企业的基础管理

企业的基础管理（精选12篇）

企业的基础管理 第1篇

企业管理体系是决定企业品牌战略制定、实施的基础。科学完善的企业管理体系不仅包括规范且勇于创新的现代企业制度, 还包括精细化的品牌管理体制和高素质的人才队伍建设。在整个体系中, 制度的规范性、创新性, 管理执行的精细化、科学化成为了决定企业品牌质量的重要因素。

一、现代企业制度是品牌建设的前提保证

首先, 建立和完善现代企业制度是使企业具备科学管理、创建高质量品牌的有效保证。

现代企业制度的基本内容包括公司法人制度、有限责任制度和公司法人治理结构等, 它们构成了企业的基本制度, 与品牌创建及品牌质量有着重要关系。特别是对于国有企业而言, 建立现代企业制度, 实施企业的制度创新, 将极大地促进企业名牌战略的实施。

其次, 推进企业的品牌建设还需要规模化的企业主体和良好的融资制度。

一方面, 品牌发展通常要依赖现代企业集团, 以名牌产品和优势企业为龙头进行产业重组, 通过股份制的形式形成跨产业、跨地区的大型企业集团, 消除企业集团运营和发展中的体制障碍, 在制度创新的基础上提高企业集团的规模效益和市场竞争力, 使闲置或低效使用的存量资产向科技含量高、管理水平高和经济效益高的企业和产品集中;使新增资源投向能有效使用这些资源的名牌产品和优势企业。特别是改变国有企业生产要素不能合理高效流动、配置, 资产不能充分利用、开发的状况, 能够为品牌建设扫除制度障碍。

另一方面, 企业要想打造高质量的品牌, 就要有稳定的资金来源。良好的融资制度致力于推进产业资本和金融资本的结合, 变间接融资为主为直接融资为主, 使企业具有实施投资和融资的自主权, 通过发行股票、债券等为企业推行品牌建设提供长期和较为稳定的资金来源。

二、科学精致的品牌管理体制是决定品牌质量的关键因素

品牌战略与品牌管理。品牌战略的核心是品牌质量战略, 主要指企业关于品牌质量的发展方向、目标、质量管理及其实施途径。品牌质量管理是企业以品牌质量为管理对象, 确定质量方针、目标和责任、建立质量体系, 是企业不断提高品牌质量的基础。在品牌管理中, 企业通常会成立品牌运营机构, 致力于完善品牌架构, 有效整合集团公司和所属企业品牌资源, 通过品牌要素将品牌核心价值理念准确传递给消费者, 并形成牢固的品牌记忆。为了保证品牌质量, 企业需要将品牌资产纳入价值管理范畴, 逐步规范品牌资产评估、流转和授权行为, 同时建立品牌市场评判制度。品牌管理还包括防范假冒伪劣产品, 对市场中出现的假冒伪劣情况及时做出反应。品牌管理需要对品牌成效进行回顾和总结, 发现问题, 持续改进。而要做好国际品牌还需积极开展国际对标, 做好并购品牌的管理工作。这些措施的实施效果将直接决定品牌质量的高低。

明晰产权与品牌保护。保证产权的明晰是保护企业品牌利益和消费者利益的重要方式。主要是指企业运用法律法规保护名牌产品, 尤其是保护商标。企业创造一个知名品牌通常需要花费大量的人力、物力和财力, 如果品牌产权不明晰, 商标被抢注, 在竞争中不仅会严重损害消费者权益, 而且也会损害企业的利益。例如加多宝公司因为对品牌产权的不明晰, 痛失多年辛苦经营成知名品牌的“王老吉”商标, 给企业造成了巨大的经济损失, 而“王老吉”品牌归属的不明确也为消费者的选择带来了困惑。我国在品牌制度建设上先后颁布实施了多部法规, 对商标的创制、使用和违法惩罚都有明确的规定。企业应根据法律、法规对自己的品牌采取相应的保护措施。除了法律的产权保护外, 品牌保护还需要突出品牌的差别性优势, 即突出产品的功能、质量、先进技术, 产品的外观和包装的独特鲜明。还可以利用连锁、专卖店和柜台的形式来开展品牌的营销活动, 使品牌直接面对市场展示其独特性, 同时可以把假冒伪劣拒之门外。价格保护也是提供品牌维护的关键手段。要使品牌的价格与品牌竞争力相匹配, 不盲目打折、低价倾销, 当然也不能大大高于其价值, 使之成为假冒伪劣制造者追逐高额利润的目标, 从而冲击正品品牌。保护品牌还需要技术手段。商品的技术秘密、诀窍、配方、秘方和特殊工艺等都是决定品牌长久不衰的重要因素。

品牌宣传与形象维护。品牌宣传直接关系着品牌的形象塑造。如今已不再是“酒香不怕巷子深”了, 不注重外界对品牌的反响, 无论产品如何好, 都很难取得长久的发展。品牌宣传一是对内宣传, 通过对企业文化和品牌理念等的宣传, 促使员工对品牌有更多认同;二是对外宣传, 包含广告、企业新闻、终端店面展示、宣传片等, 加深消费者对品牌的了解和认可, 确立品牌在消费者心中的地位。品牌维护还需要加强公共关系建设, 积极维护投资者、债权人、供应商等相关方的利益, 完善信息披露制度, 营造良好的品牌建设环境;需要坚持以人为本, 切实抓好资源节约、环境保护、安全生产, 构建和谐企业, 塑造良好企业形象。要踊跃参加社会公益活动和应急救援, 成为被全社会认可的负责任企业。在信息化时代下, 要充分掌握新媒体舆情传播速度快、传播面广的显著特点, 加强舆情监测, 建立品牌危机预警机制、风险规避机制和紧急事件应对机制, 有效维护品牌声誉, 提升品牌危机处置水平。要建立新闻发言人制度, 对于突发事件能够妥善、及时处置。要善于利用新媒体平台, 掌握信息发布主动权, 拓展企业价值和产品形象的传播渠道, 凝聚品牌传播的正能量, 全面提升和维护好品牌的声誉和良好形象。

三、高素质的人才团队是品牌建设的重要条件

首先, 建设高素质的领导班子是品牌建设的组织和领导保障。

企业是品牌建设的主体, 要保证品牌质量, 首先需要领导班子高度重视品牌建设工作, 将品牌建设工作摆上重要议事日程, 统筹谋划, 精心组织。良好高效的品牌建设领导集体, 会通过调查研究, 确定重点工作, 明确各部门工作职责, 配备专业团队或专职人员, 甚至建立专门机构领导品牌建设, 从而为提升品牌质量提供了组织保证。企业家的素质和能力的发挥是决定品牌建设成败的重要因素。因此, 企业要实施品牌战略, 要不断优化品牌产品, 一定要高度重视领导班子的综合素质, 只有业务能力强, 懂经济会管理, 高度重视品牌价值的领导班子, 才为品牌的创建和发展提供有力保障。

其次, 建设专业的人才队伍是品牌建设的人力和智力保障。

企业要保证品牌建设的迅速推进, 就需要加强品牌专业人才的引进、培养、使用, 建立一支专业精、能力强、负责任的品牌建设专业队伍, 凝聚品牌建设的内外合力。

要引进人才、培养人才、留住人才都离不开足够的资金支持。企业需要根据品牌建设的战略目标和实施步骤, 将品牌建设所需资金纳入年度预算, 为品牌建设提供坚实的资金保障。为品牌建设引进人才、培养人才建立专门的基金, 保证能够按时调拨, 资金到位, 从而为品牌建设的人才培养提供不竭的动力。

KPI考评――企业绩效管理的基础 第2篇

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系，

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

企业科学管理的基础是诚信 第3篇

要想建立企业的诚信管理体制，首先要从争取信任入手。一个企业和一个人一样，要想取得别人的信任，关键在于你自己的品德和文化素养。要用你主观上的真诚去换取客观的信任。牢固树立企业以人为本，而人以诚信为命的指导思想。其基础是企业的规章制度，其方法是企业的培训和奖惩条例。具体执行过程中，企业领导者的人格魅力起到决定作用。

首先，企业领导者必须对企业职工讲诚信，做到“言必信、行必果”，同时要充分尊重企业员工的知情权，努力做到公开、公正、公平，从而严格要求职工视诚信为企业的生命。

海尔集团总裁张瑞敏是从工人一步一步干上来的，他当工人的时候体验最深的是上下级之间没有一种信任。因此，当他进入管理层后，决心做一个言行一致的管理者。他从老子的“天下万物生于有，有生于无”悟出：在企业里，这个无形的东西就是企业文化。他认为，一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。因而他从规定“职工不得在工厂区里随地大小便”开始，从小处着手，细致到把厂房的每块玻璃的清洁工作都定位到人，日积月累地去建立以“卖信誉，不是卖产品”、“真诚到永远”、“用户永远是对的”等等企业理念为核心的企业文化，硬是把海尔从一个亏空147万元的小厂变成了一个跨国集团。

其次，必须建立最高标准的质量管理体制，以及一丝不苟的监督，保障措施。

这个道理很简单，产品质量的高低是企业能否取得信用的底线。质量是产品走向市场的通行证，只有优质产品才能赢得越来越多的消费者。质量是在生产过程中形成的，必须实行产品生产的全过程的质量控制。海尔集团砸碎过不合格冰箱，那是张瑞敏在徙木立信，要层层设卡，层层把关，而实行全面质量管理体制。

被媒体称为“华尔街的赚钱机器”的美国DELL公司总裁迈克尔.德尔能把公司的股票在7年内涨幅达200倍，靠的就是面向机构用户提供优质专业服务的优势和迅速应用新技术，把握时代脉搏，利用Internet商务，直销产品。质量使他们有了信誉，客户才信用他们的Internet商务，他们才得以直销产品，而直销产品又使他们节省了销售费用，甚至做到零库存。这一系列多米诺反应的第一张牌，恰恰是“诚信”二字。他们的客户信任他们，股民更信任他们。这样，他们的资金还成问题吗？他们的供应商还怕他们欠债不还吗？只怕人家不用自己做供应商了。供应商们敢把劣质零件提供给他们吗？

