企业战略评价与选择

企业战略评价与选择（精选6篇）

企业战略评价与选择 第1篇

第八讲 战略评价与选择

一、市场增长率--相对市场占有率矩阵

市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。

1．市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构

该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。

2．市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议

根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。

3．市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性

市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。

（1）两个维度的片面性

我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。

（2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关

一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降，从而提高企业的盈利能力。但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的利润总额情况就不一定是最好的。

（3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡

4．新“波士顿”矩阵

1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。

（1）分散化。分散化经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。

（2）专业化。专业化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。

（3）大量化。大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取 1 得竞争优势的途径不是很多。

（4）死胡同。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。

二、行业吸引力--竞争能力矩阵

1．行业吸引力-竞争能力矩阵的基本结构

行业吸引力-竞争能力矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。

其中，行业吸引力取决于外部环境因素，也就是与各项业务有关的不可控的外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。它通常分为高、中、低三个档次。由于外部环境因素众多，企业往往需要识别哪些是关键因素，并以此来评价行业吸引力。

竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。它通常分为强、中、弱三个档次。由于内部环境因素众多，企业同样需要识别哪些是关键因素，并以此与主要竞争对手相比较以评价企业的实力。

行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略：

1．扩张类。这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采取扩张战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。扩张类经营单位所在的象限也称为“绿灯区”。

2．维持类。这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。维持类经营单位所在的象限也称为“黄灯区”。

3．回收类。这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占用资金的经营单位则采取放弃战略。回收类经营单位所在的象限也称为“红灯区”。

2．行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤

（1）确定对每个因素的度量方法；

（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值；

（3）确定各个经营单位的位置；

（4）确定各个经营单位的战略。

3．行业吸引力-竞争能力矩阵的局限性

（1）等级值计算的主观性；

（2）行业吸引力评价的模糊性；

（3）确定投资优先顺序的方法不完全实用；

（4）战略建议的笼统性。

4．荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵

通用电气公司的行业吸引力-竞争能力矩阵提出之后，在西方国家企业中得到了广泛应用。在这一过程中，荷兰皇家-壳牌石油公司针对这一方法中存在的局限性，提出了一个政策指导矩阵，尤其在丰富行业吸引力--竞争能力矩阵的建议方面取得了长足进步。荷兰皇家-壳牌石油公司的政策指导矩阵与行业吸引力-竞争能力矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，但其实质内容差不多。

（1）不再投资。对这一区域的经营单位应采取放弃战略，将怕卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。

（2）分期撤退。对这一区域的经营单位应采取缓慢退出战略，以尽快收回可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。

（3）加速发展或撤退。这一区域的经营单位应成为公司未来的高速飞船。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对其他的采取撤退战略。

（4）密切关注。这一区域的经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

（5）不断强化。公司应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）转移。

（6）资金源泉。对这一区域的经营单位应采取的战略是，用少量投资以求未来的扩展，而将其作为其它快速发展的经营单位的资金源泉。

（7）发展。这一区域的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

（8）领先地位。应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

三、生命周期分析法

1．行业生命周期-企业竞争地位矩阵

生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。

（1）行业生命周期

生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。

（2）企业竞争地位

确定企业的竞争单位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。

2．生命周期分析法的战略建议

以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有 3 重点地发展战略、调整战略与退出战略。企业可以根据具体情况予以选择。

3．生命周期分析法的局限性

（1）生命周期曲线的抽象性；

（2）行业演变的单一性；

（3）生命周期的不可控性；

（4）生命周期不同阶段适用战略模式化。

四、顾客价值与生产者价值矩阵

公司为获得顾客而竞争，因此，竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更加有效地满足顾客的需要。向顾客提供价值是竞争战略的基础。顾客价值矩阵就是基于这一认识而新近提出的一个分析工具。顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高的可觉察使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者相比较的核心能力。生产者价值矩阵就是分析公司相对有效性与效率的一个工具。

在矩阵分析中，任何位置的移动都直接反映相同产品在相同市场上的移动，而间接反映公司在市场位置和竞争者关系上的变化。也就是说，只有在顾客价值矩阵和生产者价值矩阵的组合分析中，才能做出相应的战略选择。

在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在一些可供选择的战略方案。

1．组合A

组合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基础上按高于平均价格的溢价定价，与其竞争者相比，该公司的有效性和相对成本都处在较高的位置。组合A的关键在于溢价的可持续性，也就是公司将承担着高价厚利引入竞争的压力。当公司发现自己正受到竞争者威胁时，应采取的有效战略是：

（1）保护品牌形象或创新能力等差异性的基础；

（2）对总成本、要素成本的控制和降低给予更多的关注，在生产者价值矩阵纵轴不变的情况下，改变横轴的相对位置；

（3）改变顾客对价格的看法，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场占有率，用经营规模获取更高的总量收益。

2．组合B

组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，公司成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求的情况，这种组合将导致市场份额减少，随时都有可能被提供高水平的PUV，或低价格的竞争者所击败。如果说公司面临组合B的位置，可供选择的战略方案是：

