大手法的应用介绍 交付与效率管理

◆对按期交付的广义与狭义的理解 ◆我们的交付目标——生产计划达成率 ◆生产进度的控制方式与看板 ◆生产报表与生产日报的管理

◆讨论一下：为什么我们这么忙，效率却这么低？ ◆现场效率目标的约定方式 ◆提升现场效率的两大路径 成本管理

◆现场成本削减不能靠事后计算

◆分析一下：现场管理中的浪费都表现在何处？ ◆丰田的七大浪费在现场的应用 ◆物料损耗的控制方式 ◆切换引起的等待的压缩方法

◆样品确认方式对质量过度的影响与改善

◆分析一下：为什么通常会对过多/过早的现场视而不见？ ◆现有搬运路线的描述与固化

◆练习一下：如何制订现场成本控制的目标？ 士气管理

◆激发士气的难点与出路

◆讨论一下：员工的士气与什么有关？ ◆李云龙提升队伍士气给我们的启示

◆为什么多数员工对待考核的态度是无所谓？ ◆TWI工作教导中提升员工士气的方法 ◆丰田提案制度在提升士气中的应用 ◆练习一下：制订提升士气的目标。现场问题的分析与解决 ◆问题解决

·思维破冰：袋鼠逃跑的真实原因 ·解决问题从端正态度开始--遇到问题后的三种错误态度

--丰田、中集对待问题态度的共性对比 ·体会一下：描述问题常见的错误方式 ·现场问题描述的实用方法--从5W2H到个案问题描述三要素

--一汽对用纸问题系统描述方式给我们的启示--练习一下：生产效率提升问题的描述方式 ·现场分析问题的实用模型

--应用4M1E/鱼骨图/5WHY等分析工具遇到的难点--思维拓展：分析生产线主电机为什么烧了？--能解决80%现场问题的四句话 ◆问题解决的预防分析——设备管理 ·分析一下：设备异常的总时间如何降低? ·工厂设备管理的现状分析 ·设备隐患问题分析查找的方法 ·设备故障产生的两大原因 ·显性故障与隐性故障的对比分析

·从内部客户的角度来看设备的效率——OEE分析 ·思维破冰：为什么设备管理需要全员参与？ ·TPM的起源与定义

·自主保养活动的推进方法与工具 ◆工作改善

·改善的体会：伯利恒钢铁厂的故事 ·工作改善的有效工具——IE--流程分析：现场报表的过程分析--作业分析：笔的组装作业研究--动作分析：五个不同动作的对比 ·工作改善的实施基础——科学精神

·为什么近代管理与科学没有首先出现在中国？ ·案例分析：切换效率提升的思路与方法 ·从钱学森先生对中国教育的建议所想到的 ·为什么持续改善不能持续？ ·实现持续改善的六大阶梯 ● 讲师介绍： 张老师： 教育及资格认证

高级培训师、制造业管理技能训练专家、制造业成本控制及现场改善大师、中国制造业精益思想实践的先行者；高级工程师；MBA；六西格玛黑带；PMP项目管理师；国际人力资源管理师 讲师经历及专长

张老师曾服务于日立、永合集团（永合高分子材料、永宁现代包装实业）等知名企业，历任工程师、生产部主管、TQM推进主任、管理部经理、制造总监、企划总监，常务副总经理等职位，具有十五年以上的制造业管理经验。

张老师对于制造业成本管控体系诊断与改善、制造业系统改善思想与方法的实践研究、制造业现场改善方法与管理技能提升训练等领域有深入研究，擅长课程有：《制造现场八大浪费削减实务》、《一线管理者现场管理技能提升训练(TWI)》、《现场管理技能提升训练营》、《制造业现场问题分析与改善的金钥匙》、《从设备管理到TPM》、《养成按规定做事的习惯——5S提升篇》、《制造业品质意识的提升与改善》、《制造业工艺管理与优化》、《一线管理者沟通与激励的技巧》、《精益生产实施实务》„„ 培训客户与培训风格

