运营总监绩效考核方案

运营总监绩效考核方案（精选11篇）

运营总监绩效考核方案 第1篇

2015年XX品牌销售总监KPI考核岗位：销售总监

指标大类及权初始乘大类权关键绩效指标（KPI）定义与计算公式说明重权重重奖金=该项奖金*（1+（实际-计划）/计划*2）该项奖金销量计划完成率40%16.4%实际/计划销量*100%两倍封顶根据实际完成情况核算，奖金=实际/计划*该项奖金，该财务销售毛利完成率40%16.4%实际/计划毛利*100%项奖金两倍封顶根据实际完成情况核算，奖金=实际/计划*该项奖金，该精品销售完成率20%8.2%实际/计划销量*100%项奖金两倍封顶权重：41%该类指标权重汇总100%41%内部标检合格率20%10%实际/计划*100%总助每月检查厂家及总经理报表提报及时准20%10%实际/计划*100%总经理评分确性内部销售CSS20%10%实际/目标CSS*100%根据实际完成情况核算，奖金=实际/计划*该项奖金流程、管理排名前25%（含），考核项*2；50%名，考核项*100%；厂家CSS月度考核20%10%按月度成绩返还25%-80%按照50%名比例奖罚；80%后（含），考核项为0月度假设100%，季度进行考评，年度对该项考核实际核岗位技能及关键岗位培训10%5%公司进行考核认证算主动离职员工数/转正员工数按照月来计算，年底可追溯。年流失≤20%可返还之前扣转正员工主动离职率10%5%*100%款权重：50%该类指标权重汇总100%50%销售CSS33%3%厂家考核（考核-根据厂家商务政策制定暂扣，后依据排名情况返还周期与厂家考核运营检查33%3%周期同步）秘密采购33%3%该类指标权重汇总100%9%权重：9%制表人：

销售总监：

品牌总经理：

运营总监绩效考核方案 第2篇

一. 制定标准

想要管理好我们的客服团队，靠人治是永远不可能管理好的，靠的是我们花费心思，认真思考的考核标准。公司就是一个小型的社会，就是一个小型的“国家”，法制社会和制度管公司是相同的道理。

但是!请大家不要忘记绩效考核的最终目的是激励，是为了更好的让团队有凝聚力，是为了鼓励客服的同事对于工作认真，关键字是：成长，激励。 当然，也更便于管理。如果你建立一个绩效考核，仅仅是为了鸡蛋里面挑骨头，仅仅是为了惩罚错误，那么我敢说，这样的制度，永远是最低级，最错误的制度!

请大家在制作绩效考核制度之前，一定要明白我们为了什么?

二. 制定思路

在制定我们绩效考核制度之前，我们要有明确的思路，明确的目的性。首先要明白，我们是为了什么而考核，考核的是为了达成怎样的目的。只有建立在这样的考虑下，制定出来的绩效考核才能有针对性的发挥出绩效考核制度应有的作用。

1. 什么样的制度才能让转化率有所提升?

2. 什么样的制度才能让客服之间有一个良好的工作氛围?

3. 什么样的制度才能让客服尽量避免发生工作失误给公司带来损失?

4. 什么样的制度才能更好的鼓励客服认真对待自己的工作?

5. 什么样的制度才能在让团队有竞争意识的同时，不会因为这种竞争破坏了团队内部的和谐?(我个人十分反感不和谐的竞争，认为只有在良性的竞争氛围中，才能让团队发展得更好。也许是我性格问题，但是就算是错，我也要将错坚持到底。)

6. 什么样的制度才能迫使客服提升自己的客单价?又不会影响客服对于低单价的产品产生懈怠情绪?

等等等等等.........有无数的问题可以让我们去思考，当然，我不敢说自己能够面面俱到，没有最好，只有更好。我自己也是在漫漫长路中缓步前进的一个小虾米而已。为大家提供一个思路，抛砖引玉，如果你愿意，可以留言。如果不愿意，也可以根据自己公司的状况，指定适合自己公司发展的绩效考核制度。

三. “因材施教”

只要思路正确，其实绩效考核没有什么标准之说，不同的发展状况，不同的团队结构，不同的类目关联，都会衍生出一系列适用于不同环境下不同的考核制度，在具有了明确的思路后，我们接下来要做的.，就是在有了明确思路的前提下，根据环境筛选出更加实用，有效的考核制度。

根据不同的因素，在绩效考核中有不同的侧重点，关键字是：高效。如何高效?就跟直通车一个道理，如何让ROI更高?

1. 我们是高单价，少咨询。还是低单价，多咨询的类目?我们制作时的侧重点在哪里?该如何根据我们的侧重点，将绩效考核的效果发挥到最大?

2. 我们的客服会不会登录同一个旺旺还是轮流上班登录不同的旺旺，不同的情况我们应该如何制定考核制度去调和，避免发生同事之间相互争单的情况?

3. 我们的售前客服和售后客服是分开还是一体，如果是一体，我们如何鼓励客服处理售后，解决中差评。不会因为售后处理的困难和受气，导致无人愿意主动进行售后。

4. 公司的客服人数有多少，比如销售额，我们以小组的形式还是选择个人的形式?哪一种方式更适合我们?不同的方式带来的好与不好是什么?

5. 在以销售额计算的同事，我们是不是应该将利润考虑在其中?又如何进行考核才能将利润更好的加入到考核制度中，比如以C店来说，讲价几乎是人人都会，A卖了500元，原价600元，成本400，那利润只有100. B卖了400元，原价450元，成本只有300元。那利润有150元。这样的情况，我们如何尽力做到公正?