在产品的售前宣传上必须做到实事求是，不允许有一丝一毫的浮夸。在我国，目前有多少产品广告值得相信呢？像仅仅能生津止渴的榔梅被武当山的道士说成“仙果”一样，甚至被很多广告说成包治百病的仙丹妙药，其实它什么病都不治。号称高蛋白的奶粉，竟把婴儿吃成了大头娃娃。自称绿色食品的米粉里竟加入了有毒的雕白块。当然，这些毫无诚信可言的企业，最终不是一个破产就完毕的，它们要受到刑事处罚。那种因耗巨资做广告而负债破产的企业，更是比比皆是。政府对虚假广告的查处力度还需加大，要让这些吹牛皮的家伙上重税，重到他们倾家荡产，再也吹不成。

售后服务更要信守诺言。

在这方面，企业必须实行首问负责制，任何本企业员工不能以自己企业的内部分工为借口，在客户面前推诿。要站在本企业主人的立场上，热诚主动地去解决或者联系解决客户的需求。

某电讯公司开通了IP电话，采取上门服务的办法，派出大批人员去动员客户使用，且给予折扣优惠，其中有一位客户交了费，IP电话却打不通，于是他打电话投诉。接电话的工作人员听了他的投诉后却说：“这是某某部门的事，我管不了。你给他们打电话吧，我给你电话号码。”投诉人说：“谢谢，不用了。”他马上到这家公司去要回了自己所预支的话费。从此，再有人上门推销这个公司的业务，他连门都不让进。好多想使用这个公司业务的客户，都被他给劝阻了。试问有谁愿意花钱去扮演被人踢来踢去的皮球？

企业对待社会上的公益事业须做到量入为出，尽力而为，一诺千金。

在中央电视台的一次为希望工程捐款义演的直播现场，有好多个企业家为了给自己的企业做广告，当场认捐，可事后却迟迟拿不出钱来。这岂止一个丢人了得？这样的企业，以后谁敢和你做生意呢？没有金刚钻，就不要揽那个瓷器活。

在企业账目往来方面，日清月结不必说了，更要求既不拖欠别人的，也不允许别人拖欠自己的。要依法行事，在纳税方面，允许合理合法地避免重复交税，但绝对不能刻意逃税和漏税。不顾全大局的企业是没有诚信可言的。俗话说：“房檐水，滴旧窝。”企业会占国家和社会的便宜，企业员工就会去占企业的便宜。正像鲁迅先生所说的那样：捣鬼有术，也有效，但以此成大事者，古来无有。占小便宜吃大亏。不想占小便宜的人往往是吃小亏占大便宜。

上述建立企业诚信体制的措施全都靠人来实现，所以，在企业的人事管理方面尤其要把握住诚信关口，用人时除了要量其才用其能，更要重其德。有才缺德的人不能用。看看被廉政风暴刮出来的那些贪官污吏们吧，他们哪个是弱智低能儿？他们走进监狱的通行证恰巧是“诚信缺失”。他们把党和人民的信任当成私有资本去“招租”，既辜负了党和人民的信任，也使自己失去了安身立命的本钱。企业的老总们，在这方面必须警惕。大家都不把钱当“润滑油”使用的一天，便是诚信和谐的社会形成之时。

装备集团的企业基础管理 第4篇

关键词：管理制度,考核目标,措施

全面实施企业基础管理, 有利于进一步推进装备集团“专业化、市场化、高端化”进程, 夯实管理基础, 实现装备集团管控体系的科学化管理, 作业流程的规范化管理, 生产运营的精细化管理, 切实提升企业管理水平, 实现装备集团基础管理工作再上新台阶, 提高核心竞争力。

1 明确基础管理的目标

以科学化、规范化、精细化管理为指导, 以“实现一流管理、树立一流形象、提供一流服务、创造一流业绩”为目标, 转变管理理念, 创新管理模式, 丰富管理手段, 全面提高装备集团基础管理工作水平, 推动装备集团平安、健康、和谐及可持续发展。

2 确定基础管理的思路

以“全员参与、指标明确、管理提升、持续改进”为原则, 以“强管理之基、固发展之本”为主线, 以“制度管理、现场管理、技术队伍管理、产品质量管理、成本考核管理”五个管理体系为中心, 认真查找在管理工作方面存在的不足和问题, 研究制订切实可行的改进措施, 实现装备集团由“粗放管理”向“精细管理”、由“经验管理”向“科学管理”、由“柔性管理”向“刚性考核”转变。

3 针对性地开展基础管理

3.1 标准化制度管理

3.1.1 工作目标

以建设“制度建设标准化装备集团”为目标, 切实加强和规范制度建设。通过标准化制度管理, 树立科学的管理理念, 理顺装备集团及各专业化公司相关管理部门工作职能, 达到分工明确、责权清晰的管理要求, 转变工作作风, 提高工作效率, 最大限度调动干部职工的积极性, 努力实现管理工作的标准化。

3.1.2 主要措施

①建立本单位内部管控流程, 制订岗位职责说明, 编订岗位技术标准;②根据本单位法人结构情况, 修订股东会、董事会等信息管理台账;③结合本单位生产经营实际, 制订涉及生产体系、销售体系、研发体系、人力资源管理体系、经营业绩考核体系、财务资金管理体系等管理办法;④编订本单位战略发展规划。

3.2 规范化现场管理

3.2.1 工作目标

以建设“现场管理规范化装备集团”为目标, 切实加强和规范现场管理建设。通过规范化现场管理, 进一步改善装备集团生产作业现场人员管理、设备管理、材料管理、作业管理、环境管理五个生产作业核心要素, 达到科学、合理、节约的生产目的, 为装备集团实现生产经营的精细化管理打下坚实基础。

3.2.2 主要措施

①现场人员管理。各专业化公司、事业部明确现场管理部门, 出台现场管理实施细则, 对现场人员进行岗位描述并予以公布;②设备管理。各专业化公司、事业部建立本单位设备明细台账, 做到账实相符;租赁设备建立设备租赁合同台账;③作业管理。以车间班组为中心, 建立班组核算的考核、检查评比和奖惩制度, 将班组核算结果与班组利益联挂, 并通过班组核算总结经验, 找出问题, 提出生产经营改进措施;④环境管理。对作业现场进行合理规划, 对需要物品进行合理布置、定置摆放;划分清扫责任区域, 责任到人;建立巡回检查制度及奖惩措施, 确保现场作业环境清洁。

3.3 科学化技术队伍管理

3.3.1 工作目标

以建设“技术队伍管理科学化装备集团”为目标, 切实加强人才技术队伍管理。通过建立科学化的人才技术队伍管理体系, 提升干部职工队伍素质, 广泛开展业务培训活动, 优化装备集团人才技术队伍结构, 以适应装备集团快速发展的需要。

3.3.2 主要措施

①根据自身经营实际, 对人才技术队伍进行详实登记, 以业务专项为基础建立技术人才储备信息数据库, 并确定下一阶段培养对象;②针对公司内部技术人才队伍信息, 建立符合自身经营实际的技术岗位薪酬标准, 各单位年度至少打造3-5支专业技术团队, 定期开展课题研究;③抓好常规培训。组织开展好装备集团举办的各类培训活动, 通过培训进一步提升干部员工的业务素质;④组织开展针对性培训。针对单位内部不同层次、不同类型、不同需要的专业技术人才制订培训计划, 建立全员培训、专题培训、骨干培训、专业培训等多种形式的培训机制, 全面提高专业技术人员素质。

3.4 精益化产品质量管理

3.4.1 工作目标

以建设“产品质量精益化装备集团”为目标, 切实加强产品质量体系建设。通过建立精益化的产品质量管理体系, 提升装备集团产品质量, 提高市场竞争力, 为装备集团内部品牌建设打下坚实基础。

3.4.2 主要措施

①建立质量管理机构, 配备专 (兼) 质量管理人员, 制订岗位职责;②结合本单位产品生产工艺特点, 制订明确的质量目标、质量改进计划, 打造有关产品质量持续改进的工作机制;③认真贯彻开展过程质量控制。科学设置质量控制点, 在各单位内部制订原材料、过程 (关键工序) 、出厂检验规程, 做好各种检验记录;④各单位可酌情推行群众性质量小组活动, 提高全员质量意识, 推动产品质量管理工作持续改进。

3.5 精细化成本考核管理

3.5.1 工作目标

以建设“成本考核精细化装备集团”为目标, 切实加强成本考核管理体系建设。通过建立精细化的成本考核管理体系, 建立年度工作计划、预算管理、资产管理与财务管理相结合的管理机制, 进一步控制生产过程中人力、物力和财力的耗费, 达到增产节约、增收节支的目的。同时利用成本核算, 开展对比分析, 找出生产经营中存在的问题, 制订针对性的措施, 改善经营管理, 降低产品生产成本, 提高产品市场竞争力。

3.5.2 主要措施

企业的基础管理 第5篇

法律风险管理是企业风险管理的一部分，风险管理又是企业管理的一部分。这就是说，公司法务进行法律风险管理，要取得成效，必须融入到企业的经营管理活动中，而不能“就法律讲法律”。

要实现融入，须借助于企业的管理机制与管理要素，如企业政策、规章制度、部门结构、工作流程，绩效考核等。通过这些要素的有序结合，可形成一套普遍适用的企业法律风险管理机制。

一、法律风险管理意识

企业经营管理的每一环节，均可能产生法律风险，要对其进行有效管理，须先持有正确的企业法律风险管理意识。

法律风险管理意识，指企业法务人员、业务人员和管理者对企业法律风险的存在、后果，以及如何应对等方面是否有足够的认知。

首先，企业决策层对法律风险的存在、后果，应对措施是否有足够的认识。能否将这种认识转化为对本企业的法律风险的管理理念和管理承诺，对于一个企业的整体法律风险管理工作来说，显得至关重要。