张老师曾培训过西门子、华帝集团、美的集团、爱立信、神州数码、研祥科技、凯华电器、宇龙通信（酷派）、深泰电子、OKI冲电气、深圳奥尼电子、深圳欧菲光科技、杭州奥普浴霸、宏基构件、广业电子集团、深圳惠程电气、许继电气、上海思源电气、神马集团、德特高压电器、山河智能、东风日产、金城集团、乐山斯堪纳机械、湘电集团、西安昆仑集团、昭和汽车配件、东方机器制造、鑫宝龙机械、一机机械、唐山道诚管业、富得巴精模、东江科技、东莞坚朗五金、三花集团、深圳航空、风神物流、住友集团、掌上明珠家俱、宝丽世纪家具、立邦漆、南玻集团、新中源集团、驰宏锌锗、中国石油（大理）、邯钢能源、三环中化、道德尔石化、通达石化、迈德乐糖果（广州）、嘉里益海粮油、中纺粮油、中烟集团、亚联药业、新百丽集团、迪桑娜皮具、千金饰品、三元集团、飘影实业、广东新华印刷、深圳九星印刷、上海中华印刷等众多知名公司。

GK对生产现场的改善 第7篇

2014-1-25技术科刘彪

2013年DFPV生产物流部GK推进工作取得了阶段性成果，达成了公司的指令性指标、，在武汉子公司GK推进工作中一路领跑。回顾一年的GK推进工作，有很多的GK给使我们作业产生了显著变化，正在一路引领者部门和公司走向成熟。

DFPV生产物流部的GK工作，都是在柳召老师的指导下进行的。在每次讲课和诊断的时候，柳召老师都会仔细的将我们现场工作中的问题点找出来，并根据实际情况，向我们介绍改善的方案并展示其他公司做的比较好的样品。总结大会上，柳召老师都向我们提出了很多的改善项目，并制定出改善的目标，推动部门的现场管理工作不断向好的方向迈进。

部门十分重视专家的意见，针对问题点，做出了很多的改善，上半年，根据柳召老师的诊断意见，部门的在库管理和接受、发交是管理的短板环节，影响到部门管理整体水平。为此，部门根据柳召老师的建议，制定了一系列的改善计划，并逐步实施执行。在作业现场先后建立起了总装验收目视化管理、总装中心仓库零件在库目视化管理、总装中心仓库先进先出目视化管理、三定3S推进等工作，有有效的改善了现场作业的环境，提高了作业的效率。对于人员培训和改善推进，也做了很多的调整，将人才培养纳入计划，不仅对整个班组的成员整体上有一个培训的计划，而且对每个人都有一张培训计划，将公司内部的培训和公司外部的培训区分开来，有计划的开展作业培训，有效的提高了3*3L的水平。经过一系列的改善，公司的管理水平有了明显的改善。

现场管理中的持续改善策略 第8篇

一一、改善的前提是做好现状分析

要进行改善, 首先要进行现状分析, 根据现实情况, 提出改善方案的初步设想, 所以, 事先要了解当前的作业方法、实际参数, 以及新的动向等。其次, 现状分析应有一个正确的态度, 不仅尽可能客观地反映事实, 而且尽可能具体地了解事实。最后, 现状分析要有基本的分析方法, 不同的对象分析方法不同, 但对现场而言, 主要有动作分析方法、作业因素分析方法和工序分析方法。生产现场的活动非常复杂, 包含很多繁琐的流程, 常见的问题主要有:

1.机器设备摆放不合理。生产现场的机器设备摆放不合理, 也是工厂中常见的不良现象, 机器设备的摆放直接关系到生产力的三个要素, 即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合问题, 合理的布置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此, 在持续改善活动中, 要优先考虑作业流程是否流畅, 尽可能缩短机器设备间的距离, 防止虚耗工时增加。

2.机器设备保养不良。机器设备的保养状况严重不良是现场管理的通病。机器设备上到处都是油污和灰尘, 影响了设备的使用寿命及机器精度, 容易发生故障, 增加了维修成本, 影响了工作士气, 并直接影响了生产效率, 此外, 对机器设备保养不重视的态度, 往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。

3.原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放。这些物品随意摆放, 会使车间容易出现混乱, 造成产品出现品质问题;工作人员需要花费更多的时间寻找所需的生产材料, 会降低生产效率;管理人员无法统计出物品的数量, 会造成管理的混乱和无序;增加了工作人员的搬运时间, 会使车间的工作秩序出现问题。另外, 随意摆放还容易造成物品堆积, 浪费场所和资金。