（1）通过各种方式（运行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高纵轴的位置。

（2）增大降低成本的力度，横轴（可察觉价格）的位置向左移动。

（3）舍弃原有的产品和市场，独立或与其他公司结盟开发新产品和新市场。

3．组合C

处于组合C位置的公司，顾客价值矩阵处于双高位置，而能力的有效性和效率却低于行业的平均水平，这就意味着公司在吃老本，存在严重的经营危机。高价格的利润诱惑将导致竞争者的侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供攻击的要害或缺陷。处于危险境地的管理层应该在短时间内优先考虑以下选择：

（1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴的位置向上移动。

（2）降低成本，将横轴的位置向左移动。

（3）将某些活动转包给供应商，减少公司内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．组合D

在组合D的图形中，公司按低的价格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司实际是在细分市场中的低档市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当公司面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格谋求生存。

公司身处低利润甚至亏损运作的险境，其战略选择只有一个，改善有效性，提高公司的运行和制度能力，开发和生产高质量的产品，增强后续开发的能力。

5．组合E

组合E表明公司提供高水平的PUV和极具竞争性的低价格，具有卓越的有效性和低价格竞争力，是非常有力的强势定位以及保持可持续竞争优势所追求的理想目标。

居于强势定位的公司，发生问题的可能性主要来自两方面：一是高层管理者的骄傲自满，二是所在细分市场中的需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前的竞争优势，是公司管理者应考虑的首要问题。

6．组合F

组合F表明公司提供低PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。公司为了生存而垂死挣扎，随时都有被竞争者吞并或淘汰出局的危险，因此，选择的余地很小，要改变劣势定位必须采取力度大的措施。

（1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--降低成本、缩小与竞争者的差距相对更容易办到。

（2）通过联盟、兼并、收购等方式，扩大经营规模，降低成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低档位细分市场的需求。

（3）被竞争者兼并或收购。

五、战略方案的选择

1．战略选择的影响因素

（1）公司过去的战略；

（2）高层管理者风险的态度；

（3）公司环境；

（4）公司文化与权力关系；

（5）低层管理者或职能部门人员的态度；

（6）竞争者的行为和反应；

（7）时限的长短。

2．战略选择方法

（1）SWOT模型分析

SWOT分析法的做法是，依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部和外部环境因素；继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表。在此基础上，可以根据企业的得分来判定企业属于何种类型，见图8-18。

A．若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；

B．若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；

C．若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；

D．若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。

（2）战略选择矩阵

这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题

A．象限Ⅰ中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。

B．象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如分离战略、放弃战略。

C．象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。

D．象限Ⅳ是企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。

（3）战略聚类模型

这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

A．象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。

B．象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。

C．象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。

D．象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。

（4）应用战略选择模型的局限性

A．三种模型均为概念型模型；

B．三种模型均为规范型模型；

C．三种模型均为理性型模型。

3．战略选择误区

（1）盲目跟随；

（2）墨守成规；

（3）针锋相对；

（4）过度多元；

（5）孤注一掷；

（6）本末倒置；

（7）顾此失彼。

企业战略评价与选择 第2篇

【关键字】经营者业绩评价；评价指标；噪音

【摘要】经营者业绩评价是现代公司制企�I中一项重要的管理会计活动，是企业对经营者激励和约束机制中的基础环节和重要内容。本文从我国企业的客观状况出发，对经营者业绩评价系统中最为关键的要素――评价指标的选择做出探讨，得出应采用综合评价指标体系，并对如何构建综合指标体系进行了阐述。

随着现代企业制度在我国企业中的建立，经营者业绩评价日益成为企业管理中一项重要的管理会计活动。经营者业绩评价是企业对经营者进行激励和约束的基础环节和重要内容，有效的业绩评价将有助于协调所有者和经营者之间的利益关系。然而在整个业绩评价系统中最为关键的构成要素则是评价指标，指标选择的是否合适将直接关系到评价系统的目标能否实现以及在此基础上对经营者进行的激励和约束是否有效。业绩评价的备选指标可以说是多如浩瀚大海，西方国家业绩评价指标体系也经历了很长的发展阶段，因此本文拟就我国企业经营者业绩评价指标的现实选择做出探讨。

一、企业经营者业绩评价指标的质量要求

我们在选择经营者业绩评价指标前，首先要明确什么样的指标才是合适的，即合格的业绩评价指标应具备怎样的质量要求。通常经营者业绩评价指标的作用包括两方面，其一是作为企业经营目标的具体化，为经营者的决策优化提供标杆；其二是反映经营者的努力对于企业目标实现的贡献并据以决定奖惩，以沟通经营者利益和企业所有者的利益，激发经营者为企业目标而努力的积极性。要发挥这样的作用，选择的经营者业绩评价指标必须具备以下的质量要求：