其次，除了最高管理者的法律风险管理意识外，具体的执行和实施部门人员的法律风险管理意识也很关键。作为专业的风险管理者，法务部及其工作人员，上至法务总监，下至法务专员以及法务部聘请的外部律师，都应对本企业的法律风险有着清楚的认识和理解。法务部的法律风险管理意识尤应清晰、敏锐。在必 要时，法务人员还须对其他业务部门人员进行专门的法律风险意识的培训，以期更好地执行和实施法律风险管理工作。

最后，企业法律风险可能来自于企业经营管理的任何环节，因此，全面的企业法律风险管理工作还应得到企业所有员工的参与和支持，他们的法律风险意识对完善的企业法律风险管理工作也必不可少。

那么，如何形成企业法律风险管理意识呢？在不同企业，路径大不相同。以下步骤可表示其形成的一般路径。第一步，法务人员就本企业法律风险管理的现状提出问题，挖掘具体需求，然后管理层对此进行正式的认同，并承诺上升为本企业全面风险管理的一部分。第二步，全体员工逐步认识到法律风险管理在本企业实施的必要性和重要性，并积极参与进来。第三步，法务部或其聘请的外部咨询机构制定具体的法律风险管理实施计划。最后，通过持续地实施法律风险管理计划，最终可望形成企业的法律风险管理意识。

要说明的是，管理层的风险管理承诺意识、法务部的风险管理实施意识、全体员工的风险管理责任承担意识，都离不开企业整体的法律风险意识文化的培养和塑造。当企业各层在法律风险管理意识上达成共识，且能主动的履行防范法律风险的职责时，可以说，该企业才算形成企业法律风险管理文化。法律风险管理文化，其实质是统一的、深层次的法律风险管理意识。树立稳定且有效的法律风险管理文化，可谓法律风险管理的最高目标。

二、法律风险管理制度

在企业具备法律风险管理意识的同时，应制定相应的企业内部制度来落实。法律风险管理制度是法律风险管理意识转化为法律风险管理行为的桥梁。企业法律风险管理制度是企业规章制度的一部分，是对企业法律风险管理进行书面化和常规化。完善的法律风险管理制度的建立，是企业法律风险管理的关键要素之一。

一方面，法律风险管理制度必须体现企业法律风险管理的意识和理念，并且能与企业经营管理制度融合在一起，激励和约束企业的经营管理行为。

另一方面法律风险管理制度又必须自成体系，至少要包含以下三个层面： 第一，法律风险管理制度应满足企业规章制度的一般特点，即可执行、可操作； 第二，法律风险管理制度应在现行法律框架下，集中考虑法律风险处理的特殊要求，重点规定基于法律的管理行为。如在制定法律风险识别相关制度时，就要考虑是基于法律环境的变化，是我方或对方违规，还是对方违约或侵权，抑或对方不当行为或我方怠于行使权利等各种法律上的情况；

第三，需要强调的是，法律风险管理制度本身应有单独的奖惩规定。这种奖惩不仅是制度中涉及的奖惩行为，而且还应对是否积极或消极地实施法律风险管理的行为进行奖惩。

企业法律风险管理制度要体现出企业各部门、各人员的风险管理职责，并配备相应的考核规则和奖罚制度。

三、法律风险管理人员

企业风险管理永远是通过组织中的人、通过他们的言行来完成的。人制定了主体的使命、战略和目标，并使企业风险管理机制得以落实。企业法律风险管理意识的塑造和制度的贯彻实施，与企业员工的素质密不可分。法律风险方面的人力资源工作对于企业进行法律风险管理来说，同样重要。鉴于企业法律风险管理意识的发起和企业法律风险管理制度的制定实施是以法务部人员为主，那么，在配置企业法律风险管理资源时，本企业是否存在从事法律风险管理的专门人员，以及这些人员是否具备相应素质和能力，对该企业法律风险管理能否达预期目标至关重要。

在配置本企业法律风险管理人员组成时，尤其要注意两种人。一是本企业法律事务的负责人，即法务总监。他（她）们作为企业法律风险管理事务的负责人，其法律风险管理水平和理念，对于一个企业来说，起着领航的作用。法务总监的配置是企业法律风险管理人力资源工作的核心。必须要求法务总监不仅懂法律，而且要具备管理经验；不仅能与业务部门、职能部门打交道，更重要会与企业决策层打交道。法务总监在企业老总的法律风险意识不强时，必须能说服和引导领导主动支持在企业中实施法律风险管理。

二是企业聘请的外部专业咨询者，如执业律师、风险评估咨询师、学者专家等。这些人员的配置也是必须的，他们应与企业内部法律事务部门人员有个合理的分工。当然，在采纳外部专家意见时，也要考虑其本身的局限性。需要说明的是，在配置企业法律风险管理人力资源时，不管是内部法律事务部人员，还是外部法律专家，都必须明确该人员在企业法律风险管理体系中的职责。

现代企业的法律风险管理是个系统工作，仅靠法务总监或外部专家咨询者是无法单独完成的，还必须有其他各人员的配合。把这些人员集合起来，就组成了专门处理法律风险的部门，可称为法律风险管理部或法律风险合规部。

在多数企业当中，这个部门的职责一般包含在法务部或合规部当中。专门成立一个法律风险管理部的较少。在人员安排上，除有一个具有管理经验和风险管 理理念的负责人，即法务总监以外，最好能配上两个法务经理。一个懂法律，也稍懂财务；另一个懂法律，也稍懂本企业技术。

四、法律风险管理流程

各企业根据自身管理基础和资源投入等情况，所采取的法律风险管理措施肯定不尽相同。为规范企业风险管理行为，推行企业风险管理最佳实践，国际和国内的相关机构都各自推出了多种风险管理标准或实施指南。

知名的有风险管理标准有：

COSO

《企业风险管理——整合框架》 澳大利亚-新西兰风险管理标准

AS/NZS4360 国际标准化组织ISO 31000《风险管理原则与指南》 ISO/IEC 31010：2009《风险管理技术》

中国国家标准化管理委员会

GB/T 24353-2009《风险管理 原则与实施指南》 中国国家标准化管理委员会

GB/T 27914-2011《企业法律风险管理指南》等。

通过归纳、借鉴以上所述的国内外企业风险管理标准，可总结企业法律风险管理的一般流程。

1.确定本企业法律风险准则。风险准则是衡量法律风险重要程度的尺子，体现了企 业对法律风险管理的价值观、偏好与承受度。在有的风险管理标准中，风险准则和另一个概念“风险容量”基本相同。风险容量是一个企业在追求价值的过程中所愿意承担的广泛意义上的风险的数量。

2.收集本企业法律风险环境信息。风险环境信息是后续法律风险管理活动得以顺利实施的基础，包括外部和内部风险环境信息。环境信息收集目的在于明确 法律风险管理目标，并设定法律风险管理的范围和有关风险准则。信息的收集应根据企业法律风险状况变化及企业的管理需要进行调整和补充。

3.进行企业法律风险评估。风险评估包括风险识别、风险分析和风险评价三个环节。在识别环节，形成本企业法律风险清单；在分析环节，采用定性与定量方法，建立模型，参照专家意见，对企业法律风险事件发生的可能性与影响程度等方面进行具体分析；在评价环节，将风险分析的结果与法律风险准则相比较，进行法律风险的排序和分级，划分出需要重点关注和优先应对的法律风险。事实上，法律风险评估的合理定量化有望成为下一步企业法律风险管理理论和实践的焦点问题。

4.制定企业法律风险应对措施。风险应对包括检查风险应对现状、选择风险应对策略和制定风险应对计划三个环节。在盘点应对现状时，考虑现有的人员组织、奖惩机制、能力素质，经费供给等是否能满足法律风险应对需要，为选择应对策略和制定计划提供支撑；在选择应对策略时，应综合运用多种策略，如规避风险、控制风险、转移风险、接受风险等；在制定风险应对计划时，要考虑应对计划应有的机构和人员安排，相应责任要求，措施的优先次序和计划实施时间表。

5.实施企业法律风险管理措施。按既定的风险管理计划方案，保证资源配置到位，信息沟通顺畅，把法律风险管理实施工作切实融入到企业的日常管理工作当中去。风险管理措施的实施，不是靠法务部门或者法务总监单个主体去完成。因为风险管理计划，必然涉及不同层面和职位的企业人员。对于法律风险管理计划方案的执行，法务人员（律师）的最主要作用就是宣贯、培训。6.对法律风险实施情况进行监督和反馈。企业应及时监督和反馈法律风险管理流程的运行状况，并根据发现的问题对法律风险管理工作进行持续改进，以形成一个完整的法律风险管理流程闭环。

五、法律风险管理模式

企业法律风险管理模式是指企业法律风险管理的入手点和整体框架。模式在各企业中也表现不一，它与企业的管理实践密切相关。有三种常见的模式。

1.根据企业的主要经营管理活动来建立企业法律风险管理模式。即从企业的投资活动、生产活动、营销活动、采购活动、研发、人力资源管理活动，财务管理活动等一系列活动入手，发现每一项经营管理活动中可能存在的法律风险，然后运用本企业法律风险管理流程对其进行梳理、评估、应对。有些企业的经营管理活动可能偏于投资，有些企业又可能偏于研发，还有些企业会偏于营销等等，根据企业重点的经营管理活动，投入主要的法律风险管理资源，以最大化地达到法律风险管理效果。2.根据不同的法律领域来建立企业法律风险管理模式。即从合同法、知识产权法、劳动法、招投标法、投资法、税法、竞争法，诉讼法等部门法的角度入手，发现每一个部门法所对应的企业经营活动中存在的法律风险，结合本企业法律风险管理流程，实施法律风险管理行为。这种法律风险管理模式优点是法律性强，框架清晰，但缺点是企业的某项经营管理行为可能会包含多个部门法，会导致内容交叉或遗漏的情况。

3.根据企业发展阶段来建立企业法律风险管理模式。即从企业设立、运营、扩张、消灭等四阶段来分析每一阶段的重点法律风险。如企业设立阶段，要从企业的法律形态、治理结构来考虑法律风险。不同的法律形态，如有限责任公司制与有限合伙制，对于投资者来说，即意味着不同的法律风险结构。不仅企业控制权不同，而且股东税负也不相同，当然也就带来不同的风险处理方案。在企业扩张阶段，要考虑大量投资并购、融资可能带来的风险，并能制定方案适应这些风险的识别、评估和应对。