很多....很多....客服绩效考核，不是随随便便在网上“借用”一篇就可以的。也许勉强能用，但是效果自然不必多说。大家看了上面的提问和思考，相信大家能够明白一份绩效考核，他的有效程度，跟我们的用心程度是呈正比的。

四. “视野”

记得大概一年前，我还是客服经理的时候，制作了自己第一份客服绩效考核，当时自己绞尽脑汁，尽自己所能考虑到的最多，制作出了一份。随着自己视野的开阔和工作经验的积累，再回头看当时的绩效考核，很多东西仍然只是治标不治本。

视野是想要接近完美非常重要的组成部分。

工作如此，人生亦如此。

绩效考核方案设计“要诀” 第3篇

一、当前传统绩效考核模式的局限性

以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的, 将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准, 无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性, 更无法激发其工作热情和创新力, 久而久之, 形成以下三大考核弊端。

(1) 因无科学的量化标准, 使具体工作指标无法量化和细化, 形成职责不清、责任不明, 干与不干一个样, 干多干少一个样的弊端;

(2) 因其无科学的衡量尺度, 形成干好干坏一个样的弊端, 没有具体的工作指标, 明确工作干到什么程度、什么标准, 造成干工作出工不出力, 做一天和尚撞一天钟的现象;

(3) 因无科学的考核程序和标准, 形成凭印象打分的弊端。因工作量, 工作时限、工作进度等具体细化、量化指标的缺失, 造成在考核中凭印象打分的现象。因此公司在加强执行力的构建过程中, 如何完善和落实中层管理人员的绩效考核成为迫在眉睫的任务。

二、现代企业常用的几种绩效考核方法

所谓绩效考核, 是针对企业中员工所承担的工作, 运用各种科学的方法, 对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能, 其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来, 将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来, 以实现企业的发展战略, 使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑, 做好了可提高企业整体效率, 创造最大效益, 留住优秀人才;反之, 则会打击员工士气, 影响企业竞争力。

现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国, 主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。

1. 目标管理考核法

目标管理的概念最早是由管理大师彼得德鲁克提出的, 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标, 实现影响个人工作表现的目的, 进而达到企业绩效改善的效果。目前, 目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中, 其一般的操作流程是建立工作目标计划表, 明确业绩衡量标准, 实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的等, 缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。

2.360度考核法

360度考核法又称为全方位考核法, 最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的。360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。被考核者的信息来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈 (上级) ;来自下属的自下而上的反馈 (下属) ;来自平级同事的反馈 (同事) ;来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自企业内部和外部的客户的反馈 (服务对象) 以及来自本人的反馈。

3. 关键指标考核法

关键绩效指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标, 它来自对企业总体战略目标的分解, 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁, 是针对组织目标起增值作用的工作来设定的, 它应该是可以量化的;如果确实难以量化, 那么也必须是可行为化的。基于这样的关键绩效指标对绩效进行评价, 就可以保证能让真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

4. 平衡计分卡

平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度, 它不仅是一个指标评价系统, 而且还是一个战略管理系统, 是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡的特点是始终把组织战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度互动互联, 使其浑然一体。

三、绩效考核方案的主要内容

某企业从近年来在传统的绩效考核制度的基础上, 结合自身的生产经营特点, 探索出一套适合自身管理特点的绩效考核办法。主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法, 同时保留国有企业传统的职代会民主测评等传统形式, 构建一套符合自身特点的科学合理的绩效考核方案, 并在实施过程中不断充实完善。

1. 考核对象

企业中层管理人员。

2.、考核分类

成立领导干部年度绩效评价考核领导小组, 由总经理任领导小组组长, 下设办公室, 由负责绩效核定的职能部门的有关人员组成。

根据实际情况, 中层管理人员的考核划分成三个单元, 分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组, 各由一名副总经理为组长。

3. 考核内容

具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议三部分。考核采用百分制, 量化指标50分, 领导评价25分, 民主评议25分, 为便于操作, 三项考核均先设定为100分, 再按50%、25%、25%比例折算后相加得出考核分。

4. 考核程序

(1) 量化指标考核

每人5项, 每项20分, 计100分。主要关键指标有产量质量、成本核算、安全环保、企业管理、廉洁自律、综合治理等。党群干部和第三单元行政干部可根据岗位特点确定考核指标。

年初被考核对象根据《经济责任制考核方案》、《党建工作目标责任书》和本人岗位职责等内容制定具体指标, 由所在单位 (部门) 讨论定稿, 定稿后报所在考核工作小组审定。年中调整领导职务的, 量化指标由考核工作小组发回本人调整, 重新审定。

考核采用“自我测评、职能部门核定、考核工作小组审定”相结合。量化指标的考核既要看工作成绩的大小, 又要看完成工作的难易程度和个人在其中所发挥的作用;既要看当前工作的成果, 又要看基础性、长效性的工作成果;既要看日常工作的成效, 又要看在重要时期、关键时期的创新能力和工作成效。

(2) 领导评价考核

集团公司正职领导对全公司中层管理人员评分;集团公司副职领导对所分管的工作或所分管单位 (部门) 的中层管理人员评分;各单位 (部门) 正职级中层管理人员对本单位副职级中层管理人员评分。计分方法如下:

正职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分60%+集团公司副职领导评价分40%

副职级中层管理人员得分=集团公司正职领导评价分20%+集团公司副职领导评价分20%+单位 (部门) 正职级中层管理人员评价分60%

若同级别同系统分管领导有2人以上, 则取该级别该系统领导评价分的平均值;若某级别领导空缺, 则用上一级别领导的评价分替代。

(3) 民主评议考核

被考核对象按照“德、能、勤、绩、廉”等方面的表现情况, 写好述职报告。二级单位领导在职代会上述职和民主测评, 机关处室领导在本部门 (本系统) 内述职和测评。

无记名测评的平均分值即为考核对象的民主评议原始分。

(4) 分值修正

为体现各评分环节的公平性, 对领导评价考核分和民主评议测评分进行“基准分修正”。

(1) 领导评价分=原始评价分±|领导评价基准修正分|

领导评价基准修正分=该领导对下属评价的平均分

-同级不同分管领导对下属评价的平均分

(2) 民主评议分=该考核对象所得平均分

±|民主评议基准修正分|

民主评议基准修正分=本单位全体考核对象平均分

-本单元全体考核对象总平均分

(基准修正分>0时为“-”, 基准修正分<0时为“+”)

5. 结果评定

每年一考核, 两年一评定, 与行政领导干部两年一聘相衔接。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。90分及以上为“优秀”, 70分至89分为“称职”, 60分至69分为“基本称职”, 59分及以下为“不称职”。

6. 结果运用

考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来, 作为个人晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。并对考核不良的员工采取以下惩诫:

(1) 被评定为“基本称职”的, 对其提出诫勉, 降低年薪或减发年终奖励;

(2) 被评定为“不称职”的, 降低年薪或减发年终奖励, 给予降职或免职处理;

(3) 被列为本单元末位的, 其职位进行公开招聘, 本人可以参加竞聘。

五、实行绩效考核后取得的成效

(1) 该方案构建了一个完整的绩效考核体系, 将关键指标考核法和360度考核法等先进的绩效考核方法和国有企业传统的职代会民主评议有机的结合起来, 对中层管理人员进行全方位考核, 考核结果相对客观公正。