1、经营者业绩评价指标要反映企业战略关注点。当今，我国企业面临的内外部环境都发生着巨大的变化，这使得企业仅靠原本简单的推断式的管理难以保证自身的生存和发展，而必须在对新的环境进行深入分析的基础上，做出新的响应，因此推行战略管理是我国企业的一种必然选择。在战略管理中，作为企业的经营者首先需要确立企业的长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并且执行和控制整个战略的实施过程。经营者在战略管理中的重要地位决定了企业对于经营者的业绩评价理应与战略管理紧密结合，作为经营者业绩评价重要要素的评价指标理应反映企业战略关注点，这样才能将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给经营者，并且使经营者和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的`利益。

2、经营者业绩评价指标要能客观公正地反映经营者业绩。业绩评价指标是否客观公正地反映经营者业绩问题便是我们通常所说的业绩评价指标是否存在“噪音”问题，如果指标不能客观公正地反映业绩，则称这些指标存在“噪音”。一般情况下，指标的噪音来源于两个方面：一方面是由于所有者与经营者之间存在着信息上的不对称，评价指标完成值的高低易受经营者主观操纵，不能如实反映经营者的努力程度；另一方面是由于企业经营成果往往受企业内外因素影响，评价指标完成值的高低可能也会受到一些经营者不可控因素的影响，并不能如实反映经营者的努力对于企业目标实现的贡献。这两方面的噪音来源存在着此消彼长的趋势，如选择经营者可控能力强的指标，相应克服了第二种“噪音”，但与此同时被经营者操纵的可能性会增大，即第一种“噪音”增大，反之亦然。因此，想要绝对消除指标的噪音是很难做到的

企业战略评价与选择 第3篇

逆向物流是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。随着世界范围内商品制造和需求的不断繁荣和产品生命周期的日渐缩短, 大量的EOL (End-Of-Life) 产品随之产生。EOL产品的不当处理又会造成巨大的资源浪费, 危害自然环境, 对于企业而言, 企业之间的竞争已经从产品价格、质量、服务水平延伸到了逆向物流领域, 逆向物流作为企业提高竞争力的战略武器已受到越来越多的企业的重视。

逆向物流有不同于正向物流的复杂性和对专业设备、技术的依赖性, 正是这些特性, 逆向物流活动往往超出了企业自营的运作能力范围, 逆向物流外包已成为企业的明智之举。目前, 越来越多的第三方物流企业已开展了逆向物流业务, 而提供的服务也良莠不齐, 如何选择和评价第三方逆向物流企业是企业面临的重要决策问题, 也是直接影响逆向物流活动顺利开展的关键。

在评价方法上, 目前, 国内外关于第三方物流服务商选择方法有很多种, 如直观判断法、招标法、协商选择法、层次分析法、神经网络法等, 但这些方法各有各的不足, 比如, 直观判断法、协商选择法主观成分太大, 不注重定量分析;神经网络法运算方法复杂, 需借助计算机和Mat lab软件进行, 计算难度大;层次分析法是比较常用的选择评价方法, 但同样易受评价者主观成分的影响, 且没有考虑到各指标之间的相互关系, 而灰色关联度有效克服了上述缺点, 本文使用灰色关联结合AHP方法对第三方逆向物流提供商进行评价和选择。

2 第三方逆向物流企业评价指标体系构建

针对第三方逆向物流企业评价体系的构建, 不仅要考虑到第三方逆向物流企业自身的运作绩效, 还有加入逆向物流运作特点和生态环境要求的需要。本文参考现有文献中的评价体系, 建立如表1所示评价指标体系:

3 灰色关联分析法原理与计算步骤

使用灰色关联分析法进行综合评价, 基本思路就是从样本中确定一个最优样本以此作为参考数列, 通过计算各样本序列与参考序列的关联度来对被评对象作出综合比较和排序。

本文中, 既有定量指标, 又有定性指标, 定量指标由第三方逆向物流企业提供的数据资料整理而成, 定性指标由向物流专家发放调查问卷, 由专家打分后得到, 转化成定量数据, 最后运用灰色关联分析法进行最优服务商选择。

灰色关联实施步骤如下:

3.1 构造供应商的指标数据列, 构造最优参考数列

设有m个供应商, n个指标, 每个供应商的指标序列分别为:Xi={xi (1) , xi (2) , xi (3) , , xi (k) , , xi (n) }。

最优的数据列是各指标在指标数据列中最优值构成数据列, 最优的参考数据列记为X01={x01 (1) , x01 (2) , x01 (3) , , x01 (n) }, 极大型指标最优值是该指标值中的最大值, 极小型指标最优值是该指标中的最小值。

3.2 对指标数据列进行无量纲化处理

无量纲化就是通过一定的数学变换来消除原始变量不同量纲造成的影响, 极大型指标与极小型指标处理方法不同:极大型指标无量纲化采用公式:xij'=undefined, (i=1, 2, , n;j=1, 2, , m) , 其中x01是该指标的最优值。极小型指标无量纲化采用公式:undefined, (i=1, 2, , nj=;1, 2, , m) , 其中, x02为该指标的最小值。这样, 无量纲化之后的最优参考数列为x01={1, 1, , 1}。