当然，还存在其他的法律风险管理模式，如从法律风险源，企业职能部门、企业部门服务内部定价等角度进行梳理、评估企业面临的法律风险，由企业根据自身实际情况而定。

七、法律风险管理绩效

企业法律风险管理目的在于促进企业战略目标的实现。对企业法律风险管理是否给企业的业绩提升乃至战略实现带来积极影响以及影响的程度进行评价是关系到该管理行为是否最终有效的依据。法律风险管理要形成长效机制，必须有自身的绩效制度。绩效分整体绩效与个体绩效。整体绩效指本企业或法律风险管理系统的投入与产出的关系。企业要根据自身情况设计一套实施法律风险管理绩效评估的体系，明确企业和企业某个部门在法律风险管理的投入与收益情况，以更好地控制成本，提高收益。

法律风险管理成本可作为衡量企业在获得同样利润时的健康度和持久度。如某个企业花费了更大的法律风险管理成本，才达到其他企业同等利润水平，那么这个企业的发展可以认为是存在法律风险的，是不可持续的，除非其能改变现状。

就法律风险管理的个体绩效而言，首先是指对执行企业法律风险系统中的某一项行为后果进行考核，并与其个人利益挂钩。然后，进行个体绩效评价。更重要的是可以将个人在法律风险管理执行中的考核责任转化为个人工作动力。

企业的基础管理 第6篇

摘要：精品课程建设是一项系统工程, 在《企业管理基础》精品课程建设过程中应注意以先进的教育理念引领精品课程建设，改革教学内容、完善案例库建设、创新实践教学平台、优化师资队伍。从而达到以精品课程建设为契机, 提高学校整体课程建设水平与人才培养质量的目的。

关键词: 高职;精品课程建设

精品课程是指具备一流教师队伍、一流教学内容、一流教学方法、一流教材、一流教学管理等特点的示范性课程。理念是建设的先导, 没有一流的教育理念, 就不可能有一流的教师队伍、教学内容、教学方法、教学管理、教材等, 课程就不可能有所创新并走在同类课程的前列, 成为“精品”。对于 《企业管理基础》精品课程的建设，通过近几年的教学实践,笔者认为应注意以下几个问题。

一、改革教学内容，强调实用性和应用性

《企业管理基础》课程是经济贸易类高等职业技术教学的重要理论基础之一。该课程的覆盖面非常广泛,它是市场营销、国际贸易、物流、金融、会计等专业的重要专业基础课。其基本概念、基本理论及分析方法对启发学生思维、提高其创新能力都将起到重要作用。笔者在充分调研的基础上,围绕课程定位、人才培养目标、课程主要特色、教学方法、教学模式、教学体系等展开调研,认为高职高专的《企业管理基础》课程内容,应从适应性、实用性和应用性为主要目标进行改革。

1.完善案例库建设

案例教学有利于提高分析问题和解决实际问题的能力、有利于培养学生的创新性思维。借助案例库，教师把社会现实的管理案例带到课堂上,通过案例来讲解理论,让学生开展讨论,可以充分调动学生学习的积极性和主动性,增强学生在教与学过程中的“参与感”,提高学生的学习兴趣,极大提高学习效果。

2.创新实践教学平台

(1)校外实习基地建设

在实际教学中,这部分工作的难点是如何选择恰当的校外实习基地与学生的课程学习对接,使得学生能够在专业理论教学结束后,及时进入实习基地的管理学部门,全方位地感知管理学的实务。在这方面,可以尝试与企事业单位、科研机构的管理学部门共同建立管理学专业专家委员会,在承诺为委员会成员提供咨询、培训和毕业生优选等服务的基础上,与其签署构建实践平台的协议。这样,就可以在约定的时间内到相关的企事业单位进行参观、见习等实习活动,保障实践教学顺利推进。

(2)校内模拟实践教学

①角色演练法

在学习“人力资源管理”时，我参考每年用人单位到我校录用毕业生的面试的真实场面, 设计了模拟校园招聘面试情景:某公司到校园在应届大学毕业生中招聘初级管理人员, 同学以考官的身份和应聘者的身份参加面试。角色演练过程如下。

首先，面试演练前准备

将全班同学分为若干大组, 每一大组的同学代表某个行业公司的招聘者和应聘者, 不同的大组代表不同行业的公司; 每个大组选出若干同学组成校园招聘小组, 选出组长一名, 其他同学作为应聘者。然后, 招聘小组调查收集所模拟公司所在行业的背景资料、到相关的公司了解管理岗位设置情况; 根据收集到的资料, 讨论并拟定各基层管理职位及其在职者应具备的基本素质和主要能力, 并按照重要程度顺序排列; 并写出校园招聘面试题目及其评分表格。

其次，面试演练

校园招聘小组根据初级管理岗位面试题目面试相应岗位的候选人，并按照相应的面试评价量表打分，并说明判断的依据；之后, 校园招聘小组组长讲述毕业生在校园应聘时如何给校园招聘者留下深刻的印象。角色演练内容既可以是真实的也可以是全然假想的。不管是那一种情况, 都要求学生一定要进人角色。任何做戏的感觉都会使角色演练的效果大打折扣。

②计算机模拟实验教学

计算机模拟实验目前主要用于定量决策方法模拟实验, 也就是应用相关的管理软件运用计算机进行企业经营决策的定量分析。考虑到高职学生的计算机基础，只介绍最简单的软件操作法。运用计算机模拟决策, 使同学更加深入和熟练地掌握各种决策方法, 并提升采用计算机解决问题的能力。

3.优化师资

一门课程能否成为精品,关键还是要看是否具有一个配置合理的教师团队。教师团队除了对教师个体素质的要求外, 其结构组合也极为重要。首先, 在年龄结构上要形成老、中、青教师队伍的合理梯队, 这对推进精品课程的持续发展具有重要意义。其次, 在学缘结构上, 既要有教学水平高的主讲教师, 也要配备一定比例的辅导教师与实训教师, 在保证专业教师队伍相对稳定的同时, 也需要有一定比例的企业兼职教师, 使课程中各个环节有效连接, 使教学内容与企业最新发展保持同步。

总之, 精品课程建设是一项系统工程, 是一个不断追求的过程。精品课程建设本身并不是最终目的, 只有紧紧围绕精品课程建设的内涵, 更新教育理念、教学内容、教学方法, 优化师资结构, 提高课程管理水平, 才能推动高职院校的课程建设水平, 提高人才培养质量, 在此基础上创造出更多的精品课程。

参考文献：

[1]石冬冬:管理学案例教学法存在问题及对策研究[J].中国科技信息，2006,(12).

[2]余国新.管理学案例教学的思考[J].黑龙江教育(高教研究与评估)，2007,(Z1).

[3]朱存梅: 谈学习型组织创建中的游戏培训[J]. 技术经济, 2005,(3): 18- 20.

[4]姚国荣 陆 林 束从敏:《.管理学原理》课堂教学改革之路———对话式教学[J].高等农业教育, 2004( 8) .

企业的基础管理 第7篇

一、企业固定资产管理的背景简述

随着现代经济的不断发展, 企业的固定资产日益增加, 固定资产在企业资产中占有的比重也越来越大, 其地位的重要程度日益提高。企业能否改善和提高企业相关的固定资产管理水平, 对于提高企业的资产周转速度和利润水平, 防止资产闲置浪费现象发生, 是具有十分重要意义的。企业固定资产属于有形资产类别, 其预计的使用期限一般都会超过一个会计期间, 这种性质决定了企业的固定资产支出不能在一个会计期间内一次性费用化, 而只能逐步回收, 这也是企业对自身固定资产进行相应计提折旧的前提。固定资产一般单位价值都比较大, 且变化方式多样, 因此, 在固定资产增减方式多样化的条件下, 它所涉及的部门和相关会计科目等也一般较多, 固定资产的财务核算也较为复杂。在企业固定资产的财务核算方式中, 一般采用折旧的方式, 折旧是反映固定资产价值增减的独特方式, 它的影响因素有很多, 包括原来价值、累计折旧、折旧方法和减值准备、使用年限等, 而且固定资产的折旧方法较为固定, 一旦选择此种方法便不能随意变更。

企业的固定资产管理是一项十分复杂的系统性工作, 它需要在企业内部各个部门的相互合作下才能够完成, 随着固定资产的不断增加, 我国目前在固定资产管理方面的工作取得了一定的进展, 但是在实际生产经营中, 由于各个企业自身性质和特点的不同, 也产生了一些问题, 急需解决。

二、企业固定资产管理存在的问题

1. 缺乏健全的固定资产管理制度, 权责不清晰

在企业的财务管理过程中, 大多数企业的负责人对固定资产方面的管理重视程度不够, 只注重生产经营过程和利润的获取, 忽视了固定资产这一资产的维护和保养。同时, 企业对自身固定资产相关管理的制度规定都不十分健全, 大部分只在企业的会计账面有所反映, 但是对企业实物的领用等记录不全, 相关的手续也不完备, 容易造成企业固定资产管理相关责任的不明确矛盾。

2. 企业固定资产账实不符问题严重

很多企业存在着固定资产账实不符的问题, 无法反映企业固定资产的实际状况。受捐赠或者其他方式取得的企业固定资产没有在账面上反映出来, 从其他地方调配的一些专用设备也没有按照财务制度相关规定在企业的账面上反映出来;企业的一些会计人员的素质不高, 漏记错记企业固定资产账的现象时有发生, 还有些企业的会计人员是兼职人员, 职业素养和专业水平都不高, 也导致了错记漏记企业固定资产账的情况发生, 一些会计人员管理意识也不强, 没有及时增加使用时间在一年以上的大批同类物资在固定资产账面上的反映;很多企业的固定资产没有加入改建扩建的部分, 这些没有按照相关规定计入企业的固定资产账目;大部分企业的固定资产只有总账没有明细账, 人员变动时交接不清也导致了账实不符的现象发生;很多企业存在账外资产的现象, 缺乏该方面的有力监管和控制, 在专项项目中购置的设备在项目结束后本应该列入固定资产, 但是却被一些另有目的的人借机放在账外用于租赁等用途, 使这部分固定资产失去监管和控制。