(2) 为体现各评分环节的公平性, 对领导评价考核分和民主评议测评分进行“基准分修正”。将不同单位和不同领导的评分进行修正, 一定程度上解决因考核人员不同导致的评分标准不同的问题。

(3) 应用考核结果, 开展末位淘汰, 真正触动了中层管理人员的实际利益, 切实提高其工作积极性和主动性。每年一考核, 两年一评定, 使考核末位者能够通过了解考核结果所体现出来的薄弱环节和不足之处, 进行自我反省、改过自新, 争取在第二年度能够在工作、管理上上一台阶;同时其他被考核者也有一定压力, 不能稍有懈怠。被列为本单元末位的人员具备参加其职位的竞聘资格, 体现了考核的人性化。

六、绩效考核实施过程中存在的问题

(1) 量化指标易流于宽松。一方面量化指标由被考核人员所在单位 (部门) 讨论初定, 站在自身立场上, 指标设定上就会出现避重就轻、或考核标准过松的现象;另一方面, 考核小组在审定过程中也可能会由于不熟悉具体的业务流程或其他原因, 导致审定不细致或仅简单修改了事。

(2) 领导评价和民主评议存在一定的主观性。领导评价和民主评议没有明确的指标和依据, 只能依靠个人好恶来打分。因此容易造成在工作中老好人分数高, 而敢抓敢管的人反而分数被打得很低。领导评价也只能根据平常对此人的印象进行打分, 接触多或会表现的人分数就高, 有一定的片面性。

(3) 结果运用没有切实同企业中层管理人员的培训结合起来。通过绩效评估, 仅了解中层管理人员工作方面的不足之处, 而未有任何促进措施。

(4) 对考核优秀者没有一定的奖励措施, 不能起到提升其工作上再进一个层次, 增强其创新积极性的作用。

(5) 根据360度考核方法, 缺乏来自企业内部和外部的客户 (服务对象) 的反馈、考核内容。

七、绩效考核方案设计应注意的几个问题

(1) 细化量化指标。对于生产单位和辅助单位两个单元的量化指标可以由各职能部门根据《经济责任制考核方案》进行制定, 指标可从产量、质量、成本、设备管理、安全环保等方面进行指标设定, 根据分管工作不同设定不同权重。再经过多次同被考核者商讨, 反馈和修改, 最终由所在考核工作小组讨论、审定定稿。

(2) 强化领导评价和民主评议的客观性。领导评价和民主评议可从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进一步分解考核内容, 对指标进一步细化和具体化, 使用五级评级量表法进行评议和评价。

(3) 考核结果与员工培训挂钩。针对绩效评估中发现的不足之处, 有重点地对其薄弱点进行培训, 从而达到提升管理人员工作绩效的目的。

(4) 奖励考核优秀者。通过提拔使用和提高年薪等激励措施, 促进其工作再上一个台阶, 增强其创新积极性。

(5) 可增设一个考核内容, 生产单位由该单位下道工序单位的领导对其进行考核, 辅助单位由被服务的对象对其进行考核, 供应、销售等对外部门、单位由可招集外部客户对其进行考核。

运营总监绩效考核方案 第4篇

高速公路建设的飞速发展极大的促进了我国经济的发展，但随着高速公路通车里程的不断增加，高速公路运营企业的管理已成为社会和交通主管部门讨论的热门话题。如何加强高速公路运营管理，提高高速公路运营企业效益，已经成为高速公路建设中一项至关重要的任务。绩效考核制度则是运营管理的一个重要的手段。绩效考核制度是企业约束机制和激励机制的外部表现和在企业管理实践中的外部延伸。高速公路运营企业必须进行企业绩效考核才能建立有效的激励与约束机制，从而提高运营企业的服务质量和效益。

二、实行绩效考核制度的意义

绩效考核是根据运营企业设定的经营管理目标，运用一系列科学的评价系统，对运营企业和员工的工作态度及效果进行准确、公正、积极的考核和评定。绩效考核不仅是绩效管理过程中的重要环节，也是绩效管理系统的重要组成部分。同时，绩效考核本身也自成体系，具有独立性，对实现组织目标以及有效的进行经营管理活动具有重要作用。广西高速公路运营企业实行绩效考核制度具有重要的现实意义：

（1）大力推进了高速公路产业向现代服务业转变，提高了高速公路行业的服务质量和水平。

（2）推动广西高速公路运营企业的理念创新、制度创新、体制创新，是促进高速公路管理水平提高的重要举措。

（3）提高员工的积极性和主动性，提高工作效率。通过绩效考核制度，对成绩突出、表现良好的部门及员工，给予相应的奖励，而对于表现较差、违章违纪的部门及员工采取适当的处罚措施，形成奖罚分明的奖惩体系，这样就可以大大的调动员工的工作主动性和积极性，端正员工的工作态度，从而可以提高劳动生产效率，取得更好的效益。

三、绩效考核体系的建立原则

通过绩效考核制度可以建立和完善公司监督和约束机制，真实的反映和科学分析被考核公司和部门的运营效果、管理水平和财务状况，对部门和员工的工作做出客观真实的评价。广西高速公路运营企业绩效考核体系遵循以下原则：

（1）真实性原则。绩效考核采用科学的评价方法体系，同时要求评价过程中被考核对象和相关的主管部门所提交的评价基础资料必须真实、全面、准确，并且要对材料的真实性、合法性承当相应的责任。

（2）一致性原则。绩效考核的评价指标必须立足于运营企业的客观实际情况，符合运营企业目前的发展战略，采用科学的分析考核方法以及统一的评价方法、评价标准，从而引导公司向战略远景发展。

（3）坚持客观性。客观性原则，即考评时要实事求是，以客观事实为依据，慎重的给出评价结果，要有令人信服的依据和理由。绩效考核时，不能凭借第一印象来给出绩效考核结果，更不能根据自己过去的经验和惯性的思维习惯，对被考核对象产生不正确、不公正的评价，影响考核结果。

（4）坚持实效性原则。实效性即为考评只对考评期内工作和成果进行评价，不取近期业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

（5）坚持规范性原则。首先必须建立严格的考核工作制度，其次在考核人员在对被考核人员进行评估时，对于考核工作的每一个环节，必须严格遵照考核工作制度进行操作，从而使得考核结果有理有据。