3.3 计算关联度

关联度计算公式为undefined, ρ是分辨系数, 用来削弱max (Δij) 过大而使关联系数失真的影响。0<ρ<1, 其中undefined; j=1, 2, , m。

3.4 综合关联度的计算

综合关联度计算一般的方法是利用公式undefined求平均值, 这种方法实际上给予每个指标同样的权重, 而由于在评价指标建立时, 每个评价指标重要性程度不同, 因而这种方法显然是不严谨的, 本文使用AHP方法确定各指标的权重。步骤如下:

①构造判断矩阵, 可采用德尔菲法来确定。②层次单排序并进行判断矩阵的一致性检验, 确定评价指标权值。

各评价指标相对于总目标的权值:

undefined为评价指标wi在最底层层次单排序中所得权值;k为评价目标树中指标wi的祖先数;aij为指标wi的第j个祖先在层次单排序中所得权值, 对于根节点aij=1。在使用AHP法确立权值undefinedT之后, 综合关联度即为加权之后的关联度, 第i个供应商的综合关联度undefined。

3.5 综合关联度排序问题

对综合关联度排序, 关联度越大表示该供应商越接近于最优方案, 因而, max (ri') 所对应的供应商为最优方案。

4 实例分析

某制造企业想寻求第三方逆向物流企业帮助其实施逆向物流业务, 经过一轮的筛选后, 现有五家企业进入最后的选择环节分别是F1, F2, F3, F4, F5, 筛选时, 该企业建立了如上文所述的评价指标体系, 指标数据定量由候选企业提供, 定性指标由物流专家通过打分后取得。规范化后的各企业指标值如表2所示, wi为专家打分后运用AHP计算出的各指标权重。

计算Δij, 并在表2的基础上按照公式undefined计算关联度, 其中分辨系数取0.5。

加权后的关联度为:r1=0.684776 r2=0.811223 r3=0.766494 r4=0.743666 r5=0.707749。

明显地, r2>r3>r4>r5>r1, 因而, 第三方逆向物流企业F2是最佳选择方案。

5 总 结

本文使用灰色关联分析法结合AHP法加入了指标权值来计算关联度, 建立了完整的评价指标体系, 对第三方逆向物流企业进行选择评价, 最后用一个实例证实了这种方法是可行的, 希望对企业开展逆向物流业务有所帮助。

摘要：目前, 逆向物流受到了越来越多企业和相关部门的重视, 很多企业为了集中精力于核心业务, 将逆向物流外包给专业的逆向物流服务提供商来经营, 如何选择合适的第三方逆向物流服务提供商已成为企业要实行逆向物流面对的首要问题。本文在介绍逆向物流的相关理论基础上, 借鉴国内外有关文献, 提出了一套完整的选择第三方逆向物流服务商的评价指标, 并运用灰色关联分析法对第三方逆向物流服务商进行评价选择, 最后以一个具体算例来验证其可行性。

关键词：灰色关联分析法,第三方逆向物流,评价

参考文献

[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2010.

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[5]陈静.第三方逆向物流及其供应商选择问题研究[D].大连海事大学, 2007.

烟草企业业绩评价指标系统的选择 第4篇

时至今日，中国烟草企业目前还处于三级法人体系（总公司、省级（工、商）公司、地级（商业、复烤企业）公司、部份卷烟工业企业，总公司对下级公司考核依然采用层递方式进行。目前中国烟草企业业绩评价的依据主要有财政部等四部委于1999年联合发布的《国有资本金绩效评价规则》，将业绩评价指标分为基本指标、修正指标及评议指标三大类。之后增加了国有资产经营管理业绩考核，主要从总资产贡献率、净资产收益率、对外投资收益率、固定资产收益率、成本费用利润率、流动资产周转率、不良资产比率、国有资本保值增值率共8大指标考核国有资产运营管理，考核指标更多针对企业价值的考核。2006年总公司下发的《烟草行业企业竞争能力评价评价指标体系》虽有所丰富和完善，在市场、品牌、无形资产、人力资源等方面有所反映，但其中绝大部分为财务评价指标。随着经济的发展，当今世界烟草发展空间日益受到挤压，人们对健康意识的日益增强、对环境影响的愈加关注，国外烟草公司日益增强的竞争压力，中国卷烟工商业唯有不断进行创新， 把优势企业“做大做强”，才可能在未来卷烟市场的激烈竞争中得以继续生存和发展。在这一背景下，如果仍局限于财务指标的计量与评价上，而不包括非财务指标评价，那就无法将企业的实力完全体现出来，也就无法与当前形势需求相适应。当前，存在于我国烟草企业财务指标评价系统的缺陷主要有以下几个方面：