3. 企业固定资产账务处理不规范

很多企业的采购人员在购置固定资产时不按照相关采购程序, 而是存在着自行采购的现象。此外, 有些固定资产在损毁、报废和转让等的时候, 不按相应的规定申报审批, 而是自行处理, 没有严格按照国家相关的财务制度进行, 产生了许多账务处理不规范的现象。

4. 企业固定资产没有及时进行维护保养

企业固定资产是生产的重要组成部分, 应对激烈的市场竞争, 盲目扩建和调整生产设备, 这样就导致了采购设备过量的问题, 导致很多固定资产成为闲置设备, 给企业造成了严重的浪费, 也使企业的固定资产管理问题日益突出。部分企业对固定资产的使用没有标准和操作规章, 如果不及时进行维护就会导致固定资产的严重磨损和提前报废, 给企业造成极大的损失。

三、提高企业固定资产管理水平的有效途径

1. 建立和完善企业固定资产管理制度

企业应该制定完备的固定资产管理制度, 健全现有的固定资产管理, 应完善固定资产管理的监督制度, 从内部减少固定资产流失的发生, 应该做到账目、实物和卡的相符。为了各部门高效使用企业的固定资产, 就应该及时明确各部门和负责人的权利和义务, 使得与固定资产相关的人员权责分明。应该制定对固定资产的调用和管理制度, 使其使用率能够达到高效, 充分实现固定资产的使用价值。

2. 加强企业固定资产的监督管理

强化固定资产的监督在固定资产管理过程中也十分重要, 应从事前、事中和事后这三个方面来加强对固定资产的监督管理。应该建立完善的合适的企业固定资产管理制度, 用以规范并合理利用企业的固定资产及闲置固定资产, 能够使得固定资产的使用有章可循, 提高企业固定资产利用效率。加强对企业固定资产使用过程的控制。建立健全企业的固定资产保管制度, 完善固定资产相关的账和卡片等资料, 定期或不定期对固定资产进行抽查的方法, 及时盘点清楚企业的固定资产现状, 有利于及时按照相关规定对相关账务进行处理。

3. 及时对企业固定资产进行维护

企业应该重点维护正在使用中的固定资产, 对于那些闲置的固定资产应该进行相应的管理和处置, 应该根据不同性质不同特点对企业的固定资产采取不同的处理和管理, 区分重要程度, 最后进行综合的维护和管理, 这项工作应进行高度重视。应首先建立相关的维护和管理计划, 定期对企业的固定资产以及相关设备进行盘点, 一旦发现有所损坏应该及时进行维修, 以便能使其发挥最大的效用。对于性质和类别不同的固定资产, 应该分别设置不同的场所进行保管, 定期进行维修和检查, 也应该根据不同固定资产自身特点制定不同的维护保养规定, 以节约相应支出。

4. 加强企业财务管理, 提高内部控制水平

应该按照相关的企业财务制度建立符合规定的企业固定资产账簿。负责人在任期内应该保证固定资产的维护, 实现保值增值, 确保资产不流失, 尽可能避免事故的发生。应该根据企业的自身特点和情况设置相应的财务管理、监督检查记录等, 固定资产的采购使用等应该严格按照国家规定, 固定资产在进行报废时应该征得相关部门的同意和批准。同时, 折旧不能随意计提, 应该根据国家规定, 将计提折旧费用向相关部门备案, 以便日后的查询和核实。

5. 加强企业的信息化动态管理

企业信息化动态管理, 是指企业将计算机技术运用到固定资产管理中去, 能够记录固定资产的各种变动情况, 以便使企业固定资产管理水平达到科学化目标。在选择固定资产管理的相关软件时, 应选功能全面、操作简单的管理软件, 能够有效配合企业的管理台账等文字记录, 符合企业的自身性质和特点, 使企业固定资产管理做到透明高效。

四、总结

企业固定资产是满足企业在激烈的市场竞争下不断发展的需要, 固定资产管理对于企业有重要性和多样性等特征, 管理工作具有一定的难度。在固定资产管理过程中一定要提高管理意识, 加强内部控制并且完善相关管理制度, 在制定和执行时应该关注时刻变化的外部环境加以调整, 才能在日新月异的市场发展中不断适应新形势的需要, 在市场竞争中占有一席之地, 才能保证企业工作顺利进行, 同时, 对企业经营管理效率和市场竞争力的提升也有重要意义。

参考文献

企业的基础管理 第8篇

1 加强煤炭企业的会计核算和内部控制

我国的会计法中就明确指出生产企业应该建立、健全本企业的内部会计制度,并以此为出发点强化会计工作的内部控制,并制定出与新时期新形势相适应的内部监督制度,完善企业会计的基础管理工作。

1.1 煤炭企业会计的内部控制

煤炭企业的资金流量较大,企业在会计内部控制中要避免假帐和乱帐现象的发生,如果出现问题造成资金链断裂,将会给企业造成非常严重的影响,甚至还会影响企业的生存与发展。煤炭企业会计的内部控制应该注意以下几个方面:首先应对会计的组织结构进行控制,明确职责与权力,遵循不相容职务相分离的原则;由于资金流量较大,企业的各项经济业务都应该履行授权批准程序,这可以保证每一项经济业务都具备合法性;会计工作的过程要有记录,这可以保证会计信息的真实性、完整性、追溯性,为以后的会计工作以及审计工作打下基础;同时对企业内部的资产进行保护控制,限制各级层管理者对资产的挪用和控制,未经授权的人员不得利用企业的资产,并定期对企业资产进行核查;长效机制下煤炭企业还需要对内部的会计工作进行检查和评价,并形成调查结论、意见和建议,供管理部门参考,以改进内部控制。

1.2 煤炭企业会计核算的职权控制

我国《会计法》第四章中条文规定:“单位负责人应当保证会计机构、会计人员依法履行职责,不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项。”

煤炭企业在生产和销售阶段,企业的会计人员应该严格的按照规定来处理会计工作中的每一项业务,对于不同岗位的会计应采取相互制约的方式进行职权控制,对每月统计的会计资料进行核查、整理、分类、归档,确保会计信息的真实可靠。同时加强煤炭企业内部的会计监督力度,积极的完成内部会计监督工作和内审工作,确保帐目报表的合法性和准确性。

2 煤炭企业的预算管理和预算控制

近年来,煤炭企业的生产与经营趋于多源化多产业发展,这无形中增大的企业会计管理工作的难度,抓好预算管理和预算编制是煤炭企业新时期发展的重要任务。管理过程中应由煤炭企业财务对预算报表进行指导和确认,上报管理中应由领导小组进行审核并批准,增加月考核和实绩报靠预算的监督与控制。

2.1 组织控制

煤炭企业应成立相应的预算管理机构,并由主管领导担任机构负责人,有效的组织机构内部人员完成财务、营销、生产等资金支出任务。

2.2 预算管理目标

煤炭企业的预算管理目标应从利润和资金支出管理出发,企业利润应以月预算目标值为参考目标,如果预算完成率没有达到标准,则应找出达标的具体因素,并进行整改或调整,对完成预算目标任务则应进行奖励。

2.3 预算指标的分解与考核

煤炭企业是以生产和销售为基础的企业,预算指标应该以销售为前提,在销售价格的制定上除了市场因素外,应由营销部门负责,预测成本则由财务部门负责,并结合销售量和销售价格制定出相应的预算指标,如:季度总利润大于预算目标则进行考核,反之不予考核。

2.4 预算模式

煤炭企业的预算模式应以全单位共同预算为基础,在实行月预算分析会计办法时,应把全单位的支出费用、消耗费用、管理费用扣出，这不仅可以发挥各职能部门预算管理的作用,同时还可以控制企业的成本支出,为企业增加利润的同时突出了共同预算指标的责任性和经济性。

3 煤炭企业成本管理的基础工作

3.1 成本管理策略

煤炭企业的成本管理策略主要从以下四个方面入手:首先加强完善预算管理制度,规范月度成本、支出、收入、利润的管理,以预算为核心通过分析和控制来实现成本管理;其次,以成本市场理念为指导把握市场动态,尤其是煤炭品种、市场价格、利润、生产成本等,为管理者在价格、产量、品种上提供决策依据;再次,通过成本管理来核查企业生产中引发的问题,并从降低成本的角度出发进行管理,减少企业生产中的成本浪费;

3.2 成本管理特点

煤炭企业的成本管理特点与其他企业不同,因其以生产和销售为主体,其特点也是以实际成本的降低为出发点,通过做好生产标准企业生产成本核算相应提高,对于成本管理措施要突出“新”特点,通过管理模式的转变来提高企业效益,同时从“严”上抓生产量和绩效。

3.3 成本管理责任制

煤炭企业的生产经营具有网络化和流程化的特点,建立成本管理网络有利于发挥生产成本的控制作用。企业生产中可以确定生产责任制,以负责人为现场降成本的主要责任人,改变单一由财务人员和核算人员进行管理的模式,促进成本的现实性管理。成本预算、分析、降低的具体措施也由责任人具体负责,实践证明生产责任人管理能够做到各项消耗数据准确、降本措施贯彻得力。

3.4 加强成本分析

煤炭企业的成本管理是具有周期性的,在长时间的生产和经营过程中需要定期对成本进行分析,尤其是生产中的成本指标。生产中的成本分析可以细化各生产阶段费用的支出情况,同时参考市场价格变化,提出适合本企业发展的生产模式和成本管理模式,保持企业生产经营的可持续发展。

摘要：随着我国市场经济的发展,我国煤炭企业之间的竞争越加激烈,企业要想得到长远的发展必须采用多样的管理工具和管理手段,以此才能提高煤炭企业的核心竞争力,笔者认为通过企业会计的基础管理可以极大的提高煤炭企业的管理效能,促进煤炭企业可持续发展。本文从加强煤炭企业的会计核算和内部控制出发,论述了煤炭企业的预算管理和预算控制,并详细的分析了煤炭企业成本管理的基础工作。

关键词：煤炭企业,会计,基础管理,要点

参考文献

[1]陈彩文.加强会计基础工作,提高企业会计管理水平[J].科学大众,2007(3).