四、绩效考核体系的特点

广西高速公路运营企业结合自身的发展状况，采用一套符合自身特点的政绩考核体系，该政绩考核体系具有以下特点：

（1）坚持PDCA循环管理原则。P即为计划（plan），包括方针、目标和活动计划的制定；D即执行（Do），是具体计划的实施；C（check）检查，是要明确效果，总结执行计划结果；A（Action）改进，根据检查的结果，调整执行计划，从而使计划达到更优。通过PDCA（计划→执行→检查→改进）的方式，使得质量和管理水平不断提高。

（2）有效的评分方法。广西高速公路运营企业绩效考核的评价方法是采用关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、GS指标（分解到月度）及通用条款三个考评维度。运用KPI指标，根据公司的战略要求和经营管理目标，确定相应的绩效考核指标，建立合理的指标考核体系及考核标准。同时在对各部门及各岗位设定了KPI之后，还要确定各指标所占的权重。权重一般是根据各岗位的重要性或者是贡献价值的大小来确定的。

（3）定量考核与定性考核相结合。在运用绩效考核体系时，将评价指标分为定性指标和定量指标两种类型。运营企业在绩效考核中将目标任务细化，以定量考核为主，体现强弱优劣。对于定性指标，则结合岗位特点和公司不同阶段的不同要求。同时将两类指标都量化，建立递阶层次结构量化指标。

（4）确定考核周期。考核周期的确定是将考核层次及KPI类别结合起来考虑的。广西高速公路运营企业按月度→季度→年度滚动式目标管理法对绩效进行考核评估。被考察部门的大部分KPI都是以月为考核周期，满意度调查等少数KPI则选择每季度或每半年调查一次。每季度进行一次单位考核，半年期中考核可以选择在第二季度，年度考核则在第四季度。

（5）坚持沟通申诉、绩效考核面谈的原则。绩效沟通是绩效管理的核心和灵魂。广西高速公路运营企业在执行绩效考核时，坚持沟通申诉的原则。被考评者如果对考评结果有异议，可以在考评后的2个工作日内以书面形式向绩效办提出申诉，绩效办在5个工作日内组织对申诉事项进行核查处理并向申诉者反馈；申诉者仍有异议的，则向公司绩效管理工作领导小组提出申诉，由领导小组做出最终裁决。考评汇总完成后考评者要先向被考评者反馈面谈。通过沟通，消除认知的差异，使对被考评者的表现取得一致的看法，让被考评者能够认识到自己的优点和成就，从而起到了激励的作用。绩效考核从计划的制定、执行到考评，要坚持沟通商定、跟进指导和考评的面谈反馈。

（6）团队绩效与个人绩效结合。广西高速运营企业绩效体系中实行部门绩效和个人绩效相结合。目前相当部分企业在实施绩效考核时，存在着把团队的绩效考核看作是与个人毫无关系的单纯的团队绩效考核，甚至认为团队的绩效考核只是对销售企业有效，对高速公路运营企业没有任何实际意义，只关注个人绩效，认为个人绩效考核结果才与劳动分配的一部分直接相联系。这样就严重损害了企业的利益，使得企业经营成本大幅增加，公司业绩的下降。因此，必须将个人绩效与部门绩效挂钩，从而体现了个人岗位与团队职能设置的科学性。具体操作时，分公司及各部门年度绩效工资的计算公式为：年度绩效工资总额=单位（或部门）年度绩效系数*人员岗位系数和*绩效工资基数。

五、总结

高速公路是我国的经济命脉，高速公路的运营管理对于我国经济发展其中至关重要的作用。现阶段，我国已经建立了较为完善的现代企业制度，随着高速公路建设事业的迅速发展，对公路运营企业管理提出了更高的标准和要求，而在具体的实践过程中，有效评定员工的工作绩效，却是一直以来困扰企业的一大主要的课题和难题。广西高速公路运营企业路通过推行绩效考核，构建一套与市场接轨的薪酬体系，达到多劳多得、公平合理，最终建立起一套科学化的人力资源管理体系，通过科学管理，增强了企业的市场竞争力。对于高速公路运营管理企业，为了树立企业良好社会形象，提升运营企业的服务质量，实现企业利润最大化，必须依靠绩效考核，把企业绩效考核管理制度作为重要工程。同时，我们也要不断探索，借鉴国内外的成功的经验案例，结合自身高速公路发展的实际，摸索出一条适合于自身的发展的绩效考核体系，不断的完善绩效考核体系，使得绩效考核体系更加贴近运营企业的发展目标。

参考文献：

[1]董兴肖.绩效考核在高速公路企业运营中的重要性及相关问题.河北企业.2011(4).

[2]王雪莲.试论高速公路管理中绩效管理.时代经贸.2011(8).

[3]唐洪斌.高速公路运营管理绩效考核评价研究.管理观察.2010(3).

[4]王丹军.建立绩效考核体系提高高速公路運营管理水平.经济师.2010(2).

[5]宋少军.论高速公路营运企业员工关键指标的有效设计.管理与财富.2009(12).

[6]王永昌.应加快建设高速公路绩效评价体系.交通财会.2009(12).

天猫运营绩效考核方案 第5篇

工作内容

1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。

4%

2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数(迟到早退减2分/次，有效请假减1分/天)