1、财务指标评价系统存在短视现象，这导致企业管理者存在只注重自己任期内的短期业绩，不注重企业的长期价值创造。

2、财务指标只反映过去的财务状况和经营成果。过去的财务成功不能保证未来的财务成功，如果仅仅用其来指导和评价信息时代的烟草企业就显得力不从心，因为中国卷烟市场必将与国际烟草市场不断融合，信息时代的烟草企业应该是开放的，而非现行封闭的高度计划指令下企业，十年前，其订货就实行网上交易，但在烟草专卖制度下，其开放度有限，一旦完全开放，烟草企业投资于顾客、供应商、雇员、工艺、技术和革新以完成创造未来价值的就显得尤为重要。当前由于地方利益驱使，限制和封锁外地烟草制品的流通，进而导致区域产品多，而规模小，集中度低，市场分割等一系列问题。而在垄断下的财务指标，反映的是高于国际卷烟制品平均水平，而一旦打破封锁，那以财务指标为主的业绩评价系统来评价企业实力将会使企业无所适从。

3、财务成果未考虑时间价值就纳入财务指标评价系统。

传统指标的计算将国家和企业资本成本加以扣除，所以在成本的计算方面存在着不完全的状况，对企业创造出来的价值不能做出准确有效的判断；传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对企业业绩的反映本身就存在部分失真。这表现在公认会计准则的一些规定，使得管理者可以通过盈利管理的方式来操纵利润。使企业在计算财务成果时，不考虑国家投入的资本金和企业资本金的时间价值，很多企业的利润低于资金成本，实际上已经是亏损的，但是企业依然需要缴纳所得税。这种企业其实只是消耗了更多的资源，但是并未对经过做出过多的贡献。在创造财富之前，企业一直在消耗财富，许多企业忘记了这个基本原则，他们只关心常规的会计利润。这变相保护落后，对优势企业做大做强带来极大阻力。

4、给企业带来长期竞争力的无形资产无法纳入财务指标评价系统。

新的会计准则对企业无形资产的确认和计量做出了严格的限制，所以企业的无形资产没有在财务报表中得到有效的体现，而这些刚好是信息时代考量一个企业长期竞争力的关键因素。现全国烟草企业中只有少数企业就产品作过无形资产评估，在会计报表中没有体现，更没有纳入业绩评价体系中。

5、 财务指标评价系统在环境影响等或有事项方面的评价缺失。

企业与环境这两者之间的关系是十分密切的，环境于企业而言可以影响到其生存与发展：一方面环境本身造成的影响，另一方面是因环境而来的其他方面的问题。吸烟有害健康已成为人皆尽知的常识，环境、人体健康影响等或有事项对企业生存和发展影响状况关系到一个企业能否持续经营的问题，如一个企业在环境、人体健康影响等或有事项风险损失极大的影响到持续经营。那么，基于持续经营基础上的财务指标评价系统就毫无意义。

烟草企业的管理层越来越需要在激烈的竞争环境中重视经营决策，像产品质量、交货速度、可信度、售后服务以及顾客满意度这类非财务指标是传统业绩评价指标无法衡量的。而烟草行业十分明显的规模经济性，仅仅以财务指标为主的业绩评价更是不足以反映整个企业的状况。如果只重视财务业绩的指标评价和评价指标的价值，而对非财务的指标不加以重视，很可能会导致企业因为缺少财务弹性而导致财务失效，不利于企业的长远健康持续发展。所以，烟草企业对当前的企业业绩评价体系的改革和完善就显得非常必要且势在必行。企业对业绩指标评价体系的设置，可从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长、环境等五个层面进行：

1、从财务层面，我们可以以资产负债表、利润表、以及现金流量表为依据，设计并计算出综合财务指标进行评价：

⑴偿债能力指标，包含了短期和长期偿债能力两个具体指标。短期偿债能力指标有流动比率、速动比率、现金比率；长期偿债能力指标有资产负债率、产权比率、权益系数、利息保障倍数、现金流量债务比等

⑵营运能力指标。如应收、应付账款、存货、流动资金产、非流动资金产等的周转率，应收、应付账款存货、现金转换的周转天数等。

⑶企业经营绩效的市场指标。如每股收益、市盈率、市净率、股利支付率等。

⑷风险指标。如经营杠杆、财务杠杆、利息保障倍数等。

⑸经营增长指标。如总资产增长率、利润增长率、销售收入增长率等。

2、从顾客层面我们可选取市场份额、顾客保有和忠诚度、顾客获得率、顾客满意度、顾客盈利性等指标进行评价。

3、从内部业务过程层面我们可以选取创新过程、经营过程、售后服务过程等指标进行评价。

4、从学习与成长层面可以选取员工能力，信息系统能力，激励、授权和目标绑定等指标进行评价。

5、从环境层面可以选取，生产经营环境污染等级、防治污染投入、职工职业病害多发种类及人群比重、产品安全可靠度评价等。

高校后勤管理模式的评价与选择 第5篇

陈雅凤

【摘要】本文阐述了在后勤社会化改革大背景下出现的高校后勤管理主要模式及其特征，在此基础上对其中主要管理模式进行评价分析，提出了高校选择后勤管理模式需充分考虑对自身高校的适应性、可行性、可接受性，认为甲乙方管理模式对于大多数本科院校来说，是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。