4.工具摆放混乱。生产工序越复杂, 工作人员所需使用的工具一般就越多。众多的工具如果不加分类地随意摆放, 会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间, 降低工作效率;在找寻工具过程中工作人员过多地走动, 也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外, 有些工具的保养要求较高, 随意摆放也容易造成这些工具的损坏。

5.运料通道不畅。产品的生产、加工过程就是物料或半成品在各道工序之间传输的过程, 如果工作现场的运料通道设置得不够科学合理, 将造成工作场所秩序混乱, 工作流程不流畅。物料运输之间的相互干扰, 也会增加搬运的时间, 影响生产效率, 并且容易产生事故。

现场管理问题的分析, 要通过以上几个方面的评价, 确定要改善的对象和改善的重点。改善重点分为质的重点和量的重点。所谓量的重点是指不同的改善对象之间选择改善的优先顺序;所谓质的重点是对同一改善对象确定最佳改善效果。其次要明确问题所在。一般问题包括两类:一类是现在的方法明显不合理;另一类是当前的目的已达到, 但想提高到一个更高的水平。

二二、持续改善的基本原则

一是质量优先。质量、成本、交货期这三个企业目标中, 质量应永远享有优先权。即使向客户提供的价格和交货条件再诱人, 但产品质量有缺陷, 你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

二是以数据说话。改善就是解决问题的过程, 如果要想弄清一个问题的本质并彻底解决它, 人们首先要收集和分析相关数据, 才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的, 对有关问题现有状况数据的收集、检查和分析, 是找出解决问题办法和进一步完善的基础。

三是视下一道工序为客户。每件工作都是由一系列的过程组成的, 而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在:内部客户和外部客户。大部分的企业员工只与内部客户有关系, 这种事实要求员工有责任确保不要将有缺陷的工件传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则, 那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。

三三、遵循PDCA循环改善方法

PDCA是一个质量持续改进模型, 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check/Study) 、处理 (Act) 。如果把整个企业的持续改善工作作为一个大的PDCA循环, 那么各个部门、小组还有各自小的循环, 就像一个行星轮系一样, 大环带动小环, 一级带一级, 有机地构成一个运转的体系。PDCA循环不是在同一水平上循环, 每循环一次, 就解决一部分问题, 取得一部分成果, 工作就前进一步, 水平就提高一步。到了下一次循环, 又有了新的目标和内容, 更上一层楼。

PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤, 每个步骤的具体内容和所用的方法:计划阶段, 主要是确定方针和目标, 确定活动计划;执行阶段, 主要任务是扎实地去做, 实现计划中的内容;检查阶段, 主要任务是总结执行计划的结果, 评价效果, 找出问题;行动阶段, 主要是对总结检查的结果进行处理, 成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结, 以免重现, 未解决的问题放到下一个PDCA循环。

四四、全员参与持续改进

持续改善活动强调人的作用。不仅需要高层领导的坚持决心与恒心, 还必须动员全体员工积极参与、全身心投入其中。热情参与的员工越多, 对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力, 这就要求最高管理者在决定发起持续改善活动时消除犹豫。另外, 企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使持续改善活动更加丰富多彩, 吸引更多的员工积极参与。

在改善活动的各阶段, 都应发动全体员工, 尤其是一线员工献计献策。搭建员工参与平台, 提升员工改善能力。员工的意识革新完成之后, 一方面, 企业要及时搭建员工参与的平台, 即导入各种有效的改善机制, 如提案制度、自主管理以及焦点改善等活动形式, 让员工有机会参与其中。另一方面, 企业要及时为员工提供良好的学习环境, 对员工进行改善理念、方法及案例的教育, 促进员工改善能力提升。

要利用质量管理小组的组织形式。质量管理小组, 是围绕企业的方针目标和现场存的问题, 以改进质量、降低消耗为目的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。不仅包括领导人员、技术人员、管理人员, 而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。为了便于活动, 小组人员不宜过多, 一般为3-l0人较合适。小组成员要努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法, 熟悉本岗位的技术标准和工艺规程, 具有一定的专业知识和技术水平, 并能积极参加活动。在活动中遵循科学的工作程序, 步步深入地分析问题, 解决问题;在活动中坚持用数据说明事实, 用科学的方法来分析与解决问题, 而不是凭“想当然”或个人经验。