10%

附加

职责

工作

内容

根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关职务。

+20%

主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占75%。月底客服进行自我鉴定，占25%

财务总监绩效考核指标(范例) 第6篇

下面是某公司财务总监的目标责任书，宏智瑞达企业管理咨询参阅：

本公司现聘请---担任公司财务总监，根据公司年度经营目标，经双方协商，特制定本目标责任书以确保工作木目标的按期完成。

一、责任期限

**年*月*日 至 **年*月*日

二、工作目标

1、健全公司有关财务管理的各种规章制度；

2、按时、按质完成公司预决算方案、财务报告、审计报告的编制工作；

3、保证本公子正常运转和扩大再生产的资金需要，实现企业融资达到—万元；

4、确保公司无重大财务违规事件发生。

三、工作权限

1、有权参与公司与财务有关的重大决策活动，行驶经营管理和决策过程的参与权。

2、有权查阅公司财务会计资料和其他有关文档资料，社查公司重大财务收支项目，行驶财务会计活动的监督权。

3、对公司财务会计岗位的设置、会计人员的配备和总会计师、财务会计机构负责人的任免、调动、奖惩有建议权。

4、有权制止、纠正企业违反国家财经法律、法规的行为。

5、有权制止、纠正企业违反财务会计制度和可能造成国有资产损失的行为。

四、工作绩效与考核标准

财务总监的工作主要体现在财务制度、财务决策、财务计划、财务控制等方面，其主要指标的绩效考核指标如下：

（一）公司无重大财务违规事件发生

1、由于财务总监渎职造成财务重大违规事件发生，造成公司形象受到影响，则财务总监自动辞职，扣发年度效益工资。

2、发生重大财务违规事件，未给公司带来严重损失和影响，则扣发财务总监年度效益工资的50%，并给予记过以上处分。

（二）重要财务报表和财务报告的编写。

重要财务报表包括现金流量表、利润表、资产负债表等，财务报告包括季度、半年度和年度公司财务报告。

经外部审计机构后审查，每发生一次三大报表数据错误的情况，扣发--%的绩效年薪，每发生一次财务报告失真的情况或不合法的情况，扣发--%的绩效年薪，累计达到三次以上，酌情给予行政警告以上处分。

（三）财务预算达成率

1、公示：

财务预算达成率=公司实际年度财务支出/公司预算年度财务支出*100%

2、考核标准。公司财务预算的达成率控制在100%以内，在100%-120%，每增加1%，扣其绩效年薪的--%，超过120%，扣除绩效年薪的20%，该项考核得分为0.（四）资金利用率。

1、公式：资金利用率=年利润总额/资本总额*100%

2、考核标准。目标值为--%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0

五、附则

1、本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2、本责任书的签订之日为生效日期，责任书一式两份，企业与被考核者双方各执一份。

技术总监的KPI绩效考核指标 第7篇

企业的技术总监要全面主持企业产品研发与技术管理工作，规划本企业的技术发展思路与新产品开发项目，实现技术创新目标，按时、按质、按量地完成研发任务。

一、技术总监的主要工作

1、协助执行总裁制定企业总体发展战略，负责制定本企业总体发展战略，负责制定本企业的技术发展战略规划；

2、负责技术研发、新产品开发、技术更新升级等各项费用的预算和执行工作；

3、组织制定并实施技术工作计划，完成新技术、新产品定位和研发工作任务；

4、负责企业核心技术的管理，组织制定、实施重大技术方案；

5、组织技术、产品研发与创新工作，并制定技术、产品研发的工作标准；

6、对技术、产品研发的过程进行有效监督，解决技术、产品研发中出现的重大问题；

7、组织实施新研发技术和产品的质量评审工作；

8、负责重要技术、工艺设备的外购和管理工作；

9、负责直属下级的绩效考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等决定

二、技术总监的KPI绩效考核指标

1、产品研发收益率；

2、技术改进/研发费用控制率；

3、研发项目按时完成率；

4、重大技术改进项目完成数；

5、新产品试生产合格率；

公立医院绩效考核方案的模式探讨 第8篇

关键词：公立医院,绩效考核

为了适应医疗市场改革,改善医院的服务和医疗质量,调动职工的积极性,提高医院的竞争力,公立医院纷纷推出各种绩效考核方案,改革分配制度,以加强内部管理,降低医疗成本,实现优质、高效、低耗的医院经营目标。

1 公立医院现已实行的绩效考核方案

1.1 按各类分值累加后计提作为奖金发放额度

该方案根据职工的职称、工龄、职务、学历等个体因素作为奖金发放依据,虽简单易行,但与医院的直接劳动完全脱钩,与绩效完全脱钩,从方案设计源头上偏向于高年资职工,会导致作为中坚力量的中青年医护人员付出与得到不相符,长期以往会使该部分职工丧失工作积极性,有碍于医院的整体发展。

1.2 按收支结余计提奖金的考核方案

该方案以科室为单位,以该科室实现的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数,配合建立工作质量,各类考核指标,工作态度等绩效项目的一种绩效考核方案[1]。该方案调动了科室的积极性,使医院收益增加明显,员工工作质量和态度均有较大改进。但支出只是该科室的可控成本部分,大部分支出由医院买单,使科室致力于努力提高收入,而忽视了对成本的控制,出现医院收入增加较快而支出增加更快的现象,造成医院连年亏损的局面,同时也会出现职工奖金增长速度大于医院收入增长速度的现象。

1.3 应用平衡计分卡模式

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,成为目前最热门的绩效管理方法之一,有些医院已探索应用平衡计分卡进行医院或科室绩效评价,将与医院竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中,从财务角度、患者角度、内部流程角度、学习与创新角度出发,制定各项关键性考核指标体系[2],虽然在管理上有一定的可操作性,是一种“战略工具”,但具体的关键性指标的建立,需要医院根据自身特点和要求而制定,在操作上具有一定的难度,而且这种考核结果会使职工行为变成以下模式:你考什么,我做什么。因任何考核体系不可能穷尽所有的工作,而平衡计分卡只强调关键绩效指标,所以有些事无人问津的现象势必会经常发生,在你不得不把一些无指标的工作强加给职工之时,就是辛辛苦苦建立起来的考核体系寿终正寝之日。会引发职工对该考核体系的不信任,对所制定的方法和标准提出质疑。而且在制定指标值时,职工与院长为指标值的高低而争执不休,会使医院、院长、职工深陷考核泥潭。

2 探索建立新的绩效考核方案

2.1 强化医院管理,建立全院绩效考核体系

加强医院内部管理,搞好成本核算,充分利用网络系统,将医院HIS系统与全成本核算系统相结合,使医院及各科室的成本效益指标更准确、真实。医院的考核体系按照职务类别区分为医师、护理、医技、行政后勤四大类,将医生、护士的绩效分开核算,以解决医、护人员因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。将手术科室与非手术科室的绩效分开制定,体现手术医生的风险与劳动强度,设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式,真正体现按岗取酬。

2.2 建立医师的绩效奖金量化评估标准

临床医生的绩效考核实行按工作量取酬、按工作业绩取酬、按效率分配、按质量分配原则,充分体现多劳多得、优劳优酬、一流业绩、一流报酬的特点。将医师部门分为三类,即:门急诊医师组人员、病房医师组人员和医技医师人员,医师组绩效奖金计算公式:医师组绩效奖金=医师组工作量收入-医师组可控成本;医师组工作量收入=医疗项目劳务量数量医师贡献率;医师组可控成本=医疗变动成本(基本工作量基准)。