[2]李岩.浅议加强会计基础工作的必要性[J].中国新技术新产品,2009(5).

企业的基础管理 第9篇

1. 全面预算管理的内涵

全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明, 是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上, 对企业未来的内部生产经营活动进行的规划、控制与协调。全面预算管理通过“分散权责, 集中监督”促进企业资源有效配置, 实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据, 其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。各企业已从原单纯的财务预算发展到具有详尽的业务预算支撑的全面预算。全面预算管理作为企业内部管理控制的重要环节越来越为人们所重视。它是一种比较有效的现代企业管理手段之一, 是值得我们认真学习和合理应用。企业家和企业管理人员都应该树立全面预算管理的意识, 并且根据本企业的具体情况和特点, 将全面预算管理运用到企业管理中来, 从而为企业经营服务, 增强企业的市场竞争力。

全面预算本身属于计划的范畴, 但全面预算管理不等于计划管理;全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理, 而是企业全方位的管理;它是在市场背景下企业内部的管理, 是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。全面预算管理首先应先急后缓、统筹兼顾、量入为出;编制程序自上而下、自下而上、上下结合;以企业年度预测目标为预算基础;编制的重点应为销售收入预算;要以企业方针、目标、利润为前提;企业年度预算编制应紧紧围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的方方面面, 将产供销、人财物全部纳入全面预算范围, 每个环节疏而不漏。在预算编制过程中, 每一收支项目的数字指标应依据充分确实的材料、并总结出规律, 进行严密的计算, 不能随意编造。全面预算确定后, 层层分解到部门、车间、各部门再落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责, 各司其职。只有这样才能大大提高人、财、物和信息资源之间的协调度, 并大大降低经济活动和管理中的盲目性与不确定性因素。

2. 全面预算管理的特征

(1) 战略性。战略问题要分析动态环境, 包括国际、国内环境, 政治、经济、金融、法律、自然环境等, 全面预算管理也要将市场和企业有机地联系在一起。预算不仅仅是某个时点的预算, 还是一个滚动式的概念, 是持续不断的。预算必须考虑企业的生命周期, 不同的时期其预算管理也各部相同, 特别是对于目前国内企业资产重组、企业合并、企业兼并、股份制等改革实践, 在编制预算时必须将这些因素充分考虑进去;否则, 预算必会失真, 缺乏可行性。

(2) 机制性。全面预算本身是个机制化的过程, 具有鲜明的程序性, 需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等。机制设立的目的是为了降低预算风险。从全面预算本身的管理角度看, 它是自我约束、自我管理的一种机制。

(3) 市场性。全面预算本身是模拟市场的, 因此预算管理是以效益为出发点, 以市场为导向, 以企业财务管理体系作为保障, 进而全面控制企业生产经营活动的市场化的计划管理模式。

二、对国内企业推行全面预算管理的思考

1. 企业推行全面预算管理存在的问题及分析

全面预算管理的重要作用已引起各个企业的逐步认同, 但从目前情况看, 还存在不少需要解决和思考的问题。诸如: (1) 企业在预算工作中缺乏整合思想, 没有融入总预算的概念。不少企业缺乏较完整的预算指标体系, 没有推行包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计在内的总预算, 不能将组织经营的各个阶段有机的联系在一起, 而只对成本费用或现金支出进行预算控制。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突, 导致预算控制的空白地带, 影响预算控制的整体效果。预算管理是一个整体工程, 仅仅靠财务管理一个部门努力不行, 必须与相关部门连动起来推行全员、全方位、全过程的管理; (2) 缺乏全面预算的组织体系保障, 部门间的信息沟通和协调机制不完善。全面预算管理工作能否做好, 主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性;而且即便预算不脱离实际, 没有基层业务人员的参与, 在预算执行过程中也会遇到很大的阻力; (3) 预算编制方法陈旧, 基本上都是采取基数预算和固定预算的形式; (4) 全面预算松弛, 预算指标有效性差, 松紧把握不准, 影响预算的激励与约束作用的发挥。预算松弛会对公司的经营产生不利。其一, 预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门, 造成资源的不合理分配;其二, 预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分, 导致公司内部各部门缺乏互相信任, 同时失真的内部信息在公司内部传递时, 会误导决策部门决策失误;其三, 松弛的全面预算使控制标准过宽, 妨碍全面预算差异分析, 掩盖了公司经营中存在的问题;其四, 预算松弛使公司业绩虚增, 缺乏客观、公正性, 激励的效果适得其反; (5) 预算管理的考评机制不健全, 相应的预算奖惩措施不到位。预算应成为一个系统的过程, 对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视, 忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。目前, 我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象, 在预算编制过程中大都有企业职能部门和各级下属机构参与, 而在对预算执行进行跟踪调查和预算控制时, 其涉及面就明显缩小, 这说明企业对预算的执行并未给予足够的重视。由于很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序, 缺乏严格的监督制度, 执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用, 投资与成本随意调节, 寅吃卯粮, 造成编制的预算与执行的结果偏差很大。而且, 预算调整权力也没有相应的制衡机制, 预算形同虚设。超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展, 预算对实际行为的预控作用严重受损, 严重影响管理水平的发挥。

2. 国有企业的经验教训

翻开国有企业的发展历史。1980年以前, 我国实行计划经济, 无论是企业之间的供需, 还是生产者与消费者之间的供需关系都不是市场经济, 而是经过国家计划部门统一调配来实现的。国家就像一个大公司, 每个企业事实上是一个生产车间, 因而国家实际上不存在市场, 国有企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制, 就没有过真正意义上的预算管理, 从而造成了预算管理的基础十分薄弱。在很多企业, 大都是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划的, 实际上只是一种粗放式的经营管理, 由此也造成了很多的弊端和失误。如:收益和成本不能进行有机的配比, 导致国有资产大量流失和经营资源的大量浪费。近几年随着全面预算管理的广泛推行, 情况已有很大改观。随着经济的快速发展, 我国企业逐步意识到预算管理在企业经营管理中的重要性, 对未来的工作也从计划转变为预算。企业开始实行全面预算, 在此过程中虽然遇到了很多阻力, 但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望, 最重要的是从中积累了许多宝贵的经验, 为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。

3. 世界级企业的先进做法

在现代化的企业治理中, 尤其对各企业集团而言, 实行全面预算管理是十分普遍的。一些世界级企业, 其综合经济实力已经达到甚至超过了许多国家的综合国力。在这样的企业治理中如果忽视全面预算的作用, 其后果可想而知。而事实上, 许多的国际大企业和企业集团采用全面预算管理, 并且把全面预算视为企业的商业机密进行严格的保密管理, 也有不少竞争对手通过获知对方的预算而在竞争中处于有利地位。

4. 信息化下的全面预算管理探讨

企业全面预算管理是企业管理的重要方式, 也是一个复杂的控制系统, 要充分发挥该系统的功能, 必须使系统的各个要素相互协调, 使之成为一个有机的整体。一个健全的全面预算管理制度不仅要从经济效益的角度上去理解, 还应从经营机制的角度来诠释它的内涵。因此, 完善企业全面预算管理系统十分必要, 对预算管理信息化的需求也非常迫切。信息化下的全面预算管理是伴随着传统的全面预算管理而产生的, 与传统的企业全面预算管理相比, 它更能满足企业现代化建设的需求。首先, 信息化下的全面预算管理是所有业务部门参与预算管理的系统管理。它不仅涵盖了企业三级以上的下属单位和部门, 而且还要求每个部门和单位按照成本利润的中心模式进行考核, 并都纳入预算执行的组织之内, 形成全面的系统监管。其次, 信息化下的全面预算是覆盖所有经营环节的计划预算管理, 它集财务、市场、人力资源、生产、销售以及采购等为一体的计划行动和预算。针对不同的预算指标和预算标准, 指定了不同的控制方式。信息化下的全面预算管理系统, 其流程主要包括以下几个步骤:首先, 企业将所有的预算分解到各个单位或各个部门, 每个职能部门都有专业的预算管理人员;其次, 由各部门根据本部门的年度工作计划负责制定符合本身预算控制内容的预算, 并上报财务部门, 由财务部门归纳汇总, 由企业预算管理委员会审核通过后形成企业全面预算;另外, 各部门发生预算费用时, 由相关负责人监督管理, 并由管理员将预算信息上报到网络系统中, 由财务部门进行审核与核销;到了年终, 通过对网上信息系统的预算信息与执行信息进行全面的对比分析, 形成业绩统计数据, 并据此进行考核奖惩, 之后又进行下一个年度的全面预算管理流程。信息化下的全面预算管理的实际运用。首先, 信息化下的全面预算管理, 把预算管理系统纳入了网络中, 实现了网络化的管理, 企业以及其遍布各地的分公司或基层单位能够在同一时间发送和查阅各自的预算信息, 不再受时间、地点的限制;同时, 网络预算系统编制了预算导航、检查纠错和自动汇总计算的功能模块, 充分的保证了预算和执行的快速与准确性, 提高了企业预算管理的效率和质量。其次, 信息化下的全面预算管理系统, 财务和其他各个项目人员在录入相关信息时, 可以产生自动检查的处理方式, 保证企业各项业务的运营达到企业管理的理想范围内。另外, 信息化下的全面预算管理系统规范了预算的调整流程, 改变了以往调整随意性大、监管力度不强的缺点;充分实现预算编制、监督控制、分析调整、绩效考核的一体化。通过预算系统与财务、业务系统的紧密集成, 使得预算控制以及预算的及时有效分析成为可能, 达到整个企业的预算目标、执行过程、业绩结果的可视化, 便于及时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素。完善信息化下的全面预算管理的对策。首先, 企业要重视信息化在全面预算管理中的重要性。企业领导者和管理者要树立全新的意识, 跟上时代的步伐, 努力走向世界的前列;在实际的企业预算活动中, 管理者要看到传统预算管理的缺点和不足, 重视对信息技术和网络技术的投入, 为建立和完善企业信息预算管理打下良好的基础。其次, 建立一支专业的预算管理队伍, 完善预算管理机制。在企业的各个部门, 都应该配备一个专职或兼职的管理人员, 负责本部门的日常预算工作;在企业的组织机构中, 成立独立的全面预算管理部门, 着重对企业全方位的预算进行管理;建立和完善预算管理机制, 明确企业预算的责任制, 加强对企业预算管理的监督和控制, 形成强有力的管理系统。另外, 重视企业战略目标和全面预算的结合。信息预算管理系统的建立是以实现企业战略目标为依据的, 企业建立的战略目标, 被下达到预算系统中, 指导后续预算的编制, 使得预算流程真正成为以战略为核心的预算。从信息化预算管理系统的应用效用分析来看, 信息化应用到企业的全面预算管理中, 对于企业实现经营战略目标, 起到非常重要的作用。可以预见在未来的时间里, 信息化预算管理系统将会得到更加广泛的应用, 并且将会得到不断的完善和发展。