【关键词】高校；后勤管理；模式；选择

【作者简介】陈雅凤，女，1965年12月出生, 浙江工商大学后勤服务中心工程师,研究方向：工程管理、高校后勤管理。（浙江省杭州市，310012）

一、引言

高校后勤工作是高校的一项基础性和保障性工作，是我国高等教育事业的重要组成部分。新中国成立以后至改革开放前，我国高校完全依靠国家财力自办后勤，在当时计划经济年代，由于全社会物质贫乏，加上高校规模较小，高校后勤只能解决学生温饱和满足基本的教学需求。改革开放以后，我国高等教育事业发展迅速，后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年中央初次提出了“高等学校后勤服务工作的改革，对于保证教育改革的顺利进行极为重要。高校后勤服务工作改革的方向是实行社会化”。然而我国高校开始实质性后勤社会化改革，是以1999年11月国务院召开的第一次全国高校后勤社会化改革工作会议为标志的。2000年开始，在政府的直接推动下，各地高校开展了轰轰烈烈的后勤社会化改革，后勤管理模式有了重大的转变，全国范围内出现了多种类型的后勤管理模式。如有的地区跨高校组建了高校后勤服务股份有限公司，承担本地区多所高校的后勤保障工作；大多数高校撤消原有总务处，成立了后勤管理处，组建后勤服务企业，形成了“小机关、大实体”或“小机关、多实体”的后勤管理模式。可以说，高校后勤社会化改革有力地支撑了1999年以来的高校扩招，增强了高校办学的活力。但自2003年以来，由于缺少国家文件的支持和有关政策的指导，加上2003年以后我国又遭遇了“非典”等自然灾害，粮、油、猪肉等农副产品价格上涨等原因，各高校对后勤社会化改革的内涵和意 1

义在认识上产生了差异，有的高校仍朝着社会化改革执著前行，而有一些高校则改变了对改革的态度，并分化、衍生出了一些不尽人意的改革模式，甚至出现改革“回潮现象”，如有的高校将后勤管理模式撤回到改革前的“总务处时代”。诸如“回潮现象”的出现，正说明改革遇到了困难和阻力，必须引起重视。高校后勤社会化是符合社会主义市场经济发展规律的，后勤社会化方向是正确的，也是必须坚持的。而后勤管理模式所显现的，正是后勤改革的一些关键问题，如后勤管理体制、运行机制的改革，人事制度的改革等。因此，本文欲结合当前我国高校后勤社会化改革的实际状况，对当前我国高校后勤管理的主要模式进行评价和选择，探索研究能与我国社会发展相适应的，符合不同高校校情的、优质高效并具备市场竞争力的后勤管理模式，以推动我国高等教育事业的发展。

二、当前我国高校后勤管理的主要模式及其特征分析

经过十余年高校后勤社会化改革的实践探索，当前我国高校后勤管理模式主要有以下6种：

1.“小机关、无实体、全外包”管理模式。这种模式的特征是高校将后勤服务通过市场化形式完全委托社会服务企业，学校只拥有自己的教学区和其它教学资源，没有配套的学生食堂、宿舍等生活设施。在管理体制上只有代表学校甲方的后勤管理部门，没有学校投资或入股的后勤服务企业，其乙方都是社会服务专业企业。这些学校已完全开放校内后勤服务市场，通过市场化有偿付费的方式获得后勤服务。

2.“高校后勤联盟”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由本地区跨高校组建的后勤服务企业提供，使地区高校后勤资源得到优化配置和合理利用，跨校间的后勤服务企业服务于校内和校外两个市场。“高校后勤联盟”管理模式利用规模与专业的优势，降低成本，实现区域内高校后勤资源的优化整合与共享，使高校后勤服务向专业化、规模化方向发展，形成高等教育产业。如上海高校后勤服务股份有限公司，经过十余年的改革实践，现已发展为专业化、集约化、社会化、标准化的企业集团，承担了上海市二十余所高校的后勤保障工作，成为该地区高校后勤保障体系中的重要主力军。

3.“小机关、多实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务由学校后勤服务企业和社会服务企业共同提供，但以学校后勤服务企业为主，向社会开放 2 的只是校内后勤服务市场的一小部分。这些高校目前仍延续着前一阶段的后勤管理模式，即甲乙方管理模式。后勤服务企业尽管已独立注册，但企业现代化程度化不高，只能算是“模拟企业”。这些后勤服务企业在业务上也向开始校外延伸发展，但涉及行业以及所占的市场份额极少。