医疗项目劳务费设计基准为:通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总预算,算出每项诊疗(收费)服务项目的医师劳务费。

该系统要求对每一个医疗项目进行成本分析,区分医院投入成本与临床人员劳务成本,根据医师提供某项医疗服务时,所耗费的时间与努力的强度及执业成本与医疗纠纷等,建立临床人员的绩效奖金量化评估标准,落实到每一个诊疗项目,计算出每个医疗项目的医师劳务费,由此建立了一套可以跨科系使用的相对值表。

医师工作量贡献率计算原则为:必须为医师亲自操作的项目,将药品、材料完全排除。如手术、介入等技术、责任、风险要求高的,其分配比率亦高;以检查、检验、放疗等判断、指导辅助为主的项目,其分配比率相对较低;花费时间多者,分配比率高,反之则分配比率低;如CT等使用设备费,人员多者,分配比率低;心电图、脑电图等设备便宜,人员少者,分配比率较高。

将上述医师组工作量收入扣除绩效制度中的可控成本项目进行整合,实施按工作量进行第一次分配,再根据职称、教研、质量考核(病程病历记录,诊断项目,服务质量,感染管理)等考核结果进行二次分配,合并计算各医师组所得绩效奖金,在此基础上,统计医师个人门诊工作量和个人手术工作量及科内分配,计算医师个人门诊奖金、手术奖金和病房奖金额。

2.3 建立护理人员的绩效奖金量化评估标准

护理人员绩效奖金设计原则为:区分出护理实际贡献项目与收入;考虑不同科别护理风险系数关系,如以标准护理时数进行床日单价计算,以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献;落实护理工作量照护基准,即以照护床日数(患者数)进行奖金计算,扣除护理作业成本,共同促成医护合作节省成本。

病房护理奖金计算=床日照护单价(床日数+入院人数3+出院人数3)-病房护理科室可控成本。

护理床日单价的制定原则是根据患者疾病的严重度,护理人员与病床数比例和护理贡献收入制定:科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8小时/护理时数部门护理人数22天)。

护理奖金考核分配方式还需结合职称考核、行政工作考核、教研考核、临床工作质量考核和护士长综合考评等。

2.4 建立医技人员的绩效奖金量化评估标准

医技科室主要涉及病理科、特检科、影像诊断科、药剂科、检验科等,由于不同的医技科室固定成本、效益、生产力、基本工作量因素等的不同,需设定绩效费率与件数单价的边际贡献率,由于化成比率关系,基准点相同,有利于各检查项目之间的比较。

绩效奖金单价的测算步骤为:首先测算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益,测算医技科室月平均合理工作量(损益平衡点),然后依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例,核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额,最后将合理绩效奖金总额除以各月医技科室合理的工作量确定绩效奖金单价。

医技人员奖金=(科室当月总收入-科室可控成本)α%+检查数量绩效单价。

其中α%和绩效单价为敏感度变量,对敏感度变量的调节可以直接影响科室可控成本大小和检查数量多少对最终奖金数量的关联程度。

2.5 建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准

增加对行政管理人员的考核力度,突出以“管理”与“服务”为侧重点的考核指标。

3 新绩效考核方案的评价

该绩效考核体系将科室成本控管设计在费用发生前,能直接做到成本控制的自觉性,实现了医疗人员奖金与工作量挂钩,与科室收入脱钩,从以医疗为中心的多收多得变为以患者为中心的鼓励创新和多劳多得。虽然在实施前期需进行大量的调研和基数确认工作,但一旦确定后,依靠强大的网络信息数据系统,后续操作快速简单,而且绩效激励目标更明确,奖金效果更易体现工作积极性,透过工作量价值与分配,同时体现收入、风险、技术、质量等价值,不但能快速提升医院收益,更能服务百姓,为社会提供质优价廉的医疗服务。

参考文献

[1]张翠萍,曾绍文.对完善临床医生薪酬体系的思考[J].中国卫生经济,2009,(8):49-51.

我国基金经理绩效考核方案设计 第9篇

运营总监绩效考核方案 第10篇

一、主要工作

1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划；

2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息；

3、制定营销部门各岗位职责与考核表；负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况；

4、根据公司近期（1年期）和远期（3年期）发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施；监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作；负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行；

5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作；

6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用；审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等；

7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配；负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。

8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标；

9、完成公司上级领导委派的其余工作。

二、KPI绩效考核指标

1、销售计划完成率

2、销售增长率

3、销售回款率

4、营销成本及费用控制率

5、品牌成长率

6、销售制度执行

运营总监工作计划方案范例 第11篇

运营工作方案1

一、提升坐销占比，全面深入推进坐销工作

会计部将按照分行年度运营管理会议关于推进坐销工作，提出的“五个一”要求，抓紧贯彻落实，根据《--分行网点坐销推进方案》、《--分行网点转型竞赛办法》。结合--支行所辖网点的实际情况，总结20--年运营坐销工作的经验，与个金部共同探讨推进方案，努力提升坐销工作占比。

二、深化网点转型，狠抓服务管理

一方面继续深化网点转型，结合--、--路支行网点装修计划，讨论规划大厅布臵及柜位物理设臵；另一方面:提高业务处理效率，通过时长控制机制的推行，提高服务效率，提升客户满意度，严防柜面有效投诉。

三、提高结算质量，严控业务差错。

努力压降核心系统及集中业务系统差错率、冲抹帐率，尤其要加大集中业务系统管理力度，提高集中业务上线率，控制集中业务系统时长，杜绝业务发起不合格情况，培养柜员高度责任心与严谨的工作态度，着手细节，争取在下一阶段工作中取得更大突破。

四、加强现金管理工作

近年来区域经济发展带来的现金收付量飙升，为缓解我行金库的现金清分压力，今年下半年会计部与营业部拟与北京京北方科技股份有限公司合作设立现金整点外包服务中心，采用“管理内设、整点外包”的模式，拟将支行金库现金整点业务实行外包，走出分行系统现金整点业务外包模式第一步。

五、改善运营人员紧缺状况

20--年起，已有18名员工离开运营岗位，包括向其他条线输送业务人才8名，辞职员工10名，造成柜面人手紧缺，后备力量不足，针对以上情况，结合下半年新员工入行，会计部将进一步考虑对各网点人员数量的合理配臵，结合支行的具体业务情况、地域情况和人员素质情况等因素，确保网点业务正常平稳运行。