三、完善国内企业全面预算管理控制系统的思考

1. 正确理解全面预算管理与绩效管理的关系

全面预算管理是一种系统的方法, 用来分配企业的各种经济及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度, 有助于控制开支。预算本身并不是最终目的, 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上, 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保最终实现公司的战略目标。企业的经营管理是一个复杂系统, 要与企业绩效管理体系相结合, 形成一个完整的企业业绩控制系统, 预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

2. 确立科学的全面预算管理的新观念

企业要有效实施全面预算管理, 首先要树立正确科学的理念, 即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构, 起点是企业的发展战略, 核心是企业经营管理的全过程。因此, 全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。确立“以企业战略为基础”的观念, 使全面预算管理成为实现长期发展战略的基础;确立“面向市场”的观念, 使全面预算指标经得起市场的检验;确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念, 使全面预算指标客观公正, 易于接受;确立“基于企业价值链分析作预算”的观念, 使全面预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段;确立“恰当的假定是预算的基点”的观念, 使全面预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上, 便于企业预算的编制和预算工作的开展;确立“考核与奖惩是生命线”的观念, 确保全面预算管理落实到位;确立以人为本的观念, 调动各方面的积极性, 全面提高预算工作的效率和效果。

3. 建立健全的全面预算管理组织机构

建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算管理委员办公室, 三者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 股东大会是预算的审批机构;董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构, 根据公司发展战略的要求, 负责审查批准整个公司的预算方案;预算管理委员办公室是日常管理和决策执行组织。预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核。

4. 预算管理必须以人为本, 以财务工作为基础

首先, 对于企业而言, 预算管理的内容贯穿在企业的整个生产经营活动中, 对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制, 全方位开展成本效益纵深活动。以降低成本增效为中心, 以实现公司利润为目标, 依靠科技进步和管理创新与优化产品结构、优化工艺、优化资源配置和资金运作相结合, 力创新的经济增长点。预算管理仍需体现以人为本的管理思想, 明确各自的岗位、责任、权力、利益。企业应掌握好合理分权的度, 过分分权容易各自为战, 忽视企业整体利益;如果事事都实行集权式管理, 则不利于调动个人的积极性。在两者之间寻找一个合理的平衡点应是较为可取的。

其次, 良好的财务基础工作是编制科学、严谨预算的前提。只有财务基础工作做好了, 预算所需的信息才不会失真, 才会充分, 预算工作才能顺利进行。因此, 企业仍需强调企业的财务基础工作, 保障预算的客观效果。

总之。全面预算可以提高企业财务治理效率, 充分发挥预算对经营权财务行为的约束, 确保最佳财务效率。处于国际竞争大潮中的现代企业为了求得生存、盈利和发展, 就要学习国内、国外成功企业的经验, 以全面预算管理为主线, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能, 这样才能让生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理水平和经济效益, 提高企业的市场竞争力, 促进企业持续健康发展。

摘要：随着现代企业制度改革的推行, 国家烟草专卖局 (公司) 从2009年开始要求行业各企业要把加强全面预算管理作为加强企业基础管理的重要任务, 完善预算管理制度, 明确预算编制依据, 严格预算编制程序, 提高预算编制水平。严格执行预算规定, 切实做到凡是有支出必须先有预算, 超预算必须经过调整, 充分发挥预算的硬约束作用。全面预算管理作为一种普遍有效地管理制度, 已被国内、国外多数企业所采用。企业为了进一步发展, 必须加强精细化管理, 全面预算管理是企业提高管理水平的有效保障。企业通过实行全面预算管理, 来提高企业管理水平, 建立现代企业管理新体制, 充分调动企业各部门人员的积极性, 从而更有效地降低成本, 增强企业的市场竞争力。

企业的基础管理 第10篇

一、明确会计基础管理的职责

由于企业的会计基础工作贯穿于生产经营活动的各个环节，所以建立健全企业会计制度体系是必不可少的，明确会计基础管理的职责和内容也就显得尤为重要。

首先，企业要依据《会计法》、《会计基础工作规范》等法律规范，在加强企业会计基础工作的同时，保证会计基础管理工作的依法有序进行。要明确企业财务管理各个环节中的职责和权力，细化基础工作的责任;要加强对会计基础工作的监督与管理，对于会计基础管理工作的问题和失误，要及时提出对策和建议，对违规违纪行为，要及时给予相应的处罚;相关责任人要依据法律法规，对违背会计基础工作规范的会计行为及时予以制止或整改。

其次，财务管理部门作为企业会计基础工作的主管机构，要明确与企业会计基础工作相关内容与责任，规范会计基础管理工作的行为，加强对会计基础管理的监督与考核。要对与会计基础工作相关的部门和个人通过自查、互评等方式及时进行检查和考核，并根据检查和考核的结果作出正确评价。

二、健全和完善会计基础工作的内容

依据《会计法》、《会计基础工作规范》等相关法律规范及相关部门的要求，企业要结合会计管理工作的实际，健全和完善会计基础工作的内容，其内容主要包括基础管理和制度体系两部分。会计基础的内容主要包括工序标准成本管理、预算管控、会计机构、会计人员、会计账簿、会计核算、会计报表、会计凭证、内部控制制度、会计监督、会计档案和ERP操作等;会计综合管理的内容主要包括会计培训、会计劳动纪律、所得税调增、监事会、中介、审计检查及绩效考核、上级处罚通报等;亮点写实内容主要包括获得当期国家职业证书、发表省部级刊物论文，合理建言被采纳，受到上级表彰，新技术的应用和推进，管理成果创新等。总之，健全和完善会计基础工作的内容，对加强企业会计基础管理工作具有十分重要的意义。

三、建立和规范会计基础工作评价流程

为贯彻和落实企业财务管理工作的目标和部署，保证会计基础工作在企业管理中发挥更大的作用，按质按量完成会计基础管理工作的目标，企业需要结合实际，建立和规范企业的会计基础工作评价流程。

首先，需要依据《会计法》和《会计基础工作规范》以及相关部门的规定建立、健全企业内控制度体系。体系的构建要遵循有效性和全面性的原则，内容主要涉及会计从业人员岗位规范、会计从业人员岗位责任制、原始记录管理制度的建立、会计从业人员回避及企业内部牵制制度、成本费用核算、资产清查、财务分析、会计电算化、档案管理、资金管理和财务收支审批等一系列的管理制度。

其次，要保证以上制度的贯彻与执行。要严格跨级程序，对与会计基础工作相关的环节、组织和个人及时给予审查和评价，检查会计制度的贯彻与执行是否有效、科学、合理;要检查制度的学习执行情况、培训记录、考核评价等是否真实;要检查会计岗位责任制的落实情况和考核结果等。

四、完善企业会计基础工作的标准

1、会计部门的基础工作标准

对制度体系标准的完善可从制度建设、制度执行和责任落实三方面着手。首先，制度建设要坚持全面、科学、可行、有效的原则，做到权责划分明确、流程简明规范、赏罚公正分明且符合企业的实际。其次，在制度执行过程中，要搭建制度执行信息考核机制，通过宣传、教育、培训等手段加强会计人员对制度的执行力，同时借助考核机制进行定期的监督、检查和考评。在责任落实上，要确保细分管理权责，认真履行岗位职责等。

2、会计人员的岗位工作标准

为提高企业会计基础管理的质量和水平，除健全和完善会计部门的基础工作标准外，还要结合企业实际，制定会计人员的岗位工作标准。通过设置规范会计工作岗位，明确岗位的职责和内容，制定科学、规范的岗位操作标准，能够更好的对会计从业人员进行绩效考核和评价，规范会计及财务人员的行为，提高企业会计基础管理的水平，为企业实现科学管理做出更大的贡献。

五、结束语

综上所述，企业要充分认识到会计基础管理的重要性，通过不断规范会计主体的行为、落实会计岗位责任制、建立健全企业内部会计制度、加强会计外部监督、提升会计工作人员的综合素质等措施，不断改善和加强企业的会计基础管理工作，进一步提高会计管理的水平，使会计基础工作能够在企业经营管理活动中发挥更大的作用，更好地服务于企业的经营管理目标。

摘要：众所周知, 会计基础工作是整个会计工作的根本, 是实现会计管理工作不可或缺的手段和依据, 它不仅仅是做好会计工作的基础和条件, 还能够为会计工作提供良好服务职能。会计基础工作的质量直接影响着企业会计管理水平以及会计职能的发挥。所以只有认真做好会计的基础工作, 才能够确保会计信息的科学性、真实性、可用性, 保证企业会计管理水平的提高。本文将就加强企业会计基础管理的要点进行分析。

关键词：会计基础管理,企业会计,要点分析

参考文献

[1]李岩.浅议加强会计基础工作的必要性[J].中国新技术新产品, 2009, (05)

[2]皇娜.对会计基础工作规范化管理的思考[J].现代商业, 2008, (36)