4.“小机关、大实体”管理模式。这种模式的特征是高校后勤服务全部由原学校后勤部门转制而来的后勤服务企业提供。这些服务企业由于起步时学校扶持大、基础好，经过多年努力，已发展成为拥有较强实力、在行业中有一定竞争力的标准化企业。目前，这些企业不仅牢牢稳固了校内服务市场，还有力开拓了校外市场，正逐步脱离学校，进入良性发展的阶段，不但为本校改革发展作出了贡献，还促进了当地后勤服务集约化、专业化经营程度的提高。如浙江大学的新宇集团、求是物业公司，经过几年的打拼，现已成为本地区甚至本省同行中的佼佼者。

5.“后勤一体化”管理模式。这种模式的特征是高校后勤工作不区分甲方、乙方，后勤管理部门与后勤服务实体合二为一，下设后勤管理部门和后勤服务实体，就后勤管理和服务向学校负总责。合二为一的后勤按照企业化的机制运行，部分服务项目采取外包的形式，逐步走向社会化。2007年左右，山东部分高校率先尝试这种管理模式，其他省属高校也开始纷纷效仿，到目前为止已有部分高校按照这种模式运行，据笔者了解，仅浙江就有近四分之一的省属普通高校将原来的甲乙方合二为一，组建新的“后勤处”或“后勤部”。

6.“行政型”管理模式。这种模式的特征是高校后勤名义上为后勤集团或后勤公司，但实质上仍然是学校的一个行政部门，只是带着企业的性质，其管理模式和运行机制仍然与原“总务处”时代一样，即依靠行政力量办后勤。部分高校由于后勤改革不彻底或后勤改革启动后效果不明显，加上受现有国家政策不明等因素的影响从形式上又退回到改革之前的后勤管理模式，即重新将甲乙方合并成一个后勤管理与服务部门，后勤又成了学校的一个行政部门。

三、当前高校后勤管理主要模式的评价与选择

由于受到国家政策和学校发展规模、办学理念、管理体制的影响，当前高校对后勤管理模式的选择多种多样，但总的来说不外乎上述6种主要模式。以上6种后勤管理模式中，除第6种“行政型”管理模式仍然是沿用后勤改革之前的依 3

靠行政力量办后勤外，其它5种管理模式都是1999年我国高校后勤社会化改革启动以来新出现的，都是高校后勤社会化改革的阶段性产物，是高校后勤改革积极有益的探索与实践，但由于受我国国情的影响，在我国高校后勤社会化改革过程中所出现的这些后勤管理模式，对后勤管理总体上尚未突破计划经济体制下形成的“学校办后勤”格局，高校办学主体不能完全放弃向师生提供后勤服务的安排和选择，后勤服务企业暂时还无法完全社会化，而真正独立于高校按市场经济规则运行。目前我国的高等教育体系基本上仍是计划经济体制下的格局，投资体制、用人制度、经费管理、领导任免等并没有根本性变化，高校仍然是以政府进行行政管理为主，没有也不可能完全引入市场运行机制。正因为我国这种高校办后勤的格局还将在一定时期内存在，现有后勤管理模式的局限性也会不可避免地带来高校后勤管理与服务中的诸多问题，需要不断进行调整、优化和完善。

1．从“小机关、无实体、全外包”管理模式的特征来看，这种管理模式的选择正是达成高校后勤改革目标的有益探索，符合高校后勤社会化改革的要求。高校后勤改革的目标是建立“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、各方依法监督”的后勤服务保障体系。但是，当前由于受我国第三产业的发展影响，社会服务市场还不能为高校提供充足的可供选择的后勤服务，社会服务企业还缺乏足够的诚信，而高校有其特殊的育人要求，高校后勤不仅需要向师生提供高效优质的后勤服务，还要担当政治安全的重大责任，因此，一般社会服务企业很难进入高校后勤市场。从调查的数据来看，当前一般本科院校选择这种后勤管理模式的很少，只有少数高职院校选择这种后勤管理模式。一方面由于大多数高职院校由中专升格而来，其办学规模相对较小，办学条件相对较差，另一方面高职院校缺乏企业管理人员，不能与一般本科院校相比。在高职院校后勤改革进程中，随着原有后勤“老人”自然减员和后勤服务市场化的提高，高职院校没有必要招兵买马自建后勤服务企业，科学、经济、合理的“小机关、无实体、全外包”的管理模式将是高职院校的一种选择。

2.“高校后勤联盟”管理模式的唯一代表是由上海市教委牵头组建的上海高校后勤服务股份有限公司，尽管该公司十多年来为上海高校后勤社会化改革做出了勇敢的探索和积极的贡献，但由于需要政府的重点扶持和各高校之间的协调配合，而目前全国范围来说，政府在高校后勤社会化改革过程中的角色是缺位的，4

2003年以来，政府对高校后勤改革的推动力度减小，中央政府没有再举办过一次全国规模的高校后勤社会化改革工作会议，也没有再出台过类似于国办发[2000]１号文件那样推动和指导全国高校后勤社会化改革的政策，就连减免后勤服务企业3年税收政策到期后的可延续操作办法也没有再出台。由于缺少国家文件支持和政策推动，加上区域内众多院校“齐心协力”并非易事，因此至今为止再没有此类跨校后勤集团的成立。