运营工作方案2

一、以“穿针引线”理念搭平台培养和树立两个意识

运营管理部的职责可以概括为“统筹、协调、监督、指挥”八字。重点在于板块内外的沟通协调，关键在于板块各部门的运行顺畅、有序，进而促进板块运行效率和服务质量的提升。要做好这些工作，就要在梳理好层层关系的基础上，进行“抽丝剥茧”，将板块各单位之间、机关职能部门与板块各单位之间、板块与其它单位之间串连、协调起来，运用“穿针引线”的理念，以全局视角，统筹协调促进各项运营保障工作。

一是要牢固树立全局意识。从全局看问题，从大局想问题，服务全局，服从大局。主动加强与各保障单位、驻场单位的协作配合，事事、时时、处处为旅客、货主、航空公司着想，加强沟通协调，密切配合，积极主动，全力抓好运营保障，为机场战略实现和长远发展出谋划策。

二是要树立真情服务意识。就是在充分调研的基础上，争取做好领导的参谋助手，替领导担当、为领导分忧，认真履行领导下达的任务。其次，为板块内各单位、板块全员服务，首先要做好各类信息的上传下达。从明确优质服务的标准，要求领导干部以身作则，注重员工培训，关心员工日常生活，制定合理的奖惩措施等五方面逐步培养树立良好的服务意识，努力提升整体的服务层次和水平；其次，通过走访、调研、撰文等途径和方法，寻找容易被忽视的问题，探索相应的解决办法；第三引入督办制度，及时收集各有关单位对机场下达各项任务的执行落实情况或未能落实的原因，并建立跟踪抽查机制，督促整改责任落实到位，使板块的安全保障有实实在在的效果。

二、尝试施行绩效考核全面提升科员的三个能力

今年，我部将在总结以往经验的基础上，以绩效考核为抓手，不断提-部员工的工作效能和工作标准，增强全员风险意识和责任意识，转被动管理为自动自发，在提升干部员工的三个能力（系统思维能力、挖掘并解决问题能力、指挥协调能力）上下功夫。

在绩效考核方面:

一是科学合理设置考核指标。考核的各类指标必须紧密结合实际，细化量化到日常工作流程和工作标准中，突出工作重点，合理分配考核权重；

二是树立危机管理意识，逐步将危机管理理念和工具导入日常工作保障中，全面动员和解释绩效考核的意义，统一思想，避免员工的抵触情绪；

三是建立绩效信息的定期发布和分析制度，及时收集、定期分析发布绩效考核信息，树立全体人员的绩效理念，巩固和加强工作基础；

四是严格考核兑现，通过年度绩效考核评估，把评估结果与干部员工管理规定对接，兑现并保持考核的严肃性、持续性。

以绩效考核为抓手，着重推进三个能力建设:

一是系统思维能力，即坚持立足整体、统筹全局、把握规律，对板块的决策、监督、执行系统进行优化整合，跳出板块看板块，建立健全制度体系，力争使板块运行呈现出态势；

二是挖掘并解决问题能力，即按照“三思三创”主题实践活动，以“五找八问”为载体，对照标准查不足，深入发掘板块安全服务和运行保障上所存在的问题，从机场与板块的实际情况出发，充分利用板块内外各种资源，制定解决问题的实施方案。同时，要善于收集板块各单位对实施方案的反馈，针对反馈的信息对相关板块运行制度加以修改和完善，使之更有效地为机场和板块服务，此外，要积极探索部门在服务板块建设、板块发展中存在的难点，收集机场职能部门与板块内各单位对安全服务保障方面的诉求，然后综合两方面，寻求体制机制上解决的途径，形成部门日常运作管理机制；

三是指挥协调能力，即在总结以往经验的基础上，统筹兼顾做好各项协调指挥工作，做好安全关口前移，做到风险预警、风险防范，防止临阵磨枪，使协调指挥工作的流程和程序更为合理。

三、细化流程、注重培训实现四个进步

指导实践的基础工作是规章、程序和制度，作为薄弱环节的基础建设仍是我部20--年的工作重心:

一是要继续修订完善规程，以9000年审为契机，以流程、程序再造或改进为突破口，对涉及的制度、工作规程、操作流程进行优化和量化，做到将安全责任和目标管理细化到日常工作的各个环节，并定期开展规章体系的符合性修编，以适应不断变化的突发情况和不断完善的保障体系，实现安全工作的闭环管理；

二是注重培训，强化日常管理和监督，重点突出细节管理和全过程的有效监督，规范培训和考核机制，在关键业绩上、主要任务上突出量化，逐步实现考核的全面化、常态化和规范化。

以务实、精细化管理为主旨，以安全顺畅优质为目标，力促四个成效:一是运营管理有突破；二是安全保障有进步；三是统筹兼顾有成效；四是办事效率有提高。

四、扎实抓好党建和思想政治工作。

充分利用我部人员的结构优势，发挥虚职人员资历老、经验丰、党员覆盖面广的特点，开展党建和思想政治工作。紧紧围绕本部中心任务，通过责任和制度并重，努力消除老同志的“短期思想”；通过谈心检查兼下，努力促使老同志的观念转变；通过落实党建责任制，规范支部各项工作，严格党员教育管理；通过精细帮扶，进一步做好入党积极分子培养考察工作，努力为党组织输送新鲜血液；通过德建先行，制度配套，努力保持党员干部的廉政防线。

运营工作方案3

一、电子商务项目组织架构搭建及岗位职责（第一步）

电子商务平台团队成员是关系整个项目启动推进和后续运营的关键，需要专人构建。

1、项目负责人：整体运营。

2、网站架构管理：网站的整体构架与内容优化。

3、美工：网站的页面设计与页面的人性化互动沟通。

4、后台程序员：实现后台的程序功能。

5、网络推广员：通过互联网和传统媒体或其他方式推广网站。

6、网络营销员：通过互联网营销或传统方式销售网站服务产品。

7、网站编辑/信息管理员：管理网站各个栏目的信息。

8、服务器维护人员：服务器的安全、网站相关功能提供。

结合公司现有的电子商务岗位资源进行合理的整合，欠缺的岗位需要人力资源进行岗位招聘填充，整体岗位进度在4月中旬到位。

二、电子商务项目定位（第二步）

根据公司两个系列产品的特性和电子商务项目长远发展考虑，需要摈弃现有的单系列产品的电子商务，需建立切实符合两个系列产品的新电子商务平台。电商域名定位原则——简短、易记、切题，与企业及其产品密切相关。一个成功的域名就如同一个的品牌，一个的商标，会给企业带来无形的资产价值！

此域名结合市调，联动公司全体进行公投确定。公司现有的域名网站，根据市场情况进行再优化，基本定义为产品宣传网站。

三、电子商务平台的规划设计（第三步）

1、常规网页产品设计项（注册、登陆、会员、产品系列、产品品类陈列、特卖、团购等）

2、商品搜索引擎.通过搜索引擎方便快捷地向用户提供商品信息，方便用户购物.