谈谈企业基础管理工作 第11篇

关键词：企业；基础；管理

基础管理包括对企业经营管理过程中最基础的制度、流程、数据、标准、信息、记录等方面的管理。基础管理工作可以将企业所秉承的管理理念转化为管理行为，为企业的基本运转提供平台。在欧美国家，衡量一家企业管理水准的高低，不仅仅是它的高层设计和战略设计，更为重要的是它的基础管理。比如，德国企业在考察时，会认真地观察对方企业的每一个细小环节、每一项最基础的工作是否全部到位，以此作为判断该企业管理水平的重要依据。

现实中，由于基础管理不到位，盲目进行投资或扩张，最终导致企业管理链条断裂而满盘皆输的例子比比皆是，如德隆、拓普、南方证券等。

細节决定成败，如何提升企业基础管理水平是很多公司需要面临的问题：

第一，要正确认识基础管理的重要性。

基础管理涉及的多是企业经营过程中最常见、最烦琐、最枯燥的工作，比如，日常事务、制度清理、档案管理、原始数据收集和统计、归纳总结等，技术含量不高，不容易出成绩。因此，在大多数人眼里，基础工作属于“鸡肋”，思想上并不重视，工作积极性也不高。

要提升公司基础管理的水平，一方面，要从广大员工的思想入手，改变观念，提高对基础工作重要性的认识，树立求真务实的精神；另一方面，企业倡导加强基础管理，鼓励从事基础工作，奖惩分明。

第二，通过企业文化倡导 “基础至上”的价值观。

企业文化是企业的灵魂，而价值观则是企业文化的核心。从公司层面，对“基础至上”理念进行适当的宣传和推广，通过必要的文化培养和氛围营造，使之成为企业及广大员工共同认可和接受，进而真正转化成为企业和广大员工的自觉自愿行为。然后，再将“基础至上”的理念上升到企业文化层面，发挥企业文化的感化作用和行为导向作用，引导广大员工（特别是新入司员工）能够真正地长期秉承和坚持下去，发挥长效作用。

第三，引入PDCA循环法进行生产企业质量管理，提高基础管理的质量。

PDCA循环法，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）。计划环节通常分为四个步骤，包括找出问题、分析产生问题的原因、找出主要原因和制定对策；执行环节是按照已制定好的对策严格进行实施；检查环节是检查执行环节所取得的效果；处理环节是制定巩固措施，防止问题再次发生，并提出遗留问题以及下一步的打算。然后，继续回到计划环节，循环往复，从而不断地改进生产质量。

将PDCA循环法应用到公司基础管理工作中去，贯穿全过程，不断提高基础管理的质量，使基础管理走上良性循环发展的道路。

第四，注重数据管理，建立以分析为导向的数据体系。

数据是管理工作的基础。对数据的关注度和敏感度，往往能够体现出企业管理的及时性和有效性。因此，要加强数据管理工作。

在公司的基础管理工作中，数据管理并不等于单纯的数据收集、统计，而是把数据进行整理归纳，发现问题，制定相应政策。一方面，通过对数据对照分析来发现异常数据，及时调整，确保公司业务经营的平稳运行；另一方面，对数据进行系统梳理和关联性分析查找影响管理的核心数据，寻找数据规律，建立数据模型，充分发挥数据的预测和控制功能，从而使公司基础管理水平得到提高。

第五，以需求为导向，进行制度评估。

制度是企业规范化管理的前提和执行基础，是企业运转的保障和支撑。制度管理是基础管理的一个重要方面。制度管理时，不能“为了制度而制度，为了制订而制订”，要从企业需求方面考虑，例如管理需求、操作需求，弄清“需要多少制度”、“需要什么样的制度”等问题，有的放矢，再进行制度的设计和建设，提高制度的针对性和可操作性。同时，随着企业内外部环境和制度需求的不断变化，应对原有制度进行修订和更新，及时反映企业的发展状况，满足实际的制度需求。

第六，建立以效率为导向的工作流程体系。

流程是企业管理应当遵循的标准程式。企业的任何管理行为都离不开流程。传统的管理流程强调的是“以岗位为导向的工作流程”，即先明确有哪些部门和岗位以及各部门和岗位有哪些职能，再按照操作习惯设置、描绘出流程的顺序，连接成图，即所谓的岗位流程图。岗位流程从表面上看的确比较规范，但存在流程过长、环节过多的弊病，容易导致管理效能和工作效率低下。从现代管理学的角度讲，只有经过科学的设计、有效的审核、高效便捷的流程才是科学的流程。

因此，从公司发展的长远来看，引入“效率”评价标准，建立以效率为导向的工作流程，确保流程高效、便捷，以提高公司基础管理的效率和水平。

第七，持续加强基础管理工作，培养企业从领导到员工各个层次对基础工作的自觉性。

基础管理工作是一项长期的工作，“贵在坚持，持之以恒”。相比较之下，国外很多企业会把夯实基础工作视为一种企业的常态化工作，注重建立起一套完整的基础管理体系，通过最基本的规则、程序、标准、机制和框架等。随时警惕公司最基本的那些规则、程序、标准和机制是否出现障碍，绝不等“出现问题之后再去解决”。

加强员工基础工作的自觉性重在培养，培养良好的工作习惯。另外，从新员工入司时就抓起，在工作习惯的形成阶段，加强引导和学习，培养自觉性。

综上，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。只有从平时的一点一滴做起，做好公司基础工作，才能不断提升公司的基础管理水平和竞争力，才能为公司的发展赢得机遇。

参考文献：

基于石油企业基础管理的几点思考 第12篇

1 发挥职能部门的作用

企业管理是体制改革的重要内容, 也是一切工作的根本, 而职能部门是企业开展基础管理的重要部门。在过去, 职能部门负责联系上级与下级, 接受上级的指示, 并把指令传达给下级, 由下级完成工作。在现代石油企业管理中, 职能部门不仅要做好上下级之间的桥梁, 还要进一步增强服务意识和责任意识, 更多地深入到基层, 对基层管理工作进行充分地考察, 帮助基层管理人员学习新的操作方法和管理手段, 充分发挥职能部门的指导作用, 变过去的行政指挥为协调、服务、检查监督上来。

2 建立健全企业管理的规章制度

制度对于企业来说, 则是维持企业正常运行的有效保障。尤其随着时代的发展, 企业也面临着新的经济形势和市场形势, 企业必须建立健全各项规章制度。石企在原有制度的基础之上, 要进一步维护规章制度的权威性和操作性, 保障各项规章制度的落实, 并建立与之相配套的检查监督体系, 推进石油企业管理的科学化、准确化和标准化。随着国际间交流的日益密切, 石油企业也要提高自身的竞争力, 适应国际市场的要求, 更多地吸收先进的管理理念应用到企业当中, 引进质量认证体系、安全管理体系等, 采用科学性和通用性强的标准规范管理工作。

3 提高基层员工素质水平

21世纪企业之间的竞争实则是人才的竞争, 石油企业更是如此。石油行业具有风险大、综合技术高、应用复杂的特点, 因此对于员工的专业水平也提出了更高的要求。但是现阶段石油企业的员工尤其是基层管理人员的素质水平良莠不齐, 部分员工甚至难以胜任本职工作。为了提高基层员工的专业化水平, 必须由两个方面着手:

一是严把入口关, 建立合理的用人制度, 在基层管理人员的选拔中严格按照标准程序, 采用竞争上岗的机制, 选拔出优秀的管理人才。

二是强化岗位培训, 对现有基层管理员工和新入职人员要加强培训指导。可以采用“走出去, 请进来”的模式, 选拔年轻有为的优秀员工输送出去进行专业的培训, 并邀请专家学者前来指导工作, 以各种形式的培训, 加强基层组织与各方面的交流与合作。

石油企业中要把培训、考核、应用实现三位一体化, 为基层组织培养既有管理才能, 又懂经营手段的实用型人才, 促进基层组织的知识化、年轻化和科学化。

4 加强现场管理, 优化人员配置

生产现场是企业各项管理工作的关键环节, 是提高石企经济效益和竞争力的落脚点。新时期要运用现代化的管理方法优化现场管理, 严格遵守设备操作规范和工艺流程, 设备、配件、半成品物流有序。建立高效安全的生产环境, 使生产现场高效有序, 操作工作井井有条, 劳动者、劳动工具、劳动对象三者有机结合关键的一点是要优化人员配置。

(1) 对于优化人员配置, 企业要做到合理地安排工种和工序, 充分考虑人才与岗位的匹配情况。并进一步完善考核制度, 并结合考核结果, 实行岗位匹配, 实现人尽其才, 才尽其用。同时严格执行定岗定员, 保证每一个岗位都有特定的人员负责, 每一件任务都能落实到个人。

(2) 加强管理监督, 要求每一个职工都能严格遵守严格的工艺流程、操作规范和企业的规章制度。并强化激励机制, 激发员工工作的积极性和主动性, 保证各类设备运行良好, 各项任务得到落实, 将基础管理落实到基层, 落实到现场。做到事事有人做, 人人有事做, 事事高质量。

5 完善企业的信息网络

随着经济全球化的推进, 市场信息瞬息万变。企业得不到信息就无法做出准确的决策, 信息不灵通就无法掌握最好的商机。因此, 新形势下石油企业必须借助现代科技手段, 建立完善的企业信息网络。加强与外部市场的信息交流, 运用计算机网络技术, 及时收集和发布信息,

6 结语

新体制的要求下, 为了实现我国石油企业经济效益和管理水平的提升, 必须顺应形势发展, 推进基础管理建设的步伐。从发挥职能部门的作用、建立健全企业管理的规章制度、提高基层员工素质水平、加强现场管理与优化人员配置、完善企业的信息网络五个方面入手, 提高基础管理的水平。只有在夯实的基础管理工作之上, 石油企业才能进一步提高自身的竞争力, 实现长足稳定的发展。

参考文献

[1]陈保轩.加强石油企业基础管理工作的紧迫性与新途径[J].石油天然气学报 (江汉石油学院学报) , 2006, 03:439-440.

[2]刘玉友.加强采油班组建设夯实石油企业基础管理[J].现代企业教育, 2012, 01:191.