3.“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式是我国高校后勤社会化改革以来应用最广、影响最大的两种甲乙方模式。由于甲乙方管理体制在本身制度构建和实际操作过程中，有着符合现有国情的特殊优势和特点，不仅实现了契约管理，而且高校易于掌控，乙方因“人、财、物”均与学校保持密切关系，学校对乙方的运行有绝对的控制权，易驾驭政治风险，能确保学校稳定。甲乙方管理模式是高校后勤社会化改革的初级形态，是向着最终实现跨高校的专业化、集约化的服务企业，承担本校和本地区其他高校的后勤服务保障的过渡阶段。这种过渡阶段必将在很长一段时间内继续存在。目前来看，甲乙方管理模式这种初级形态不易产生质的变化，还是处在“认识-实践-在认识-再实践”的不断提高和完善中，直至完成自身结累，待外部条件成熟时，跨越到改革的社会化阶段。当然，甲乙方管理模式也存在一些现实问题，如甲乙方主体地位不平衡、关系不顺畅、增加中间管理环节和运行成本等，需要高校管理者引起重视并加以协调解决。

4.“后勤一体化”管理模式是现阶段出现的一种新的模式，这种管理模式好象是原有后勤一分为二再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，它是在原有基础上更高层次的整合。“后勤一体化”管理体制使高校指挥简捷高效（减少了专门的后勤管理部门这个中间环节），后勤运行效率提高（消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率），管理成本降低（整合了人、财、物资源，提高了规模效益）。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式，而是要实行统一管理的企业化运行机制，逐步实现高校后勤社会化。

四、结束语

社会化是高校后勤改革的发展方向和最终目标，但在目前社会市场不规范、高等教育改革尚未全面启动、学生管理行政化和高校后勤正式职工人数较多的情 5

况下，社会化不可能一蹴而就。在现实条件下，高校后勤仍是学校事业发展中不可分割的重要组成部分，仍要承担学校的政治责任、公益性服务和对学生的教育管理职责。因此，高校选择后勤管理模式应结合本地区和本校实际，充分考虑管理模式对自身高校的适应性、可行性、可接受性，对于大多数一般本科院校来说，“小机关、多实体” 和“小机关、大实体”这两种管理模式无疑是当前或较长一段时间内较好的后勤管理选择模式。高校要按照现代企业的标准扶持、培养后勤服务企业，使其成长壮大，等到原有学校后勤服务企业与社会服务企业没有太大实质性区别的时候，这些扎根于学校原有后勤在校内后勤市场培育起来的服务企业，完全能为学校提供可靠的服务保障。

参考文献：

[1]张其林.高校后勤社会化改革趋势研究[J].高校后勤研究，2007,6）.[2]王折放.高校后勤管理模式的历史选择要求[J].浙江工商职业技术学院学报，2005，（1）.[3]缪江平.现阶段高校后勤社会化改革特征分析及对策研究[J].消费导刊，2011,(7).[4]詹步强.高校后勤社会化改革主要模式的比较与优化[J].高教研究,2011,(5).作者通讯地址：浙江省杭州市教工路149号

浙江工商大学后勤服务中心

企业战略评价与选择 第6篇

市场交易型指淡水鱼流通过程的各功能环节由不同主体承担，各主体之间没有协议或合同，一般根据市场行情变化随机进行对手交易。

根据流通过程经过的渠道环节不同，我国淡水鱼市场交易型流通组织模式目前主要包括四种：水产生产者――销地批发商――水产零售商――消费者、水产生产者――水产贩运商――销地批发商――水产零售商――消费者、水产生产者――产地批发商――销地批发商――水产零售商――消费者、水产生产者――水产贩运商――产地批发商――销地批发商――水产零售商――消费者。

联盟合作型指淡水鱼流通过程的各功能环节由不同主体承担，各主体之间以某种协议或合同明确各自分工，形成长期交易联盟关系，实现了淡水鱼供应链风险和利益共担合作机制。

根据流通过程中占主导地位的主体属性，我国淡水鱼联盟合作型流通组织模式目前主要包括三种：以水产优势产区的名特优淡水鱼生产合作社为核心的合作社主导型：以产地批发商和销地批发商为核心，有效连接各自上游供货商(生产者、贩运商等)和下游零售餐饮企业的批发商主导型：以超市、餐饮企业或星级饭店等为核心，直接与产地养殖户建立订单农业或与水产贩运商、产地批发商或销地批发商等形成稳定的长期联盟合作关系的定点零售餐饮企业主导型。

企业产运销一体化型指淡水鱼从生产到消费的流通过程各功能环节均由企业同一个主体完成。

这种淡水鱼流通组织模式，生产环节实施一般实行集约化、规模化养殖，运输环节生产者自建流通配送中心，销售环节自建连锁专卖店或专卖区，甚至参股零售餐饮企业的经营，流通更快、更准、更优。

目前这种模式多见于品牌化经营的水产企业或合作社。