3、购物车.购物车具有向顾客提供存放购买商品的信息、计算商品的数目和价

格等功能，用户通过购物车，还可以修改商品数目、退回某商品或全部商品.4、客户服务中心.为客户提供各种操作的说明及网站的各种服务，包括购物向导、服务特点、服务承诺、能否退换货、商场支持的付款方式、送货上门是否另收费、在确认收到货款后的发货时间等客户关心的信息.

5、访问计数器.访问计数器能统计上网访问者对网站各主题的访问频度，把握消费者对商场、商品及服务的需求，其数据是制定经营和营销策略的重要参考依据.

6、订单查询.用户可根据订单号和相应信息进入订单状态界面，该界面提供订单日期、是否已收到货款、是否已发货和发货日期等信息.

7、BBS.运用留言薄方式，记录客户在浏览网站或购物之后，对网站内容、提供的服务、产品搜索、产品对比、购物车、客服中心、产品反馈、配送站、查询中心、收银中心、热搜电子商务网站规划计划报告等的意见.通过留言薄，一方面可以了解客户需求，改进服务，丰富商品种类；另一方面通过答复，让用户了解商场提供的服务，增加用户对网站的信任度.

8、电子邮件.在网站的每个页面上提供相应管理员的电子信箱，使客户在访问每一页面时，将遇到的问题及意见和建议以E2mail形式反馈到管理员处，以便管理员能及时改进服务、处理问题.

9、电子邮件列表.每当更新商品、出台新的优惠措施或举行重大活动时，通过电子邮件列表联系客户.

10、网络支付.由于现阶段在我国实现网上实时支付还未完全实现，因此，商场在支付方面应提供多种支付方式，例如信用卡支付.

以上单项目版面设计，会结合市调以及B2C或O2O的类型进行窗口设计，整体版面会进行两个系列产品的综合考虑。

四、电子商务平台软硬件（第四步）

通常一个网站的运行好坏，硬件很重要，硬件是网站运行的基本保障；

1、电子商务硬件一般分两大部分：网络设备、服务器；

网络设备：路由器、交换机、防火墙

服务器：根据公司的发展可视情况而定，可自建、托管、租用。

2、电子商务软件一般三大部分：

A、操作软件系统（UIN-、LINU-、Netware）

B、web服务器软件

C、数据库软件（如DB2、Oracle、SyBase、Informi-、MSSQLServer、MySQL等）

以上设备软件的选择，根据项目的定位以及公司自有的资源相结合，再进行最终确定。

五、电子商务项目的流程培训（第五步）

电商平台搭建后，协调公司两个系列产品管理人员包含工厂管理人员，进行多部门的电商运作流程对接培训，以保障电商从电商平台产品展示——价格操作——市场推广——客户关注——客户下单——到两个产品库存管理协调——财务结算——产品送货——客户售后服务，整个环节的闭环不断档，确保流程顺畅，确保公司所有人员对电商的操作流程熟悉。

六、电子商务的推广运营（第六步）

1、统一公司全体的QQ以及公众QQ群、个人微信及公众微信、微博、邮箱等对外公共软件的电商平台口径出口，进行自媒体宣传推广营销。

2、统一公司两个系列产品包装以及对外广告的电商平台推广。

3、对高人气的论坛、搜索引擎（百度、搜搜、谷歌等）进行关键字以及窗口推广营销。

4、借助传统推广方式试点一个区进行推广，提供某一群体的便民服务（有偿或无偿）来归集线下客户资源到线上，通过便民服务和商品活动来吸引客户关注公司电商和手机客户端，增加两个系统的客户点击量和会员注册，从而增加电子商务的附加值，试点成功后再进行其他区的复制。

运营工作方案4

一、外链论坛、贴吧发布：

1、每日论坛发帖10贴，内容主要以站内更新热点资讯以及商城相关介绍，可以以宣传的方式，同时也可作广告贴发布。

2、贴吧每日发帖10篇，内容偏重于与物联网知识和物联网商城栏目有关的，网站会员功能体系以及作用的宣传，和网站平台为会员推广的作用。

注：以上发布后做好发帖页面的标题和网址记录工作。

二、站外信息发布网站发布：

1、寻求高质量信息发布网站在其网站上发布物联网信息。每日至少10篇。

2、所发布文章一律以站网站推广关键词（例如偶然物联网、智能、物联网应用等）为主，内容以站内文章进行修改。能带链接一律网站链接。

注：这里要主关键词的排名：增加百度来访流量，在网站关键词中挑选3到5个主关键词，将挑选出来的关键词，在高权重的网站发布高质量的伪原创文章，将关键词排名做百度首页位置。

三、QQ群和邮件营销推广

1、在以物联网为主结合物联网相关产业的信息交流QQ群中，可以发群邮件、群共享里发布我网站新闻信息等方式，宣传网站推广的主题活动进行宣传和推广。

2、群发邮件，以与之相关的行业邮箱头发网站介绍与入驻邀请。在邮件内留有网站注册链接，和会员享受功能效果。

四、优先依靠优秀网络媒体宣传营销

1、可以网站提交新闻的网站，尽可能提交网站新闻。（暂时没找到）

2、尽可能在各大网站建立博客或者空间，定期的更新博客文章（暂定以每个博客每天一篇为主）。

3、在各大门户网站的知道类栏目，每天做2个问题（以宣传网站为主）。

五、微博营销

在主要的新浪微博、腾讯微博上每天一些网站新鲜资讯内容，或者吸引人们兴趣的话题。（每个小时发一条，转播不限）。

六、每天半小时集体SEOer：

1、在百度贴吧发帖，顶贴。每人发一帖，然后互相顶贴。能带链接的尽量带链接。